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Deutsche Bahn Aktiengesellschaft

Berlin

Konzernabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2021 bis zum 31.12.2021

KONZERNLAGEBERICHT

ÜBERBLICK

Auswirkungen der Corona-Pandemie

2021 war im Personenverkehr weiterhin stark durch die Auswirkungen der Corona-Pandemie geprägt:

―	Die Zahl der Reisenden lag zu Jahresbeginn durch die behördlichen Maßnahmen, Empfehlungen zur Minimierung sozialer Kontakte, Einschränkungen für Handel und Dienstleistungen sowie eine allgemeine Mobilitätszurückhaltung unterhalb der jeweiligen Vorjahresmonate, die noch nicht durch Corona-Effekte beeinflusst waren.
―	Im Zuge des Fortschreitens der Impfkampagne zeigte sich ab März 2021 eine merkliche Erholung der Nachfrage.
―	Das Vor-Corona-Niveau wurde noch nicht wieder erreicht.

Die Nachfrageentwicklung im Schienengüterverkehr wies einen kräftigen Anstieg auf, getrieben durch die weltwirtschaftliche Entwicklung. Das Vor-Corona-Niveau wurde wieder annähernd erreicht.

Die Auswirkungen der Corona-Pandemie werden den DB-Konzern auch 2022 noch begleiten. Wir halten aber an den Wachstumszielen für die Schiene und unseren eigenen Wachstumszielen im Sinne unserer Strategie Starke Schiene fest. Der Ausbau der Kapazitäten v.a. in der Infrastruktur wurde daher auch 2021 konsequent fortgesetzt.

Coronabezogene Kompensationsmaßnahmen

Die Deutsche Bahn AG (DBAG) hat mit der Bundesrepublik Deutschland (Bund) vereinbart, die Auswirkungen der Corona-Pandemie auf den Deutsche Bahn Konzern (DB-Konzern) gemeinsam zu tragen. Wir planen, die Hälfte der Auswirkungen auf den Systemverbund Bahn durch eigene Gegensteuerungsmaßnahmen zu kompensieren.

Der Bund hat zum partiellen Ausgleich von coronabedingten Schäden 2021 verschiedene Maßnahmen umgesetzt:

―	Eine weitgehende Förderung der Trassenpreise (rückwirkend ab März 2020) im Fern- und Güterverkehr (DB-Anteil: rund 2,1 Mrd. €).
―	Den Ausgleich der entfallenen Dividendenzahlung der DB AG für das Geschäftsjahr 2020 (650 Mio. €). Da die Dividendenzahlung entsprechend der Leistungs- und Finanzierungsvereinbarung (LuFV) zur Finanzierung von Ersatzinvestitionen in die Infrastruktur vorgesehen ist, wurde sie 2021 vollständig durch Bundesmittel (zusätzliche Investitionszuschüsse) ersetzt.
―	Eine Schadenskompensation bei DB Fernverkehr im Zuge des ersten Lockdowns im Frühjahr 2020 (550 Mio. €).

Weitere Unterstützungsmaßnahmen befinden sich noch in der Abstimmung mit der Europäischen Kommission bzw. der Bundesregierung.

DB Regio hat zudem auch 2021 Mittel aus der Branchenlösung für den Regionalverkehr in Deutschland erhalten (rund 0,5 Mrd. €).

Auch DB Arriva hat Corona-Unterstützungsmaßnahmen in diversen Ländern erhalten.

Wichtige Ereignisse

HOCHWASSER

Das Sturmtief Bernd hat Mitte Juli 2021 insbesondere in Nordrhein-Westfalen und Rheinland-Pfalz durch mehrtägigen, extrem ergiebigen Dauerregen zu schweren Hochwassern geführt, die katastrophale Schäden in den betroffenen Regionen verursacht haben. Dazu gehören auch gravierende Schäden an unserer Infrastruktur. Gleise, Weichen, Signaltechnik, Brücken, Bahnhöfe, Stellwerke und Fahrzeuge wurden stark beschädigt. Insgesamt waren rund 600 km Gleise sowie über 50 Brücken und Dutzende Stationen und Haltepunkte betroffen. Mit dem Bund wurde eine Sammelfinanzierungsvereinbarung zur Schadensbeseitigung abgeschlossen. Von den erheblichen Flutschäden konnten 2021 bereits rund 80% beseitigt werden. Der weitere Wiederaufbau der beschädigten Strecken und Anlagen läuft weiter.

ABSCHLUSS DER TARIFRUNDE

Mit der Einigung mit der Eisenbahn- und Verkehrsgewerkschaft (EVG) Anfang Oktober 2021 ist die Tarifrunde 2020/21 im DB-Konzern abgeschlossen worden, in deren Verlauf es zu Streiks durch die Gewerkschaft Deutscher Lokomotivführer (GDL) gekommen ist (an insgesamt 16 Tagen wurde 2021 zu Streiks aufgerufen). Weniger als 1% der Mitarbeitenden beteiligten sich an den Streiks.

UMSETZUNG DES KLIMASCHUTZPROGRAMMS

Nach Abschluss der Gespräche mit der Europäischen Kommission bezüglich der geplanten Maßnahmen zur Förderung des Schienenverkehrs im Rahmen des im Herbst 2019 von der Bundesregierung beschlossenen Klimaschutzprogramms 2030 wurde durch den Bund die erste Eigenkapitalmaßnahme bei der DB AG i.H.v. 2,125 Mrd. € aus dem Klimaschutzprogramm 2030 für die Jahre 2020 und 2021 umgesetzt. Die Mittel wurden unmittelbar an die DB Netz AG (1,125 Mrd. €) und die DB Station&Service AG (1 Mrd. €) weitergereicht.

DB-KONZERN

Organisationsstruktur

Der DB-Konzern ist ein führender Anbieter im Bereich Mobilität und Logistik. Im Wesentlichen besteht der DB-Konzern aus dem Systemverbund Bahn so wie den zwei internationalen Großbeteiligungen DB Schenker und DB Arriva. Der Systemverbund Bahn umfasst unsere Personenverkehrsaktivitäten in Deutschland, unsere Schienengüterverkehrsaktivitäten, die operativen Serviceeinheiten sowie die Eisenbahninfrastrukturunternehmen. Der DB-Konzern, mit Sitz der Konzernleitung in Berlin, beschäftigt rund 340.000 Mitarbeitende. Der Fokus unserer Geschäftstätigkeit liegt auf dem Schienenverkehr in Deutschland.

Unser elementares Anliegen ist die Verlagerung von Verkehr auf die klimafreundliche Schiene. Hierfür setzen wir auf einen integrierten Betrieb von Verkehr und Eisenbahninfrastruktur, die ökonomisch und ökologisch intelligente Verknüpfung aller Verkehrsträger sowie die Zusammenarbeit in deutschen und europäischen Netzwerken. In Deutschland betreiben wir das mit rund 33.000 km längste Schienennetz Europas. Wir sind auch einer der größten Energieversorger Deutschlands.

In unseren relevanten Märkten nehmen wir mit unseren nationalen und internationalen Dienstleistungen führende Marktpositionen ein.

Die DB AG ist die Muttergesellschaft des DB-Konzerns. Sie ist seit ihrer Gründung 1994 eine Aktiengesellschaft nach deutschem Recht und verfügt dementsprechend über eine duale Führungs- und Kontrollstruktur mit Vorstand und Aufsichtsrat. Alleiniger Eigentümer ist der Bund. Die Veränderungen in der Besetzung von Aufsichtsrat und Vorstand sind im Bericht des Aufsichtsrats dargestellt.

Im DB-Konzern führt die DB AG alle Geschäftsfelder in der Funktion einer operativen Managementholding und unterstützt die Geschäftsfelder durch diverse zentrale Gruppenfunktionen (u.a. Recht, Konzernentwicklung, Bilanzen, Steuern, Versicherungen sowie Finanzen und Treasury) sowie administrative Serviceeinheiten. Zudem erbringen operative Serviceeinheiten als rechtlich selbstständige Beteiligungen der DBAG primär Leistungen für interne Kunden. Dazu gehören u.a. die DB Systel GmbH, die DB Sicherheit GmbH, die DB Services GmbH und die DB Kommunikationstechnik GmbH.

Die Eisenbahnverkehrsunternehmen des DB-Konzerns sind rechtlich selbstständige Gesellschaften mit separaten Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen und erfüllen damit alle Entflechtungsvorgaben des europäischen und des nationalen Rechts. Zudem besteht eine sog. funktionale Entflechtung, die unabhängige Entscheidungen der DB Netz AG zum Infrastrukturzugang und zu den Entgelten gewährleistet. Im Koalitionsvertrag der neuen Bundesregierung ist vorgesehen, die DB Netz AG und die DB Station&Service AG innerhalb des DB-Konzerns zusammenzulegen. Verlässlichkeit und Stabilität sind Basis einer hohen Qualität der Infrastruktur. Wesentliche Eckpfeiler für ein profitables Geschäft sind die nachhaltige Finanzierung der bestehenden Infrastruktur und deren bedarfsgerechter Ausbau. Die LuFV leistet dabei einen wesentlichen Beitrag, um den Erhalt des Bestandsnetzes zu sichern.

Der DB-Konzern fokussiert sich mit der Strategie Starke Schiene auf die Geschäftstätigkeit des Systemverbunds Bahn.

Wegen der Bedeutung der Starken Schiene für Europa bleibt Europa auch zukünftig das Wirkungsfeld für den DB-Konzern. Internationale Großbeteiligungen werden am Beitrag zur Starken Schiene gemessen:

―	Strategisch relevante Beteiligungen wie DB Schenker werden als Finanzbeteiligungen weitergeführt. Gemeinsame operative Initiativen werden sich auf die Erzielung von Synergien innerhalb des Netzwerks konzentrieren.
―	Der Wertbeitrag der Großbeteiligung DB Arriva für die Starke Schiene ist operativ und strategisch gering. DB Arriva bedient lokale Märkte im europäischen Ausland. Synergien auf Kunden-, Produktions- oder Produktseite mit dem Systemverbund Bahn sind aktuell nicht vorhanden bzw. unwesentlich. An der Verkaufsabsicht wird festgehalten.

ORGANIGRAMM DB-KONZERN

MARKTPOSITIONEN

PERSONENVERKEHR

NR. 2 IM SCHIENENPERSONENFERNVERKEHR IN EUROPA ¹ ⁾ / auf Umsatzbasis

1. Société Nationale des Chemins de fer Français (SNCF)

2. DB-Konzern

3. Schweizerische Bundesbahnen (SBB)

4. Ferrovie dello Stato (FS)

5. Österreichische Bundesbahnen (ÖBB)

NR. 1 IM SCHIENENPERSONENNAHVERKEHR IN EUROPA ¹ ⁾ / auf Umsatzbasis

1. DB-Konzern

2. SNCF

3. Nederlandse Spoorwegen (NS)

4. First Group

5. FS

NR. 3 IM ÖFFENTLICHEN STRASSENPERSONENVERKEHR IN EUROPA ¹ ⁾ / auf Umsatzbasis

1. SNCF

2. Régie autonome des transports Parisiens (RATP)

3. DB-Konzern

4. Transdev

5. National Express

GÜTERVERKEHR UND LOGISTIK

NR. 1 IM SCHIENENGÜTERVERKEHR IN EUROPA / auf Basis tkm

1. DB Cargo

2. Rail Logistics Europe ²⁾

3. Rail Cargo Group

4. PKP Cargo

5. Mercitalia Rail

NR. 5 IN DER WELTWEITEN SEEFRACHT / auf Basis TEU

1. Kuehne + Nagel

2. Sinotrans

3. DHL

4. DSV

5. DB Schenker

NR. 1 IM EUROPÄISCHEN LANDVERKEHR / auf Umsatzbasis

1. DB Schenker

2. Dachser

3. DHL

4. DSV

5. Kuehne + Nagel

NR. 5 IN DER WELTWEITEN KONTRAKTLOGISTIK / auf Umsatzbasis

1. DHL

2. XPO Logistics

3. Kuehne + Nagel

4. CEVA Logistics

5. DB Schenker

NR. 4 IN DER WELTWEITEN LUFTFRACHT / auf Basis t

1. DHL

2. Kuehne + Nagel

3. DSV

4. DB Schenker

5. UPS

¹⁾ Ohne Russland.
²⁾ Ehemals Fret SNCF.

Angaben für Wettbewerber basieren auf Geschäfts-/Research-Berichten und eigenen Berechnungen. Marktpositionen beziehen sich auf das Kalenderjahr 2020.

Geschäftsmodell

Der DB-Konzern bietet attraktive, kundenorientierte und umweltfreundliche Mobilitäts-, Transport- und Logistiklösungen und -netzwerke aus einer Hand. Dafür nutzen wir gezielt die Potenziale digitaler Technologien, um unsere operativen und administrativen Prozesse zu verbessern, unsere Angebote für den Kunden stetig weiterzuentwickeln sowie neue Services zu integrieren und Vereinfachungen an der Kundenschnittstelle zu erreichen. Der Systemverbund Bahn stellt den wesentlichen Kern unserer Geschäftsaktivitäten dar. Zudem entwickeln wir sukzessive unser Geschäftsportfolio im Bereich Mobilität und Logistik weiter, um Kundenbedürfnisse besser befriedigen zu können und neuen Markterfordernissen gerecht zu werden.

―

Unsere Aktivitäten im Personenverkehr sind breit aufgestellt. Sie umfassen neben Bus- und Schienenverkehren auch intelligente Vernetzungen mit anderen Verkehrsmitteln wie dem Auto und dem Fahrrad, aber auch mit neuen Mobilitätsformen, die in Ergänzung zum Kerngeschäft Tür-zu-Tür-Mobilität ermöglichen. Schienenpersonenfernverkehr bieten wir innerhalb Deutschlands und in die Nachbarländer an. DB Arriva hat im Regional- und Nahverkehr einen europaweiten Auftritt, um an den Marktchancen aus sich öffnenden Bus- und Schienenverkehrsmärkten partizipieren zu können.

―

Die Geschäftsaktivitäten im Güterverkehrs- und Logistikmarkt wurden frühzeitig auf eine internationale Plattform gestellt. DB Cargo und DB Schenker sind dabei überwiegend im Business-to-Business-Geschäft tätig. Im europäischen Schienengüterverkehr und dem weltweiten Landtransport, in der weltweiten Luft- und Seefracht sowie in der globalen Kontraktlogistik bieten wir unseren Kunden industriespezifische Lösungen an. Durch die Abdeckung aller relevanten Verkehrsträger sind wir in der Lage, komplexe kombinierte Logistikdienstleistungen anzubieten und damit im Interesse unserer Kunden Synergien aus unseren Netzwerken zu gewinnen.

Als Betreiber von Netzwerken und Anbieter von Leistungen im Personenverkehr, im Bereich Güterverkehr und Logistik sowie in der Schieneninfrastruktur wird unser wirtschaftlicher Erfolg von dem allgemeinen konjunkturellen Umfeld und den Entwicklungen auf den relevanten Märkten beeinflusst:

―

Die Nachfrage im Personenverkehr wird abgesehen von der Pandemieentwicklung wesentlich vom Wachstum der Metropolen, von der Bevölkerungszahl, der Zahl der Erwerbs tätigen sowie dem real verfügbaren Einkommen bestimmt. Die relative Wettbewerbssituation mit dem Pkw wird durch die Entwicklung der Kraftstoffpreise maßgeblich beeinflusst.

GESCHÄFTSMODELL DB-KONZERN

¹⁾ Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
²⁾ Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

―

Im Bereich Güterverkehr und Logistik hängen wir in besonderem Maße von der konjunkturellen Entwicklung ab. Aufgrund unserer weltweiten Netzwerke beobachten wir neben der Entwicklung des Welt-Bruttoinlandsprodukts (BIP) und des Welthandels v.a. das Wirtschaftswachstum in jenen Regionen, Ländern und Handelsrelationen, in denen wir über hohe Marktanteile verfügen bzw. in denen mit hohen Wachstumsraten im Warenaustausch zu rechnen ist. Marktübliche Frühwarnindikatoren zum Geschäftsklima und Erwartungen von Einkaufsmanagern sind fester Bestandteil unseres Monitoringsystems.

Das Marktumfeld von DB Cargo wird in besonderem Maße durch die industrielle Produktion beeinflusst. Darüber hinaus steigt die Bedeutung grenzüberschreitender Verkehre innerhalb Europas weiter.

Die Entwicklung der aufgeführten Konjunktur- und Frühwarnindikatoren beeinflusst die Steuerung unserer Marktaktivitäten sowie unseren Ressourceneinsatz. Chancen und Risiken werden dadurch frühzeitig erkannt, sodass kurzfristige Steuerungsaktivitäten und langfristige Positionierungen darauf ausgerichtet werden können. Daneben arbeiten wir systematisch an der Optimierung unserer operativen Werttreiber.

Das Betreiben von Verkehrsnetzwerken zeichnet sich in der Regel durch hohe Kapitalbindung, lange Investitionszyklen und ausgeprägte Fixkostenstrukturen aus. Insoweit sind die optimale Auslastung der Netzwerke, das systematische Entwickeln und Integrieren sowie das ressourceneffiziente und kostenoptimale Betreiben dieser Netzwerke von Bedeutung für die wirtschaftliche Entwicklung des DB-Konzerns. Die Sicherstellung und Verbesserung der Servicequalität für unsere Kunden steht dabei im Zentrum unserer Aktivitäten. Durch den Ausbau unserer Angebote, insbesondere auch digitaler Dienstleistungen und Customer-Loyalty-Programme sowie die Integration neuer Mobilitätsformen und intelligenter Verknüpfung mit anderen Verkehrsmitteln wollen wir zusätzliche Kunden gewinnen, um hierüber steigende Volumina und Skaleneffekte realisieren zu können.

Die marktbezogene Auslastung unserer Netzwerke und die Marktanteile messen wir in der Regel anhand von operativen Leistungsdaten. Zur Ermittlung einer relativen Erlösergiebigkeit werden diese auch ins Verhältnis zu den erwirtschafteten Umsätzen gesetzt (spezifische Erlössätze).

Mit unseren nationalen und internationalen Tochtergesellschaften sind wir als DB-Konzern in nahezu allen Segmenten des Verkehrsmarktes tätig. Unser umfassendes Leistungsportfolio ermöglicht es uns, unseren Kunden Leistungen kombiniert aus einer Hand anzubieten.

Bei DB Regio und DB Arriva hat der Auftragsbestand in Form von langfristig abgeschlossenen Verkehrsverträgen mit den Aufgabenträgern der Bundesländer in Deutschland und den Franchisegebern im europäischen Ausland eine hohe Bedeutung für die Geschäftsentwicklung. Auch in der Sparte Kontraktlogistik von DB Schenker bestehen mehrjährige Vertragsbeziehungen mit Kunden.

Die Entwicklung des DB-Konzerns wird maßgeblich von fünf Erfolgsfaktoren getragen, die zentrale Bestandteile unseres Geschäftsmodells sind.

―	Gesellschaftliche Verantwortung: Als bundeseigener Anbieter von Mobilitäts- und Logistiklösungen trägt der DB-Konzern eine große Verantwortung für die Zukunft unseres Landes. Als Rückgrat der grünen und vernetzten Mobilität von morgen erfüllt die Schiene eine Schlüsselfunktion für unser Land: Sie hilft, die Klimaschutzziele zu erreichen, sie fördert Teilhabe und Lebensqualität der Menschen, stärkt den Wirtschaftsstandort und Menschen und Wirtschaft in Europa. Kurzum: Von einer starken Schiene profitiert die ganze Gesellschaft. Wir richten unsere Geschäftstätigkeit konsequent auf die Realisierung der Starken Schiene aus und priorisieren unsere Aktivitäten entlang des Wertbeitrags dazu.
―	Unternehmerische Ausrichtung: Im Zuge der Bahnreform richtete sich der DB-Konzern als Wirtschaftsunternehmen aus. Hier sind insbesondere der Aufbau einer modernen und effizienten Organisation sowie die Verankerung einer wertorientierten Unternehmensführung zu nennen.
―	Integrierter Konzern: Als Systemintegrator in Deutschland optimieren wir das Rad-Schiene-System im Ganzen. Dabei erfüllen wir eine wichtige technologische Treiberfunktion. Der Konzernverbund erlaubt es uns, positive Synergien zu realisieren und ermöglicht die Ausrichtung der Infrastruktur auf Effizienz, Marktorientierung und Wirtschaftlichkeit. Die Digitalisierung der Schiene kann nur im Systemverbund erfolgreich entwickelt und realisiert werden. Auch unsere Kunden profitieren vom integrierten Konzern. Durch die ökonomisch, ökologisch und technologisch intelligente Verknüpfung unterschiedlicher Verkehrsträger bieten wir unseren Kunden Tür-zu-Tür-Mobilitäts- und -Logistiklösungen aus einer Hand.
―	Wirkungsfeld Europa: Als geografisches und wirtschaftliches Herz Europas hat Deutschland eine besondere Verantwortung für die Zukunft des Kontinents. Wegen der Bedeutung der Starken Schiene für Europa bleibt Europa daher auch zukünftig unser Wirkungsfeld. Um dem Kundenbedürfnis nach grenzüberschreitenden Lösungen Rechnung zu tragen, positionieren wir uns mit unseren Personenverkehrsaktivitäten auch weiterhin auf europäischer Ebene. Mit der europa- und weltweiten Ausrichtung unserer Güterverkehrs- und Logistikaktivitäten bieten wir unseren Kunden den notwendigen Zugang zu globalen Netzwerken.
―	Digitalisierung: Wir nutzen die Technologien und Methoden der Digitalisierung, um Kunden attraktive Produkte anzubieten. Das bedeutet, dass wir auf der einen Seite neue Verkehrsangebote wie On-Demand-Mobilität in unser Produktportfolio integrieren und auch Plattformen an unseren Kundenschnittstellen etablieren. Auf der anderen Seite unterstützen wir unsere internen Prozesse mit Technologien wie künstlicher Intelligenz, um mit effizienten Prozessen dem Kunden auch weiterhin ein angemessenes Preisniveau anbieten zu können.

Nachhaltigkeitsmanagement

Der hohe Stellenwert, den Nachhaltigkeit, Umwelt und damit auch klimarelevante Themen im DB-Konzern haben, spiegelt sich neben der Verankerung in der Strategie Starke Schiene auch in unserer Nachhaltigkeitsorganisation wider. Die Verantwortung für die Themen Nachhaltigkeit und Umwelt - und somit auch für klimabedingte Chancen und Risiken - obliegt dem Chief Sustainability Officer (CSO). Das Amt wird vom Vorstandsvorsitzenden der DB AG ausgeübt. Die übergreifende Koordination liegt in der zugeordneten Organisationseinheit Nachhaltigkeit und Umwelt mit ihren fünf Fachabteilungen im Ressort des Vorstandsvorsitzenden. Der Bereich Nachhaltigkeit und Umwelt konzipiert die Grüne Transformation des DB-Konzerns und stellt ihre Umsetzung sicher. Er ist insbesondere für die Definition der integrierten Nachhaltigkeits- und Umweltstrategie, die damit verbundenen konzernweiten Ziele und Kennzahlen sowie für die Planung, Steuerung und Durchführung von konzernweiten Transformationsprojekten verantwortlich. Die inhaltliche Verantwortung für fachspezifische Nachhaltigkeitsthemen liegt bei den jeweiligen Fachabteilungen des Bereichs. Der Aufbau weiterer Umfeldbeobachtungstools, unser Engagement in Nachhaltigkeitsnetzwerken und unsere Mitarbeit in nationalen und internationalen Gremien gewährleistet, dass Trends und Treiber sowie Chancen und Risiken im Bereich Nachhaltigkeit und Umwelt, inklusive Klimaschutz und Klimaresilienzmanagement, für den DB-Konzern beobachtet sowie strategisch und fachlich bewertet werden. Somit ist der konzernweite Zugang zu Fachwissen für Nachhaltigkeits- und Umwelt- einschließlich Klimathemen sichergestellt.

Die Themen Nachhaltigkeit und Umwelt haben Top-Priorität im Rahmen der Strategie Starke Schiene. Der Aufsichtsrat und der Konzernvorstand werden quartalsweise über den Status des Ausbausteins der Grünen Transformation Umwelt und 100% Grünstrom und damit zu Nachhaltigkeits-, Umwelt- und Klimathemen informiert. Der Leistungsstand bei der Treibhausgasreduzierung und beim Lärmschutz wird im Rahmen von unterjährig regelmäßig stattfindenden Performance Review Meetings überprüft, an denen der Konzernvorstand und die Geschäftsfeldleitungen teilnehmen. Die Erreichung der Ziele für die Treibhausgasemission fließt mit in die Berechnung der variablen Vergütung von Vorstandsmitgliedern und weiteren Führungskräften sowie bestimmten Mitarbeitendengruppen.

Die Leitung Nachhaltigkeit und Umwelt des DB-Konzerns ist die höchste Position mit Zuständigkeit für nachhaltigkeits- und klimarelevante Themen unterhalb des DB-Konzernvorstands und berichtet direkt an den Vorstandsvorsitzenden. Der Bereich berät und unterstützt den DB-Konzernvorstand bei der strategischen Führung und Umsetzung der Grünen Transformation. Über regelmäßige Termine wird ein enger Austausch zu Nachhaltigkeits-, Umwelt- und Klimathemen auf Vorstandsebene sichergestellt. Zu den spezifischen Aufgaben gehört u.a. die Erstellung von Handlungsempfehlungen für den DB-Konzern und die Geschäftsfelder bzw. Serviceeinheiten. Zudem verantwortet der Bereich u.a. die Planung und das Monitoring der jeweiligen Zielerreichung, bspw. in Bezug auf unsere Klimaschutz- und Lärmschutzziele. Die Geschäftsfelder tragen die Umsetzungsverantwortung der Ziele, Strategien und Maßnahmen.

GRUNDLAGEN

Nachhaltigkeitsberichterstattung

AUSWAHL NACHHALTIGKEITSTHEMEN

Mit unserer Strategie Starke Schiene haben wir für den DB-Konzern den Fahrplan für die kommenden Jahre festgelegt. Sie bildet den übergeordneten Rahmen für unsere Berichterstattung.

Um die Strategie Starke Schiene erfolgreich umzusetzen, sind wir auch auf die Unterstützung und die Akzeptanz unserer Stakeholder angewiesen. Wir haben sie deswegen 2019 im Rahmen der umfassenden Wesentlichkeitsanalyse (Integrierter Bericht 2019) um eine Einschätzung zu 16 wichtigen Handlungsfeldern der Nachhaltigkeit gebeten. Diese 16 Handlungsfelder bilden die inhaltlichen Schwerpunkte unserer Strategie ab und ergänzen sie um weitere aus Sicht unserer Stakeholder relevante Themen. 2021 haben wir überprüft, ob unser relevantes Themenset weiterhin für unsere Stakeholder Bestand hat. Dafür haben wir im Rahmen einer Validierung Vertreter:innen unserer Stakeholdergruppen befragt. Ergänzend wurden die Führungskräfte des Nachhaltigkeitsbereichs des DB-Konzerns über die Ergebnisse aus der Befragung informiert. Das Ergebnis zeigt, dass unser wesentliches Nachhaltigkeitsthemenset weiterhin Bestand hat. Unsere Nachhaltigkeitsthemen setzen sich zusammen aus:

―	den wesentlichen Themen nach der Global Reporting Initiative (GRI),
―	einer internen Bedeutungseinschätzung (zusätzliche Themen) sowie
―	unserem umfassenden Transparenzanspruch gegenüber unseren Stakeholdern (Themen aus Transparenzanspruch).

DB-NACHHALTIGKEITSTHEMEN

TCFD-EMPFEHLUNGEN

2021 erweitern wir unsere Berichterstattung erstmals um die Empfehlungen der Task Force on Climate-Related Financial Disclosures (TCFD). Die im Zuge des Pariser Klimaabkommens durch das Financial Stability Board (FSB) ins Leben gerufene Initiative hat ein branchenübergreifendes, internationales Rahmenwerk zur Offenlegung klimabezogener Risiken und Chancen erstellt. Ziel ist es, das Verständnis für die finanziellen Auswirkungen des Klimawandels zu stärken und dabei Investitionen in nachhaltige Lösungen und Geschäftsmodelle zu lenken. Die TCFD setzt sich für die Offenlegung von Informationen zu klimabedingten Chancen und Risiken von Unternehmen ein. Dabei müssen diese darstellen, wie sie in den Bereichen Governance, Strategie, Risikomanagement und mithilfe von Metriken und Zielen aufgestellt sind, um wesentliche klimabedingte Chancen zu nutzen und Risiken zu verringern. Dabei sollen Unternehmen nicht nur berücksichtigen, wie sich ihre Geschäftsaktivitäten auf den Klimawandel auswirken, sondern auch, welche Auswirkungen der Klimawandel auf Unternehmen hat. Eine entsprechende Inhaltsübersicht ist im TCFD-Index dargestellt.

Im Juni 2017 wurden die Empfehlungen der TCFD für eine fundierte finanzbezogene Klimaberichterstattung veröffentlicht. Mit unserer erstmaligen Berichterstattung zu den TCFD-Empfehlungen setzen wir unsere transparente Berichterstattung zum Klimaschutz fort und ermöglichen darüber hinaus unseren Stakeholdern ein besseres Verständnis darüber, inwieweit unser Geschäft vom Klimawandel betroffen ist und welche Implikationen wir daraus ableiten.

Wir haben uns ebenfalls dazu entschlossen, TCFD-Supporter zu werden. Für uns ist dies ein klares Bekenntnis zu einer transparenten Klimaberichterstattung im Rahmen unserer Bestrebungen für den Klimaschutz und unseres Klimaresilienzmanagements.

SUSTAINABLE DEVELOPMENT GOALS

Wir fühlen uns den Zielen der Agenda 2030 und den Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen verpflichtet. Wir haben fünf Fokus-SDGs identifiziert, die die größte Übereinstimmung mit unseren strategischen Schwerpunkten und unseren wesentlichen Themen aufweisen:

―	SDG 8: Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum
―	SDG 9: Industrie, Innovation und Infrastruktur
―	SDG 11: Nachhaltige Städte und Gemeinden
―	SDG 12: Nachhaltige/r Konsum und Produktion
―	SDG 13: Maßnahmen zum Klimaschutz

Das wesentliche Themenset 2021 wurde validiert und die daraus abgeleiteten fünf Fokus-SDGs haben weiter Bestand.

NICHTFINANZIELLE ERKLÄRUNG

Der DB-Konzern hat sich für eine freiwillige Abgabe einer Nichtfinanziellen Erklärung (NFE) entschieden. Im Rahmen unseres integrierten Berichtsansatzes berichten wir umfassend über alle wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen.

Aus der Wesentlichkeitsanalyse wurden drei Handlungsfelder als wesentlich i.S.d. CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetzes (CSR-RUG) identifiziert, die auch 2021 ihre Wesentlichkeit behalten haben:

―	Kapazitätsausbau der Infrastruktur sowie Fahrzeugflotten,
―	Klimaschutz und
―	Wirtschaftliche Leistungsfähigkeit.

Die Inhalte der NFE finden sich in den relevanten Kapiteln des Konzern-Lageberichts sowie im Anhang zur Nachhaltigkeit und wurden unter Anwendung der internationalen Standards der GRI in der Kern-Option sowie unter Berücksichtigung der Berichtsanforderungen des Global Compact der Vereinten Nationen (UNGC) erstellt. Darüber hinaus machen wir ergänzende freiwillige Angaben zu weiteren Belangen.

Risikomanagement

Im Zusammenhang mit den Vorgaben des CSR-RUG konnten wir keine wesentlichen Risiken, die mit unserer Geschäftstätigkeit und unseren Geschäftsbeziehungen, Produkten und Dienstleistungen verknüpft sind, identifizieren, die wahrscheinlich schwerwiegende negative Auswirkungen auf die wichtigsten nichtfinanziellen Aspekte (Umwelt-, Sozial-, Arbeitnehmendenbelange sowie die Achtung von Menschenrechten und die Bekämpfung von Korruption und Bestechung) haben könnten. Mit den Auswirkungen setzen wir uns in diesem Integrierten Bericht intensiv auseinander.

Wir berücksichtigen in unserem Risikomanagement auch Auswirkungen auf die nichtfinanziellen Aspekte und Sachverhalte.

ESG-RATINGS

Das Feedback von ESG-(Environmental, Social, Governance-) Rating-Agenturen ist als Maßstab und Indikator für die Hauptanliegen unserer Stakeholder für uns sehr wichtig.

EINSTUFUNGEN ESG-RATINGS	2021	2020	2019	Letztes Update	Skala
CDP (Klimarating)	A	A	A	Dez. 2021	A bis F
EcoVadis	61	61	59	Okt. 2020	Die besten 1% (75 - 100) Die besten 5% (67 - 74) Die besten 25% (56 - 66) Die besten 50% (47 - 55)
ISS ESG	C+	B-	B-	Dez. 2021	A+/4,00 bis D-/ 1,00
MSCI ¹⁾	A	A	A	Dez. 2021	Leader (AA - AAA) Average (BB - A) Laggard (CCC - B)
Sustainalytics ²⁾	19,7	19,5	25,7	Aug. 2021	Risikoeinschätzung: Vernachlässigbar (0 - 10) Gering (10 - 20) Mittel (20 - 30) Hoch (30 - 40) Schwer (40 -100)
V.E	52	46	44	Sep. 2021	Fortgeschritten (60 - 100) Robust (50 - 59) Limitiert (30 - 49) Schwach (0 - 29)

Alphabetische Reihenfolge.

¹⁾ Im Februar 2022 hat MSCI das ESG-Rating des DB-Konzerns auf »AA« angehoben.
²⁾ Im Februar 2022 hat Sustainalytics das ESG-Risiko des DB-Konzerns auf 24,4 (mittleres Risiko) angepasst.

―	Im ISS ESG Corporate Rating haben wir uns leicht verschlechtert. Zurückzuführen ist dies u.a. auf die Entwicklung in der Kategorie Ökoeffizienz durch eine verringerte Auslastung infolge der Corona-Pandemie.
―	Im V.E-Rating 2021 haben wir uns verbessert und liegen damit über dem Branchendurchschnitt.

Weiterführende Informationen zu unseren ESG-Ratings sind auf unserer Investor-Relations-Internetseite verfügbar.

Umfeldentwicklungen

NATIONALES UMFELD

DB-Konzern

KOALITIONSVERTRAG DER NEUEN BUNDESREGIERUNG

Mit dem Koalitionsvertrag vom 24. November 2021 bekennen sich die Sozialdemokratische Partei Deutschlands (SPD), Bündnis 90/Die Grünen (Grüne) und die Freie Demokratische Partei (FDP) zu einer leistungsstarken Schiene und zum integrierten DB-Konzern:

―	Die neue Bundesregierung will bis 2030 den Marktanteil des Schienengüterverkehrs auf 25% erhöhen und die Verkehrsleistung im Schienenpersonenverkehr verdoppeln.
―	Es soll erheblich mehr in die Schiene als in die Straße investiert werden.
―	Die Infrastruktureinheiten DB Netz AG und DB Station& Service AG sollen innerhalb des DB-Konzerns »zu einer neuen, gemeinwohlorientierten Infrastruktursparte zusammengelegt« werden.
―	Die Finanzierungsmöglichkeiten des Infrastrukturbereichs des DB-Konzerns sollen gestärkt und verbessert werden.
―	Zu weiteren wesentlichen Vorhaben für die Branche gehören die zügige Umsetzung des Masterplans Schienenverkehr und des Deutschland-Takts, ein Programm »Schnelle Kapazitätserweiterung«, die Bündelung und Stärkung der Bahnhofsprogramme, die Digitalisierung von Fahrzeugen und Strecken, die beschleunigte Einführung der digitalen automatischen Kupplung, die Stärkung des Einzelwagenverkehrs und des kombinierten Verkehrs, eine Erhöhung der Regionalisierungsmittel sowie ein Ausbau- und Modernisierungspakt für den öffentlichen Personennahverkehr.
―	Zur schnelleren Umsetzung will die Koalition eine Beschleunigungskommission Schiene einsetzen.

KONJUNKTURPAKET DER BUNDESREGIERUNG

Im Juni 2020 verständigte sich der Bund auf umfassende Maßnahmen zum Thema »Corona-Folgen bekämpfen, Wohlstand sichern, Zukunftsfähigkeit stärken«. Diese enthalten zahlreiche generelle Entlastungen für die deutsche Wirtschaft und setzen zugleich branchenspezifische Impulse in 2020 und 2021. In diesem Zusammenhang gab es 2021 insbesondere bei den coronabedingten Kompensationsmaßnahmen für den DB-Konzern Entwicklungen:

―

Für den partiellen Schadensausgleich wurde im Nachtragshaushalt 2020 eine Stärkung des Eigenkapitals der DBAG i.H.v. 5 Mrd. € vorgesehen.

―

Diese Summe wurde im Rahmen des Bundeshaushalts 2021 auf 2021 übertragen, weil die beihilferechtliche Abstimmung mit der Europäischen Kommission (EU-Kommission) 2020 noch nicht abgeschlossen werden konnte.

―

Auf Grundlage des fortgeschrittenen Verhandlungsstands mit der EU-Kommission wurden im Rahmen des im April 2021 vom Bundestag verabschiedeten Nachtragshaushalts 2021 die bisher als Eigenkapitalerhöhung vorgesehenen Mittel um knapp 3,1 Mrd.€ abgesenkt und in gleicher Höhe umgeschichtet:

―

Die Bundesmittel zur Erhaltung der Schienenwege der Eisenbahnen des Bundes wurden als Ausgleich für den Entfall der Dividendenzahlung der DBAG für das Geschäftsjahr 2020 um 650 Mio. € erhöht.

―

Die Ausgaben zur Förderung der Trassenpreise im Schienengüterverkehr wurden um 600 Mio. € erhöht und weitere 27 Mio. € im Rahmen einer Verpflichtungsermächtigung für 2022 zur Abrechnung der Leistungen aus dem Dezember 2021 verankert. Für eine Förderung der Trassenpreise im Schienenpersonenfernverkehr wurden ferner rund 1,8 Mrd.€ im Bundeshaushalt eingestellt zuzüglich einer Verpflichtungsermächtigung für 2022 i.H.v. 279 Mio. € zur Abrechnung der Leistungen aus dem Dezember 2021 und Fortsetzung der Trassenpreisförderung im Schienenpersonenfernverkehr bis Mai 2022.

Die beihilferechtliche Abstimmung mit der EU-Kommission zur Trassenpreisförderung im Schienenpersonenfernverkehr und im Schienengüterverkehr rückwirkend zum März 2020 wurde 2021 abgeschlossen, ebenso die Schadenskompensation für den Schienenpersonenfernverkehr für den ersten Lockdown im Frühjahr 2020. Die entsprechenden Maßnahmen wurden 2021 umgesetzt. Die beihilferechtliche Abstimmung bezüglich der Schadenskompensation für den Schienengüterverkehr wurde auch abgeschlossen. Die Abstimmung mit der EU-Kommission zu weiteren Schadenskompensationen dauert an.

Mit dem Gesetz über begleitende Maßnahmen zur Umsetzung des Konjunktur- und Krisenbewältigungspakets erfolgte die zusätzliche, einmalige Erhöhung der Regionalisierungsmittel 2020 um 2,5 Mrd. €, womit sich der Bund hälftig an der Branchenlösung für den öffentlichen Personennahverkehr beteiligte. Auch für 2021 hat der Bund eine hälftige Beteiligung an der Fortsetzung der Branchenlösung in Höhe von 1 Mrd.€ zugesagt, soweit die Länder wie für 2020 einen gleich hohen Finanzierungsbeitrag beisteuern. Die Branchenlösung für den öffentlichen Personennahverkehr soll auch 2022 fortgeführt werden.

Weiterführende Informationen zum Konjunkturpaket der Bundesregierung (Integrierter Bericht 2020).

UMSETZUNG DES KLIMASCHUTZPROGRAMMS 2030

Auf Grundlage des Klimaschutzprogramms 2030 des Bundes werden zur Stärkung der Schiene bis 2030 zusätzliche Bundesmittel i.H.v. 11 Mrd. € bereitgestellt. Ende Januar 2020 hatten sich das Bundesministerium der Finanzen (BMF) und das Bundesministerium für Digitales und Verkehr (BMDV) sowie DB AG, DB Netz AG, DB Station&Service AG und DB Energie GmbH in einer Absichtserklärung auf den Zufluss und die Verwendung der Mittel verständigt. Die Mittel werden ausschließlich in der Infrastruktur eingesetzt und sollen je zur Hälfte als Eigenkapital sowie als Zuschüsse an die DB Netz AG und die DB Station&Service AG fließen. Inhaltlich werden die Mittel in den Kategorien robustes Netz, digitale Schiene, attraktive Bahnhöfe und eigenwirtschaftliche Infrastrukturmaßnahmen verwendet. Nach Abschluss der Abstimmungen mit der EU-Kommission wurden die im Bundeshaushalt 2021 verankerten Eigenkapitalerhöhungen für 2020 und 2021 i.H.v. insgesamt 2,125 Mrd. € im November 2021 umgesetzt. Für die Jahre 2022 bis 2024 sind im Rahmen des Klimaschutzprogramms 2030 weitere Eigenkapitalmaßnahmen i.H.v. jeweils 1,125 Mrd. € vorgesehen, die ebenfalls vollständig der Infrastruktur zugutekommen.

ÄNDERUNG DES BUNDES-KLIMASCHUTZGESETZES UND KLIMASCHUTZ-SOFORTPROGRAMM

Das Bundesverfassungsgericht (BVerfG) hat am 28. April 2021 einen Beschluss zum Klimaschutzgesetz veröffentlicht, der die Zulässigkeit der Fixierung von Treibhausgasminderungszielen und Emissionsobergrenzen bestätigt. Zugleich fordert er eine Schärfung der Ziele und eine Konkretisierung auch für die Zeit nach 2030. Der Gesetzgeber hat unter Beachtung dieser Vorgabe eine Änderung des Gesetzes beschlossen. Das Ziel zur nationalen Treibhausgasminderung für 2030 wurde von -55% auf -65% erhöht. Mit -88% wird erstmals ein konkretes Ziel für 2040 vorgegeben. Das Zieljahr für die Klimaneutralität Deutschlands wurde von 2050 auf 2045 vorgezogen. Für den Verkehrssektor reduziert sich die Jahreshöchstmenge der Treibhausgasemissionen in 2030 von bisher 95 auf 85 Mio. t CO₂-Äquivalente (CO₂e). Die Emissionen im Verkehrssektor müssen dafür um mindestens 48% (zuvor: 42%) reduziert werden.

Begleitend zur Änderung des Klimaschutzgesetzes hat der Bund im Juni 2021 ein Sofortprogramm im Umfang von 8 Mrd. € bis 2025 beschlossen. Der Fokus liegt auf 2022 und 2023. Für die Schiene sind insgesamt 200 Mio.€ für zusätzliche Digitalisierungsvorhaben vorgesehen. Diese Mittel stehen unter Vorbehalt der finalen Beschlussfassung des Bundeshaushalts 2022, die voraussichtlich Ende des zweiten Quartals 2022 erfolgt.

NATIONALE PLATTFORM ZUKUNFT DER MOBILITÄT

In der vom Bund eingerichteten Nationalen Plattform Zukunft der Mobilität (NPM) ist der DB-Konzern im Lenkungskreis und in den Arbeitsgruppen »Klimaschutz im Verkehr« sowie »Digitalisierung für den Mobilitätssektor« vertreten. Die Arbeitsgruppe »Klimaschutz im Verkehr« hat im Juni 2021 einen Bericht dazu vorgelegt, wie sich die bereits getroffenen Maßnahmen des Klimaschutzprogramms 2030 im Verkehr weiter beschleunigen und ausbauen lassen. Den Maßnahmen zur Stärkung und weiteren Elektrifizierung der Schiene sowie des öffentlichen Verkehrs wird dabei eine tragende Rolle beigemessen. Im Rahmen anderer Arbeitsgruppen wurden vertiefende Ausarbeitungen u.a. zur Elektromobilität und Digitalisierung im Verkehr erstellt. Der DB-Konzern ist in diesem Kontext Projektbeteiligter des RealLab Hamburg, in dessen Rahmen die Gewinnung von Erkenntnissen zu den Voraussetzungen und Bedarfen intermodaler und autonomer Mobilität Gegenstand ist. Im Oktober 2021 hat die NPM einen Ergebnisbericht für die Jahre 2018 bis 2021 vorgelegt. Die Arbeit der NPM ist damit zunächst beendet.

MASTERPLAN SCHIENENVERKEHR UND DEUTSCHLAND-TAKT

Als Ergebnis des Zukunftsbündnisses Schiene hat das BMDV im Juni 2020 den Masterplan Schienenverkehr veröffentlicht, der von der Branche breit getragen wird. Die Umsetzung insgesamt sowie von wesentlichen Elementen wie dem Deutschland-Takt ist Gegenstand fortbestehender Gremien unter Leitung des Bundes und Beteiligung des DB-Konzerns.

Auf den jährlichen Schienengipfeln des Bundes werden der erreichte Stand und die anstehenden Herausforderungen öffentlich erörtert. Am 17. Mai 2021 fand der dritte Schienengipfel mit Fokus auf europäischem Verkehr statt. Zahlreiche EU-Staaten unterzeichneten einen Letter of Intent zum Trans-Europ-Express (TEE) 2.0 für grenzüberschreitende Hochgeschwindigkeits- und Nachtverkehre auf der Schiene. Dieser soll Teil eines vernetzten Europa-Takts werden.

Am 18. August 2021 hat das BMDV das positive Ergebnis der volkswirtschaftlichen Bewertung eines Maßnahmenbündels für den Deutschland-Takt verkündet. Danach sind rund 180 Maßnahmen in den vordringlichen Bedarf des Bedarfsplans Schiene aufgerückt. Damit verbunden ist die grundsätzliche Finanzierungsfähigkeit aus dem Bedarfsplantitel. Grundlage der Bewertung ist der durch unabhängige Gutachter des Bundes erstellte Zielfahrplan 2030+, zu dem im September 2021 der Abschlussbericht vorgelegt wurde.

EISENBAHNREGULIERUNGSRECHT

Mit der am 18. Juni 2021 in Kraft getretenen Novelle des Eisenbahnregulierungsgesetzes (ERegG) erfolgte eine Anpassung des nationalen Rechtsrahmens an Entwicklungen des Unionsrechts und wurden Grundlagen für neue Modelle der Kapazitätsvergabe und Fahrplanerstellung u.a. für den Deutschland-Takt geschaffen. Letztere werden im Rahmen einer nationalen Rechtsverordnung zur Durchführung von Pilotprojekten weiter ausgestaltet.

Infrastruktur

EISENBAHNRECHTSBEREINIGUNGSGESETZ

Am 1. Juli 2021 trat das Gesetz zur Änderung von Vorschriften im Eisenbahnbereich, das Eisenbahnrechtsbereinigungsgesetz (EbRbG), in Kraft. Neben eher redaktionellen Anpassungen in verschiedenen Gesetzen wurde mit dem EbRbG u.a. im Allgemeinen Eisenbahngesetz (AEG) das Gleisanschlussrecht grundlegend umgestaltet und es wurden Neuregelungen zur Vegetationskontrolle insbesondere im Hinblick auf von Drittgrundstücken ausgehende Gefahren für den sicheren Eisenbahnbetrieb geschaffen.

MOBILFUNKVERSORGUNG ENTLANG DER SCHIENENWEGE

2021 stand die Umsetzung der Versorgungsauflagen aus der 5G-Auktion 2019 im Fokus. Diese sehen u.a. eine bessere Versorgung entlang der Schienenwege vor. Die Eisenbahnen sind nach den Auktionsbedingungen zur Mitwirkung aufgefordert. Der DB-Konzern hat zur Erfüllung dieser Mitwirkungsobliegenheit das Projekt Masterplan Konnektivität Schiene initiiert. Im Austausch mit den Mobilfunkunternehmen werden im Projekt zentrale Mitwirkungsbedarfe offengelegt und Einigungen zum Abruf von Mitwirkungsleistungen getroffen. Auch die DB broadband GmbH zahlt mit ihrem weitreichenden Angebot von Glasfaserkapazitäten entlang der Schienenwege auf die Mitwirkung ein. Die mit Zustimmung des Bundesrates am 7. Mai 2021 verabschiedete Novelle des Telekommunikationsgesetzes trifft - im weitgehenden Gleichklang zu den Vorgängervorschriften - Regelungen zur Mitnutzung von Eisenbahninfrastruktur. Neu aufgenommen wurde das Ziel der Frequenzregulierung, entlang von Verkehrswegen eine unterbrechungsfreie Konnektivität bis möglichst 2026 zu gewährleisten. Ebenfalls wurden die Kompetenzen der Bundesnetzagentur (BNetzA) zur Durchsetzung der Versorgungsauflagen erweitert.

Wir haben uns mit der Deutschen Telekom auf eine Übererfüllung der Versorgungsauflagen 2019 geeinigt. Es wurde vereinbart, dass die Deutsche Telekom ihr Mobilfunknetz an den DB-Schienenstrecken schnellstmöglich ausbaut, vorhandene Lücken schließt und die Leistungsfähigkeit des Netzes erheblich steigert. Bis spätestens 2026 soll es entlang der Schienenstrecken im Fern- und im Regionalverkehr keine Versorgungslücken mehr geben. Gemeinsam investieren beide Unternehmen einen dreistelligen Millionenbetrag.

Güterverkehr

MASTERPLAN SCHIENENGÜTERVERKEHR

Ergänzend zum Zukunftsbündnis Schiene wird die Umsetzung des Masterplans Schienengüterverkehr nach dem bisherigen Verfahren weiterverfolgt. Wichtige Anliegen aus dem Masterplan Schienengüterverkehr finden sich auch im Masterplan Schienenverkehr wieder. Das Bundesprogramm Zukunft Schienengüterverkehr bietet die Basis für eine anteilige Förderung von Projekten in den Bereichen Digitalisierung, Automatisierung und Fahrzeugtechnik. Nach der erstmaligen Dotierung des Programms im Bundeshaushalt 2020 mit 30 Mio. € erfolgte 2021 eine Fortsetzung im gleichen finanziellen Umfang. Als weitere Maßnahme zur Stärkung des Schienengüterverkehrs ist im Bundeshaushalt seit 2020 eine Anlagenpreisförderung hinterlegt, die 2021 mit 80 Mio. € dotiert war. Die Förderrichtlinie für Gleisanschlüsse wurde evaluiert und mit neuen Fördermöglichkeiten im März 2021 veröffentlicht, sie war 2021 mit 34 Mio. € ausgestattet. Die Evaluierung der Kombinierter-Verkehr-(KV-)Förderrichtlinie findet derzeit statt, die neue Richtlinie soll 2022 veröffentlicht werden.

VOLLZUG DES NATIONALEN SCHIENENLÄRMSCHUTZGESETZES

Das Schienenlärmschutzgesetz verbietet seit dem Fahrplanwechsel 2020/2021 grundsätzlich den Einsatz lauter Güterwagen auf dem deutschen Streckennetz. Die DB Netz AG hat in Vollzug des Gesetzes die Schienennetznutzungsbedingungen fortgeschrieben. Die EU-Kommission hält in einem Aufforderungsschreiben an den Bund das Schienenlärmschutzgesetz für unionsrechtswidrig und sieht darin einen Verstoß gegen das Interoperabilitätsgebot. Das Verfahren ist noch nicht abgeschlossen.

EUROPÄISCHES UMFELD

DB-Konzern

NEUAUFLAGE DER FAZILITÄT CONNECTING EUROPE

Am 15. Juli 2021 trat die neue Connecting-Europe-Facility-(CEF-) Verordnung (EU) 2021/1153 in Kraft. Bei der mit 33,7 Mrd. € aus gestatteten Fazilität für den Zeitraum 2021 bis 2027 handelt es sich um das wichtigste EU-Förderprogramm für die Schiene. Für den Verkehrssektor sind 25,8 Mrd.€ vorgesehen, davon können 11,2 Mrd. € von Nicht-Kohäsionsländern wie Deutschland beantragt werden. Hieraus können Infrastrukturprojekte zum Ausbau von grenzüberschreitenden Verbindungen, Kapazitäts- und Leistungssteigerung bestehender Strecken und Schienenknoten, Anbindung von Güterterminals an das TEN-V-Netz und Elektrifizierung von Strecken gefördert werden. Unterstützt werden außerdem Projekte im Zusammenhang mit intelligenter und nachhaltiger Mobilität, wie z.B. das European Rail Traffic Management System (ERTMS), Innovationen beim Kapazitäts- oder Verkehrsmanagement oder zur Minderung von Schienengüterverkehrslärm. Darüber hinaus sind zusätzlich 1,7 Mrd. € für alle 27 Mitgliedsstaaten für Projekte für die zivile und militärische Mobilität (»Dual Use«) reserviert. Der erste Aufruf für die Beantragung von CEF-Fördermitteln wurde am 16. September 2021 veröffentlicht. DB-seitig ist ein Gesamtportfolio von 19 Maßnahmen mit einem Umfang von rund 3,1 Mrd.€ zur Antragstellung vorgesehen. Unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Fördersätze (zwischen 30% und 50%) ergibt sich daraus eine mögliche Fördersumme von bis zu rund 1,2 Mrd.€.

DEUTSCHER AUFBAU- UND RESILIENZPLAN

Zur Bewältigung der Corona-Pandemie einigten sich die europäischen Institutionen neben dem mehrjährigen Finanzrahmen auch auf ein befristetes Instrument zur Krisenbewältigung i.H.v. 750 Mrd. € (»Next Generation EU«). Im Rahmen von Next Generation EU wurde eine Aufbau- und Resilienzfazilität eingerichtet, die Finanzhilfen i.H.v. insgesamt 312,5 Mrd. € an die Mitgliedsstaaten für Reformen und Investitionen zwischen 2021 und 2026 ermöglicht. Dafür müssen die Mitgliedsstaaten Aufbaupläne mit Projekten zur Bewertung an die Europäische Kommission einreichen. Für den deutschen Aufbau- und Resilienzplan (DARP) erfolgte die Auswahl der Projekte unter der Maßgabe, dass die Deutschland zustehenden Mittel i.H.v. rund 25,6 Mrd. € für Vorhaben des Konjunktur- und Zukunftspakets eingesetzt werden. Für die Schiene sind Zuschüsse für Investitionen in digitale Stellwerkstechnik i.H.v. 500 Mio. € und zur Förderung alternativer Antriebe im Schienenverkehr i.H.v. 227 Mio. € vorgesehen. Der Rat der EU hat den DARP am 13. Juli 2021 final gebilligt. Am 26. August 2021 wurden 2,3 Mrd.€ als Vorfinanzierung an Deutschland ausgezahlt.

DAS EUROPÄISCHE FIT-FOR-55-PAKET

Die EU-Kommission hat am 14. Juli 2021 im Rahmen des »Grünen Deals« ein umfassendes Gesetzespaket vorgelegt. Die vorgeschlagenen Regelungen sollen die EU-weiten Netto-Treibhausgasemissionen bis 2030 um 55% im Vergleich zu 1990 senken. Dieses sog. Fit-for-55-Paket betrifft insbesondere die Energie- und Verkehrspolitik. Es enthält u.a. Vorschläge für einen neuen EU-Emissionshandel auf Straßenverkehr und Gebäude, strengere CO₂-Emissionsvorgaben für neu zugelassene Pkw und leichte Nutzfahrzeuge (mit dem Ergebnis, dass alle ab 2035 zugelassenen Neuwagen emissionsfrei sein müssen) sowie eine CO₂-Grenzsteuer. Weiter sollen kostenlose Emissionszertifikate sowie die Kerosinsteuerbefreiung für den Flugverkehr schrittweise abgeschafft werden. Die Vorschläge bieten überwiegend Chancen für den klimafreundlichen Schienenverkehr. Sie sind ein wichtiger Schritt hin zu einer einheitlichen CO₂-Bepreisung von Emissionen im Verkehrssektor und einer konsequenten Internalisierung externer Kosten. Das Gesetzespaket wird im nächsten Schritt in Rat und Europäischem Parlament beraten. Mit einem Abschluss des gesamten Fit-for-55-Pakets ist nicht vor 2023 zu rechnen.

HANDELS- UND KOOPERATIONSABKOMMEN

Am 1. Mai 2021 trat das zwischen dem Vereinigten Königreich und der EU ausgehandelte Handels- und Kooperationsabkommen endgültig in Kraft. Das Abkommen sieht für den Warenhandel zwischen der EU und dem Vereinigten Königreich weder Zölle noch Quoten vor und enthält stattdessen weitreichende Regelungen, um den fairen Wettbewerb zu garantieren. In Bezug auf den Verkehr sieht das Abkommen eine dauerhafte Vernetzung in den Bereichen Luft-, Straßen- und Seeverkehr vor, wenn auch der Marktzugang hinter dem des Binnenmarktes zurückbleibt. Der Eisenbahnverkehr durch den Kanaltunnel ist gemäß einer Verlängerung der bereits zuvor beschlossenen EU-Notfallverordnung bis 31. März 2022 gesichert. In dieser Zeit sollen Frankreich und das Vereinigte Königreich ein grenzüberschreitendes Abkommen abschließen, um die Kanaltunnelverkehre auch langfristig zu sichern.

Infrastruktur

REVISION DER VERORDNUNG ÜBER DIE LEITLINIEN DER EU ZUM AUFBAU EINES TRANSEUROPÄISCHEN VERKEHRSNETZES

Die EU-Kommission hat am 14. Dezember 2021 einen Vorschlag zur Überarbeitung der Transeuropäische-Verkehrsnetze-(TEN-V-)Leitlinien vorgelegt. Ziel im Sinne des Europäischen Grünen Deals ist es, jetzt die Weichen für eine schnellere Vollendung insbesondere des multimodalen TEN-V-Kernnetzes bis 2030 sowie des TEN-V-Gesamtnetzes bis 2050 zu stellen. Dazu sieht die Initiative die Schaffung eines multimodalen, unionsweiten TEN-V-Netzes mit hohen Qualitätsstandards vor. Im Fokus steht die Einrichtung von neun europäischen Transportkorridoren, die auch TEN-V-Kernnetzkorridore, Schienengüterverkehrskorridore und Personenverkehrsverbindungen umfassen sollen. Parallel wird die Implementierung einer dritten TEN-V-Ebene vorgeschlagen: Mit dem »erweiterten TEN-V-Kernnetz« sollen bis 2040 zwei neue technische Infrastrukturparameter implementiert werden. Im Hinblick auf die angekündigte effizientere Verzahnung mit den europäischen Schienengüterverkehrskorridoren sieht der Entwurf u.a. Anpassungen für eine effizientere Steuerung (Governance) vor. Nach einer Befassung von Parlament und Rat ist ein Abschluss des Dossiers für das erste Halbjahr 2023 vorgesehen. Die Überarbeitung der TEN-V-Leitlinien ist auch für Deutschland von Relevanz: Knapp ein Drittel des DB-Netzes ist Teil des TEN-V-Kernnetzes.

Güterverkehr

REVISION DER VERORDNUNG ZUR SCHAFFUNG EINES EUROPÄISCHEN SCHIENENNETZES FÜR EINEN WETTBEWERBSFÄHIGEN GÜTERVERKEHR

Mit der Verordnung zur Schaffung eines europäischen Schienennetzes für einen wettbewerbsfähigen Güterverkehr wurde 2010 erstmals ein Instrument eingeführt, um den Betrieb der wichtigsten internationalen Eisenbahnstrecken für den Güterverkehr innerhalb der EU sowie mit Drittstaaten zu verbessern. Dazu wurden neun europäische Schienen güterverkehrskorridore (SGV-Korridore) geschaffen. Ebenfalls etabliert wurden zentrale Vertriebsstrukturen, Produkte sowie Gremienstrukturen zum Management der SGV-Korridore. 2017 und 2018 wurden zwei weitere SGV-Korridore eingerichtet. Sechs der nunmehr elf europäischen SGV-Korridore verlaufen durch Deutschland. Zur Umsetzung des Europäischen Grünen Deals und der Sustainable and Smart Mobility Strategy der EU-Kommission werden auch die SGV-Korridore weiterentwickelt. Eine Initiative mit Vorschlägen zum Betrieb der SGV-Korridore ist für Ende 2022 geplant. Im Fokus steht u.a. die Erhöhung der Effizienz durch einen international einheitlichen Ansatz für eine optimierte Kapazitätsnutzung und -vergabe im Rahmen von digitalisierten Prozessen. Grenzüberschreitende betriebliche Abläufe sollen europaweit harmonisiert werden. Im Vordergrund steht die verbindliche Anwendung von Standards für die Disposition, gestützt durch ein integriertes IT-System zur Abbildung der internationalen Zugläufe.

Personenverkehr

EINIGUNG ZUR REVISION DER EUROPÄISCHEN FAHRGASTRECHTEVERORDNUNG

Die neu gefasste europäische Fahrgastrechteverordnung trat am 6. Juni 2021 in Kraft und gilt ab dem 7. Juni 2023. Die Neufassung sieht vor, dass die aktuell geltenden Verspätungsentschädigungshöhen unverändert bleiben (25% des Fahrpreises nach einer Stunde Verspätung, 50% nach zwei Stunden). Bei Vorliegen außergewöhnlicher Umstände (wie z.B. extremen Wetterbedingungen, besonderen Umständen wie der Corona-Pandemie oder aus anderen Gründen höherer Gewalt) kann sich ein Eisenbahnverkehrsunternehmen künftig von der Pflicht zur Verspätungsentschädigung befreien. Die strenge Verpflichtung zu Hilfeleistungen für Personen mit Behinderung und Personen mit eingeschränkter Mobilität bleibt grundsätzlich auf die personalbesetzten Bahnhöfe beschränkt. Vier Jahre nach Inkrafttreten der Verordnung müssen Eisenbahnverkehrsunternehmen zudem bei der Beschaffung neuer Züge und der wesentlichen Modernisierung von Zügen eine verpflichtende Anzahl von Fahrradstellplätzen vorhalten.

Rechtliche Themen

VERFAHREN UM WEITERE FINANZIERUNGSBEITRÄGE FÜR STUTTGART 21

Ende 2016 haben wir zur Vermeidung verjährungsrechtlicher Risiken Klage gegen die Projektpartner auf weitere Finanzierungsbeteiligung auf Grundlage der sog. Sprechklausel beim Verwaltungsgericht Stuttgart eingereicht. Auf unsere im Juni 2021 eingereichte Triplik haben die Beklagten fristgerecht Anfang 2022 erwidert.

ZIVILVERFAHREN ZU INFRASTRUKTURNUTZUNGSENTGELTEN

Es sind weiterhin eine Vielzahl an Streitigkeiten zu den Trassen- und Stationsentgelten bei den Zivilgerichten anhängig. Dabei geht es um die Frage, ob und nach welchen Maßstäben die Zivilgerichte die regulierten Entgelte überhaupt einer weiteren zivilgerichtlichen Bewertung unterziehen dürfen. Nach einem Urteil des Bundesgerichtshofs (BGH) 2011 konnten Eisenbahninfrastrukturnutzungsentgelte auf Grundlage der Rechtslage vor Inkrafttreten des ERegG zivilgerichtlich am Maßstab des §315 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) auf ihre Billigkeit überprüft werden, auch wenn sie regulierungsrechtlich wirksam waren. Der Europäische Gerichtshof (EuGH) entschied 2017, dass eine Billigkeitskontrolle von Wegeentgelten durch Zivilgerichte gem. § 315 BGB unvereinbar mit dem europäischen Eisenbahnrecht ist. Der BGH hielt daraufhin aber weiterhin an einer Überprüfung durch die Zivilgerichte am Maßstab des Kartellrechts fest. Mit Urteilen vom 8. Februar 2022 hat der BGH die DB Netz AG erstmals zur Rückzahlung von Regionalfaktorentgelten rechtskräftig verurteilt. Parallel ist weiterhin die Frage beim EuGH anhängig, ob Zivilgerichte am Maßstab des Kartellrechts ohne eine rechtskräftige Entscheidung durch die Regulierungsbehörde regulierte Eisenbahninfrastrukturentgelte überprüfen dürfen. Mit einer Entscheidung des EuGH ist wahrscheinlich 2022 zu rechnen.

Kartellrechtliche Themen

SCHADENERSATZANSPRÜCHE GEGEN FLUGGESELLSCHAFTEN

Der DB-Konzern verfolgt Schadenersatzansprüche gegen die an dem sog. Luftfrachtkartell beteiligten Fluggesellschaften, die sich nach den Feststellungen verschiedener Kartellbehörden weltweit von 1999 bis mindestens 2006 zulasten von Spediteuren wie DB Schenker u.a. über Kerosin- und Sicherheitszuschläge abgesprochen haben. Ein von DB Schenker geführtes US-Verfahren konnte inzwischen durch außergerichtliche Vergleiche beendet werden. Ferner konnte die DB Barnsdale AG, die Schadenersatzansprüche des DB-Konzerns sowie konzernexterner Geschädigter bündelt, in einem Verfahren vor dem Landgericht Köln bisher mit neun Fluggesellschaften außergerichtliche Vergleiche zur Beilegung des in Deutschland anhängigen Verfahrens abschließen. Mit den übrigen im Verfahren noch verbliebenen Fluggesellschaften sollen ebenfalls Vergleichsgespräche zur Beilegung dieses Verfahrens geführt werden.

SCHADENERSATZKLAGE GEGEN LKW-HERSTELLER

Im Dezember 2017 hat die DB Competition Claims GmbH beim Landgericht München Klage gegen die Unternehmensgruppen DAF, Daimler, Iveco, MAN und Volvo/Renault wegen des sog. Lkw-Kartells eingereicht. Die DB Competition Claims GmbH macht neben eigenen Ansprüchen auch die der Bundeswehr und von über 40 Unternehmen geltend. Mit der Klage wird Schadenersatz i.H.v. insgesamt rund 500 Mio.€ eingeklagt. Die Ansprüche der Bundeswehr wurden mittlerweile zur gesonderten Verhandlung abgetrennt, um zunächst spezifische, allein die Beschaffungen der Bundeswehr betreffende Fragen klären zu lassen. Im Übrigen ist das Verfahren bereits in der Beweisaufnahme, um den durch das Kartell verursachten Schaden durch vom Gericht bestimmte Sachverständige bestimmen zu lassen.

KARTELLBUSSGELD IM SCHIENENGÜTERVERKEHR

Die EU-Kommission hat am 20. April 2021 gegen die DB AG, die DB Cargo AG und die DB Cargo BTT GmbH ein Bußgeld i.H.v. rund 48 Mio. € wegen kartellrechtswidriger Vereinbarungen im grenzüberschreitenden Schienengüterverkehr zwischen Deutschland, Österreich und Belgien im Zeitraum Ende 2008 bis Mitte 2014 verhängt.

Die von der EU-Kommission beanstandeten Absprachen betrafen Verkehre, die von den beteiligten Bahnen - der österreichischen ÖBB-Gruppe und der belgischen SNCB (heute Lineas) - gemeinsam abgewickelt wurden. Die betroffenen DB-Unternehmen haben mit der EU-Kommission kooperiert und diese bei der Aufklärung des Sachverhalts fortlaufend unterstützt.

STARKE SCHIENE

Unser inneres Anliegen

Eine starke Schiene in Deutschland ist unser inneres Anliegen. Sie hilft unserem Land, existenzielle Herausforderungen zu meistern:

―	Für das Klima. Kein motorisiertes Verkehrsmittel ist heute so klimafreundlich wie die Schiene. Kein Verkehrsmittel ist so elektromobil und damit treibhausgas- und schadstoffarm wie die Schiene, die den größten Marktanteil an E-Mobilität in Deutschland hält. Auch kann kein anderes Massenverkehrsmittel so schnell einen 100%-Anteil an erneuerbaren Energien erreichen - bis 2038 stellen wir unseren Bahnstrom in Deutschland auf 100% Ökostrom um. Eine starke Schiene ist daher eine wesentliche Voraussetzung für die Erfüllung der Klimaschutzziele des Bundes und der EU, denn ohne eine massive Verkehrsverlagerung auf die klimafreundliche Schiene ist eine Reduzierung der Emissionen im Verkehrssektor nicht zu erreichen. Die Starke Schiene ist ein zentraler Hoffnungsträger für unser Klima. Konkret bedeuten Verkehrsverlagerung und weitere Klimaschutzmaßnahmen durch die Starke Schiene für das Klima: Einsparungen von jährlich bis zu 10,5 Mio. t CO₂ im Verkehrssektor in Deutschland.
―	Für die Menschen. Bis 2050 werden voraussichtlich fast 85% der Bevölkerung in Deutschland in Ballungsräumen leben, im Vergleich zu rund 75% zu Anfang der 2020er-Jahre. Eine Folge: Der wachsende Personen- und Güterverkehr wird unsere Städte und Ballungszentren noch mehr als schon heute vor logistische, soziale und ökologische Herausforderungen stellen. Anders ist die Situation in vielen ländlichen Räumen: Hier wird der Erhalt individueller Mobilitätschancen zu einer zentralen Herausforderung. Eine starke Schiene kann hier auch in Zukunft ein lebendiges urbanes Miteinander und die Anbindung ländlicher Regionen ermöglichen, denn sie ermöglicht auch in Zukunft echte Bewegungsfreiheit und Reisezeit, die vielseitig genutzt werden kann, ohne dabei wertvolle Lebenszeit zu verschwenden. Konkret bedeutet eine starke Schiene für die Menschen: eine Verdoppelung der Passagierzahlen im Schienenpersonenverkehr und damit täglich fünf Millionen Pkw-Fahrten und 14.000 Flugreisen weniger in Deutschland. Die täglich fünf Millionen Pkw-Fahrten entsprechen etwa der Hälfte aller täglichen Einkaufsfahrten im Pkw. Bei den Flugreisen wird jede sechste innerdeutsche Flugreise ersetzt.
―	Für die Wirtschaft. Die Nachfrage nach Gütertransport wird erwartungsgemäß auch in den nächsten Jahrzehnten weiterhin stetig anwachsen. Zugleich werden Arbeitswege als Verkehre aus dem Umland der Metropolen und die Flexibilisierung von Arbeitsorten und -zeiten zu höheren Ansprüchen an beruflich bedingte Mobilität führen. Mit einer starken Schiene ist dieses steigende Verkehrsaufkommen zu bewältigen und ein ökologisches Wirtschaftswachstum möglich. Eine starke Schiene ist folglich ein entscheidender Wettbewerbsfaktor für den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg Deutschlands. Sie sichert die Position Deutschlands als führende Exportnation. Mit ihr behaupten wir uns im Wettbewerb um die modernste Transportlogistik und entwickeln entscheidende technologische Impulse nach vorne. Konkret bedeutet die Starke Schiene für die Wirtschaft: ein Wachstum des Modalanteils des Schienengüterverkehrs von 18% am Anfang der 2020er-Jahre auf 25%. Das entspricht rund 13 Millionen weniger Lkw-Fahrten pro Jahr auf deutschen Straßen.
―	Für Europa. Deutschland hat eine besondere Verantwortung für die Zukunft Europas. Es ist das bevölkerungsreichste Land sowie das geografische und wirtschaftliche Herz des Kontinents. Deutschland muss aus dieser Rolle heraus Vorbild und Vorreiter sein, um die Verwirklichung der europäischen Ziele voranzutreiben. Klimaschutz, Arbeitsplätze, Wirtschaftswachstum, gesellschaftlicher Wohlstand: Viel hängt davon ab, dass Deutschlands und Europas Verkehrswege zukunftsfähig bleiben. Die Starke Schiene ist dabei das notwendige Bindeglied zwischen Ost und West und Nord und Süd. Sie ist hierbei nicht nur ein wichtiges Instrument für die kulturelle Verständigung zwischen den einzelnen Ländern. Sie ist auch ein entscheidender Faktor für das gemeinsame Erreichen der gesetzten Ziele. Konkret bedeutet die Starke Schiene für Europa: eine gemeinsame Verwirklichung der europäischen Vernetzung.

Umsetzung der Starken Schiene

Wir haben uns zum Ziel gesetzt, die Dimensionen Ökonomie, Soziales und Ökologie unternehmerisch in Einklang zu bringen. Nachhaltigkeit ist handlungsleitend verankert und fester Bestandteil der Unternehmens-DNA. Als Reaktion auf die sich rasant ändernden ökologischen, gesellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen sowie die internen Herausforderungen haben wir unseren Gestaltungsanspruch - unser inneres Anliegen - formuliert, dessen Kern die Strategie Starke Schiene ist. Mit der Starken Schiene bekennen wir uns ausdrücklich zu unserer gesellschaftlichen Verantwortung und definieren unseren konkreten Beitrag zur Erreichung der zentralen verkehrs- und klimapolitischen Ziele der Bundesregierung. Zudem fokussieren wir uns damit stärker auf das Kerngeschäft Eisenbahn in Deutschland und tragen internen Herausforderungen und steigenden Erwartungen aller Stakeholder, von Kunden über Politik bis zu den Bürger:innen in Deutschland, zur herausgehobenen Verantwortung des DB-Konzerns Rechnung. Um dieser Verantwortung gerecht zu werden, werden wir als DB-Konzern alles, was wir tun, am Wertbeitrag zu einer starken Schiene messen. Dies beinhaltet auch unsere Beteiligungen. Beteiligungen mit strategischer Bedeutung für die Starke Schiene, wie z.B. DB Schenker, werden als Finanzbeteiligungen weitergeführt. Gemeinsame operative Initiativen werden sich auf die Erzielung von Synergien innerhalb des integrierten Netzwerks konzentrieren. Beteiligungen ohne strategische Relevanz für die Starke Schiene werden auf den Prüfstand gestellt.

Mit der Strategie Starke Schiene haben wir die Weichen für eine Verkehrsverlagerung gestellt und schaffen zusätzliche Kapazitäten, erhöhen die Produktqualität und verbessern die Kundenzufriedenheit. Unsere Strategie bildet ein Rahmenwerk, mit dem wir gleichermaßen sowohl kontinuierlich die internen Voraussetzungen für eine Verlagerung des Verkehrs auf die Schiene schaffen als auch mit der Grünen Transformation des DB-Konzerns die nachhaltige Ausrichtung sicherstellen. Um die system- wie organisationsseitig notwendigen Voraussetzungen für die Verkehrsverlagerung zu legen, haben wir im Rahmen der Starken Schiene drei Ausbaufelder identifiziert:

―	Robuster: Wir setzen auf den umfassenden Ausbau erfolgskritischer Kapazitäten. Mit einer langfristigen Wachstumsausrichtung und technologischen Innovationen schaffen wir die notwendigen Kapazitäten bei Infrastruktur, Fahrzeugen und Personal. U.a. investieren wir gemeinsam mit dem Bund Milliarden in den Aus- und Neubau von Strecken und Knoten, zusätzliche Terminals für den Güterverkehr sowie die Anschaffung neuer Fahrzeuge. Mehr Kapazitäten erreichen wir durch die Digitalisierung des Bahnbetriebs, ein besseres Kapazitätsmanagement sowie umfangreiche und nachhaltige Maßnahmen bei Recruiting und Qualifizierung. Mehr Züge, mehr Trassen und mehr Mitarbeitende werden uns in die Lage versetzen, mehr Menschen und Güter bei höherer Qualität zu transportieren.
―	Schlagkräftiger: Um langfristig ein hohes und nachhaltiges Leistungsniveau erreichen zu können, werden wir auch strukturelle Veränderungen durchführen. Wir vereinfachen die Organisation und richten diese konsequent auf das gemeinsame Ziel der Starken Schiene aus. Um näher an den Kunden und schneller bei den Mitarbeitenden zu sein, setzen wir auf eine starke Regel- und Funktionalorganisation, die Einführung von kundenorientierten Verbundprozessen zur Verbesserung der geschäftsfeldübergreifenden Zusammenarbeit sowie eine verbindliche Prozessphilosophie mit einheitlichen Standards und Methoden. Mit einfachen Prozessen und klaren Zuständigkeiten erreichen wir mehr Umsetzungsdisziplin und -geschwindigkeit.
―	Moderner: Wir werden das Innovationstempo für unsere Kunden erhöhen. Mit dem Ausbau unserer Aktivitäten im Bereich New Mobility bieten wir unseren Kunden ein integriertes Angebot, das die Schiene quasi bis zur Haustür verlängert und den öffentlichen Nahverkehr sinnvoll ergänzt. Durch den Einsatz digitaler Technologien werden wir zudem den mühelosen Wechsel zwischen den unterschiedlichen Verkehrsmitteln ermöglichen. Die Integration neuer und innovativer Mobilitätsformen und der Einsatz smarter Services und digitaler Plattformen schafft einen klaren Mehrwert für unsere Kunden. So tragen wir den steigenden Kundenerwartungen Rechnung und schaffen ein attraktives Angebot für nachhaltige Mobilität und Logistik in der Stadt und auf dem Land.

DIE AUSBAUSTEINE DER STARKEN SCHIENE

Für jedes dieser drei Ausbaufelder haben wir fünf zentrale Themen identifiziert, die sog. Ausbausteine. Zentrales Kriterium für die Auswahl der Ausbausteine ist ihre geschäftsfeldübergreifende Bedeutung für unser Ziel einer starken Schiene in Deutschland und somit für die verkehrs- und klimapolitischen Ziele der Bundesregierung. In Summe ergeben sich daraus 15 Ausbausteine, die uns bei der Organisation der Verkehrsverlagerung helfen. Sie werden durch geschäftsfeldspezifische Ausbausteine ergänzt.

Eine Verlagerung des Verkehrs auf die Schiene kann jedoch nur dann ihr volles Potenzial entfalten, wenn auch die Eisenbahn ihre Klimafreundlichkeit und die weiteren umweltrelevanten Vorteile weiter stärkt und ausbaut. Die Grüne Transformation des DB-Konzerns ist somit eine zentrale Voraussetzung für die Wirksamkeit der Verkehrsverlagerung. Um der Bedeutung dieser Thematik gerecht zu werden, haben wir einen weiteren übergreifenden Ausbaustein definiert, über den wir die Wirksamkeit der Verkehrsverlagerung sicherstellen wollen. Zusammen bilden diese 15+1 Ausbausteine den strategischen Rahmen unserer Geschäftsausrichtung.

MOBILISIERUNG DER MITARBEITENDEN

Wir beteiligen unsere Mitarbeitenden im Rahmen des Ausbausteins »15 Ausbausteine der Mitarbeitenden« an der Umsetzung der Strategie. Ziel ist die Entwicklung zusätzlicher Ausbausteine, die die zentralen Anliegen der Mitarbeitenden abbilden und die Umsetzung der Strategie unterstützen. Die Ausbausteine entstehen in einem halbjährigen Partizipationsprozess.

Nach der Wahl eines Ausbausteins übernimmt ein:e Bauleiter:in mit einem Team dessen konkrete Gestaltung und Umsetzung im DB-Konzern.

Neben den in 2020 vorangetriebenen Ausbausteinen (Integrierter Bericht 2020) gab es 2021 drei weitere Ausbausteine der Mitarbeitenden:

―	»Wissen, wie Eisenbahn geht« hat zum Ziel, System- und Verbundwissen für alle Führungskräfte und Mitarbeitenden zu vermitteln. Dafür wurde bereits ein geschäftsfeldübergreifendes Curriculum Grundwissen Eisenbahn entwickelt.
―	»Frag mich einfach« wurde zusammen mit insgesamt 315 Ausbauer:innen in unterschiedlichen virtuellen Formaten entwickelt. Ziel ist es, die Einbindung von Mitarbeitenden in Entscheidungsprozesse weiter zu verstärken, um deren Praxiswissen besser zu nutzen und so zu besseren Entscheidungen zu kommen.
―	Im Juni 2021 startete die Ausbauwelle TeamDB. Bis Dezember 2021 wurden mit 450 Ausbauer:innen Lösungen gesucht, die die (geschäftsfeld-)übergreifende Zusammenarbeit im DB-Konzern stärken.

KAPAZITÄTSAUSBAU FÜR EINE STARKE SCHIENE

Der Kapazitätsausbau der Infrastruktur und Flotten stellt eine weitere wesentliche Einflussgröße für unsere Produktqualität und vor allem auch für unsere Pünktlichkeit dar.

Ausbau Infrastruktur

Zur Umsetzung der verkehrspolitischen Sektorziele der Bundesregierung muss die Netzkapazität deutlich erhöht werden. Die Strategie Starke Schiene sieht für den Personen- und Güterverkehr zusammengenommen eine Steigerung der Betriebsleistung im Netz um rund 350 Mio. Trkm und damit um mehr als 30% vor. Das Wachstum wird nach vorliegenden Prognosen überproportional auf den heute schon hoch ausgelasteten Schienenwegen stattfinden. Parallel zum Ausbau der Infrastruktur besteht die Notwendigkeit, auch in der Ausbauphase eine hohe Zuverlässigkeit und Kapazität des Netzes sicherzustellen. Eine hohe Leistungsfähigkeit und das Wachstum im Netz können nur gemeinsam mit dem Bund erreicht werden. Mit der LUFVIII wird die Finanzierung des Bestandsnetzes gewährleistet. Für die Steigerung der Kapazität des Netzes und die Ermöglichung einer Erhöhung der Betriebsleistung gibt es drei wesentliche Hebel:

―	Neu- und Ausbau: Die Realisierung von Neu- und Ausbau maßnahmen ist ein wesentlicher Faktor für zusätzliche Netzkapazität. Hier schaffen wir ein Potenzial von zusätzlichen 180 Mio. Trkm und damit die Voraussetzung für Mehrverkehr auf Korridoren und für neue Angebotskonzepte. Notwendige Projekte hierfür sind im vordringlichen Bedarf des Bedarfsplans des Bundes enthalten und werden sukzessive umgesetzt. Zusätzliche Maßnahmen, wie z.B. weitere Ausbauten zur Ermöglichung des Deutschland-Takts oder Streckenausbauten im Zuge des Strukturstärkungsgesetzes, ergänzen diese Vorhaben. Daneben sind auch kleine und mittlere Maßnahmen ein wesentlicher Hebel für Robustheit und Wachstum.
―	Digitale Schiene Deutschland (DSD): Mit dem flächendeckenden Ausrollen der europäischen Leit- und Sicherungstechnik (ETCS) in Verbindung mit digitalen Stellwerken (DSTW) sowie dem digitalen Bahnbetrieb heben wir ein Potenzial von zusätzlichen 100 Mio. Trkm - ohne neue Gleise zu bauen. DSD beinhaltet die Fertigstellung laufender ETCS-Projekte, die Umsetzung des sog. Starterpakets und den industrialisierten Flächenrollout. Das Programm erhöht - neben der Kapazität - die Zuverlässigkeit, Produktivität und Interoperabilität der Eisenbahn in Deutschland und Europa.
―	Kapazitätsmanagement und kapazitätsschonendes Bauen: Mit weiteren Zusatzmaßnahmen werden wir die Betriebsleistung um nochmals 70 Mio. Trkm steigern können. Ein wesentlicher Baustein hierfür ist ein verbessertes Kapazitätsmanagement. Darunter sind die Koordinierung der Kapazitätssteigerung, das kapazitätsschonende Bauen, die verkehrliche Optimierung und die Reduzierung der Störungen zu verstehen. Mit der LuFV III ist seit 2020 erstmals ein Budget für kapazitätsschonendes Bauen vorgesehen, um zukünftig für weniger Einschränkungen bei den Eisenbahnverkehrsunternehmen zu sorgen.

Ausbau Flotte und Werke

Für eine starke Schiene bauen wir unsere Instandhaltungswerke aus und investieren in neue Züge. Zusätzlich investieren wir in die Modernisierung unserer Fahrzeuge. Wir wollen unsere Fahrzeugverfügbarkeit weiter ausbauen.

Bis Ende 2030 investieren wir knapp 2 Mrd. € in die Instandhaltungswerke von DB Fernverkehr und damit in die Verbesserung von Pünktlichkeit und Qualität der ICE- und Intercity-Züge. Größere Hallen, erweiterte Werkstätten und Lager sowie neue Wartungseinrichtungen sorgen dafür, dass die Züge künftig schneller und besser instand gehalten werden können.

Um die Fahrzeugverfügbarkeit weiter zu steigern und zusätzliche Kapazitäten in den Werken zu schaffen, werden auch die Digitalisierung und Automatisierung weiter vorangetrieben. Innovative Technologien werden in einzelnen Werken pilotiert und sukzessive auf andere Standorte ausgeweitet. Im Fokus liegt die Optimierung der Instandhaltung unserer fahrzeugstärksten Flotte (ICE 4), um durch kürzere Standzeiten unsere Fahrzeugverfügbarkeit zu erhöhen.

Neben unseren Werken investieren wir in unsere Fahrzeuge. Bis Ende 2026 wird sich die Fernverkehrsflotte auf über 420 ICE-Züge vergrößern. Dazu gehören dann 137 ICE-4-Züge. Unsere erste Teilflotte der zwölfteiligen ICE-4-Züge ist komplett ausgeliefert. Darüber hinaus sind 19 siebenteilige und 21 13-teilige ICE-4-Züge in unserem Bestand. Rund alle drei Wochen erhalten wir einen neuen 13-teiligen ICE 4.

INSTANDHALTUNGSWERKE VON DB FERNVERKEHR UND AUSBAUPLANUNG

¹⁾ Instandhaltungswerk der DB Fahrzeuginstandhaltung für die Instandhaltung von Hochgeschwindigkeitszügen.

ENTWICKLUNG DER FERNVERKEHRSFLOTTE PER 31.12.

Ab 2022 werden sukzessive die ersten der 73 neuen Hochgeschwindigkeitszüge ICE 3neo ausgeliefert. Zusätzlich erhalten wir 23 ICE L, die sukzessive die bestehende Euro-city-Flotte ersetzen werden, sowie weitere Intercity 2.

Langfristig erfolgt die Vergrößerung der Fahrzeugflotte von DB Fernverkehr um rund 25% auf bis zu 600 Züge. Mit der steigenden Anzahl neuer Fahrzeuge werden betriebliche Dispositionsspielräume geschaffen, um so auf unvorhergesehene Störungen im Bahnbetrieb besser reagieren zu können.

Zudem läuft die Modernisierung von über 100 Zügen der ICE-1- und ICE-3-Flotte zur Verbesserung der technischen Zuverlässigkeit und für mehr Komfort an Bord. Auch für den ICE T sind zur Stabilisierung der technischen Anlagen mehrere Maßnahmen in der Umsetzung. Hierzu zählen bspw. die Verbesserung von Antriebskomponenten zur Verfügbarkeitssteigerungen sowie die Umrüstung auf ETCS Baseline 3, um den Einsatz auf entsprechenden Streckennetzen zu ermöglichen. Ab 2022 startet ein Modernisierungsprogramm, in dem auch der Innenbereich des ICET modernisiert wird. Bestandteil der Modernisierung ist u.a. die Erneuerung der Sitzbezüge sowie der WC-Anlagen.

Mit der Umsetzung der verkehrlichen Ziele der Starken Schiene bei DB Regio wird eine signifikante Erhöhung der Reisendenzahlen angestrebt. In diesem Zusammenhang bedarf es einer Steigerung der Sitzplatzkapazitäten um bis zu 30% bis 2030. Die zusätzliche Nachfrage werden wir sowohl durch eine mittelfristig erhöhte Auslastung der Züge als auch durch einen Kapazitätsaufbau der Fahrzeugflotte bedienen.

Auch im Regionalverkehr investieren wir weiter in unsere Flotte und unsere Werke. In den nächsten Jahren erfolgen umfangreiche Modernisierungen an den Fahrzeugen der S-Bahnen Berlin, Hamburg, Stuttgart und München. Neben einer Verbesserung der technischen Zuverlässigkeit und des Komforts der Fahrzeuge ermöglichen wir dadurch auch eine höhere Auslastung.

Für die Verkehrsverträge S-Bahnen Berlin, Hamburg, Rhein-Main und Stuttgart ist mit den Aufgabenträgern bis Ende 2024 eine Erweiterung der Fahrzeugflotte vorgesehen. Im Rahmen von gewonnenen Verkehrsverträgen werden zur Bedienung der Mehrleistungen weitere ein- oder mehrstöckige Triebzüge beschafft. Zur Erhöhung der Zugkapazitäten im bestehenden Streckennetz werden Fahrzeuge mit ETCS ausgerüstet. So werden erstmals ab 2023 die Fahrzeuge der S-Bahn Stuttgart mit dieser Technik ausgestattet. Ab 2024 folgt dann die Ausrüstung der Fahrzeuge der S-Bahn Hamburg.

Zur Erhaltung und Erweiterung der Instandhaltungskapazitäten in den nächsten Jahren wird auch im Regionalverkehr in die Werkstattinfrastruktur investiert. Schwerpunkte bilden hierbei bis 2025 die Werkstätten für die S-Bahnen in Berlin, Freiburg, Ludwigshafen, München und Tübingen.

Starke-Schiene-Ziele

Jedem Ausbaustein der Starken Schiene liegen konkrete Maßnahmen zugrunde. Für die operative Steuerung wurde je Ausbaustein ein:e Bauleiter:in mit Verantwortung für die Ausgestaltung der Maßnahmen sowie deren operative Umsetzung gegenüber dem Vorstand benannt. Die Ausbausteine wurden in der Mittelfristplanung des DB-Konzerns verankert. Den Zielbeitrag steuern wir mit Key Performance Indicators. Diese Messung erfolgt kontinuierlich und wird in der Starke-Schiene-Sitzung, einem eigens dafür geschaffenen Gremium, unter Aufsicht des Vorstands und der Vorsitzenden der Geschäftsfelder des Systemverbunds Bahn gesteuert und gemonitort.

Die Basis sind die verkehrspolitischen Sektorziele der Bundesregierung:

―	Verdopplung der Reisenden im Schienenpersonenverkehr,
―	Marktanteil der Schiene von 18% auf 25% im Güterverkehr steigern und
―	Bahnstrom aus 100% erneuerbaren Energien gewinnen bis 2038.

Wir verfolgen die Zielerreichung der Strategie Starke Schiene anhand von insgesamt zehn DB-spezifischen Zielgrößen. Oberstes Ziel ist dabei unser Beitrag zur Verkehrsverlagerung. Hierfür fokussieren wir uns gleichermaßen auf Wachstum im Schienenpersonen- wie Schienengüterverkehr.

TOP-ZIELE DER STRATEGIE STARKE SCHIENE

WAS WOLLEN	WIE MESSEN	WAS TUN WIR DAFÜR?
WIR ERREICHEN?	WIR DAS?
VERKEHRSVERLAGERUNG
Verdopplung der Reisendenzahl im Fernverkehr	260 Mio. Reisende bei DB Fernverkehr (+100% bezogen auf das Jahr 2015)	- Einführung Deutschland-Takt - mehr Bahn für Metropolen und Regionen durch zuverlässige, schnellere und häufigere Verbindungen.
		- Verkürzung der Reisezeit zwischen vielen Großstädten durch zusätzliche Sprinterverbindungen.
		- Mehr Sitzplätze durch den Umbau von bestehenden Zügen und die Beschaffung neuer Züge.
		- Bessere Anbindung von Tür zu Tür im Schulterschluss mit unseren Partnern durch Integration neuer Mobilitätsformen.
		- Ausbau der Bahnhöfe.
Steigerung der Reisendenzahl im Nahverkehr	+1 Mrd. Reisende im Nahverkehr (bezogen auf das Jahr 2015), davon 0,7 Mrd. bei DB Regio Schiene und 0,3 Mrd. im Bereich New Mobility	- Zuverlässigere, schnellere und häufigere Verbindungen. - Mehr Sitzplätze durch den Umbau von bestehenden Zügen und die Beschaffung neuer Züge. - Bessere Anbindung von Tür zu Tür im Schulterschluss mit unseren Partnern durch Integration neuer Mobilitätsformen. - Intuitiv einfache Reisebegleitung im Alltag durch intermodale Mobimeo-Technologie. - Ausbau der Bahnhöfe.
Erhöhung der	+70% Verkehrsleistung bei DB Cargo (Deutschland) (bezogen auf das Jahr 2015)	- Ausbau Aktivitäten als Bahnlogistiker und Operateur, Angebot von Schienenlogistiklösungen. - Weiterentwicklung des Einzelwagenverkehrs. - Ausbau von Produktionskapazitäten durch Investitionen in Multisystemloks, Güterwagen sowie Automatisierung und Digitalisierung. - Wachstum auf europäischen Top-Korridoren durch länderübergreifende Steuerung von Verkehren mit aufeinander abgestimmten Fahrplänen.
Verkehrsleistung im
Schienengüterverkehr
Erhöhung der Kapazität im Schienennetz	+>30% Betriebsleistung auf dem Netz (bezogen auf das Jahr 2015)	- Ausbau der Netzkapazität. Das umfasst auch Maßnahmen der Netzkonzeption 2030 und den Deutschland-Takt.
		- Vorantreiben der Digitalisierung des Netzes, z.B. durch den Flächenrollout von ETCS, digitalen Stellwerken und digitalem Bahnbetrieb.
		- Vorhandene Kapazitäten besser nutzen: weniger Störungen, kapazitätsschonendes Fahren und Bauen, verkehrliche Optimierung und bessere Auslastung unterausgelasteter Infrastruktur.
KUNDE
Erhöhung der	>80 ZI bei DB Fernverkehr	- Verbesserung des Kundenerlebnisses durch Ausweitung von digitalen und persönlichen Services und (Reisenden-)Informationen.
Kundenzufriedenheit	>75 ZI bei DB Regio	- Steigerung der Aufenthaltsqualität an Bahnhöfen durch mehr Sauberkeit und Sicherheit sowie Ausweitung der Angebotsvielfalt und Einbindung neuer Mobilitätsformen.
	>70 ZI bei DB Cargo
Verbesserung der betrieblichen Pünktlichkeit	> 85% bei DB Fernverkehr	- Kurzfristige Entschärfung von Engpässen, u.a. durch die Ertüchtigung hoch belasteter Infrastruktur mit gezielten Instandhaltungsmaßnahmen. - Optimierung des Baustellenmanagements. - Erhöhung der Fahrzeugverfügbarkeit und -qualität, u.a. durch den Ausbau der Instandhaltungskapazitäten. - Einführung unterstützender Systeme, u.a. Implementierung intelligenter Prognosesysteme (Big Data) zur frühzeitigen Reaktion auf Störungen.
	> 95% bei DB Regio
	>77% bei DB Cargo
MITARBEITENDE
Ausbau der Mitarbeitendenzufriedenheit	3,8 ZI	- Verankerung des »Kompasses für ein Starkes Miteinander«.
		- Beteiligung der Mitarbeitenden im Rahmen des Ausbausteins »15 Ausbausteine der Mitarbeitenden«. - Entwicklung moderner Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen, u.a. Integration von Corona-Erkenntnissen. - Fortführung der Mitarbeitendenbefragung und Einführung eines Kultur-Barometers sowie Start von Miteinander-Werkstätten.
KLIMA
Steigerung des Anteils erneuerbarer Energien am DB-Bahnstrommix in Deutschland	100% Grünstrom bis 2038	- Ersatz auslaufender Kraftwerksverträge durch erneuerbare Energien.
		- Ausbau und Digitalisierung des Bahnstromnetzes zur Einspeisung zunehmend volatilerer Energiequellen.
WIRTSCHAFTLICHKEIT
Rendite oberhalb der Kapitalkosten	ROCE ≥6,5%	- Umsetzung aller zur Realisierung der Starken Schiene notwendigen Investitionen und Ausgaben. - Gegensteuerung zum Ausgleich eines wesentlichen Teils der Corona-Schäden. - Vereinfachung und Verschlankung von Strukturen und Prozessen und (Neu-)Ausrichtung am Kundennutzen.
Gewährleistung der finanziellen Stabilität	Tilgungsdeckung ≥20%	- Verbesserung der Ergebnissituation.
		- Anpassungen im Konzernportfolio.

PRODUKTQUALITÄT UND DIGITALISIERUNG

―	Lufthansa und DB-Konzern optimieren ihre gemein samen Angebote für den Zug zum Flug. Das Lufthansa Express Rail-Netz wird um fünf Städte erweitert, seit Dezember 2021 fahren Sprinterzüge auch zum Flughafen Frankfurt. Mit dieser Produktoffensive setzen wir und Lufthansa einen neuen Standard bei der umweltfreundlichen Vernetzung der Verkehrsträger. Die neuen Sprinterverbindungen vernetzen den größten deutschen Flughafen noch enger mit der Schiene. Reisen mit der Bahn wird schneller und komfortabler.
―	Seit Juni 2021 können Kund:innen im Fall einer Verspätung mit einem online oder mobil gekauften Ticket ihre Entschädigung digital über ihr Kundenkonto geltend machen. Die meisten Daten sind voreingestellt und so müssen keine Zugnummern mehr herausgesucht oder Fahrkarten eingereicht werden.
―	Erstmals geht der neue XXL-ICE mit Platz für über 900 Fahrgäste in den regelmäßigen Einsatz. Der XXL-ICE fährt von Hamburg via Hannover und Frankfurt am Main bis in die Schweiz - nach Basel, Zürich und Chur. Auch auf der Route Hamburg - Dortmund - Köln - Frankfurt Flughafen - Stuttgart - München sind die 374 Meter langen Züge unterwegs. Die ICE-4-Flotte wird zudem schneller: Seit August 2021 fahren die ersten Züge mit einer Höchstgeschwindigkeit von 265 km/h. Bislang sind es 250 km/h.

Kennzahlenübersicht (Schiene in Deutschland)

VERKEHRSVERLAGERUNG

KUNDEN

PÜNKTLICHKEIT

Kunden im Mittelpunkt unseres Handelns

MANAGEMENTANSATZ UND ZIELE

Die Verbesserung der Pünktlichkeit stellt für uns den wichtigsten Hebel zur Steigerung der Produktqualität dar. Die interne Steuerung der Pünktlichkeit erfolgt auf Basis von Lost Units (Anzahl Verspätungsfälle) und wird zukünftig um weitere Kennzahlen, die die Netzauslastung mitberücksichtigen, erweitert. Für die Messung der Pünktlichkeit erfassen wir kontinuierlich für jede Zug-/Busfahrt die Ist-Ankunftszeit im Vergleich zur Soll-Ankunftszeit. Ein Halt wird als pünktlich gewertet, wenn die planmäßige Ankunftszeit im Personenverkehr um weniger als sechs bzw. im Güterverkehr um weniger als 16 Minuten überschritten wird. Die Ankunft der planmäßigen bzw. der bis zu einer definierten Maximaldauer verspäteten Züge/Busse fassen wir im Pünktlichkeitsgrad zusammen. Bei DB Regio Bus werden zudem auch mehr als eine Minute zu früh abgefahrene Busse als unpünktlich gewertet. Die Zahlen werden täglich erfasst und zusammen mit den aktuellen Störungen (Lost Units) sowie weiteren Steuerungskennzahlen den Führungskräften und Mitarbeitenden online zur Verfügung gestellt, sodass Steuerungsmaßnahmen ergriffen werden können. Außerdem werden die Pünktlichkeitswerte mitsamt den dazugehörigen Indikatoren regelmäßig aufbereitet und mit dem Vorstand die aktuellen Handlungs- und Entscheidungsbedarfe abgeleitet. Die Pünktlichkeit ist einer der wesentlichen Indikatoren für die Produktqualität im Rahmen der Strategie Starke Schiene und fließt mit in die Ermittlung der Höhe der variablen Vergütung der Führungskräfte im DB-Konzern ein.

Zu den weiteren wichtigen Hebeln zur Steigerung der Produktqualität zählen der Einsatz moderner Fahrzeuge, eine verlässliche und umfassende Kunden- und Transportinformation, die Qualität und Zuverlässigkeit der angebotenen Dienstleistungen sowie angemessene Beförderungs- und Transportzeiten. Aus diesem Grund investieren wir kontinuierlich in unsere Flotte und die Infrastruktur und optimieren die Zusammenarbeit mit unseren Zulieferern und Branchenpartnern. Intensiv werden hierbei die Chancen der Digitalisierung genutzt. Die Initiativen zur Erhöhung der Produktqualität und Verbesserung der Kundenzufriedenheit sind wichtiger Bestandteil des Umsetzungsprogramms für unsere Strategie.

Neben den unterschiedlichen Facetten der Produktqualität sind die kontinuierlichen Optimierungen des Preis-Leistungs-Verhältnisses und Produktinnovationen insbesondere in der Digitalisierung maßgeblicher Hebel zur Steigerung der Kundenzufriedenheit. Wir arbeiten intensiv an der Erbringung unserer Basisleistung und konzentrieren uns auf die Optimierung der Produkt- und Servicequalität. Unseren Kund:innen bieten wir ein umfassendes Angebot für ihre Informationsbedürfnisse. Ziel ist es, unsere Produkte zu einem angemessenen Preis-Leistungs-Verhältnis anzubieten, um die Erwartungen unserer Kund:innen zu erfüllen. Dabei stehen Maßnahmen im Fokus, die die Qualität unserer Leistungen und die Effizienz unserer Prozesse steigern. Um den Erfolg der Maßnahmen aus der Sicht unserer Kund:innen zu beurteilen, nutzen wir unmittelbare Indikatoren wie Umsatz und Reisendenzahlen. Auch die Ergebnisse regelmäßiger Kund:innenbefragungen dienen der Erfolgsmessung und zeigen Verbesserungspotenziale auf.

KUNDENZUFRIEDENHEIT

Entwicklung im Berichtsjahr

KUNDENZUFRIEDENHEIT / in ZI	2021	2020	2019
DB Fernverkehr	77,8	80,2	76,5
DB Regio (Schiene)	71,6	69,0	66,1
DB Regio (Bus) ¹⁾	75	71	73
DB Cargo	70	68	61
DB Netze Personenbahnhöfe (Reisende/Besucher)	73	72	69
DB Arriva (Bus und Schiene im Vereinigten Königreich)	77	80	78
DB Schenker	68	74	71

¹⁾ Methodenänderung ab 2020.

Die regelmäßige Messung der Kundenzufriedenheit ist für uns von großer Bedeutung. Die Erhebungen erfolgen jeweils anonym und durch unabhängige Marktforschungsinstitute. Details zur Entwicklung in den einzelnen Geschäftsfeldern finden Sie im Kapitel Entwicklung der Geschäftsfelder.

PÜNKTLICHKEIT

Entwicklung im Berichtsjahr

PÜNKTLICHKEIT / in %	2021	2020	2019
Schiene DB-Konzern in Deutschland	93,7	95,1	93,7
DB-Schienenpersonenverkehr in Deutschland	93,8	95,2	93,9
DB Fernverkehr	75,2	81,8	75,9
DB Regio	94,3	95,6	94,3
DB Cargo (Deutschland)	69,8	77,6	73,8
DB Arriva (Schiene: Vereinigtes Königreich, Dänemark, Schweden, Niederlande, Polen und Tschechien) ¹⁾	93,5	92,3	87,6
DB Regio (Bus)	83,9	83,4	81,6
DB Cargo	69,5	76,9	74,0

Für die Messung der Pünktlichkeit erfassen wir kontinuierlich für jede Zug-/Busfahrt die Ist-Zeit im Vergleich zur Soll-Ankunftszeit. Die Ankunft der planmäßigen bzw. bis zu einer definierten Maximaldauer verspäteten Züge/Busse fassen wir im Pünktlichkeitsgrad zusammen.

¹⁾ Methodenänderung in der Sparte UK Trains in 2021 mit rückwirkender Anpassung in den Vorjahren.

Die Pünktlichkeit im Schienenverkehr in Deutschland lag 2021 unter dem hohen Niveau des Vorjahres. Hauptgrund ist der Wegfall des kapazitätsentlastenden und damit pünktlichkeitssteigernden Effekts durch die coronabedingt niedrige Betriebsleistung in 2020.

―	Positive Effekte resultierten aus einer weiteren Reduktion der primären Störungen durch Verbesserung der Anlagenverfügbarkeit.
―	Große strukturelle und extern bedingte Herausforderungen haben die Pünktlichkeit gegenläufig stark belastet. Strukturell führte das starke Verkehrswachstum v.a. bei den bereits vorhandenen Engpässen (Top-Verkehrsknoten und Strecken) in Verbindung mit einer Ausweitung des Bauvolumens in diesen Bereichen zu angespannten Kapazitätssituationen. Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken, wurden Maßnahmen beschlossen, die zu einer Qualitätssteigerung in den kommenden Jahren beitragen soll.
―	Eine Vielzahl externer Sonderereignisse hat zudem zu vorübergehenden Pünktlichkeitseinbrüchen im Jahresverlauf geführt: der massive Wintereinbruch im Februar 2021, hohe Temperaturen im Juni 2021, die schweren Hochwasser im Juli 2021 sowie Sturmtiefs im Oktober 2021.
―	Ebenfalls negativ wirkten die Streikmaßnahmen der GDL.

Wesentliche Verbesserungsmaßnahmen

Der DB-Konzern hat auch 2021 eine Vielzahl an Maßnahmen umgesetzt, um das Störniveau bei Fahrzeugen und Netzanlagen zu senken, da daraus direkte Auswirkungen auf die Pünktlichkeit resultieren. Hierdurch konnte die Anzahl der primären Störungen gesenkt werden. Die Auswirkung einer einzelnen primären Störung hängt stark von der Netzauslastung ab. Je enger befahren ein Netzabschnitt ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass durch eine Störung gleich mehrere Züge betroffen sind. Durch die Steigerung der Trassennachfrage und die umfangreichen Bauaktivitäten in der Infrastruktur ist die Auslastung des Netzes so stark gestiegen, dass trotz eines geringeren Störniveaus die Staueffekte stark zugenommen haben. Dies führte dazu, dass die Pünktlichkeitsziele verfehlt wurden. Als Ergebnis aus dieser Entwicklung werden neben der weiteren Verbesserung des Störniveaus auch zunehmend Maßnahmen mit Fokus auf eine bessere Auslastungssteuerung erarbeitet und umgesetzt.

MASSNAHMEN IM SCHIENENGÜTERVERKEHR

Um die Verkehrswende erfolgreich umzusetzen, ist ein signifikantes Wachstum im Schienengüterverkehr unerlässlich. 2021 wurden Maßnahmen mit kurz- und mittelfristiger Wirkung auf die Qualität und Pünktlichkeit im Schienengüter verkehr erarbeitet. So wurde bspw. entschieden, einen zusätzlichen Plankorridor mit seinen Steuerungselementen zur Steigerung der Pünktlichkeit auf dem für den Schienengüterverkehr wichtigen Rail Freight Corridor (RFC) 1 zwischen Rotterdam und Genua zu pilotieren. Darüber hinaus erfolgt seit dem zweiten Halbjahr 2021 eine intensivierte internationale Abstimmung von Baumaßnahmen, um die negativen Einflüsse auf den Schienengüterverkehr zu reduzieren. Die Umsetzung der Maßnahmen wurde begonnen und teilweise bereits abgeschlossen. Umsetzung und Wirksamkeit der Maßnahmen werden regelmäßig überprüft und erforderlichenfalls Gegensteuerungsmaßnahmen und Weiterentwicklungen abgeleitet. Zudem wurden zusätzliche Schwerpunkte des Schienengüterverkehrs sowohl reaktiv (Störfälle) als auch präventiv (drohende Risiken) geprüft (z.B. grenzüberschreitende Güterverkehre, Zugvorbereitung in Rangierbahnhöfen und Fahrplanungen Güterverkehr in Baumaßnahmen) und Handlungsempfehlungen abgeleitet.

AUSBAU PROGNOSEKOMPETENZ

Wir bauen unsere Kompetenz im Bereich der Prognose von Qualitätskennzahlen aus, mit dem Ziel, pünktlichkeitsrelevante Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und Maßnahmen zu ergreifen. Im Fokus steht dabei der mittelfristige Planungshorizont. Es wird aufgezeigt, inwiefern die geplanten Qualitätsmaßnahmen ausreichen, um unsere Pünktlichkeitsziele zu erreichen. Die Modelle für die unterjährige Pünktlichkeitsprognose wurden 2021 kontinuierlich erweitert, sodass sie maßgebliche Treiber wie Wetterentwicklungen, die Verfügbarkeit von Fahrzeugen, Infrastrukturthemen und die Auslastung unserer Produkte besser berücksichtigen.

OPTIMIERUNG DER S-BAHN-SYSTEME

Auf die S-Bahnen der großen Metropolen kommt eine Schlüsselrolle in Deutschlands Verkehrswende zu. Sie werden in den nächsten Jahren ein signifikantes Wachstum zu meistern haben - bei gleichzeitiger Qualitätssteigerung. Insbesondere soll die Pünktlichkeit in den nächsten fünf Jahren deutlich gesteigert und zugleich sollen Zugausfälle verringert werden. Hierfür wurde das Programm Starke S-Bahn gestartet, mit dem Ziel, die Voraussetzungen für hochperformante S-Bahn-Systeme zu entwickeln und umzusetzen. Dabei werden lokal erprobte Ansätze, wie z.B. die Verhinderung von Gleisübertritten bei der S-Bahn München, als Standards für die Metropolen umgesetzt.

Im Fokus des Programms Starke S-Bahn stehen die Kernressourcen der S-Bahn-Systeme, insbesondere die Fahrwege, die Bahnsteige, die Fahrzeuge, die Systemtechnologien und nicht zuletzt unser Personal. Damit die Betriebsqualität verbessert werden kann, sollen die Kernprozesse der Bahnproduktion, v.a. die Planung und Steuerung, die Durchführung und die Instandhaltung, gestärkt werden. Hier fließen auch die Erfahrungen, die 2020 gesammelt wurden und zu einer Steigerung der Pünktlichkeit beigetragen haben, mit ein. So werden z.B. Erkenntnisse aus der reduzierten Reisendenzahl genutzt, um Maßnahmen für die Zeit nach der Corona-Pandemie abzuleiten, wie z.B. die Anpassung der Bahnsteiggestaltung, Fahrplananpassungen und Infrastrukturverbesserungen. Diese Aktivitäten unterstützen dabei, dass die Pünktlichkeitsziele für die S-Bahnen erreicht werden.

ARBEIT DER LAGEZENTREN

―

Lagezentrum Bau: 2021 wurden kaskadierende Performance-Dialoge eingeführt, die eine durchgängige Steuerung u.a. der baubetrieblichen Einschränkungen der Infrastruktur monitoren und hierüber eine bereichs- und ebenenübergreifende Steuerung ermöglichen. Das wieder gestiegene Verkehrsaufkommen in Verbindung mit drohenden Versorgungs- und fahrplanerischen Engpässen sowie Extremwetterereignisse stellten hohe Anforderungen an die Baudurchführung in 2021 dar. Über vorausschauende Optimierung etwa der erforderlichen Sperrzeitstunden oder frühzeitiger Identifikation kritischer Konstellationen mittels Analyse der Gleiskilometersperrstunden greift das Lagezentrum Bau und Baubetriebstechnologie nunmehr frühzeitiger in eine gesamthafte Optimierung des Baugeschehens ein. Gemeinsame regionale und zentrale Anstrengungen haben dazu beigetragen, dass die Jahresziele der baubetrieblichen Einschränkungen im vertakteten Schienenpersonenfernverkehr trotz zusätzlicher Infrastrukturmaßnahmen eingehalten werden konnte.

―

Lagezentrum Pünktlichkeit: Zu den Kernaufgaben gehören die Analyse unterjähriger Pünktlichkeitszielabweichungen, die Maßnahmenidentifizierung und -steuerung sowie das Monitoring der Maßnahmenumsetzung. Das Lagezentrum greift dabei auf ein etabliertes Frühwarnsystem für pünktlichkeitsrelevante (Bau-)Planungen und (Bau-)Betriebsabläufe zurück: Plan-Radar und Risiko Ra dar Bau. Das Frühwarnsystem wurde 2021 um den Schienengüterverkehr erweitert. Konkrete Maßnahmen für eine nach haltige Verbesserung der Pünktlichkeit wurden abgeleitet und initiiert. Dazu gehört u.a. die Entwicklung einer Vier-Monats-Bauvorschau für den Rail Freight Corridor 1 zwischen Rotterdam und Genua.

Digitalisierung

MANAGEMENTANSATZ UND ZIELE

Fokus auf Digitalisierung und Technik

Unsere Digital- und Technikstrategie ist darauf ausgerichtet, bis 2030 ein hochintelligentes Mobilitätsnetzwerk zu entwickeln - vernetzt, automatisiert und kundenzentriert. Reisen sollen sich in Zukunft praktisch »wie von selbst« planen und bei Abweichungen in Echtzeit an veränderte Gegebenheiten anpassen. Dafür müssen unsere Digitalisierungsprozesse als intelligentes Gesamtsystem verstanden und gestaltet werden - eine langfristige Entwicklung, bei der sich drei Kernaufgaben der Starken Schiene benennen lassen:

―	vollständige Vernetzung,
―	selbstorganisierte Entwicklung und
―	die einfachere Nutzung des Mobilitätsangebots für Kund:innen.

In sechs Ausbaufeldern sind Digitalisierung und Technik der Schlüssel zum Erfolg für die Starke Schiene:

―	Der digitale Bahnbetrieb macht uns robuster, z.B. durch automatisierte Fahrplanung und Disposition.
―	Die digitale Instandhaltung macht uns schlagkräftiger, z.B. durch Echtzeittransparenz und vorausschauende Planung.
―	Das digitale Kundenerlebnis macht uns moderner, z.B. durch effizientere Reiseketten und intuitive Buchungsmöglichkeiten.
―	Die hochverfügbare Bahntechnik macht uns robuster - durch eine Erhöhung der Verfügbarkeit von Infrastruktur und Fahrzeugen.
―	Die flexible Bahntechnik macht uns schlagkräftiger, z.B. durch eine flächendeckende Modernisierung von Flotte und Infrastruktur.
―	Die grüne Bahntechnik macht uns moderner, z.B. durch einen emissionsfreien und umweltfreundlichen Bahnbetrieb.

All diese Vorhaben tragen zur nachhaltigen Steigerung von Kapazität, Effizienz und Qualität bei. Für die Umsetzung der Digital- und Technikstrategie braucht es zudem eine Kultur, die Ideen und Pläne für eine neue Arbeitswelt unterstützt und Begeisterung für neue Technologien und Formen des (Zusammen-)Arbeitens fördert.

Die IT-Infrastruktur ist die Basis für die Entwicklung der Digitalisierung. Das Konzept einer digitalen Infrastruktur für die Starke Schiene besteht aus fünf Elementen:

―	Konnektivität: ist die wichtigste Grundlage für den Datentransfer und -austausch, denn die Starke Schiene braucht Highspeed-Kommunikation.
―	Cloud-Services: Mithilfe von Cloud-Services werden IT-Dienstleistungen dynamisch, nach Bedarf und skalierbar zur Verfügung gestellt, denn die Starke Schiene braucht elastische IT-Ressourcen.
―	Cybersecurity: Der Bereich wird weiter professionalisiert, denn nur eine sichere Schiene ist eine starke Schiene. Cybersecurity bedeutet: umfassender Schutz aller (digitalen) Assets, Systeme, Daten und Prozesse.
―	Entwicklungsplattformen: Unsere Entwicklungsplattformen bieten modulare Services zur Beschleunigung der Softwareentwicklung.
―	Datenmanagement: Im Bereich Datenmanagement ist das Ziel, Werkzeuge und Standards für die übergreifende Nutzung aller Daten im Konzern bereitzustellen.

Bis 2030 sollen die Mobilitätssysteme gelernt haben, selbstständig zu erkennen, zu berechnen und zu vernetzen - und damit alles permanent auf aktuellem Stand zu halten. Den Takt dafür bestimmt künstliche Intelligenz (KI), indem sie ein neuartiges Kapazitätsmanagement ermöglicht, Barrieren beseitigt und Anforderungen erfüllt, bevor diese überhaupt erkannt und formuliert werden. Die Fahrzeuge fahren hoch automatisiert, kommunizieren miteinander, updaten sich eigenständig und melden mögliche Defekte, noch bevor sie auftreten, mit neuer Sensorik, Drohnen und Robotern.

DB Data Intelligence Center

Unser Data Intelligence Center (DICe) arbeitet an der Realisierung eines konzernweit standardisierten Datenmanagements und der innovativen Nutzung dieser Daten durch KI. Hierfür führt das DICe das Data Council als konzernweites Gremium für Daten und KI. Es schafft die Rahmenbedingungen und Voraussetzungen, um Daten rechtssicher verfügbar und nutzbar zu machen.

―	Das House of Data macht unsere Daten durch den DB Datenkatalog auffindbar und mittels eines modernen, automatisierten Prozesses nutzbar. Grundlage hierfür bildet eine einheitliche Data Governance mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten.
―	Das House of Artificial Intelligence nutzt die vorhandenen Daten für innovative Projekte zur Optimierung unserer Kernkompetenzen mit Fokus auf Kund:innen und Mitarbeitende.
―	Das House of 3C (Communication, Community und Change) widmet sich der Kommunikation und dem Veränderungsmanagement, um Daten- und KI-Projekte nachhaltig in der Organisation zu verankern und die Mitarbeitenden bei der Prozessintegration zu begleiten.

ÖKOSYSTEME UND PARTNERSCHAFTEN

Die Digitalisierung und der globale Wettbewerb sorgen für veränderte Marktbedingungen: Aufgrund stark verkürzter Innovationszyklen entwickeln sich neue Märkte schneller und der Innovationsdruck auf etablierte Marktteilnehmer steigt. Um in diesem Umfeld Wachstumspotenziale zu erschließen und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des DB-Konzerns sicherzustellen, ist die Transformation zu einem ökosystemorientierten Unternehmen erforderlich. Der DB-Konzern öffnet sich deshalb für mehr Innovation durch Partnerschaften und baut systematisch Kooperationen auf. Die ersten Partnerschaften werden in den folgenden vier Bereichen etabliert:

―	Production Tech: Die Digitalisierung von Produktionsprozessen ermöglicht eine Steigerung der Effizienz und Effektivität von Betriebsabläufen. Dadurch können u.a. Kapazitätssteigerungen, eine Erhöhung der Verfügbarkeit von Zügen sowie Kosteneinsparungen im Systemverbund Bahn realisiert werden. Entsprechend der Strategie Starke Schiene steht diese Ökosystem-Einheit aktuell besonders im Fokus.
―	Sustainability Tech: Partnerschaften zur Entwicklung von innovativen, ökologischen und kundenorientierten Lösungen insbesondere in den Bereichen Klimaschutz und Treibhausgasemissionen.
―	Logistics: Innovative, wertorientierte Zielbilder und wettbewerbsfähige Wertschöpfungsketten bedürfen auch im Bereich Transport und Logistik integrierter Lösungen mit Partnern.
―	New Mobility: NeMo steht für einen starken öffentlichen Verkehr: klimafreundlich, überall und einfach. Die Einheit mit ihren New-Mobility-Unternehmen bietet zusammen mit dem klassischen Personenverkehr integrierte Mobilität aus einer Hand für Besteller und Kommunen.

DIGITALE TRANSFORMATION

Im Zentrum der digitalen Transformation steht v.a. die Einbindung und die Befähigung von Mitarbeitenden durch Trainings, neue Arbeitsmethoden und agile Strukturen. 2021 wurde auf den Ausbau digitaler Kompetenzen fokussiert.

―	Mit der DB Digital Base in Berlin haben wir einen zentralen Ort für Digitalisierung im DB-Konzern geschaffen. Hier stehen Führungskräften und Mitarbeitenden Veranstaltungs- und Workshopangebote zu digitalen Themen kostenlos zur Verfügung.
―	Um die Ziele der Starken Schiene zu erreichen, wollen wir digitale Geschäftsmodelle für den DB-Konzern realisieren. 2021 hat DB Intrapreneurs für zwei Projektteams einen Produkt-Markt-Fit validiert und sie als interne Gründung an die DB Bahnbau übergeben.
―	2021 wurde die Digital Transformation Academy zum Aufbau digitaler Kompetenzen entwickelt. Mehr als 80 Teilnehmende aus sieben Geschäftsfeldern wurden mit Kompetenzen des agilen Arbeitens und der agilen Produktentwicklung befähigt.
―	Seit Anfang 2018 fördern wir mit dem Traineeprogramm Digitalisierung unseren digitalen Nachwuchs in den Bereichen Digitalisierung und Geschäftsmodellentwicklung und bauen digitale Kompetenzen für den DB-Konzern auf.
―	Die Deutsche Bahn Digital Ventures ist unser Corporate-Venture-Capital-Arm, der in innovative Geschäftsmodelle investiert. Die Suchfelder leiten sich aus der Strategie Starke Schiene sowie unserer Digital- und Technikstrategie ab. Das Hauptaugenmerk liegt auf der Marktveränderungskraft von Start-ups und Technologiepartnerschaften und ihrer Fähigkeit, zukunftsweisende Kunden- bzw. Industrielösungen zu etablieren.
―	Die DB mindbox arbeitet als Start-up-Hub und Innovationstreiber eng mit Geschäftsfeldern und Start-ups zusammen, um innovative Technologien und digitale Anwendungen in den DB-Konzern zu tragen. Durch verschiedene Startup-Programme und Open-Data-Initiativen werden innovative Lösungen von Start-ups an die Bedarfe des DB-Konzerns an gepasst und live vertestet. Mehr als 190 Start-ups haben bereits am Förderprogramm teilgenommen. Für rund 60% der Start-ups ging es nach der DB mindbox im Rahmen von Folgekooperationen weiter, an konkreten Produkten und Neuerungen zu arbeiten.

NEUE DIGITALISIERUNGSPROJEKTE UND -KONZEPTE

Künstliche Intelligenz im Bahnbetrieb

―	Bei der S-Bahn Stuttgart unterstützt KI die Disponent:innen dabei, den Verkehr im Störungsfall möglichst effizient zu steuern. Das sorgt für pünktlichere Züge und Entlastung auf stark befahrenen Strecken. Das KI-Tool wurde selbst entwickelt und wird sukzessive in weiteren S-Bahn-Netzen ausgerollt.
―	In der Instandhaltung setzen wir KI zur visuellen Ermittlung von Schäden an ICEs ein. Diese Technologie wird künftig in mehreren ICE-Werken genutzt. Das Projekt ist auch auf Regional- und Güterzüge ausgeweitet worden.

Digitale Schiene Deutschland (DSD)

Unser Ziel ist ein attraktiverer Bahnverkehr mit mehr Kapazität in einer höheren Qualität, und das ohne zusätzliche Gleise. Basis hierfür ist die Erstellung einer digitalen Plattform für das Bahnsystem über die Ausrüstung mit digitalen Stellwerken (DSTW) Nr. 145 und dem europäischen Zugsicherungssystem European Train Control System (ETCS). Auf dieser Plattform setzen dann neue Technologien auf, die den Bahnbetrieb der Zukunft ermöglichen.

Nach der Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses zur Umsetzung des DSD-Flächenrollouts mit dem Eisenbahn-Bundesamt (EBA) und dem Verband der Bahnindustrie (VDB), gefolgt von der Unterzeichnung einer Absichtserklärung im September 2020, sind wir auf dem Weg, den DSD-Rollout beschleunigt realisieren zu können. Eine vollständige Ausrüstung des Netzes mit digitaler Leit- und Sicherungstechnik ist bis 2035 möglich. Dafür sind neben der Sicherstellung der Finanzierung (für die Infrastruktur- und Fahrzeugausrüstung) u.a. serienreife Technik, optimierte Prozesse für Planung, Realisierung und Inbetriebnahme, ausreichende Funkkapazität und die Sicherstellung von Personalressourcen erforderlich. Die Umsetzung wird in einem DSD-Projekt gemeinsam mit Bund und Sektor in fünf regelmäßigen Arbeitskreisen diskutiert.

Im Rahmen des Starterpakets 2020 hat die konkrete Planung und Installation von ETCS und Digitalen Stellwerken (DSTW) im Kontext des Digitalen Knotens Stuttgart (DKS), der Schnellfahrstrecke Köln - Rhein/Main und der Durchfahrbarkeit des transeuropäischen Korridors Skandinavien - Mittelmeer begonnen. Als erste Region Deutschlands wird Stuttgart die digitale Zugsicherungs- und Stellwerkstechnologie bekommen. Für die korrespondierende Fahrzeugumrüstung hat das BMDV Anfang 2021 eine Fahrzeugförderrichtlinie für die betroffenen Fahrzeuge im DKS veröffentlicht und Mittel im Haushalt bereitgestellt.

Zur Beschleunigung der Umstellung von Stellwerkstechnik auf DSTW hat der Bund für ein Schnellläuferprogramm zusätzliche Mittel i.H.v. 500 Mio. € bis Ende 2021 zur Verfügung gestellt. In insgesamt sieben Projekten wird die vorhandene Stellwerks- und Bahnübergangssicherungstechnik durch moderne und digitale Stellwerkselemente ersetzt. Mit dem Programm werden gemeinsam mit der Bahnindustrie neue Prozesse und Technologien für die Flächenausrüstung des Netzes mit DSTW entwickelt und erprobt.

Auch bei der Digitalisierung des Bahnsystems wurden wichtige Meilensteine erreicht:

―	Im Pilotprojekt Digitale S-Bahn Hamburg wurde zum ITS-Weltkongress im Oktober 2021 der hoch automatisierte Bahnbetrieb auf Basis von Automatic Train Operation (ATO) und ETCS demonstriert. Vier Bestandsfahrzeuge der S-Bahn Hamburg wurden mit digitaler Technik ausgestattet und 23 km Strecke hochgerüstet. Zudem wurde zum ITS-Weltkongress im Bahnhof Bergedorf in Hamburg die voll automatisierte Rangierfahrt demonstriert. Derzeit erfolgen Schulungen und Qualifizierungen weiterer Triebfahrzeugführer:innen. Ab April 2022 sind der Start der ATO- und ETCS-Fahrten im täglichen Fahrgastbetrieb vorgesehen.
―	Im Kooperationsprojekt Sensors4Rail haben wir mit unseren Projektpartnern Siemens Mobility, Bosch Engineering, ibeo automotive und HERE Technologies einen weiteren Zug der S-Bahn Hamburg mit hochmoderner Sensorik ausgestattet. Die 14 Sensoren erfassen durch Radar-, Lidar- und Kamerasysteme Informationen über das Umfeld des Zuges. Der Abgleich der Sensorinformation mit einer digitalen Karte erlaubt eine präzise Ortung des Fahrzeugs. Auf Basis dieser Daten können Züge zukünftig optimal gesteuert werden und in kürzeren Abständen fahren. Dadurch kann die Kapazität des Netzes erhöht werden. Auf dem ITS-Weltkongress wurde das Projekt Sensors4Rail erstmalig auf der S-Bahn-Linie S 21 zwischen den Stationen Bergedorf und Hamburg Dammtor erlebbar gemacht. Von 2022 bis 2023 wird die Technologie weiter im Dauerbetrieb erprobt und es werden Daten erhoben und Szenariotests zur Verbesserung der (KI-basierten) Funktionen durchgeführt.
―	Im Digitalen Testfeld Bahn im Erzgebirge werden in Anna berg-Buchholz Weichen und Signale für die Erzgebirgsbahn bereits digital gestellt. Der Aufbau eines 5G-Testnetzes entlang des Streckenabschnitts Markersbach - Schlettau ergänzt das Testfeld. 2021 wurde der Aufbau einer Forschungsumgebung mit acht 5G-Funkmasten entlang der Strecke fertiggestellt und in Betrieb genommen. Zudem wurden verschiedene innovative Technologien rund um den neuen Bahnfunkstandard Future Railway Mobile Communication System (FRMCS)/5G für den Einsatz im Betrieb getestet. So wurden z.B. zusammen mit Ericsson und Rohde&Schwarz neuartige Antennentechnologien für das Bahnfunknetz der Zukunft erprobt. Erkenntnisse aus den Testreihen dienen dazu, die Funknetzplanung im Hinblick auf künftige digitale Bahnanwendungen zu optimieren.

Neue Vereinbarung zur Digitalkooperation

Vier Jahre nach dem Start der Digitalisierungskooperation zwischen der französischen Staatsbahn SNCF und dem DB-Konzern wurden weiterführende Schritte vereinbart, mit denen die Automatisierung des Bahnbetriebs vorangetrieben und Qualität, Leistungsfähigkeit und Attraktivität des Schienenverkehrs erhöht werden sollen. Energiemanagement und Reduzierung des Kohlenstoffausstoßes gehören ebenfalls zu den Themenfeldern der Kooperation. Ziel ist, die Integration neuer Lösungen zu beschleunigen und die Anforderungen des europäischen Grünen Deals 49 zu erfüllen.

WIFI@DB

Wir haben mit unserem kostenlosen Internetangebot ein zusammenhängendes WLAN-Netzwerk WIFI@DB gestartet. 141 Bahnhöfe, alle DB Lounges, die komplette ICE-Flotte sowie erste Regionalzüge und Busse sind bereits angeschlossen. Wir bauen unsere WLAN-Infrastruktur kontinuierlich aus.

Highspeed für digitalen Bahnverkehr

Für den Ausbau unseres Glasfasernetzes entwickeln wir mit Partnern innovative Kabel. Widerstandsfähig gegen äußere Einflüsse, lassen sie sich leicht und schnell einbauen und können direkt in der Erde verlegt werden. So sorgen wir für weniger Baustellen und vermeiden zusätzliche Streckensperrungen. Die neuen Glasfaserkabel kommen erstmals bei der Odenwaldbahn zum Einsatz.

GRÜNE TRANSFORMATION

Das Ergebnis einer von uns beauftragten Studie des Potsdam-Instituts für Klimafolgenforschung (PIK) ergab, dass es deutlich mehr Hitzetage und weniger kalte Winter sowie mehr Wetterextreme wie Starkregen und Hagel in Deutschland geben wird. Im Rahmen der Studie wurde untersucht, wie sich der Klimawandel bis 2060 in Deutschland auf das Wetter auswirken wird. Wir nutzen diese wissenschaftlichen Prognosedaten als Grundlage für die strategische Weiterentwicklung unseres Klimaresilienzmanagements mit konkreten Maßnahmen, um v.a. Schieneninfrastruktur, Fahrzeuge, Energieanlagen sowie Bahnhöfe noch besser gegen Klimafolgen zu wappnen.

Bis spätestens 2038 wollen wir unseren Bahnstrom zu 100% aus erneuerbaren Energien beziehen, um unser Ziel, bis 2040 klimaneutral zu werden, zu erreichen. Im Mai 2021 ging der Solarstrompark in Gaarz bei Plau am See in Betrieb. DB Netze Energie bezieht nun jährlich rund 80 GWh Ökostrom und spart so im Vergleich zum Graustrombezug aus den 50-Hz-Märkten bis zu 40.000 t CO₂ p. a., bei Verdrängung eines Kohlekraftwerks sogar bis zu 60.000 t CO₂ p. a.

Kennzahlenübersicht

GRÜNE TRANSFORMATION

Grüne Transformation des DB-Konzerns

Nachhaltigkeit bedarf einer ganzheitlichen Herangehensweise. Wir stellen unsere nachhaltige ökologische Ausrichtung für den DB-Konzern mit der Grünen Transformation sicher. Sie ist deshalb auch in unserer Strategie Starke Schiene verankert. Wir vergrünen nach und nach all unsere Produkte, Dienstleistungen und die Art, wie wir arbeiten. Um die Grüne Transformation voranzutreiben, haben wir vier umweltbezogene Handlungsfelder definiert: Klimaschutz, Naturschutz, Ressourcenschutz und Lärmschutz. Als DB-Konzern bekennen wir uns auch zu unserer sozialen Verantwortung und beziehen unsere Stakeholder in unser Handeln mit ein. Den Fokus legen wir bewusst auf Verantwortung für ein gutes Miteinander, Vielfalt und Bildung sowie unsere historische und digitale Verantwortung. Dabei haben wir insbesondere die Menschen im Blick, die tagtäglich uns und unser Kerngeschäft prägen: unsere Mitarbeitenden, unsere Kund:innen, unsere Geschäftspartner und die Gesellschaft.

Das ist grün.

Die Umweltmarke »Das ist grün.« steht für die Umweltstrategie des DB-Konzerns, die Grüne Transformation sowie die über 150 dahinterliegenden Maßnahmen aus Klima-, Natur-, Ressourcen- und Lärmschutz sowie in der sozialen Verantwortung. Die einzelnen Maßnahmen belegen, wie der DB-Konzern Nachhaltigkeit in der operativen Wertschöpfungskette fest verankert.

Klimaschutz

MANAGEMENTANSATZ UND KLIMASCHUTZZIEL

Wir wollen Anreize schaffen, um mehr Verkehr auf die Schiene zu bringen. Eine Verkehrsverlagerung ist ein wesentlicher Schlüssel zur Erreichung der Klimaschutzziele Deutschlands im Verkehrssektor. Denn der reibungsarme Rad-Schiene-Kontakt wird auch zukünftig in einem elektrifizierten Verkehrssektor die effizienteste Form der Energienutzung sein. 2020 hat uns die Science-Based Targets Initiative (SBTi) wissenschaftlich bestätigt: Wir leisten mit unseren Zielen zur Treibhausgasreduzierung einen Beitrag dazu, dass das Ziel der Klimakonferenz von Paris erreicht werden kann.

2021 haben wir unser Klimaschutzziel verschärft und wollen bis 2040 klimaneutral werden. D.h., wir wollen unser bisheriges Klimaschutzziel bereits zehn Jahre früher erreichen. Damit liegt unser angestrebtes Zieljahr fünf Jahre vor dem der Bundesregierung für die Klimaneutralität Deutschlands. Die Treibhausgasemissionen aus der Geschäftstätigkeit von DB Arriva werden in Übereinstimmung mit der strategischen Ausrichtung nicht mehr im Klimaschutzziel des DB-Konzerns berücksichtigt. Dessen ungeachtet hat auch DB Arriva das Ziel, bis 2040 klimaneutral zu werden.

Um unser Klimaschutzziel zu erreichen, haben wir uns anspruchsvolle Etappenziele gesetzt: Bis 2030 werden wir den spezifischen Ausstoß der Treibhausgase - also die auf Leistungsgrößen wie die Verkehrsleistung bezogenen Emissionen - gegenüber 2006 weltweit mehr als halbieren. In Deutschland kann mit der Umsetzung der Starken Schiene und mit verkehrspolitischen Maßnahmen bis 2030 eine spürbare Verkehrsverlagerung erreicht werden. Durch diese und weitere Maßnahmen im Schienenverkehr können zusätzlich jährlich bis zu 10,5 Mio. t CO₂ im Verkehrssektor in Deutschland eingespart werden.

Wir planen, bis 2030 den Anteil erneuerbarer Energien am DB-Bahnstrommix in Deutschland auf 80% zu erhöhen. Bis spätestens 2038 wollen wir bei den DB-Eisenbahnverkehrsunternehmen in Deutschland vollständig auf Ökostrom umgestiegen sein. Bei unseren Gebäuden und stationären Anlagen haben wir ebenfalls begonnen, die Stromversorgung auf regenerative Energiequellen umzustellen. Ab 2025 werden alle unsere Werke, Bürogebäude und Bahnhöfe in Deutschland vollständig mit Ökostrom versorgt.

Klimaneutrale DB

Um unser Klimaschutzziel zu erreichen, bündeln wir konzernübergreifend die zugehörigen Aktivitäten unter dem Dach »Klimaneutrale DB«. Das Projekt entwickelt Treibhausgasreduzierungspfade (Ausstiegspläne), verbessert die Transparenz zu geplanten Maßnahmen und optimiert die Lösung übergreifender Herausforderungen zur Treibhausgasreduzierung. Neben den Emissionen durch den Verkehrsbetrieb auf Schiene und Straße werden dabei auch die Emissionen von Gebäuden und stationären Anlagen betrachtet. Geschäftsfeldübergreifend werden neue, klimafreundliche Technologien erprobt und pilotiert. Die Umsetzung unserer Starterpakete für Dieselausstieg bzw. Wärmewende wird ebenfalls durch das Projektteam gesteuert.

ANTEIL ERNEUERBARER ENERGIEN AM BAHNSTROMMIX

DB-BAHNSTROMMIX IN DEUTSCHLAND / in % 2021 / 2020

Die Daten entsprechen dem Stand der verfügbaren Erkenntnisse und Einschätzungen im Februar des jeweiligen Jahres.

¹⁾ Inkl. zusätzlich beschaffter Strommenge für alle grünen Angebote des DB-Konzerns mit 100% Ökostrom (z.B. S-Bahn Hamburg oder DBeco plus) und unter Berücksichtigung einer prognostizierten Quote infolge EEG-Förderung.

Auch 2021 haben wir den Anteil der erneuerbarer Energien am Bahnstrommix gesteigert. Wir haben weitere Stromlieferverträge für erneuerbare Energien (EE) abgeschlossen.

Der Ausbau der erneuerbaren Energien bringt auch Herausforderungen mit sich. Statt weniger großer fossiler Kraftwerke, die konstant Energie liefern, müssen wir unsere Infrastruktur für die zunehmend dezentrale Einspeisung von kleineren, erneuerbaren Stromerzeugern, deren Leistung volatil ist, ertüchtigen. Die LuFV ermöglicht es uns, notwendige Infrastrukturmaßnahmen im Bahnstromnetz durchzuführen. Bis 2028 wird z.B. DB Netze Energie sieben neue Umrichter errichten. Um die erhöhte Komplexität im Bahnstromnetz auch künftig mit hoher Versorgungssicherheit zu managen, setzen wir außerdem auf Sensorik und KI.

TREIBHAUSGASINTENSITÄT

Unseren Fortschritt im Klimaschutz steuern wir nicht nur über den Anteil der erneuerbaren Energien am DB-Bahnstrommix in Deutschland, sondern auch über die Entwicklung unseres spezifischen Treibhausgasausstoßes im Vergleich zu 2006.

SPEZIFISCHE CO₂e-EMISSIONEN IM VERGLEICH ZU 2006 / in %	2021	2020	2019
DB-Konzern	- 36,1	- 34,4	- 34,8

2021 ohne DB Arriva.

Ohne Fuhrparkfahrzeuge, stationäre Bereiche DB Schenker und DB Arriva sowie einzelne Bereiche von DB Cargo.

Im Rahmen unseres Konzernziels im Klimaschutz konnten wir die spezifischen Treibhausgasemissionen weiter reduzieren und liegen damit deutlich besser als in unserer Prognose aus dem Integrierten Bericht 2020. Unsere absoluten Treibhausgasemissionen sind nach einem coronabedingten starken Rückgang wieder angestiegen, liegen aber immer noch deutlich unter dem Niveau von 2019.

SPEZIFISCHE CO₂e-EMISSIONEN DER FAHRTEN UND TRANSPORTE DES DB-KONZERNS NACH VERKEHRSTRÄGERN			Veränderung
	2021	2020	absolut	%	2019
Schienenpersonennahverkehr in g/Pkm	76,5	72,6	+ 3,9	+ 5,4	48,9
in Deutschland	74,1	67,9	+ 6,2	+ 9,1	47,6
Schienenpersonenfernverkehr in g/Pkm	1,4	1,5	- 0,1	- 6,7	0,9
Busverkehr in g /Pkm	100,4	105,6	- 5,2	- 4,9	73,8
in Deutschland	117,2	123,1	- 5,9	- 4,8	90,9
Schienengüterverkehr in g/tkm ¹⁾	17,2	17,0	+ 0,2	+ 1,2	19,2
Straßengüterverkehr in g/tkm ²⁾	82,0	87,3	- 5,3	- 6,1	87,9
Luftfracht in g/tkm ³⁾	657,3	669,5	- 12,2	- 1,8	723,7
Seefracht in g/tkm ³⁾	5,5	5,6	- 0,1	- 1,8	6,2

Well-to-Wheel (WTW); Scope 1-3; Unternehmen im Schienenverkehr sind mit ihrem eigenen Strommix bzw. europäischen Landesmixen einbezogen.

¹⁾ Bis einschließlich 2020 ohne Schienengüterverkehre von/nach China von DB Cargo und DB Schenker.
²⁾ Bis einschließlich 2020 ohne Vor- und Nachläufe aus Land-, Luft- und Seefracht.
³⁾ 2021 ohne Vor- und Nachläufe.

Um unsere Treibhausgasemissionen weiter zu senken, setzen wir auf den Ausstieg aus fossilen Kraftstoffen. Neben der Erprobung batteriebetriebener Neufahrzeuge und der Umrüstung von Bestandsfahrzeugen auf Wasserstoffantrieb wird auch der Rollout von Biokraftstoffen Nr. 164 vorangetrieben. Mit einer Gesamtstrategie für den Dieselausstieg investieren wir in den kommenden fünf Jahren im Rahmen eines Starterpakets rund 40 Mio. € in den Einsatz von alternativen Antrieben und Kraftstoff en. Unser Fokus bei den alternativen Kraftstoffen liegt auf Biokraftstoffen, die aus biomassebasierten Rest- und Abfallstoffen hergestellt werden und damit nicht in Konkurrenz mit der Nahrungs- und Futtermittelproduktion stehen. Außerdem ist es uns wichtig, dass der genutzte Kraftstoff frei von Palmöl und Palmfettsäure-Destillaten ist.

―

Ab Mai 2022 wird das Sylt-Shuttle mit klimafreundlichem Biokraftstoff, hergestellt aus hydrierten Pflanzenölen (HVO), unterwegs sein. Derzeit laufen die Umbauarbeiten der zugehörigen Tankinfrastruktur auf Sylt.

―

Mit dem Projekt »Alternative Kraftstoffe@DB Cargo« wird der Einsatz alternativer Kraftstoffe bei DB Cargo vorangetrieben. Das Projekt umfasst die Prüfung der technischen und betrieblichen Machbarkeit des Einsatzes von HVO und E-Fuel (synthetische Kraftstoffe) sowie die Erweiterung des EcoSolutions-Portfolios (DBeco fuel) für die Kunden von DB Cargo. Erste Motorenprüfstandtests fanden Anfang August 2021 statt. Im September 2021 begannen die Betriebserprobungen für die Rangierloks im Realbetrieb und wurden im Dezember 2021 um die Dieselstreckenlokomotive der Baureihe 266 erweitert.

Auch beim Thema Wärmewende sorgen wir mit einem neuen Starterpaket für mehr Geschwindigkeit. Wir wollen eine umweltfreundliche Wärmeversorgung in unseren Gebäuden sicherstellen und investieren dafür rund 12,5 Mio.€ in den kommenden fünf Jahren. So werden Ölheizungen am Ende ihres Lebenszyklus ab 2022 nur noch durch umweltfreundliche Alternativen ersetzt. 2022 erstellen wir Versorgungskonzepte für die klimaneutrale Wärmeversorgung unserer Top 50 Standorte in Deutschland.

ENERGIEEFFIZIENZ

Die Erhöhung der Energieeffizienz ist ein weiterer Baustein, über den wir unser Klimaschutzziel erreichen wollen. Wir fokussieren uns kurz- und mittelfristig auch auf den Einsatz von Hybridantrieben in unseren Lokomotiven und Triebzügen. Darüber hinaus investieren wir kontinuierlich in die Erforschung und Anwendung alternativer Antriebe und Kraftstoffe und setzen dabei auf einen technologieoffenen Ansatz. Zu unseren Maßnahmen zur Erhöhung der Energieeffizienz gehören v.a. die weitere Elektrifizierung unseres Streckennetzes und die Reduzierung unseres Energieverbrauchs.

SPEZIFISCHER PRIMÄR ENERGIEVERBRAUCH DER FAHRTEN UND TRANSPORTE DES DB-KONZERNS			Veränderung		2019
	2021	2020	absolut	%
Schienenpersonennahverkehr in MJ/Pkm	1,37	1,29	+ 0,08	+ 6,2	0,84
in Deutschland	1,34	1,23	+ 0,11	+ 8,9	0,83
Schienenpersonenfernverkehr in MJ/Pkm	0,35	0,40	- 0,05	- 12,5	0,23
Busverkehr in MJ/Pkm	1,49	1,56	- 0,07	- 4,5	1,07
in Deutschland	1,66	1,74	- 0,08	- 4,6	1,29
Schienengüterverkehr in MJ/tkm ¹⁾	0,30	0,29	+ 0,01	+ 3,4	0,33
Straßengüterverkehr in MJ/tkm ²⁾	1,23	1,26	- 0,03	- 2,4	1,25
Luftfracht in MJ/tkm ³⁾	9,29	9,06	+ 0,23	+ 2,5	9,79
Seefracht in MJ/tkm ³⁾	0,07	0,07	-	-	0,08

Well-to-Wheel (WTW); Scope 1-3; Unternehmen im Schienenverkehr sind mit ihrem eigenen Strommix bzw. europäischen Landesmixen einbezogen.

Aufgrund der coronabedingt niedrigen Zugauslastung ist die Energieeffizienz im Personenverkehr auch 2021 unter dem Niveau von 2019 geblieben. Gegenüber 2020 hat sie sich jedoch etwas verbessert. Wir erwarten, dass mit steigender Auslastung das Niveau von 2019 wieder erreicht und der positive Effekt durch die Effizienzverbesserung der Flotten in den nächsten Jahren fortgesetzt wird. Da Reisende im DB-Fernverkehr auf der Schiene in Deutschland mit 100% Ökostrom unterwegs sind, blieb der DB-Schienenpersonenfernverkehr auch 2021 das klimafreundlichste Verkehrsmittel. Zudem konnten Effizienzverbesserungen im Logistikbereich erreicht werden.

Wesentliche Hebel für die Senkung unserer Energieverbräuche sind die Ausrüstung unserer Güterzuglokomotiven mit Fahrassistenzsystemen wie LEADER bei DB Cargo, RESY bei DB Regio oder die EcoApp bei DB Regio Bus. Wir modernisieren unsere elektrischen Fahrzeugflotten mit neuen Baureihen, die eine höhere Energieeffizienz aufweisen. Unsere modernen elektrischen Lokomotiven und Triebzüge leisten zudem mit der Rückspeisung von Bremsenergie, einen wichtigen Beitrag zur Erhöhung der Energieeffizienz. 2021 hat sich die Rückspeisequote leicht auf 16,7% erhöht (im Vorjahr: 16,5%). Aktuell wächst die Flotte der rückspeisefähigen Fahrzeuge bspw. durch den Zugang von ICE-4-Zügen im Personenverkehr.

Stationäre Energieverbräuche

ABSOLUTER PRIMÄRENERGIEVERBRAUCH DER STATIONÄREN ANLAGEN DES DB-KONZERNS			Veränderung
in Deutschland / in Terajoule (TJ)	2021	2020	absolut	%	2019
Netzbetrieb	5.600	6.086	- 486	- 8,0	6.002
Personenbahnhöfe	2.640	3.693	- 1.053	- 28,5	3.856
Instandhaltung Schienenfahrzeuge (Werke)	2.539	3.007	- 468	- 15,6	2.978
Sonstige	4.157	4.145	+ 12	+ 0,3	2.854
Insgesamt	14.936	16.931	- 1.995	- 11,8	15.690

Indem wir die Primärenergie als Bezugsgröße ausweisen, berücksichtigen wir auch vorgelagerte Prozesse zur Energiebereitstellung, wie z.B. die Förderung, Aufbereitung und den Transport von Kraftstoffen oder Prozesse zur Stromerzeugung. Unsere rund 5.400 Bahnhöfe, unsere Stellwerke und Betriebseinrichtungen, unsere Werke und Gebäude in Deutschland, die weltweit mehr als 2.100 Standorte von DB Schenker sowie die Standorte von DB Arriva und DB Cargo im europäischen Ausland machen 6,5% des gesamten Primärenergiebedarfs des DB-Konzerns aus. Um Einsparpotenziale zu identifizieren und den Energieverbrauch langfristig zu messen, wurden Energieaudits für die Umsetzung der EU-Energieeffizienzrichtlinie bei den Konzerngesellschaften durchgeführt. Die DB Energie GmbH, die DB Fernverkehr AG, die DB Station& Service AG und die DB Regio AG sowie viele der jeweiligen Tochterunternehmen betreiben ein zertifiziertes Energiemanagementsystem Nr. 78 nach ISO 50001.

KLIMARESILIENZ

Im jährlich von German Watch veröffentlichten Globalen Klima-Risiko-Index (KRI) belegte Deutschland weltweit Platz 18. Dies bezieht sich auf den Zeitraum 2000 bis 2019, in dem Deutschland von Wetterextremen deutlich stärker betroffen war als die meisten anderen Länder. Als Infrastrukturbetreiber sind wir von den Auswirkungen des Klimawandels in unserem Kerngeschäft, der Eisenbahn in Deutschland, mehr als jedes andere große Unternehmen in Deutschland betroffen. Dies belegte die erste von uns beauftragte Studie des Potsdam-Instituts für Klimafolgenforschung (PIK) von 2018.

Auch 2021 waren wir mit mehreren Extremwetterereignissen konfrontiert. Neben dem Wintersturm Tristan im Februar haben v.a. die Hochwasser im Sommer 38 in Nordrhein-Westfalen und Rheinland-Pfalz die Betroffenheit des Schienenverkehrs von physischen Klimarisiken verdeutlicht.

Analyse von Klimaszenarien

2021 haben wir die Ergebnisse einer von uns erneut beauftragten Studie des PIK erhalten. Diesmal untersuchte das Institut die klimatischen Veränderungen bis 2060 anhand von zwei Klimaszenarien des Weltklimarats (Best- und Worst-Case). Das Ergebnis: deutlich mehr Hitzetage und weniger harte Winter sowie zunehmende Wetterextreme wie Starkregen und Hagel. Die aktuelle Studie weist erstmals detaillierte Prognosen zu klimatischen Besonderheiten für 34 einzelne Verkehrsregionen des DB-Konzerns in Deutschland aus. Diese klimatologischen Aussagen bilden eine wichtige Grundlage für die strategische Weiterentwicklung unseres Klimaresilienzmanagements, mit der die Widerstandsfähigkeit gegenüber Wetterextremen weiter erhöht werden soll.

Maßnahmen zur Anpassung an den Klimawandel

Vor dem Hintergrund der erwarteten zukünftigen Entwicklung von Wetterextremen sowie des gleichzeitigen Ausbaus des Schienenverkehrs in Deutschland setzen wir diverse Maßnahmen um, um die Folgen des Klimawandels abzumildern:

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Neu angeschaffte Züge bei DB Fernverkehr sind auf ein stabiles Raumklima auch im hohen Temperaturbereich ausgelegt, die Klimaanlagen des ICE 4 sogar für Temperaturen bis 45 °C und stellen so genügend Kälteleistung für komfortables Reisen zur Verfügung. Die Anlagen prüfen wir mindestens alle sechs Monate. Um die Stabilität der Klimaanlagen in unseren Fernverkehrszügen zu gewährleisten, wenden wir jährlich einen zweistelligen Millionenbetrag auf.

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Bei der DB Netz AG befasst sich die Abteilung »Naturgefahrenmanagement« mit Extremwettereignissen und Klimafolgenanpassung, um negative Auswirkungen auf die Schieneninfrastruktur auf ein Minimum zu reduzieren. Das Naturgefahrenmanagement hat drei Kernaufgaben identifiziert und integriert schwerpunktmäßig das Wintermanagement, das Vegetationsmanagement zur Sturmprävention sowie die Hitzeprävention. Die rechtzeitige Inspektion aller 6.300 Heizanlagen für die 49.000 Weichen mit Weichenheizung und die frühzeitige Bereitstellung von Räum- und Sicherungspersonal sind wichtige Bausteine in der Winterstrategie. In Reaktion auf den Sturm Tristan im Februar 2021 wurden zusätzliche Verbesserungspotenziale bei winterlichen Extremereignissen identifiziert.

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Für eine vorausschauende Hitzeprävention werden neue Klimaanlagen für die hitzesensible Leit- und Sicherungstechnik installiert, Temperatursensoren an besonders relevanten Stellen installiert sowie neue Bauteile und Gebäude bereits auf höhere Temperaturen ausgelegt. Aber auch im Bestand sind wir aktiv und setzen zusätzlich auf neue Methoden, Werkstoffe und Erkenntnisse - z.B. auf Phasenwechselmaterialien oder thermisch optimierte Anstriche aus der Weltraumforschung.

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Ein weiterer Fokus liegt auf der Sturmprävention und dem Vegetationsmanagement am Gleis, für die von 2021 bis 2025 durchschnittlich pro Jahr 150 Mio. € zur Verfügung stehen. Das Vegetationsmanagement wird stetig weiterentwickelt.

Naturschutz

MANAGEMENTANSATZ UND ZIELE

Wir sehen den Schutz der Biodiversität als eine wesentliche Aufgabe an, die wir von der Planung über den Bau bis hin zum Betrieb unserer Anlagen berücksichtigen. Bei unseren Aktivitäten, z.B. beim Neu- und Ausbau der Schieneninfrastruktur, werden - sofern der Eingriff nicht vermieden werden kann - adäquate Ausgleichsflächen geschaffen, sodass wir alle gesetzlichen Verpflichtungen des Naturschutzrechts erfüllen. Wir setzen Artenspürhunde Nr. 162 ein, die bei der Erstellung der Artenkartierung eines Baugeländes helfen, Zauneidechsen, Ringelnattern oder andere geschützte Tierarten aufzuspüren. Auch im Betrieb setzen wir uns anspruchsvolle Ziele zum Schutz der Biodiversität: Wir planen, ab 2023 den Schienenverkehr glyphosatfrei zu betreiben, und entwickeln hierzu die bisherige Vegetationskontrolle im Gleis zu einem nachhaltigen Vegetationsmanagement weiter.

PROJEKT ZU GLYPHOSAT-AUSSTIEG

Für uns steht ein sicherer Bahnbetrieb ebenso wie der Klima- und Umweltschutz an oberster Stelle. Daher planen wir, aus der Anwendung von Glyphosat auszusteigen. Den Einsatz von Glyphosat haben wir gegenüber 2018 um mehr als die Hälfte reduziert. Ab 2023 planen wir, den Schienenverkehr glyphosatfrei zu betreiben.

Wir arbeiten seit einigen Jahren an der Entwicklung von alternativen Verfahren, Produkten und Anwendungsstrategien für die Vegetationskontrolle. Wir verfolgen einen gesamthaften Ansatz und untersuchen aktive Verfahren zur Kontrolle vorhandener Vegetation, präventive Maßnahmen zur Vermeidung von Bewuchs im Gleis und Ansätze zur grundsätzlichen Reduzierung der Vegetationskontrolle. Für die optimierte Planung und Durchführung wird ein digitales Vegetationsmanagement entwickelt, das bei der Ableitung von Handlungsbedarfen, der Verfahrensplanung sowie dem Bewuchsmonitoring unterstützt. Des Weiteren treiben wir die technologische Weiterentwicklung von mechanischen Methoden wie halbautonomen Mähapparaten und Robotik voran. Auch wird die Verwendung von alternativen Herbiziden geprüft. Nach aktuellem Stand werden bis 2023 innovative Verfahren noch nicht oder nur zu einem geringen Anteil zur Verfügung stehen.

FORSCHUNGSPROJEKT BALIN

Mit dem Forschungsprojekt BALIN werden im Naturpark Westhavelland die Auswirkungen nächtlicher Bahnhofsbeleuchtung auf Insekten und potenzielle Gegensteuerungsmaßnahmen erforscht. Durch Umrüstung auf insektenfreundliche Beleuchtung Nr. 61 werden die Auswirkungen auf die Insektenfauna an sechs Bahnhöfen untersucht. Das Projekt ist im Januar 2021 gestartet.

Ressourcenschutz

MANAGEMENTANSATZ UND ZIELE

Wir betrachten den Einsatz, die Nutzung und die Entsorgung unserer Ressourcen nach den Prinzipien der Kreislaufwirtschaft. Es werden Recyclingmaterialien eingesetzt und unsere Materialkreisläufe optimiert. Mit unserem internen Abfallmanagement erheben und entsorgen wir outputseitig nahezu jede Abfallart getrennt nach Einzelfraktionen. Bei unseren weiteren Abfällen, insbesondere Siedlungsabfällen, werden wir die Recyclingquote in den kommenden Jahren mit einem weiterentwickelten Abfallmanagement steigern. Zur Unterstützung der Aufgaben in der Kreislaufwirtschaft wird das IT-Instrument ZEDAL für gefährliche und nicht gefährliche Abfälle zentral genutzt. Bei DB Schenker ist im umfangreichen Global-Environmental-Management-System verankert, dass die jeweils lokal anwendbaren Rechtsgrundlagen für die Abfallentsorgung als Mindestvoraussetzungen anzusehen sind. Entsprechende vertragliche Regelungen werden auf lokalen Ebenen getroffen und überwacht.

Wir redesignen Nr. 87 unsere Produktionsmittel, insbesondere Schienenfahrzeuge, und verlängern dadurch deren Lebenszyklus. Durch den Einsatz innovativer 3-D-Druck-Verfahren Nr. 149 tragen wir zu einer effizienten und ressourcenschonenden Bauteilproduktion bei. V.a. Bauteile, deren Ausfall im schlimmsten Fall zu Zugstillständen führt, können so per Knopfdruck hergestellt werden. Wir haben bereits über 25.000 (Ersatz-)Teile in mehr als 300 unterschiedlichen Anwendungen gedruckt. In unseren Instandhaltungswerken testen wir für den 3-D-Druck derzeit einen neuen Werkstoff, ein sog. Filament, das zu 100% aus Recyclingkunststoff besteht und zukünftig für den Druck von Werkzeugen und anderen Hilfsmitteln eingesetzt werden soll.

Wir betrachten unsere gesamte Wertschöpfungskette - von der Beschaffung über den betrieblichen Einsatz bis zur Entsorgung. Aktuell beleuchten wir mit Blick auf die Kreislaufwirtschaft unsere Ressourcenströme sowohl in der Beschaffung als auch im Abfallmanagement. Wir haben hierfür 2021 eine umfangreiche Stoffstromanalyse durchgeführt, um die Mengen und das Kreislaufpotenzial in den Hauptressourcen des DB-Konzerns zu ermitteln. Zudem sind wir Mitglied des World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) und Anwender von dessen Initiative Circular Transition Indicators, einem Rahmenwerk zur Ermittlung von unternehmensbezogenen Indikatoren zur Kreislaufwirtschaft.

Im Rahmen unseres Umweltmanagementsystems gem. DIN ISO 14001 sind klare Regelungen zur Kreislaufwirtschaft festgelegt. So wird bei Materialien und Stoffen, die nicht mehr benötigt werden, geprüft, ob sie recycelt werden können und über welchen Weg sie den DB-Konzern verlassen. Für den Systemverbund Bahn in Deutschland treten wir grundsätzlich als Abfallerzeuger auf und steuern und verantworten dadurch aktiv die rechtskonforme und ökologische Abfallentsorgung über Dritte bis zur endgültigen Entsorgung. Die vertragliche Gestaltung und Steuerung von externen Entsorgungsleistungen erfolgt zentral durch die Konzernfunktion Beschaffung Es werden grundsätzlich Entsorgungsfachbetriebe beauftragt, die im Sinne von § 56 Abs. 2 Kreislaufwirtschaftsgesetz (KrwG) über die entsprechenden abfallfachlichen und -wirtschaftlichen Eignungen verfügen.

Unser Ziel ist es, die Recyclingquote für unsere gesamten Abfälle konstant bei über 95% zu halten. Insbesondere bei Bau und Instandhaltung unserer Schieneninfrastruktur und unseres Fahrzeugparks kommen wertvolle Ressourcen wie Metalle und mineralische Baustoffe zum Einsatz und es fallen im Rahmen der Geschäftstätigkeit Abfälle an, wie z.B. Altschotter und Altbeton. Diese werden bereits heute überwiegend einem Recycling zugeführt.

RECYCLINGQUOTE

Durch die getrennte Erfassung und Sammlung einzelner Abfallarten können wir Abfälle wieder dem Kreislauf zuführen und für spezifische Abfälle Erlöse erzielen.

ABFALLMENGE NACH ABFALLARTEN UND ENTSORGUNGSVERFAHREN / in Tausend t	2021	2020	2019
Bauabfälle	8.342	7.656	10.838
Recycling	8.069	-	-
Thermische Verwertung und Beseitigung	273	-	-
Schrott	327	331	309
Recycling	327	-	-
Thermische Verwertung und Beseitigung	0,1	-	-
Elektronikschrott	3,8	1,8	0,9
Recycling	3,3	-	-
Thermische Verwertung und Beseitigung	0,5	-	-
Siedlungsabfälle	55,3	53,6	57,6
Recycling	23,7	-	-
Thermische Verwertung und Beseitigung	31,6	-	-
Papier	37,9	31,4	25,4
Recycling	37,2	-	-
Thermische Verwertung und Beseitigung	0,7	-	-
Altöl	1,7	1,8	1,7
Recycling	1,4	-	-
Thermische Verwertung und Beseitigung	0,2	-	-
Sonstige ¹⁾	61,7	58,1	55,6
Recycling	32,5	-	-
Thermische Verwertung und Beseitigung	29,2	-	-
Abfall insgesamt	8.830	8.134	11.288
Recycling	8.495	7.771	11.025
Thermische Verwertung und Beseitigung	335	-	-

Erstmalige Erhebung 2021 gem. neuem GRI-Standard 306 Abfall, daher nur bedingt Vorjahreszahlen vorhanden.

Zeitraum 01.10. bis 30.09.

Einzelwerte summieren sich rundungsbedingt nicht auf.

Ohne DB Arriva. Enthält vom Geschäftsfeld DB Cargo nur die DB Cargo AG.

¹⁾ Z.B. Farben, Lacke, Schlämme und weitere Abfälle der Instandhaltung.

2021 sind rund 0,7 Mio. t mehr Abfälle angefallen. Wesentlicher Treiber war das Bauabfallaufkommen, das um rund 9% gestiegen ist. Die Recyclingquote liegt mit 96% auf Vorjahresniveau. Durch gezielte Maßnahmen wie selektiven Rückbau und vertragliche Bindung von Sortier- und Recyclinganlagen konnten wir den Anteil der wiederverwendbaren Abfälle hoch und den Anteil der zu beseitigenden oder zu verbrennenden Abfälle auf einem sehr niedrigen Niveau halten.

Die neue Strategie zur Entsorgung von gemischten Siedlungsabfällen mit dem Ziel, die enthaltenen Wertstoffe weitestgehend zu recyceln, zeigt Erfolge. So konnte die Menge der recycelten Siedlungsabfälle spürbar gesteigert werden. Siedlungsabfälle haben nur einen kleinen Anteil an unserem Gesamtabfallaufkommen, sind aber die sichtbarste Fraktion in unseren Zügen und an unseren Bahnhöfen. Seit Anfang 2019 haben wir flächendeckend die Entsorgung neu vergeben und dabei vorrangig Vorbehandlungsanlagen zur Sortierung vertraglich gebunden. Qualifizierte Entsorgungsunternehmen sortieren die gemischten Abfälle in modernen Sortieranlagen und steigern damit den Anteil der Wertstoffe für eine hochwertige Wiederverwertung. Durch die moderne Sortierung stehen jetzt mindestens 85% der enthaltenen Wertstoffe aller dorthin gelieferten Abfälle sauber getrennt für ein Recycling zur Verfügung.

MATERIALEINSATZ IN DER SCHIENENINFRASTRUKTUR	2021	2020	2019
Schotter (in Tausend t)	3.638	3.186	2.782
Anteil Recycling (in %)	10,7	16,2	13,3
Maschinelle Schotteraufbereitung (in Mio. t)	1,3	1,5	1,4
davon direkt wiederverwendet	0,7	0,7	0,7
Betonschwellen (in Tausend)	2.590	2.400	2.143
Anteil Recycling (in %)	10,4	10,0	5,7

Zeitraum 01.10. bis 30.09.

Für die Instandhaltung des Gleisnetzes haben wir einen Materialkreislauf für Schotter und Betonschwellen etabliert.

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2021 wurden rund 2,8 Mio. t abgenutzter Schotter aus dem Gleisnetz ausgebaut und in zertifizierten Entsorgungsanlagen wieder zu Recyclingschotter Nr. 51 für uns oder als Splitt bzw. Brechsand für den Straßenbau aufgearbeitet. Im Rahmen unserer Instandhaltungsmaßnahmen wurde ein Teil des Schotters vor Ort durch gleisgebundene Bettungsreinigungsmaschinen oder mobile Aufbereitungsanlagen maschinell bearbeitet und direkt wieder eingebaut. Damit werden die benötigte Menge an Neuschotter sowie die damit verbundenen transportbedingten Treibhausgasemissionen deutlich reduziert.

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2021 wurden rund 1,8 Millionen nicht mehr nutzbare Betonschwellen ausgebaut. Die Betonschwellen Nr. 73 werden, soweit zulässig, für den Wiedereinsatz im Gleisnetz aufgearbeitet. Nicht für den Wiedereinsatz im Gleisnetz geeignete Betonschwellen werden über zertifizierte Entsorgungsunternehmen recycelt und bspw. im Straßen- oder Wegebau eingesetzt.

ABFALLMENGE VON GEFÄHRLICHEM UND NICHT GEFÄHRLICHEM ABFALL / in Tausend t	2021
Gefährlicher Abfall	477
Anteil Recycling (in %)	67,9
Anteil thermische Verwertung und Beseitigung (in %)	32,1
Nicht gefährlicher Abfall	8.352
Anteil Recycling (in %)	97,8
Anteil thermische Verwertung und Beseitigung (in %)	2,2
Abfall insgesamt	8.830

Erstmalige Erhebung 2021 gem. neuem GRI-Standard 306 Abfall, daher keine Vorjahreszahlen vorhanden.

Zeitraum 01.10. bis 30.09.

Einzelwerte summieren sich ggf. rundungsbedingt nicht auf.

Ohne DB Arriva. Enthält vom Geschäftsfeld DB Cargo nur die DB Cargo AG.

Von dem 2021 angefallenen Abfall wurden rund 95% als nicht gefährlich eingestuft. Dies umfasst bspw. Siedlungsabfälle und den größten Teil der Bauabfälle. Die restlichen rund 5% umfassen Abfälle, die eine Gefahr für Gesundheit und Umwelt darstellen - wie bspw. Altöl oder kontaminiertes Altholz. Spezielle Verfahren gewährleisten, dass diese Abfälle sicher entsorgt werden. Wir berücksichtigen auch hierbei einen schonenden Umgang mit Ressourcen sowie Möglichkeiten für das Recycling oder die thermische Verwertung der Abfälle.

Lärmschutz

MANAGEMENTANSATZ UND LÄRMSCHUTZZIEL

Die weitere Entlastung der Anwohner:innen von Schienenverkehrslärm ist eine wesentliche Voraussetzung für eine Verkehrsverlagerung auf die Schiene. Deshalb arbeiten wir weiter an der Umsetzung unseres Lärmschutzziels 2030/2050:

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Bis 2030 werden wir im Rahmen der Fortführung des Lärmsanierungsprogramms des Bundes insgesamt 3.250 km Bestandsstrecken von Schienenverkehrslärm entlasten. Bis 2020 haben wir bereits rund 2.000 km erreicht und in den nächsten zehn Jahren werden weitere rund 1.250 km Bestandsstrecke hinzukommen. D.h., rund 800.000 Menschen und damit die Hälfte der Anwohner:innen an lärmbelasteten Strecken werden bis 2030 von Schienenverkehrslärm entlastet.

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Bis 2050 werden wir die insgesamt rund 6.500 km lärm belastete Bestandsstrecken vollständig von Schienenverkehrslärm entlasten. D.h., wir werden alle rund 1,6 Millionen Betroffenen von Schienenverkehrslärm entlastet haben.

Voraussetzung für die Zielerreichung ist die auskömmliche Mittelbereitstellung durch den Bund im Haushaltstitel Lärmsanierung. Mit unserer Zwei-Säulen-Strategie beim Lärmschutz, Maßnahmen zum einen vor Ort (Infrastruktur) und zum anderen an der Quelle (Fahrzeuge) durchzuführen, verbessern wir die Akzeptanz der Menschen für die Verkehrsverlagerung auf die Schiene.

―	DB Cargo beschafft seit 2001 neue Güterwagen ausschließlich mit leisen Bremssohlen Nr. 05 und hat die aktiven deutschen Bestandsgüterwagen bereits 2020 komplett auf leise Bremsen umgerüstet.
―	Bis 2025 werden auch unsere elektrischen Streckenlokomotiven der Güterzüge von DB Cargo in Deutschland mit leisen Bremssystemen unterwegs sein.
―	Bis 2030 wird DB Cargo die Diesellokomotiven der Baureihe 232/233 ausgemustert haben. Es werden dann nur noch Lokomotiven der Baureihe class77 mit Klotzbremse verwendet.
―	DB Fernverkehr ersetzt bis 2025 alle Rangierlokomotiven mit Dieselantrieb durch besonders leise und klimafreundliche Hybrid-Rangierlokomotiven Nr. 44.

Gemeinsam mit dem Deutschen Zentrum für Schienenverkehrsforschung (DZSF) und unseren Partnern aus der Industrie wollen wir die Forschung und Entwicklung von Lärmschutzmaßnahmen für Schieneninfrastruktur und -fahrzeuge weiter vorantreiben, um wirksamere Lärmschutzmaßnahmen umsetzen zu können.

LÄRMSANIERUNG UND -VORSORGE

LÄRMSANIERUNG UND -VORSORGE IN DEUTSCHLAND	2021	2020	2019
LÄRMSANIERUNG (BESTANDSNETZ)
Fertiggestellte Schallschutzwände in km	44,2	75,1	53,4
Wohnungen mit passiven Maßnahmen	1.820	1.485	1.628
Lärmsanierte Strecke gesamt per 31.12. in km	2.110	2.039	1.844
Durch Lärmvorsorge entlastete Lärmsanierungsbereiche in km	52,1	49,9	49,9
LÄRMVORSORGE (NEU- UND AUSBAUSTRECKEN)
Fertiggestellte Schallschutzwände in km	41,2	18,4	59,7
Wohnungen mit passiven Maßnahmen	590	1.173	2.261

Seit 1999 haben wir die Lärmbelastung für Anwohner:innen von Bahnstrecken mit dem freiwilligen Lärmsanierungsprogramm an den Schienenwegen des Bundes reduziert. Durch ortsfeste Lärmschutzmaßnahmen Nr. 25, wie z.B. Schallschutzwände, Schallschutzfenster oder auch Schalldämmlüfter an Wohngebäuden, sanieren wir besonders lärmbelastete Strecken. Der Fortschritt bei der lärmsanierten Strecke lag leicht über unserer Prognose aus dem Integrierten Bericht 2020.

Mittelabruf Bundeshaushalt

2021 wurden rund 150 Mio.€ aus Mitteln aus dem Bundeshaushalt für aktive und passive Lärmschutzmaßnahmen des Lärmsanierungsprogramms ausgegeben, womit weitere Schallschutzwände errichtet und zusätzliche Wohnungen mit passiven Maßnahmen ausgestattet wurden. Darüber hinaus werden mit den Mitteln des Bundes weitere Sonderthemen im Lärmschutz, z.B. die Umsetzung der Maßnahmen aus der Machbarkeitsuntersuchung Mittelrheintal 32, finanziert.

Absenkung der Auslösewerte

2020 hat das BMDV die Absenkung der Auslösewerte für die Lärmsanierung an bestehenden Schienenwegen des Bundes um weitere 3 dB(A) auf 54 dB(A) verkündet. Die entsprechende Absenkung wurde im Rahmen des Haushalts 2021 festgelegt. Das BMDV kündigte die Veröffentlichung der neuen Förderrichtlinie und das Gesamtkonzept Lärmsanierung für 2022 an.

INNOVATIVER GÜTERWAGEN

DB Cargo und der Eisenbahngüterwagen-Vermieter VTG erprobten in dem vom BMDV initiierten Forschungsprojekt »Innovativer Güterwagen« Technologien für einen leiseren, energieeffizienteren und intelligenten Güterwagen. Das BMDV stellte Mittel i.H.v. 21,5 Mio. €. zur Verfügung. Das Projekt wurde im April 2019 abgeschlossen. Es wurden verschiedene innovative Komponenten kombiniert und eingebaut - bspw. wurde die Wirkung von Lärmschürzen, innovativen Bremssystemen und Raddämpfern an ausgewählten Güterwagengattungen getestet. Das Ergebnis der Messungen und Praxistests: Die innovativen Güterwagen Nr. 54 verbrauchen zwischen 2% und 3% weniger Energie. Diese Ergebnisse sind auch in die Flottenstrategie von DB Cargo eingeflossen und haben u.a. dazu geführt, dass ein innovativer Autotransportwagen beschafft wird. In der Lärmminderung konnten insbesondere bei Radschallabsorbern und Ringelementen vielversprechende Ergebnisse erzielt werden. Es wurde jedoch auch festgestellt, dass die infrage kommenden Produkte noch nicht über den Reifegrad verfügen, der erforderlich ist, um sie im Betrieb einsetzen zu können. DB Cargo hat deshalb gemeinsam mit dem Hersteller - losgelöst vom Forschungsprojekt - die Weiterentwicklung des Produkts vorgenommen und jetzt die entsprechende Betriebserprobung gestartet.

INNOVATIVES LÄRMSCHUTZPROJEKT I-LENA

Um das Portfolio für lärmmindernde Maßnahmen Nr. 54 an der Infrastruktur zu erweitern, hat das BMDV zusammen mit der DB Netz AG im April 2016 die »Initiative Lärmschutz-Erprobung neu und anwendungsorientiert« (I-LENA) gestartet, die 2020 zum Abschluss kam. Das Projekt ermöglichte es Herstellern von Lärmschutztechnologien, ihre Innovationen im realen Betrieb auf Teststrecken auf ihre akustische Wirksamkeit untersuchen zu lassen. 2021 wurden die letzten Berichte zu den akustischen Messungen fertiggestellt. Vor dem Hintergrund der guten Erfahrungen des Projekts mit einem etablierten Messkonzept und geeigneten Testabschnitten begrüßen wir die derzeit geplanten Aktivitäten des Deutschen Zentrums für Schienenverkehrsforschung (DZSF) im Rahmen des Lärm-Lab.

MITARBEITENDE

Abschluss Tarifrunde 2020/2021

Mit der Einigung mit der Eisenbahn- und Verkehrsgewerkschaft (EVG) und der Gewerkschaft Deutscher Lokomotivführer (GDL) ist es gelungen, Tarifverträge abzuschließen, die Wertschätzung für die Mitarbeitenden ausdrücken und gleichzeitig die Zukunftsfähigkeit des Systemverbunds Bahn absichern.

Personaloffensive und Nachwuchsrekord

Im Sinne der Strategie Starke Schiene haben wir auch 2021 unsere große Personaloffensive in Deutschland fortgesetzt. Dank unserer innovativen Personalgewinnung haben 2021 trotz eines angespannten Arbeitsmarktes rund 23.000 Mitarbeitende ihren ersten Arbeitstag absolviert, davon rund 4.500 Auszubildende und dual Studierende.

Umsetzung mobiles Arbeiten

Gute Arbeit gelingt an vielen Orten - mit dieser Überzeugung entwickeln wir unsere Arbeitsbedingungen konsequent weiter. Mobiles Arbeiten wird selbstverständlicher Teil unseres Arbeitsalltags. Nachdem entsprechende konzeptionelle Leitplanken erarbeitet wurden, erfolgt die Verankerung von mobilem Arbeiten. Ebenso startet die sukzessive Umsetzung von Desksharing und tätigkeitsorientierten Bürokonzepten an allen deutschen Bürostandorten.

Kennzahlenübersicht

MITARBEITENDE

Managementansatz und Ziele

Mit der Strategie Starke Schiene wollen wir die Voraussetzungen für eine nachhaltige Mobilitätswende schaffen. Nur durch gebündelte Kräfte, neue Ideen und motivierte Mitarbeitende können wir die Herausforderungen meistern. Unsere Personalstrategie gibt uns hierfür einen wichtigen Rahmen und ist integraler Bestandteil der Starken Schiene.

An dem strategischen Ziel, »100.000 Mitarbeitende« zu rekrutieren, zu qualifizieren, zu integrieren und langfristig zu binden, halten wir fest. Dieser Ansatz ist nach wie vor die passende Antwort auf die Herausforderungen, denen sich der DB-Konzern gegenübersieht - demografischer Wandel, Fachkräftemangel und digitale Transformation.

Wir fokussieren unser Handeln auf vier strategische Themenfelder, die sich aus der Personalstrategie ableiten:

―	vorausschauende Personalplanung,
―	innovative Personalgewinnung,
―	ganzheitlicher Ansatz von Führung, Qualifizierung und Transformation,
―	aktive Gestaltung von Arbeit der Zukunft und Diversity.

Diese Ziele sind Kernbestandteil des Ausbausteins »100.000 Mitarbeitende« der Starken Schiene und docken auch an den Ausbaustein 15 Ausbausteine der Mitarbeitenden an.

Den DB-Konzern fit für die Zukunft zu machen, bedeutet, Personalressourcen vorausschauend zu managen. Die richtigen Mitarbeitenden zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu haben und frühzeitig mögliche Kapazitätsengpässe zu erkennen, ist Aufgabe unserer Personalplanungssysteme, die wir weiterentwickeln und im DB-Konzern verankern.

Um im umkämpften Arbeitsmarkt potenzielle Mitarbeitende für unsere vielfältigen Berufsbilder und Einstiegsmöglichkeiten zu begeistern, entwickeln wir unsere Beschäftigungsbedingungen weiter, die wir mit unseren innovativen Personalgewinnungsansätzen zielgruppengenau platzieren. Das ermöglicht es uns, offene Personalbedarfe trotz des angespannten Arbeitsmarktes zu decken.

Die fachliche Qualifikation unserer Mitarbeitenden ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Mit unseren Onboarding-Prozessen binden wir neue Mitarbeitende und sorgen für Orientierung und Handlungssicherheit. Wissensaufbau und Wissenstransfer fördern wir durch unsere moderne Qualifizierungsarchitektur, die wir konsequent weiterentwickeln und auf moderne, digitale Füße stellen.

Eine Kultur der wertschätzenden, ergebnisorientierten Zusammenarbeit ist in unserem dynamischen Marktumfeld und bei den komplexen Herausforderungen, denen wir gegenüberstehen, erfolgskritisch. Der »Kompass für ein Starkes Miteinander« gibt als kulturgebendes Element Führungskräften und Mitarbeitenden Orientierung und fördert Verantwortungsübernahme, Zusammenarbeit und Wissenstransfer.

Erkenntnisse zu Mitarbeitendenzufriedenheit und kultureller Weiterentwicklung im Sinne des »Kompasses für ein Starkes Miteinander« werden durch die konzernweite Mitarbeitendenbefragung (MAB) bzw. durch das Kulturbarometer für den Systemverbund Bahn in Deutschland gewonnen. Im Rahmen von »Miteinander-Werkstätten« wurden 2021 konzernweit teamübergreifend Veränderungs- und Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet.

Vielfalt und Weltoffenheit sind unverrückbare Werte unserer Unternehmenskultur. Wir möchten ein vorbildlicher Arbeitgeber sein, der unterschiedliche Perspektiven, Werte und Erfahrungen seiner vielfältigen Belegschaft wertschätzt und diese für Innovationskraft und Kundennähe nutzt. Hierfür betreiben wir ein aktives Diversity-Management. Im Rahmen der Konzerninitiative »Einziganders« werden entsprechende Maßnahmen und Aktivitäten im DB-Konzern gebündelt und gefördert.

Heute schon wichtige Zukunftsthemen anzustoßen, bedeutet, auch zukünftig ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Wir beschäftigen uns mit den Auswirkungen des digitalen Wandels, den Corona-Implikationen und wichtigen Personaltrends. Als Rahmen hierfür dient die Konzerninitiative »Menschen. Machen. Zukunft.« mit ihren Zukunftslabs, Dialogformaten und Kooperationen.

Personalplanung

Um den DB-Konzern robust aufzustellen, benötigen wir eine effektive und effiziente Personalplanung und -steuerung über den gesamten Human-Resource-(HR-)Wertschöpfungsprozess von der differenzierten Planung über die Personalgewinnung, die Qualifizierung und Funktionsausbildung bis hin zur Berücksichtigung der tatsächlichen Leistungswirksamkeit. Als wesentlicher Teil eines ganzheitlichen Ressourcenmanagements arbeiten wir daran, Kapazitäts- und Kompetenzlücken zu schließen und Mitarbeitende optimal einzusetzen.

Im Sinne einer performanten Personalsteuerung haben wir die 18-monatige rollierende Prognose für betriebliche Schlüsselfunktionen im Rahmen eines regelmäßigen Berichtswesens umgesetzt.

Mit der Strategischen Personalplanung (SPP) verfügen wir über ein Instrument zur Analyse unserer längerfristigen personalpolitischen Herausforderungen. Dies verschafft uns einen einheitlichen und systematischen Blick über die nächste Dekade bei den strategisch relevanten Tätigkeiten.

Wir arbeiten derzeit an einer Weiterentwicklung unserer SPP. Das Ziel ist, eine robuste und zukunftsfähige SPP zu gestalten. Wichtiger Baustein der zukünftigen SPP und analytische Basis der Personalstrategie ist die Starke Schiene. Wir schaffen Synergien zwischen den unterschiedlichsten zukunftsorientierten Weiterentwicklungsprojekten.

Personalgewinnung

ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT

Wir haben auch 2021 unsere große Personaloffensive fortgesetzt. Aufgrund der Corona-Pandemie wurden Vorstellungsgespräche und Veranstaltungen überwiegend digital durchgeführt.

Die Corona-Pandemie zwingt Unternehmen teilweise zu Restrukturierungen und zum Personalabbau. Wir bieten betroffenen Menschen eine Perspektive und besetzen Stellen auch in Form von Direkt- und Quereinstiegen. Als Teil der Personalgewinnungsstrategie wurde dafür ein Prozessstandard und -vorgehen etabliert und ein End-to-End-Vorgehen bei Unternehmenskooperationen ermöglicht: von der Identifizierung möglicher Kandidat:innen bis zur Einstellung. Mit insgesamt 56 Unternehmen hat der DB-Konzern 2021 kooperiert, acht davon aus der Luftfahrt. Seit Ende 2020 sind rund 1.250 Bewerbungen aus den kooperierenden Luftfahrtunternehmen eingegangen, die zu rund 200 Einstellungszusagen führten. Die meisten Einstellungen erfolgten im Zugbegleitdienst, gefolgt von den Quereinsteiger-Berufen (wie Triebfahrzeugführer:in, Fahrdienstleiter:in oder Wagenmeister:in). Eingestellt wurde auch im Bereich Fahrzeuginstandhaltung (z.B. Elektroniker:innen, Mechatroniker:innen).

Wir haben erneut zahlreiche Image- und Recruiting-Kampagnen durchgeführt. Die aktuelle Arbeitgeberkampagne »Willkommen, Du passt zu uns.« wurde weiterentwickelt. Die Imagekampagne für Schüler:innen »Kein Stress. Was machen. Bei der Bahn.« gewann einen Trendence Award in der Kategorie »Beste Employer Brand Kampagne für Schüler:innen«, den Deutschen Preis für Online-Kommunikation in der Kategorie »Employer Branding Kampagne« und den HR Excellence Award in der Kategorie »Employer Branding«. Darüber hinaus sind wir mit der Imagekampagne für Fachkräfte »Jobs für Deutschland« bei den Effie Germany Awards Bronze-Gewinner in der Kategorie »Employer Branding&Recruiting«.

Damit wir als führender Arbeitgeber für Frauen sichtbar sind und das Ziel 30% Frauen in Führung bis 2024 erreichen, wurde die Frauenrecruitingstrategie weiterentwickelt. Zu den 30 Maßnahmen gehört auch, den Weltfrauentag in Form eines DB-Weltfrauenmonats zu begehen. Mit über 200 digitalen Aktionen und Veranstaltungen wurden 474 Einstellungen von Kandidatinnen im März 2021 realisiert. Außerdem wurden zwei GUINNESS WORLD RECORDS™-Titel zum Thema Chancengleichheit aufgestellt, an denen über 6.200 Menschen teilnahmen. Der Weltfrauenmonat wurde von trendence für die Beste digitale Recruiting Kampagne/Veranstaltung sowie mit einem HR Excellence Award in der Kategorie »Recruiting Kampagne« ausgezeichnet.

In den Arbeitgeberrankings haben wir uns verbessert:

―	Im trendence Fachkräfte-Barometer verbesserten wir uns um 15 Plätze auf Platz 7.
―	Bei akademischen Berufserfahrenen war die Entwicklung mit Platz 9 im trendence Professional-Barometer positiv.
―	Im trendence Schülerbarometer konnten wir uns auf Platz 15 verbessern.

NEUEINSTELLUNGEN

2021 haben im DB-Konzern trotz der Corona-Pandemie rund 23.000 neue Mitarbeitende (inkl. Auszubildender und dual Studierender) in Deutschland ihren ersten Arbeitstag absolviert (im Vorjahr: rund 26.300). Zu diesen Neueinstellungen zählen rund 3.600 Instandhalter:innen, über 2.000 Streckenlokomotivführer:innen sowie rund 1.600 Stellwerksmitarbeitende.

EXTERNE NEUEINSTELLUNGEN IN DEUTSCHLAND (OHNE NACHWUCHSKRÄFTE) / in NP 2021

Ohne Berücksichtigung der Nachwuchskräfte verzeichneten wir 2021 18.450 externe Neueinstellungen in Deutschland (im Vorjahr: 21.700). Damit leisten wir einen wichtigen Beitrag zur Umsetzung unseres zentralen strategischen HR-Ziels und zur Robustheit des DB-Konzerns.

Führung, Qualifizierung und Transformation

QUALIFIZIERUNG UND AUSBILDUNG

Wir sind eines der größten Ausbildungsunternehmen Deutschlands und bilden in 50 Ausbildungsberufen aus. So haben junge Menschen bei uns auch in unsicheren Zeiten sichere Berufsperspektiven, und wir bieten Auszubildenden und dual Studierenden nach erfolgreich bestandener Abschlussprüfung grundsätzlich eine unbefristete Übernahme an. Daran ändert auch die Corona-Pandemie nichts, denn engagierte Nachwuchskräfte werden für eine starke Schiene und eine erfolgreiche Verkehrswende weiterhin gebraucht. So stieg die Zahl der Auszubildenden und dual Studierenden von 2019 auf 2021 um über 10%.

NACHWUCHSKRÄFTE IN DEUTSCHLAND PER 31.12. / in NP	2021	2020	2019
Auszubildende ¹⁾	11.668	11.356	10.676
Studierende im dualen Studium ¹⁾	1.316	1.237	1.081
Trainees ²⁾	128	151	146
Praktikant:innen ²⁾	667	683	664
»Chance plus«-Teilnehmende ³⁾	184	211	195
Insgesamt ³⁾	13.963	13.638	12.762

¹⁾ Umfasst alle Ausbildungsjahrgänge (i.d.R. drei Ausbildungsjahrgänge bei den Auszubildenden und Studierenden im dualen Studium).
²⁾ Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden.
³⁾ Vorjahreszahlen angepasst.

Um das zusätzliche Personal gut und schnell qualifizieren zu können, erhöhen wir kontinuierlich unsere Kapazitäten.

EXTERNE NEUEINSTELLUNGEN AUSZUBILDENDE UND STUDIERENDE IM DUALEN STUDIUM IN DEUTSCHLAND / in NP 2021

Angaben zum jeweils angestrebten Berufsziel.

2021 sind rund 4.500 (im Vorjahr: rund 4.600) Auszubildende und dual Studierende in ihre Berufsausbildung bzw. ihr Studium im DB-Konzern gestartet. Für die Ausbildungsplätze haben wir 2021 im Systemverbund Bahn rund 103.000 (im Vorjahr: rund 94.000) Bewerbungen erhalten. Das zeigt, dass wir gerade bei jungen Menschen in Zeiten der Diskussionen um Klimawandel, Nachhaltigkeit und Umweltschutz ein attraktiver Arbeitgeber sind. Nach wie vor starteten die meisten Auszubildenden in den Berufen Eisenbahner:in im Betriebsdienst und Elektroniker:in.

Wir beteiligen uns an der sozialpartnerschaftlichen Neuordnung der wichtigsten Ausbildungsberufe im Eisenbahnverkehrswesen. So stand 2021 insbesondere das Neuordnungsverfahren des Ausbildungsberufs Eisenbahner:in im Betriebsdienst im Fokus. Voraussichtlich werden ab August 2022 die dann startenden Eisenbahner:innen im Betriebsdienst mit aktualisierten Ausbildungsinhalten starten.

Die Nachwuchskräfte des ersten Lehr-/Studienjahres haben 2021 ein mobiles Endgerät erhalten. Die Ausstattung mit mobilen Endgeräten war ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Fortführung der Nachwuchsprogramme während der Corona-Pandemie.

Weitere Informationen im Abschnitt Nachwuchssicherung.

MITARBEITENDENBINDUNG UND -ENTWICKLUNG

Neue Ansätze und leistungsfähige Prozesse bei der Mitarbeitendenbindung und -entwicklung sind entscheidend für mehr Verantwortungsübernahme, Zusammenarbeit und Leistungsfähigkeit im DB-Konzern. Wir fördern Mitarbeitende in verschiedenen Themenfeldern:

―	Leisten: »mein Performance Management« stellt den ehrlichen Dialog über Leistung in den Mittelpunkt, mit dem Ziel, unsere Leistungsfähigkeit kontinuierlich zu fördern. Basierend auf den Erfahrungen im Bereich Führungskräfte wurden die Instrumente »meine Leistung« und »mein Impuls-Feedback« 2021 für mehr als 200.000 Mitarbeitende eingeführt. Erstmals hatten alle Mitarbeitenden damit u.a. die Möglichkeit, Feedback zu ihrem Arbeitsverhalten von Kolleg:innen und Geschäftspartner:innen einzuholen sowie ihren Führungskräften Feedback zu geben. Mit der Einführung eines verpflichtenden Leistungsbeitrags in der Dimension »Frauen in Führung« für alle Führungskräfte ab der Ebene der leitenden Angestellten stellt »meine Leistung« außerdem eine wichtige Weiche, um die Zielgröße von 30% Frauen in Führung (Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen; FüPoG II) bis 2024 zu erreichen.
―	Lernen: Das konzernweite Angebot von DB Akademie und DB Training wurde 2021 erweitert. Die DB Lernwelt hat sich dabei als zentrale Lernplattform weiter etabliert. Über 230.000 registrierte Nutzer:innen können neben geschäftsfeldspezifischen Inhalten auf über 500 Lerneinheiten zu den Themen Strategie, Digitalisierung, Lean-Management/DB Exzellenz sowie Umwelt und Nachhaltigkeit zugreifen. DB Lernwelt bietet die Möglichkeit, eigenverantwortlich und selbstorganisiert zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Der neu integrierte Bereich »Mitarbeitende für Mitarbeitende« bietet Mitarbeitenden die Möglichkeit, eigenes Wissen aufzubereiten und allen zur Verfügung zu stellen.
―	Entwickeln und besetzen: Die strategische Nachfolgeplanung dient dazu, frühzeitig Nachfolgerisiken zu erkennen, Nachfolgeszenarien zu planen und Besetzungen zu beschleunigen. Anspruch ist es, Qualität und Diversität bei Besetzungen zu erhöhen sowie Orientierung für eine konzernweite berufliche Entwicklung zu geben. 2021 bezog sich die Nachfolgeplanung auf über 1.000 Managementfunktionen. Mit den drei Karrierewegen - Führungs-, Experten- und Projektkarriere - stellen wir uns schlagkräftig für die Zukunft auf und bieten attraktive Alternativen zur klassischen Führungskarriere an. Die DB Fachexpertenkarriere befindet sich momentan in der Umsetzung und wird bis Ende 2022 im DB-Konzern in allen Geschäftsfeldern eingeführt. Zusätzlich haben wir 2021 unser Talentmanagement mit dem DB Karriere Lab neu ausgerichtet, sodass Eigeninitiative und Individualität stärker honoriert und mehr Sichtbarkeit der Talente über alle Karrierewege erzeugt wird.
―	Einsteigen und umsteigen: Ist eine Besetzungsentscheidung getroffen, unterstützt ein strukturiertes Einstiegsmanagement dabei, sich auf die neue Funktion vorzubereiten und im neuen Bereich oder Unternehmen anzukommen. Mit unserer Onboarding-Plattform stellen wir relevante Informationen zum Einstieg zur Verfügung. Maßnahmen des strukturierten und integrierten Wissenstransferprozesses unterstützen das Ankommen in den Aufgaben, den Prozessen und dem Systemverbund Bahn. Die persönliche Begleitung durch Führungskraft und Kolleg:innen sind wichtig für das soziale Ankommen. Mit unserem konzernweiten Patenprogramm und einem Generationenmanagement werden die Integration und das gegenseitige Lernen von erfahrenen und neuen Mitarbeitenden gefördert. Neben dem Einstieg neuer Mitarbeitender unterstützt ein Wiedereinstiegsmanagement Kolleg:innen während befristeter Abwesenheiten und bei der bestmöglichen Gestaltung des Wiedereinstiegs. Hierdurch fördern wir die Bindung von Frauen in Führung bzw. von Frauen mit Führungsambitionen und leisten einen wichtigen Beitrag für die Erreichung der Zielgröße von 30% Frauen in Führung bis 2024.

Für jedes dieser Themenfelder tragen die Mitarbeitenden Verantwortung und werden von der Führungskraft unterstützt. Gemeinsamer Maßstab für diese Themenfelder ist der »Kompass für ein Starkes Miteinander«. Er soll die Richtung zeigen, um Führung, Zusammenarbeit und Kultur im DB-Konzern im Sinne der Starken Schiene zu verändern. Im Kompass stehen die fünf wichtigsten Prinzipien, mit denen jede:r im DB-Konzern mit alltäglichem Verhalten die Starke Schiene erfolgreich machen kann. Die Kompassprinzipien wurden konsequent in Diagnostik, Einstiegsmanagement, Leistungseinschätzung, Karriereentwicklung und Qualifizierung verankert. So wurde der »Kompass für ein Starkes Miteinander« auch in alle Führungskräfteschulungen integriert und erste Auswahlverfahren für Führungskräfte danach ausgerichtet.

Weitere Informationen im Abschnitt Personalentwicklung.

15 AUSBAUSTEINE DER MITARBEITENDEN

2021 wurden weitere Ausbausteine der Mitarbeitenden identifiziert und ausgearbeitet. In diesem Rahmen werden die wichtigsten Anliegen der Mitarbeitenden priorisiert und mit Vorstandsunterstützung umgesetzt.

MITARBEITENDENZUFRIEDENHEIT UND UNTERNEHMENSKULTUR

MITARBEITENDENZUFRIEDENHEIT	2021	2020	2019
Mitarbeitendenzufriedenheit ¹⁾ in ZI	-	3,9	‒
Kompassindex ²⁾ in %	49	-	-

¹⁾ Die Mitarbeitendenzufriedenheit wird alle zwei Jahre auf einer Skala von 1 bis 5 (bestmöglicher Wert) erhoben.
²⁾ In den Zwischen jahren der Mitarbeitendenbefragung wird für den Systemverbund Bahn in Deutschland der Kompassindex, auf einer Skala von 0% bis 100%, im Rahmen der Stichprobenerhebung Kulturbarometer ermittelt.

Die Mitarbeitendenzufriedenheit wird konzernweit alle zwei Jahre im Rahmen der Mitarbeitendenbefragung (MAB) ermittelt. Seit 2021 wird in den Zwischenjahren für den Systemverbund Bahn in Deutschland der Kompassindex im Rahmen der Stichprobenerhebung Kulturbarometer ermittelt. Der Kompassindex ersetzt ab 2021 die Kennzahl Durchführungsquote Folgeworkshops.

Unter dem neuen Motto »Teilnehmen - Teil sein« führen wir alle zwei Jahre die konzernweite MAB durch - zuletzt 2020. Die Mitarbeitendenbefragung hat sich als Instrument im DB-Konzern etabliert und liefert konkrete Anhaltspunkte für Verbesserungen auf allen Ebenen. Wesentlicher Bestandteil im Umgang mit den MAB-Ergebnissen ist neben dem transparenten Teilen der Resultate mit allen Mitarbeitenden insbesondere die Arbeit mit den Ergebnissen in dem sich anschließenden Folgeprozess. Anfang 2021 erhielten konzernweit alle Führungskräfte Zugriff auf ihre aggregierten MAB-Ergebnisse und teilten diese mit ihren Mitarbeitenden. Im Anschluss starteten dann die teamübergreifenden Miteinander-Werkstätten als zentrales Element des MAB-Folgeprozesses. Trotz erschwerter Bedingungen durch die Corona-Pandemie wurden 2021 über 3.000 Miteinander-Werkstätten durchgeführt.

Im September 2021 fand erstmals, ergänzend zur MAB, das Kulturbarometer statt - eine Stichprobenbefragung im Systemverbund Bahn in Deutschland. Es misst die Konzernkultur im Sinne des »Kompasses für ein Starkes Miteinander« und erfasst die Mitarbeitendenzufriedenheit und den Erfolg der Starken Schiene mit Blick auf ein starkes Team DB. Rund 16.500 per Zufallsstichprobe ermittelte Mitarbeitende wurden zur Teilnahme eingeladen. Nach dem Motto »Eine für Viele - Eure Stimme für das Kulturbarometer« konnten sie stellvertretend für ihre Kolleg:innen Rückmeldung zu den Themen Miteinander, Zufriedenheit, Team DB und der Starken Schiene geben.

Die repräsentativen Ergebnisse des Kulturbarometers ermöglichen in den Zwischenjahren der MAB eine erneute Standortbestimmung mit Fokus auf die Unternehmenskultur. Beim Kulturbarometer steht der Kompassindex im Mittelpunkt der Befragung.

Die Ergebnisse spiegeln nach wie vor den Zuspruch zur Starken Schiene wider, und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden ist nur leicht gesunken. Insgesamt erfährt das Team DB jedoch, im Gegensatz zu den Ergebnissen der MAB 2020 und der dort sichtbaren Aufbruchstimmung, einen Dämpfer. Der Kompassindex, den wir erstmals mit der MAB 2020 erhoben haben, misst, wie sich das Miteinander und die Unternehmenskultur entwickelt haben. Nach den Ergebnissen der MAB 2020 - hier lag der Index bei 57% - sank er 2021 auf 49% Zustimmung. Die Ergebnisse des Kulturbarometers wurden insbesondere auf strategisch ausgerichteten Ebenen zum Anlass genommen um mit Blick auf v.a. niedrig bewertete Themenkomplexe genauer zu analysieren, worin die niedrigeren Werte begründet sind. Die Ergebnisse eignen sich als Wegweiser für das weitere Vorgehen im DB-Konzern hinsichtlich eines starken Teams DB.

Arbeit der Zukunft

Um unsere Innovationsfähigkeit zu stärken und uns zukunftssicher aufzustellen, wollen wir die Arbeit der Zukunft im DB-Konzern aktiv gestalten. Wichtig ist uns hierbei die Einbeziehung aller Mitarbeitenden, insbesondere derer, die in operativen Tätigkeiten und im direkten Kontakt mit unseren Kund:innen maßgeblich zum Erfolg beitragen.

BESCHÄFTIGUNGS BEDINGUNGEN

Wir entwickeln Beschäftigungsbedingungen auf Basis aktueller und zukünftiger gesellschaftlicher Entwicklungen sowie der Erwartungen von Mitarbeitenden und Bewerber:innen an einen modernen Arbeitgeber konsequent im Sinne der Strategie Starke Schiene weiter. Dabei sind Themen wie Flexibilisierung, Partizipation und Individualisierung wesentlich.

Tarifrunde 2020/2021 abgeschlossen

Im Mai 2020 hat der DB-Konzern zusammen mit dem Bundesverkehrsminister, der EVG, dem Konzernbetriebsrat und dem Arbeitgeber- und Wirtschaftsverband der Mobilitäts- und Verkehrsdienstleister e.V. (AGV MOVE) das Bündnis für unsere Bahn 93 (Integrierter Bericht 2020) unterzeichnet. Vor diesem Hintergrund haben wir uns im September 2020 mit der EVG auf ein umfassendes Tarifpaket verständigt. Das Gesamtpaket umfasst neben Regelungen für moderate Lohnsteigerungen in 2022 und einer Laufzeit bis Februar 2023 zahlreiche Verabredungen zu relevanten Zukunftsthemen. Nach weiteren Verhandlungen verständigten wir uns mit der EVG im Oktober 2021 auf zusätzliche tarifvertragliche Regelungen, die die Vereinbarungen zum Bündnis für unsere Bahn ergänzen:

―	2021 erhalten die Mitarbeitenden 600 € und weitere 500 € im März 2022 als Corona-Prämie. Für die Themen Zulagen, Ausbildung sowie Wohnen und Mobilität wurden Lösungen gefunden, z.B. wurden zusätzliche Mittel für die Mobilität der Mitarbeitenden bereitgestellt.
―	Die Regelungen kommen in den Betrieben des DB-Konzerns zur Anwendung, in denen die EVG entsprechend dem Tarifeinheitsgesetz (TEG) die Mehrheit der Mitarbeitenden organisiert.
―	Dort gelten auch weiterhin die Tarifverträge, die DB-Konzern und EVG im September 2020 geschlossen haben. Neben einer Entgelterhöhung von 1,5% zum 1. Januar 2022 beinhalten diese auch einen erweiterten Kündigungsschutz für die Mitarbeitenden. Die Verträge haben eine Gesamtlaufzeit von 24 Monaten bis Februar 2023.

Nach mehreren Verhandlungsrunden haben wir uns mit der GDL im September 2021 auf einen Tarifabschluss verständigt:

―	Die Entgelte steigen zum 1. Dezember 2021 um 1,5% und um weitere 1,8% zum 1. März 2023. Insgesamt wurde eine Laufzeit von 32 Monaten von März 2021 bis Oktober 2023 vereinbart.
―	Die Mitarbeitenden erhalten zum 1. Dezember 2021 eine Corona-Prämie, die je nach Entgeltgruppe 600 €, 400 € bzw. 300 € beträgt. Für den 1. März 2022 wurde eine zweite Corona-Prämie in Höhe von 400 € vereinbart.
―	DB-Konzern und GDL haben Tarifverträge für das Zugpersonal und erstmals auch für Mitarbeitende in den Werkstätten und der Verwaltung bei den sechs Eisenbahnverkehrsunternehmen DB Fernverkehr AG, DB Cargo AG, DB Regio AG, DB Regio-Netz Verkehrs GmbH, S-Bahn Berlin GmbH und S-Bahn Hamburg GmbH geschlossen.
―	DB-Konzern und GDL stimmen darin überein, dass das TEG im DB-Konzern Grundlage für die Anwendung der Tarifverträge ist. Danach kommt in solchen Betrieben, in denen sich unterschiedliche Tarifverträge in ihrem Geltungsbereich überschneiden, der Tarifvertrag derjenigen Gewerkschaft zur Anwendung, die in dem jeweiligen Betrieb die meisten in einem Arbeitsverhältnis stehenden Mitglieder organisiert (Mehrheitstarifvertrag).

Die Abschlüsse berücksichtigen die Interessen der Reisenden, der Mitarbeitenden und des DB-Konzerns gleichermaßen: So enthalten sie u.a. einen Lohnabschluss, der die Corona-Schäden berücksichtigt und das Engagement unserer Mitarbeitenden insbesondere während der Corona-Pandemie würdigt.

Flexible Gestaltung der Arbeitszeit

Wir werden den gesellschaftlichen Veränderungen und den Wünschen der Mitarbeitenden bei der Arbeitszeitgestaltung gerecht. Unsere Bemühungen, Flexibilisierungsmöglichkeiten in der Arbeitszeitgestaltung stetig weiterzuentwickeln, zahlt auf die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität ein und hat somit hohe Bedeutung für die Mitarbeitendenbindung und -rekrutierung. In diesem Zusammenhang bieten wir z.B. das Wahlmodell Arbeitszeit an. Mitarbeitende können entscheiden, ob sie ihre Arbeitszeit um eine oder zwei Wochenstunden reduzieren, sechs oder zwölf Tage zusätzlichen Urlaub im Jahr nehmen oder ein erhöhtes Entgelt vorziehen. Für 2021 haben sich rund zwei Drittel der Tarifarbeitnehmer:innen im Geltungsbereich der Regelung für ein Modell mit zusätzlichem Urlaub entschieden.

Auch bei der Verwendung erbrachter Mehrleistung bieten sich für unsere Mitarbeitenden mehrere Wahlmöglichkeiten. Neben den klassischen Optionen der Freistellung oder Auszahlung können tarifliche Mitarbeitende Zeitguthaben aus Überzeit sowie Urlaubstage und Entgelt in ein individuelles Langzeitkonto einbringen und sich zu einem späteren Zeitpunkt bezahlt freistellen lassen. Ende 2021 nutzten über 60.000 Mitarbeitende ein Wertguthabenkonto.

Mit arbeitgeberfinanzierten Beiträgen in den DEVK-Pensionsfonds bietet der DB-Konzern eine die gesetzliche Rente ergänzende attraktive Altersversorgung an.

Tarifliche Mitarbeitende können zudem auf Antrag Zeitguthaben aus Überzeit, Zusatzurlaub für Wechselschicht-, Schicht- und Nachtarbeit oder tariflichen Urlaub, der über den gesetzlichen Urlaub hinausgeht, ganz oder teilweise in betriebliche Altersvorsorge (bAV) umwandeln und damit auch für die Zeit nach dem Arbeitsleben vorsorgen. Beide Modelle (Einbringung in ein Langzeitkonto und Umwandlung in die bAV) werden vom DB-Konzern zusätzlich gefördert.

In den Betrieben mit Schicht- und Wechseldienst stärken wir im Rahmen von betrieblichen Arbeitszeitprojekten die Beteiligung und Partizipation der Mitarbeitenden an der Arbeitszeitgestaltung sowie die Individualisierung der Arbeitszeitgestaltung. Im Rahmen eines standardisierten Projektvorgehens und einer mit den Tarifparteien und Geschäftsfeldern ab gestimmten Projektschablone erfolgt unter aktiver Einbindung der Mitarbeitenden die Suche nach passenden, machbaren, kundengerechten und nachhaltigen Lösungen - immer im Abgleich zwischen den Wünschen der Mitarbeitenden sowie betrieblichen und wirtschaftlichen Erfordernissen. Bspw. wurden 2021 mit den App-Anwendungen »Meine Zeit« und »Mein Tausch« Lösungen zur individuellen Dienstplangestaltung für das Bordpersonal bei DB Fernverkehr eingeführt. Sie ermöglichen es, Dienstpläne möglichst eng an den individuellen Wünschen der Mitarbeitenden auszurichten.

Weitere Informationen im Abschnitt Sozial- und Nebenleistungen.

Mobilitätsleistungen und geförderter Wohnraum

Mit einer digitalen Wohnungsbörse erleichtern wir unseren Mitarbeitenden den Zugang zu bezahlbarem Wohnraum. Gleichzeitig haben wir die Zusammenarbeit mit Wohnungsgesellschaften intensiviert und vertraglich modernisiert. 2020 haben wir Kooperationsverträge mit sechs Wohnungsunternehmen abgeschlossen, die unseren Mitarbeitenden Zugang zu einem Pool von rund 600.000 Wohnungen ermöglichen. Wir achten bei der Auswahl der Kooperationspartner neben der Lage der Wohnungen auch auf die durchschnittlichen Miethöhen. Zusätzlich analysieren wir die Bedarfslage unserer Mitarbeitenden, um künftig konkrete Wohnungsprojekte planen und bei Bedarf umsetzen zu können.

Wir streben an, unseren Mitarbeitenden ein vielseitiges, grünes, flexibles und unkompliziertes Mobilitätsportfolio aus v.a. DB-eigenen und digital verwaltbaren Diensten anzubieten. Das DB Firmenrad oder auch die Fahrvergünstigungen, insbesondere im DB-Fernverkehr, bilden hierbei den für die Mitarbeitenden bereits gelegten Grundstein. Außertarifliche und leitende Angestellte können darüber hinaus zu Sonderkonditionen unser Bikesharing-Angebot Call a Bike und unser Carsharing-Angebot Flinkster nutzen und die BahnCard 100 statt Firmenwagen wählen. Auch für den Weg zur Arbeit ermöglichen wir unseren Mitarbeitenden Zugang zu günstigen Angeboten für das monatliche Verbund-Jobticket. Hierzu schließen wir sukzessive Kooperationsverträge mit Verkehrsverbünden.

Modernes Gesundheitsmanagement

Während der Corona-Pandemie konnten wir wichtige Mobilitätsangebote durchgehend gewährleisten. Hieran hat insbesondere unsere Krisenstabsarbeit des betrieblichen Gesundheitsmanagements einen wichtigen Anteil. Das betriebliche Gesundheitsmanagement folgt mit seinen Aktivitäten und Schutzmaßnahmen dem deutschen Nationalen Pandemieplan, den Arbeitsschutzregelungen des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) und Vorsorgeempfehlungen des Robert-Koch-Instituts. Ziele der Krisenstabsarbeit sind u.a. die Minimierung des Infektionsrisikos am Arbeitsplatz, die Aufrechterhaltung der Betriebsabläufe, der Erhalt der betrieblichen Infrastruktur und die Sicherstellung der Grundversorgung. Das Gesundheitsmanagement steht in ständigem Austausch mit den Gesundheitsbehörden von Bund und Ländern, dem Bundesministerium des Innern und für Heimat (BMI) sowie dem BMDV. Mitarbeitenden und Führungskräften bietet das Gesundheitsmanagement Hilfestellungen, Informations- und Unterstützungsangebote, um die Corona-Pandemie gemeinsam zu bewältigen. Ein Beitrag zur Gestaltung moderner Beschäftigungsbedingungen ist in diesem Zusammenhang auch die Digitalisierung von Gesundheitsangeboten. Daneben sind die Folgeerscheinungen der Corona-Pandemie im besonderen Fokus, wie z.B. »Long bzw. Post-Covid« und auch der Umgang mit psychischen Belastungen während der Corona-Pandemie. Hierzu und zur ergonomischen Beratung wurden, jeweils mithilfe der Sozialpartnerschaften mit der Stiftungsfamilie BSW&EWH, dem Verband Deutscher Eisenbahner-Sportvereine (VDES), BAHN-BKK sowie der Knappschaft-Bahn-See, Angebote entwickelt.

Weitere Informationen im Abschnitt Arbeitsschutz und Gesundheitsmanagement.

DB-internes Impfangebot

Zur Unterstützung der Corona-Impfkampagne in Deutschland bieten wir unseren Mitarbeitenden ein eigenes Impfangebot an. Dazu haben wir an zehn zentralen Standorten (Hamburg, Hannover, Berlin, Leipzig, Frankfurt am Main, Köln, Duisburg, Karlsruhe, Nürnberg und München) eigene Impfzentren eingerichtet und betreiben diese selbstständig mit Unterstützung durch die betriebsärztlichen Dienstleister PIMA und ASAM prevent. Die DB-internen Impfzentren waren zunächst von Juni 2021 bis Ende August 2021 geöffnet. Vor dem Hintergrund ausreichend zur Verfügung stehender Ressourcen an Impfstoff und medizinischem Personal konnte das Impfangebot auch auf Familienangehörige von DB-Mitarbeitenden sowie auf Mitarbeitende der Sozialpartner ausgeweitet werden. Insgesamt wurden rund 32.000 Impfungen vorgenommen.

Am 6. Dezember 2021 öffneten die DB-internen Impfzentren erneut. Neben der Grundimmunisierung ist es auch möglich, eine Auffrischungsimpfung zu erhalten. Das Angebot richtete sich erneut an Mitarbeitende, konnte aber bereits Mitte Dezember 2021 auf Familienangehörige sowie auf Mitarbeitende von Sozialpartnern ausgeweitet werden.

Mobiles Arbeiten

Wir gehen konsequent weitere Schritte zur Etablierung neuer und flexibler Formen der Zusammenarbeit. Im Sommer 2021 wurde die Grundsatzentscheidung getroffen, für Mitarbeitende wie Führungskräfte mit Bürotätigkeiten mobiles Arbeiten als festen Bestandteil des Arbeitsalltags zu verankern. Überdies werden an allen bundesweiten Bürostandorten sukzessive Desksharing und ein tätigkeitkeitsorientiertes Bürokonzept eingeführt. Wir knüpfen damit an die positiven Erfahrungen der coronabedingt intensiven digitalen Zusammenarbeit, die vielfältigen und langjährigen Erfahrungen bei der Gestaltung moderner Bürostrukturen und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden nach flexiblen Arbeitsbedingungen an.

ARBEIT DER ZUKUNFT UND DIVERSITY

Die systematische Auseinandersetzung mit Innovationen und Visionen zur Arbeit der Zukunft erfolgt im Rahmen der Konzerninitiative »Menschen. Machen. Zukunft.« Ziel ist es, sich rechtzeitig mit wichtigen strategischen Fragestellungen zu befassen, Wissen auszutauschen und neue Ideen zu testen. Hierfür erarbeiten wir mit der HR-Trendmap regelmäßig eine Übersicht der relevanten HR-Zukunftstrends, die wir auf verschiedenen Ebenen im DB-Konzern diskutieren, um Ableitungen für Maßnahmen, Projekte und Initiativen zu treffen.

2021 wurde unsere innovative Digitalkonferenz »Woche der neuen Arbeit« veranstaltet. Unter dem Motto »Von Mitarbeitenden für Mitarbeitende« wurde ein interaktives Programm mit über 70 virtuellen Programmpunkten aus dem gesamten DB-Konzern organisiert. Es bot die Möglichkeit, sich konzernweit zu Themen wie neuen Formen der Zusammenarbeit, moderne Führung, Agilität und Selbstorganisation sowie zukünftige Berufsbilder auszutauschen.

Unter dem Dach der Initiative »Menschen. Machen. Zukunft.« arbeiten zwei H-Zukunftslabs, deren Expert:innen es sich zur Aufgabe machen, neue Antworten auf wichtige Zukunftsfragen zu finden:

―

H-Zukunftslab 1 »Zukunftsperspektive für Berufe in der Bahnbranche« entwickelt eine Methode, um künftige Veränderungen in DB-Berufen zu erkennen und rechtzeitig Maßnahmen zur Nachführung und Qualifizierung von Mitarbeitenden einzuleiten. 2021 wurden zahlreiche Berufsprofile überprüft und Empfehlungen abgeleitet.

―

Im H-Zukunftslab 2 »Neue Formen der Zusammenarbeit« zeigen Expert:innen auf, wie mittels Agilität und Selbstorganisation mehr Handlungs- und Entscheidungsspielräume gestaltet werden können. Über 7.000 Mitarbeitende arbeiten in agilen Organisationseinheiten oder befinden sich in der Transformation. 2021 ist dieses Know-how in einen Managementleitfaden und ein konzernübergreifendes Bekenntnis zu neuen Formen der Zusammenarbeit im administrativen und operativen Bereich eingeflossen.

Unter dem Motto » Einziganders denken, fühlen, arbeiten und leben.« drehte sich in der konzernweiten Diversity-Woche alles um das Thema Perspektivenvielfalt. Ziel der digitalen Veranstaltung war es, Vielfalt im DB-Konzern zu zeigen, zu diskutieren und sich zu vernetzen. Konkrete Möglichkeiten, Vielfalt im Arbeitsalltag zu befördern, wurden über verschiedene konzernspezifische Produkte, wie z.B. den Diversity-Podcast »Darf ich das?«, vermittelt.

30% Frauen in Führung

Im Oktober 2021 wurde das FüPoG II zum Anlass genommen, eine neue Steuerungslogik mit entsprechenden Zielen zur Erhöhung des Anteils von Frauen in Führung zu beschließen. Der Anteil von Frauen unter den Führungskräften der vom FüPoG II betroffenen Gesellschaften soll bis Ende 2024 auf den Ebenen Aufsichtsräte, Vorstände/Geschäftsführungen, erste und zweite Führungsebene auf insgesamt 30% steigen. Der Anteil von Frauen in Führungspositionen der betroffenen Gesellschaften umfasst bezogen auf die zum 31. Dezember 2021 gültige Organisationsstruktur über alle Ebenen 25,4%. Durch externe Rekrutierung aller Zielgruppen, attraktive Arbeitsbedingungen und interne Bindungs- und Entwicklungsmaßnahmen soll zudem der Anteil von Frauen an der Gesamtbelegschaft erhöht werden.

TRANSFORMATIONSPROJEKT SMART HR

Mit Smart HR verfolgen wir die Ablösung unseres aktuellen Personalmanagementsystems durch eine cloudbasierte Lösung, in der Mitarbeitende über digitale Services HR-Produkte jederzeit und ortsunabhängig nutzen können. Wir befinden uns derzeit in der Designphase. Die Implementierung geht bis 2024 und wird in zwei Wellen verlaufen. Ein erster Go-live soll Mitte 2023 erfolgen.

Mitarbeitendenzahl und -struktur

MITARBEITENDE PER 31.12. / in VZP			Veränderung
	2021	2020	absolut	%	2019
DB Fernverkehr	18.790	18.794	- 4	-	17.289
DB Regio	37.220	37.159	+ 61	+ 0,2	36.374
DB Cargo	30.057	30.052	+ 5	-	29.525
DB Netze Fahrweg	51.290	50.330	+ 960	+ 1,9	48.787
DB Netze Personenbahnhöfe	6.811	6.525	+ 286	+ 4,4	6.216
DB Netze Energie	1.900	1.861	+ 39	+ 2,1	1.772
Sonstige	58.345	57.878	+ 467	+ 0,8	55.497
Systemverbund Bahn	204.413	202.599	+ 1.814	+ 0,9	195.460
DB Arriva	43.189	46.008	- 2.819	- 6,1	52.331
DB Schenker	76.114	74.161	+ 1.953	+ 2,6	76.153
DB-Konzern	323.716	322.768	+ 948	+ 0,3	323.944
Konsolidierungskreisänderungen	- 605	-	- 605	-	‒
DB-Konzern - vergleichbar	323.111	322.768	+ 343	+ 0,1	323.944

Zur besseren Vergleichbarkeit werden die Mitarbeitendenzahlen in Vollzeitpersonen (VZP) umgerechnet. Teilzeitbeschäftigte Mitarbeitende werden dabei entsprechend ihrem Anteil an der regulären Jahresarbeitszeit berücksichtigt.

Per 31. Dezember 2021 lag die Mitarbeitendenzahl auf dem Niveau des Vorjahresendes. Rückgänge bei DB Arriva v.a. aufgrund des coronabedingten Nachfragerückgangs bei UK Bus wurden durch einen Anstieg bei DB Schenker im Wesentlichen infolge der positiven Geschäftsentwicklung sowie einer leicht höheren Mitarbeitendenzahl im Systemverbund Bahn vollständig kompensiert. Hier wirkten v.a. Maßnahmen zur Steigerung der Kapazität und Qualität bei DB Netze Fahrweg und DB Netze Personenbahnhöfe. Im Bereich Sonstige stieg die Zahl der Mitarbeitenden zudem u.a. infolge von ausgeweiteten Digitalisierungs- und Qualitätsmaßnahmen, zusätzlichen Hygiene- und Sicherheitserfordernissen infolge der Corona-Pandemie sowie der Erhöhung der Eigenfertigungstiefe.

MITARBEITENDE NACH REGIONEN PER 31.12. / in VZP			Veränderung
	2021	2020	absolut	%	2019
Deutschland	209.763	207.996	+ 1.767	+ 0,8	202.328
Europa (ohne Deutschland)	84.260	85.699	- 1.439	- 1,7	92.106
Asien/Pazifik	16.985	16.764	+ 221	+ 1,3	16.890
Nordamerika	9.256	9.027	+ 229	+ 2,5	9.285
Übrige Welt	3.452	3.282	+ 170	+ 5,2	3.335
DB-Konzern	323.716	322.768	+ 948	+ 0,3	323.944

VERBUNDENHEIT DER MITARBEITENDEN / in Jahren	2021	2020	2019
Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit	16	17	17
Altersdurchschnitt	45	45	45

Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden).

FRAUENANTEIL PER 31.12. / in %	2021	2020	2019
DB-Konzern	24,4	24,3	24,3
in Deutschland	23,4	23,3	23,3

Weitere Informationen im Abschnitt Mitarbeitendenzahl und -struktur 267.

GESCHÄFTSVERLAUF

Kennzahlenübersicht

ÖKONOMIE

¹⁾ Ab 2019 durch IFRS-16-Effekt (Integrierter Bericht 2019 101) eingeschränkte Vergleichbarkeit zu Vorjahreswerten.

ÜBERBLICK

	Gesamtumsatz
			Veränderung
UMSATZ BEREINIGT / in Mio. €	2021	2020	absolut	%	2019
DB Fernverkehr	2.911	2.879	+ 32	+ 1,1	4.985
DB Regio	8.043	7.662	+ 381	+ 5,0	8.945
DB Cargo	4.487	4.119	+ 368	+ 8,9	4.449
DB Netze Fahrweg	5.984	5.660	+ 324	+ 5,7	5.652
DB Netze Personenbahnhöfe	1.285	1.258	+ 27	+ 2,1	1.339
DB Netze Energie	3.366	2.724	+ 642	+ 23,6	2.812
Sonstige	5.685	5.375	+ 310	+ 5,8	5.192
Konsolidierung Systemverbund Bahn	- 11.741	- 11.166	- 575	+ 5,1	- 11.154
Systemverbund Bahn	20.020	18.511	+ 1.509	+ 8,2	22.220
DB Arriva	4.069	3.990	+ 79	+ 2,0	5.410
DB Schenker	23.443	17.671	+ 5.772	+ 32,7	17.091
Konsolidierung Übrige	- 282	- 270	- 12	+ 4,4	- 290
DB-Konzern	47.250	39.902	+ 7.348	+ 18,4	44.431

	Außenumsatz
			Veränderung
UMSATZ BEREINIGT / in Mio. €	2021	2020	absolut	%	2019
DB Fernverkehr	2.792	2.753	+ 39	+ 1,4	4.824
DB Regio	7.929	7.553	+ 376	+ 5,0	8.830
DB Cargo	4.195	3.854	+ 341	+ 8,8	4.188
DB Netze Fahrweg	1.975	1.808	+ 167	+ 9,2	1.687
DB Netze Personenbahnhöfe	520	525	- 5	- 1,0	590
DB Netze Energie	1.808	1.297	+ 511	+ 39,4	1.308
Sonstige	593	523	+ 70	+ 13,4	581
Konsolidierung Systemverbund Bahn	-	-	-	-	-
Systemverbund Bahn	19.812	18.313	+ 1.499	+ 8,2	22.008
DB Arriva	4.067	3.988	+ 79	+ 2,0	5.405
DB Schenker	23.371	17.601	+ 5.770	+ 32,8	17.018
Konsolidierung Übrige	-	-	-	-	-
DB-Konzern	47.250	39.902	+ 7.348	+ 18,4	44.431

	EBITDA bereinigt
			Veränderung
OPERATIVE ERGEBNISGRÖSSEN / in Mio. €	2021	2020	absolut	%	2019
DB Fernverkehr	- 1.434	- 1.337	- 97	+ 7,3	789
DB Regio	218	184	+ 34	+ 18,5	1.056
DB Cargo	- 100	- 321	+ 221	- 68,8	13
DB Netze Fahrweg	1.010	1.086	- 76	- 7,0	1.443
DB Netze Personenbahnhöfe	160	171	- 11	- 6,4	349
DB Netze Energie	254	91	+ 163	-	128
Sonstige/Konsolidierung Systemverbund Bahn	- 25	- 220	+ 195	- 88,6	- 162
Systemverbund Bahn	83	- 346	+ 429	-	3.616
DB Arriva	359	51	+ 308	-	752
DB Schenker	1.845	1.307	+ 538	+ 41,2	1.082
Konsolidierung Übrige	- 0	- 10	+ 10	- 100	- 14
DB-Konzern	2.287	1.002	+ 1.285	+ 128	5.436
Marge in %	4,8	2,5	-	-	12,2

	EBIT bereinigt
			Veränderung
OPERATIVE ERGEBNISGRÖSSEN / in Mio. €	2021	2020	absolut	%	2019
DB Fernverkehr	- 1.790	- 1.681	- 109	+ 6,5	485
DB Regio	- 417	- 451	+ 34	- 7,5	408
DB Cargo	- 481	- 728	+ 247	- 33,9	- 308
DB Netze Fahrweg	334	409	- 75	- 18,3	807
DB Netze Personenbahnhöfe	1	24	- 23	- 95,8	210
DB Netze Energie	169	5	+ 164	-	43
Sonstige/Konsolidierung Systemverbund Bahn	- 545	- 753	+ 208	- 27,6	- 622
Systemverbund Bahn	- 2.729	- 3.175	+ 446	- 14,0	1.023
DB Arriva	- 73	- 431	+ 358	- 83,1	289
DB Schenker	1.248	711	+ 537	+ 75,5	538
Konsolidierung Übrige	2	- 8	+ 10	-	- 13
DB-Konzern	- 1.552	- 2.903	+ 1.351	- 46,5	1.837
Marge in %	- 3,3	- 7,3	-	-	4,1

	Brutto-Investitionen
			Veränderung
INVESTITIONEN / in Mio. €	2021	2020	absolut	%	2019
DB Fernverkehr	1.507	1.290	+ 217	+ 16,8	1.241
DB Regio	480	434	+ 46	+ 10,6	560
DB Cargo	525	452	+ 73	+ 16,2	570
DB Netze Fahrweg	9.349	8.480	+ 869	+ 10,2	7.441
DB Netze Personenbahnhöfe	1.380	1.338	+ 42	+ 3,1	1.096
DB Netze Energie	340	273	+ 67	+ 24,5	193
Sonstige/Konsolidierung Systemverbund Bahn	695	861	- 166	- 19,3	612
Systemverbund Bahn	14.276	13.128	+ 1.148	+ 8,7	11.713
DB Arriva	267	457	- 190	- 41,6	718
DB Schenker	844	817	+ 27	+ 3,3	662
Konsolidierung Übrige	-	-	-	-	-
DB-Konzern	15.387	14.402	+ 985	+ 6,8	13.093
davon Investitionszuschüsse	9.045	8.516	+ 529	+ 6,2	7.447

	Netto-Investitionen
			Veränderung
INVESTITIONEN / in Mio. €	2021	2020	absolut	%	2019
DB Fernverkehr	1.507	1.250	+ 257	+ 20,6	1.241
DB Regio	455	418	+ 37	+ 8,9	548
DB Cargo	497	438	+ 59	+ 13,5	523
DB Netze Fahrweg	1.738	1.363	+ 375	+ 27,5	1.055
DB Netze Personenbahnhöfe	297	253	+ 44	+ 17,4	262
DB Netze Energie	66	51	+ 15	+ 29,4	61
Sonstige/Konsolidierung Systemverbund Bahn	689	861	- 172	- 20,0	611
Systemverbund Bahn	5.249	4.634	+ 615	+ 13,3	4.301
DB Arriva	249	435	- 186	- 42,8	683
DB Schenker	844	817	+ 27	+ 3,3	662
Konsolidierung Übrige	-	-	-	-	-
DB-Konzern	6.342	5.886	+ 456	+ 7,7	5.646
davon Investitionszuschüsse	-	-	-	-	-

Umfeldbedingungen

WIRTSCHAFTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN

ENTWICKLUNG WESENTLICHER MAKROÖKONOMISCHER GRÖSSEN IM VORJAHRESVERGLEICH / in %	2021	2020	2019
WELTHANDEL (REAL)
Warenhandel	+ 11,7	- 5,6	+ 0,5
BIP
Welt	+ 5,8	- 3,5	+ 2,6
USA	+ 5,7	- 3,4	+ 2,3
China	+ 8,1	+ 2,2	+ 6,0
Japan	+ 1,6	- 4,5	- 0,2
Europa	+ 5,7	- 5,8	+ 1,7
Euro-Raum	+ 5,2	- 6,5	+ 1,6
Deutschland	+ 2,8	- 4,9	+ 1,1

Die preis- und kalenderbereinigten Daten für die Jahre 2019 bis 2021 entsprechen den per Februar 2022 verfügbaren Erkenntnissen und Einschätzungen.

Quelle: Oxford Economics

Die Weltwirtschaft verzeichnete 2021 ein kräftiges Wachstum. Global gesehen wurde der coronabedingte Einbruch bereits mehr als ausgeglichen, sodass die Wirtschaftsleistung nur noch leicht unter dem Wachstumspfad aus Vor-Coronazeiten liegt. Allerdings setzte die Erholung in den Weltregionen unterschiedlich stark und teilweise verzögert ein. Hierdurch wurden schon vor der Corona-Pandemie bestehende Ungleichgewichte verstärkt. So sind gerade China und andere fernöstliche Volkswirtschaften, die schon vor der Corona-Pandemie stark gewachsen sind, weniger beeinträchtigt worden bzw. die Erholung setzte schneller ein. Dies gilt auch für andere Emerging Markets weltweit, während Entwicklungsländer im Durchschnitt stärker von der Corona-Pandemie getroffen wurden und sich später erholten. Unter den Industrieländern haben sich bspw. die USA sehr schnell von dem Einbruch erholt.

Im Vergleich sind die Volkswirtschaften Europas relativ stark von der Corona-Pandemie getroffen worden. Insbesondere die großen Industrienationen Westeuropas hatten sehr starke Einbrüche zu verzeichnen. Die Erholung setzte zwar schon Ende 2020 ein, war jedoch weniger kräftig als erhofft. In Deutschland hat der Staat stärker als in vielen anderen Ländern Maßnahmen zur Belebung der Wirtschaft ergriffen, wodurch sowohl die Rezession 2020 als auch die nachfolgende Erholung 2021 weniger ausgeprägt sind. Deutschland profitierte auch von der wieder anziehenden globalen Nachfrage nach Konsum- und Investitionsgütern.

Während die Industrieproduktion vergleichsweise wenig von coronabedingten Einschränkungen betroffen war, sind einige Dienstleistungssektoren, insbesondere der Tourismus, sehr stark eingeschränkt worden. Dies wirkte sich auch 2021 noch stark aus, da Reisen wegen der bestehenden Einschränkungen und Unsicherheiten nicht gebucht wurden.

Der Handel hat sich im Vergleich zur gesamten Wirtschaftsleistung weltweit sehr schnell erholt und übertraf 2021 bereits deutlich das Vor-Corona-Niveau. Dies führte dazu, dass teilweise Transportkapazitäten knapp wurden und infolgedessen die Frachtraten deutlich anstiegen. Auch viele Rohstoffe und andere Vorleistungsgüter wurden stark nachgefragt, sodass die Preise stiegen. Dies gilt auch für den Ölpreis. Bei einigen Vorleistungsgütern wie Halbleitern waren die Engpässe so gravierend, dass andere Branchen wie die Automobilproduktion in ihrem Wachstum beschränkt wurden. Die anziehende Inflation beschränkt die Möglichkeit der Europäischen Zentralbank (EZB), durch eine expansive Geldpolitik die Konjunktur in Europa weiter anzukurbeln.

ENERGIEMÄRKTE

Die zentrale Sicherungspolitik des DB-Konzerns zielt darauf, Folgen von Energiepreisschwankungen zu reduzieren. Die Entwicklung der Marktpreise schlägt daher zumindest kurzfristig nicht voll auf unsere Aktivitäten durch.

Brentöl

			Veränderung
BRENT / in USD/bbl	2021	2020	absolut	%
Durchschnittspreis	71,0	43,2	+ 27,8	+ 64,4
Höchstpreis	86,7	71,8	-	-
Tiefstpreis	50,5	16,0	-	-
Jahresendpreis	77,8	51,8	+ 26,0	+ 50,2

Quelle: Thomson Reuters

Der Ölpreis hat sich 2021 durch das schnelle Wiederanziehen der Weltwirtschaft und die hierdurch steigende Nachfrage bei gleichzeitig begrenzten Fördermengen deutlich erhöht. Diese Entwicklung wurde für den Euro-Raum durch Währungskurseffekte etwas abgeschwächt.

Die Kraftstoffpreise in Deutschland wurden über den Ölpreisanstieg hinaus zusätzlich getrieben durch die Einführung der CO₂-Steuer sowie den Wiederanstieg der temporär abgesenkten Mehrwertsteuer zum Jahresbeginn 2021. Sie lagen 2021 um rund 22% über den Vorjahreswerten.

Für gewöhnlich stärken steigende Kraftstoffpreise die Wettbewerbssituation der Eisenbahnen im Vergleich zum Pkw. Angesichts der auch 2021 weiter wirkenden Corona-Einschränkungen und der dementsprechenden Bevorzugung individueller, da kontaktärmerer Verkehrsmittel war die Kraftstoffpreisentwicklung 2021 allerdings von untergeordneter Bedeutung für die Verkehrsmittelwahl im Personenverkehr.

Strom und Emissionszertifikate

			Veränderung
	2021	2020	absolut	%
GRUNDLASTSTROM (FOLGEJAHR) IN €/MWH
Durchschnittspreis	89,0	40,5	+ 48,5	+ 120
Höchstpreis	325,2	50,0	-	-
Tiefstpreis	48,7	33,9	-	-
Jahresendpreis	120,5	50,0	+ 70,5	+ 141
EMISSIONSZERTIFIKATE IN €/T CO₂
Durchschnittspreis	53,7	24,8	+28,9	+ 117
Höchstpreis	90,8	33,5	-	-
Tiefstpreis	31,3	14,3	-	-
Jahresendpreis	80,7	32,7	+ 48,0	+ 147

Quelle: Thomson Reuters

Die Notierungen am Terminmarkt für Strom legten 2021 außerordentlich stark zu. Wichtigste Preistreiber waren die Preise für Emissionsberechtigungen (European Allowances im Rahmen des europäischen Emissionshandelssystems) sowie der Preisanstieg für Erdgas. Im operativen Geschäft des DB-Konzerns wirkten unsere Sicherungsaktivitäten dämpfend.

Ertragslage

―	Wirtschaftliche Entwicklung infolge der Corona-Auswirkungen auf den Personenverkehr weiter unter Druck.
―	Anhaltend sehr positive Entwicklung von DB Schenker.
―	Umsatz über Vor-Corona-Niveau, Ergebnisgrößen verbessern sich gegenüber 2020 deutlich.

VERGLEICHBARKEIT ZUM VORJAHR

Die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage des DB-Konzerns wurde auch 2021 wesentlich durch die Maßnahmen zur Eindämmung der Corona-Pandemie beeinflusst. Corona-Beschränkungen führten zu Jahresbeginn 2021 im Vergleich zu den entsprechenden Vorjahresmonaten, die noch nicht durch die Corona-Pandemie beeinflusst waren, zu einem starken Einbruch der Reisendenzahlen. Seit März 2021 ist u.a. infolge der voranschreitenden Impfkampagne wieder eine deutliche Erholung der Nachfrage im Personenverkehr zu verzeichnen.

Veränderungen im Konsolidierungskreis haben die Aufwands- und Ertragsentwicklung 2021 nicht wesentlich beeinflusst.

UMSATZ

			Veränderung
UMSATZ / in Mio. €	2021	2020	absolut	%	2019
Umsatz	47.075	39.901	+ 7.174	+ 18,0	44.430
Sondereffekte	175	1	+ 174	-	1
Umsatz bereinigt	47.250	39.902	+ 7.348	+ 18,4	44.431
davon Systemverbund Bahn	20.020	18.511	+ 1.509	+ 8,2	22.220
Konsolidierungskreisänderungen	- 39	- 6	- 33	-	‒
Währungskursänderungen	- 36	-	- 36	-	‒
Umsatz vergleichbar	47.175	39.896	+ 7.279	+ 18,2	44.431
davon Systemverbund Bahn	19.988	18.505	+ 1.483	+ 8,0	22.220

Der Umsatz stieg im Wesentlichen getrieben durch die Frachtratenentwicklung bei DB Schenker. Mit Ausnahme von DB Netze Personenbahnhöfe (corona bedingt rückläufiges Vermietungsgeschäft) verzeichneten auch die Geschäftsfelder des Systemverbunds Bahn steigende Umsätze. Treiber waren v.a. die Nachfrageerholung bei DB Cargo, marktbedingte Preiseffekte bei DB Netze Energie sowie höhere Bestellerentgelte bei DB Regio. Gegenläufig dämpfend wirkten corona bedingte Fahrgastrückgänge im ersten Quartal 2021 und die Tarifauseinandersetzung mit der GDL. Dabei ist aber zu berücksichtigen, dass das erste Quartal 2020 noch überwiegend frei von Corona-Effekten war.

Bei DB Arriva stieg der Umsatz im Wesentlichen infolge von Erholungseffekten und höheren staatlichen Unterstützungsmaßnahmen sowie aufgrund von Währungskurseffekten leicht. Die Beendigung des Rail-North-(ARN-)Franchise (Integrierter Bericht 2020 157) in 2020 hatte einen dämpfenden Effekt.

Die Sondereffekte waren unverändert für die Umsatzentwicklung unerheblich und resultierten 2021 im Wesentlichen aus Erlösschmälerungen im Zusammenhang mit Gerichtsverfahren in der Infrastruktur, Veränderungen im Konsolidierungskreis und Währungskursänderungen hatten ebenfalls keine wesentlichen Auswirkungen:

―	Die Effekte aus Konsolidierungskreisänderungen betrafen den Bereich Sonstige (+21 Mio.€), DB Schenker (+12 Mio. €) und DB Netze Fahrweg (+6 Mio. €) in 2021 sowie DB Fernverkehr (-4 Mio. €) und DB Netze Personenbahnhöfe (-2 Mio. €) in 2020.
―	Die Effekte aus Währungskursänderungen entfielen im Wesentlichen auf DB Arriva (+82 Mio. €), DB Cargo (+6 Mio.€) und DB Schenker (-51 Mio.€).

Umsatzstruktur

AUSSENUMSATZSTRUKTUR BEREINIGT / in %	2021	2020	2019
DB Fernverkehr	5,9	6,9	10,9
DB Regio	16,8	18,9	19,9
DB Cargo	8,9	9,7	9,4
DB Netze Fahrweg	4,2	4,5	3,8
DB Netze Personenbahnhöfe	1,1	1,3	1,3
DB Netze Energie	3,8	3,3	2,9
Sonstige	1,2	1,3	1,3
Systemverbund Bahn	41,9	45,9	49,5
DB Arriva	8,6	10,0	12,2
DB Schenker	49,5	44,1	38,3
DB-Konzern	100	100	100

Infolge des sehr starken Umsatzanstiegs hat sich die Umsatzstruktur spürbar zugunsten von DB Schenker verschoben. Der Anteil ist auf knapp die Hälfte des Konzernumsatzes angestiegen.

AUSSENUMSATZ BEREINIGT NACH REGIONEN / in % 2021 / 2020

			Veränderung
AUSSENUMSATZ BEREINIGT NACH REGIONEN / in Mio.€	2021	2020	absolut	%	2019
Deutschland	24.055	21.568	+ 2.487	+ 11,5	25.165
Europa (ohne Deutschland)	14.278	12.031	+ 2.247	+ 18,7	13.653
Asien/Pazifik	4.957	3.519	+ 1.438	+ 40,9	3.121
Nordamerika	3.180	2.236	+ 944	+ 42,2	1.924
Übrige Welt	780	548	+ 232	+ 42,3	568
DB-Konzern	47.250	39.902	+ 7.348	+ 18,4	44.431

Die regionale Umsatzentwicklung war übergreifend positiv:

―	In Deutschland wirkten sich neben der Entwicklung im Systemverbund Bahn auch deutliche Umsatzzuwächse bei DB Schenker aus.
―	Die positive Umsatzentwicklung in den übrigen Regionen wurde durch die Entwicklung von DB Schenker getrieben.

ERGEBNISENTWICKLUNG

Die wirtschaftliche Entwicklung des DB-Konzerns war weiterhin geprägt durch die Auswirkungen der Corona-Pandemie auf den Personenverkehr und die starke Entwicklung unserer Transport- und Logistikaktivitäten. Die operativen Ergebnisgrößen entwickelten sich wieder spürbar besser. Im Personen- und Schienengüterverkehr blieb die Situation aber angespannt:

―	Im Systemverbund Bahn überstiegen Umsatzzuwächse v.a. infolge der Nachfrageerholung im Personen- und Schienengüterverkehr sowie Effekte aus Gegensteuerungsmaßnahmen zusätzliche Belastungen aus höheren Aufwendungen für Personal (Kapazitätsausbau und Tarifsteigerungen) und Material (u.a. leistungs- und preisbedingt gestiegene Energiekosten). Auch die Tarifauseinandersetzung mit der GDL 38 und die Auswirkungen der Hochwasser 38 hatten einen dämpfen den Effekt.
―	Die operative Ergebnisentwicklung bei DB Schenker war erneut sehr stark, v.a. getrieben durch die Entwicklung in der Luft- und der Seefracht.
―	Auch bei DB Arriva war eine deutliche Erholung der operativen Ergebnisgrößen zu verzeichnen.

Weitere Informationen im Abschnitt Entwicklung der Geschäftsfelder.

Überleitung auf die bereinigte Ergebnisrechnung

―

In der bereinigten Ergebnisdarstellung werden Sondersachverhalte eliminiert - die Überleitung auf die bereinigte Ergebnisdarstellung erfolgt in zwei Schritten: Erst werden standardmäßige Umgliederungen vorgenommen und dann einzelfallbezogene Sondereffekte bereinigt.

―

Die Umgliederungen umfassen im Wesentlichen zwei Sachverhalte:

―

Aus dem Zinsergebnis werden die Bestand teile umgegliedert, die nicht mit den Netto-Finanzschulden oder Pensionsrückstellungen zusammenhängen: vorwiegend Auf- und Abzinsungseffekte von langfristigen Rückstellungen (ohne Pensionsverpflichtungen) und langfristigen Verbindlichkeiten (ohne Finanz schulden). Der nicht operative Charakter dieser Bestandteile zeigt sich auch daran, dass der Einfluss auf das Zinsergebnis sehr stark vom jeweiligen Zinssatz am Abschlussstichtag abhängt.

―

Die zweite wesentliche Umgliederung betrifft Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte, die im Zuge der Kaufpreisallokation von Akquisitionen (Purchase Price Allocation; PPA) bei der Bewertung langfristiger Kundenverträge aktiviert wurden. V.a. im Personenverkehr sind die bestehenden Verkehrsverträge ein wesentlicher Bestandteil der Kaufpreisbewertung. Um eine operative Beurteilung sicherzustellen und eine

						Veränderung
ÜBERLEITUNG AUF DIE BEREINIGTE GEWINN-UND VERLUSTRECHNUNG / in Mio. €	2021	Umgliederungen	Bereinigung Sondereffekte	2021 bereinigt	2020 bereinigt	absolut
Umsatz	47.075	-	175	47.250	39.902	+ 7.348
Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen	3.884	-	-	3.884	3.564	+ 320
Sonstige betriebliche Erträge	5.901	-	- 2.179	3.722	3.391	+ 331
Materialaufwand	- 28.419	-	20	- 28.399	- 22.683	- 5.716
Personalaufwand	- 19.219	-	93	- 19.126	- 18.167	- 959
Sonstige betriebliche Aufwendungen	- 5.716	-	672	- 5.044	- 5.005	- 39
EBITDA	3.506	-	- 1.219	2.287	1.002	+ 1.285
Abschreibungen	- 3.804	39	- 74	- 3.839	- 3.905	+ 66
Operatives Ergebnis (EBIT) \| EBIT bereinigt	- 298	39	- 1.293	- 1.552	- 2.903	+ 1.351
Zinsergebnis \| Operativer Zinssaldo	- 528	22	42	- 464	- 541	+ 77
Operatives Ergebnis nach Zinsen	- 826	61	- 1.251	- 2.016	- 3.444	+ 1.428
Ergebnis aus at Equity bilanzierten Unternehmen \| Beteiligungsergebnis	- 10	2	-	- 8	- 20	+ 12
Übriges Finanzergebnis	48	- 24	-	24	- 165	+ 189
PPA-Amortisation Kundenverträge	-	-39	-	- 39	- 55	+ 16
Außerordentliches Ergebnis	-	-	1.251	1.251	- 1.800	+ 3.051
Ergebnis vor Ertragsteuern	- 788	-	-	- 788	- 5.484	+ 4.696
Ertragsteuern	- 123	-	-	- 123	- 223	+ 100
tatsächliche Ertragsteuern	- 302	-	-	- 302	- 180	- 122
latenter Steueraufwand (-)/-ertrag (+)	179	-	-	179	- 43	+ 222
Jahresergebnis	- 911	-	-	- 911	- 5.707	+ 4.796
Aktionäre der DB AG	- 946	-	-	- 946	- 5.710	+ 4.764
Hybridkapitalgeber	26	-	-	26	26	-
andere Gesellschafter (nicht beherrschende Anteile)	9	-	-	9	- 23	+ 32
Ergebnis je Aktie in €
unverwässert	- 2,20	-	-	- 2,20	- 13,28	+ 11,08
verwässert	- 2,20	-	-	- 2,20	- 13,28	+ 11,08

	Veränderung
ÜBERLEITUNG AUF DIE BEREINIGTE GEWINN-UND VERLUSTRECHNUNG / in Mio. €	davon Konsolidierungskreiseffekte	davon Währungskurseffekte	%	2019 bereinigt
Umsatz	+ 33	+ 36	+ 18,4	44.431
Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen	+ 7	+ 0	+ 9,0	3.166
Sonstige betriebliche Erträge	- 4	+ 9	+ 9,8	3.008
Materialaufwand	- 5	+ 13	+ 25,2	-22.259
Personalaufwand	- 33	- 36	+ 5,3	-18.011
Sonstige betriebliche Aufwendungen	+ 2	- 19	+ 0,8	-4.899
EBITDA	+ 0	+ 3	+ 128	5.436
Abschreibungen	- 6	- 6	- 1,7	-3.599
Operatives Ergebnis (EBIT) \| EBIT bereinigt	- 6	- 3	- 46,5	1.837
Zinsergebnis \| Operativer Zinssaldo	+ 0	- 1	- 14,2	-620
Operatives Ergebnis nach Zinsen	- 6	- 4	- 41,5	1.217
Ergebnis aus at Equity bilanzierten Unternehmen \| Beteiligungsergebnis	-	+ 0	- 60,0	-9
Übriges Finanzergebnis	- 0	- 2	-	-72
PPA-Amortisation Kundenverträge	-	+ 0	- 29,1	-62
Außerordentliches Ergebnis	-	+ 2	-	-393
Ergebnis vor Ertragsteuern	- 6	- 4	- 85,6	681
Ertragsteuern	+0	+2	- 44,8	-1
tatsächliche Ertragsteuern	-	-	+ 67,8	-137
latenter Steueraufwand (-)/-ertrag (+)	-	-	-	136
Jahresergebnis	-6	-2	- 84,0	680
Aktionäre der DB AG	-	-	- 83,4	662
Hybridkapitalgeber	-	-	-	5
andere Gesellschafter (nicht beherrschende Anteile)	-	-	-	13
Ergebnis je Aktie in €
unverwässert	-	-	- 83,4	1,54
verwässert	-	-	- 83,4	1,54

Ungleichbehandlung gegenüber anderen Verkehrsverträgen zu verhindern, werden diese Abschreibungsbestandteile aus dem operativen Ergebnis eliminiert. Der umgegliederte Betrag resultiert im Wesentlichen aus Akquisitionen im Geschäftsfeld DB Arriva.

―

Bei der Bereinigung von Sondereffekten handelt es sich um Sachverhalte, die dem Grunde und/oder der Höhe nach als außerordentlich gelten und die die operative Entwicklung im Zeitablauf wesentlich verändern würden. Unabhängig von der Höhe werden Buchgewinne und -verluste aus Transaktionen mit Beteiligungen/Finanzanlagen bereinigt. Einzelsachverhalte werden bereinigt, sofern sie außerordentlichen Charakter haben, buchhalterisch genau abgegrenzt und bewertet werden können und ihrer Höhe nach wesentlich sind.

Entwicklung im Berichtsjahr

Die Ertragsentwicklung war insgesamt sehr positiv:

―

Der deutliche Umsatzanstieg wurde v.a. getragen durch die Entwicklung von DB Schenker. Auch im Systemverbund Bahn war insgesamt wieder ein Umsatzzuwachs zu verzeichnen.

―

Die sonstigen betrieblichen Erträge stiegen ebenfalls. Hier wirkten im Wesentlichen Veränderungen von Rückstellungen (u.a. für Drohverluste), gestiegene Zuschüsse u.a. bei DB Netze Personenbahnhöfe aus dem Konjunkturpaket und bei DB Cargo v.a. für die Anlagenpreisförderung sowie gestiegene Schrotterlöse bei DB Netze Fahrweg. Gegenläufig gingen die erhaltenen Corona-Unterstützungsleistungen aus der Branchenlösung für den Regionalverkehr bei DB Regio etwas zurück.

Auch der Aufwand erhöhte sich v.a. infolge der Geschäftsentwicklung bei DB Schenker sowie höherer Personalaufwendungen im Systemverbund Bahn deutlich, aber im Verhältnis zu den Erträgen insgesamt unterproportional:

―	Der Materialaufwand erhöhte sich spürbar, primär getrieben durch einen Anstieg der eingekauften Transportleistungen sowie höhere Frachtraten bei DB Schenker. Im Systemverbund Bahn wirkten v.a. preis- und leistungsbedingt höhere Aufwendungen für Energie und für Instandhaltung und Winterdienst sowie leistungsbedingt höhere eingekaufte Transportleistungen bei DB Cargo. Bei DB Arriva wurden höhere Aufwendungen u.a. für Energie durch aufwandsmindernde Effekte aus der Beendigung des Rail-North-Franchise (ARN-Franchise) nahe zu vollständig ausgeglichen.
―	Der Personalaufwand stieg ebenfalls an. Im Systemverbund Bahn wirkte sich neben Tarifeffekten auch die höhere Mitarbeitendenzahl aus. Zusätzliche Effekte resultierten bei DB Schenker aus der positiven Entwicklung der Geschäftstätigkeit. Bei DB Arriva wurden aufwandsmindernde Effekte aus der Beendigung des ARN-Franchise u.a. durch negative Währungskurseffekte überkompensiert.
―	Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen lagen in etwa auf Vorjahresniveau. Höhere Aufwendungen für bezogene Dienstleistungen infolge der Volumenentwicklung bei DB Schenker und Belastungen im Zusammenhang mit Hochwasserschäden bei DB Netze Fahrweg wurden u.a. durch Effekte aus der Beendigung des ARN-Franchise bei DB Arriva fast vollständig kompensiert. Geringere Zuführungen zu Drohverlustrückstellungen bei DB Regio und bei DB Arriva wirkten ebenfalls aufwandsmindernd.
―	Die Abschreibungen gingen leicht zurück. Bei DB Arriva wirkte die Beendigung des ARN-Franchise aufwandsmindernd. Im Systemverbund Bahn wurden investitionsbedingt höhere Abschreibungen u.a. durch gegenläufige Effekte aus dem Erreichen des Endes der Nutzungsdauer von Fahrzeugen mehr als ausgeglichen.

Das bereinigte EBIT und das bereinigte EBITDA verbesserten sich entsprechend spürbar.

―	Die Entwicklung des Zinsniveaus unterstützte die positive Entwicklung des operativen Zinssaldos.

Auch das operative Ergebnis nach Zinsen verbesserte sich, blieb aber weiter negativ.

―	Das Beteiligungsergebnis blieb auf einem sehr niedrigen Niveau, die Veränderung war maßgeblich getrieben durch geringere Verluste der GHT Mobility GmbH.
―	Der Anstieg des übrigen Finanzergebnisses ergab sich im Wesentlichen aus einem im Saldo erzielten Ertrag aus abgeschlossenen Sicherungsgeschäften sowie der positiven Wertentwicklung sonstiger Beteiligungen aus der Fair-Value-Bewertung.
―	Das außerordentliche Ergebnis verbesserte sich getrieben durch die Umsetzung der coronabedingten Trassenpreisförderung insbesondere bei DB Fernverkehr deutlich und wirkte insgesamt stark positiv. Gegenläufig dämpfend wirkten Effekte aus der Anpassung von Rückstellungen (v.a. für ökologische Altlasten und im Zusammenhang mit Zivilverfahren zu Infrastrukturentgelten). 2020 waren noch deutliche außerordentliche Belastungen v.a. für Wertminderungen bei DB Arriva zu verzeichnen.

AUSSERORDENTLICHES ERGEBNIS / in Mio.€	2021	davon EBIT wirksam	2020	davon EBIT wirksam
DB Fernverkehr	1.826	1.826	1	1
DB Regio	2	2	- 4	-4
DB Cargo	237	237	- 13	- 13
DB Netze Fahrweg	- 243	- 201	- 142	- 141
DB Netze Personenbahnhöfe	-	-	3	3
DB Netze Energie	- 19	-19	- 72	-72
Sonstige/Konsolidierung Systemverbund Bahn	- 639	- 639	- 193	- 193
Systemverbund Bahn	1.164	1.206	- 420	- 419
DB Arriva	1	1	- 1.380	- 1.380
DB Schenker	75	75	0	0
Konsolidierung Übrige	11	11	0	0
DB-Konzern	1.251	1.293	- 1.800	- 1.799
davon Trassenpreiserstattungen	2.098	2.098	-	-
davon Rückstellungszuführung ökologische Altlasten	-515	- 515	-	-
davon Wertminderung Firmenwerte	-	-	-1.411	- 1.411

Trotz der Zuwächse blieb das Ergebnis vor Ertragsteuern negativ, legte aber wieder deutlich zu. Die Ertragsteuerposition verbesserte sich:

―	Die tatsächlichen Ertragsteuern stiegen aufgrund höherer Ergebnisse bei einigen ausländischen Konzerngesellschaften.
―	Der mehr als kompensierend wirkende, deutlich gestiegene latente Steuerertrag (im Vorjahr: latenter Steueraufwand) resultierte v.a. aus veränderten Einschätzungen hin sichtlich der zukünftigen Nutzung von Verlustvorträgen.

Auch das Jahresergebnis (Ergebnis nach Ertragsteuern) erholte sich wieder spürbar, blieb aber negativ.

ABWEICHUNGEN ZUR PROGNOSE

ERWARTUNGEN FÜR DAS GESCHÄFTSJAHR 2021	2020	2021 (Prognose März 2021)	2021 (Prognose Juli 2021)	2021
Umsatz bereinigt in Mrd. €	39,9	>41	>42	47,3
EBIT bereinigt in Mrd. €	- 2,9	~-2	~-2	- 1,6
ROCE in %	- 7,0	↑	↑	- 3,6
Tilgungsdeckung in %	0,8	↑	↑	4,3

^↑ oberhalb des Vorjahreswerts
^→ auf Vorjahresniveau
^↓ unterhalb des Vorjahreswerts

Die Entwicklung der Ertragslage verlief insgesamt etwas besser, als wir es im Integrierten Zwischenbericht Januar - Juni 2021 prognostiziert hatten. U.a. infolge der Entwicklung des Marktumfelds war insbesondere die Geschäftsentwicklung von DB Schenker noch besser als erwartet. Umsatz und operatives Ergebnis stiegen in der Folge stärker als angenommen.

Finanzlage

―	Insgesamt zehn Anleihetransaktionen (Gesamtvolumen rund 4,9 Mrd. €).
―	Kreditrating-Einstufungen durch S&P und Moody's unverändert.

ZINSUMFELD

RENDITE ZEHNJÄHRIGE BUNDESANLEIHEN / in %	2021	2020	Veränderung in Prozentpunkten
Durchschnittsrendite	- 0,31	- 0,48	+ 0,17
Höchstrendite	- 0,06	- 0,14	+ 0,08
Tiefstrendite	- 0,62	- 0,91	+ 0,29
Jahresendrendite	- 0,18	- 0,58	+ 0,40

Quelle: Thomson Reuters

Die Renditen im Euro-Raum erreichten nicht mehr die Tiefststände aus 2020, blieben aber weiter auf sehr niedrigem Niveau. Hohe Inflationsraten im zweiten Halbjahr 2021 gaben dem Zinsniveau etwas Auftrieb. Die Anleihekaufprogramme der Zentralbanken dämpften die Auswirkungen dabei jedoch deutlich.

FINANZMANAGEMENTSYSTEM

FINANZIERUNGSINSTRUMENTE PER 31.12. / in Mrd. €	Volumen 2021	davon in Anspruch genommen	Volumen 2020	davon in Anspruch genommen
European-Debt-Issuance-Programm	35,0	26,4	30,0	23,3
Australian-Debt-Issuance-Programm (5 Mrd. AUD)	3,2	0,9	3,1	0,9
Multi-Currency-Commercial-Paper-Programm	3,0	-	3,0	-
Garantierte Kreditfazilitäten	2,6	0,5	5,0	2,9

Die finanzwirtschaftliche Steuerung des DB-Konzerns zielt neben einer nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts auch auf die Einhaltung einer für die Wahrung einer sehr guten Bonitätseinstufung angemessenen Kapitalstruktur.

Das Treasury-Zentrum für den DB-Konzern ist in der DB AG angesiedelt. Vor der externen Beschaffung von Finanzmitteln nehmen wir einen Finanzmittelausgleich innerhalb des DB-Konzerns vor. Bei Aufnahmen konzernexterner Finanzmittel beschafft die DB AG kurzfristige Gelder im eigenen Namen und langfristiges Kapital grundsätzlich über die Konzernfinanzierungsgesellschaft Deutsche Bahn Finance GmbH (DB Finance).

Die Finanzmittel werden den Konzerngesellschaften durch kurzfristige Kreditlinien, die im Rahmen des Cashpoolings auf internen Kontokorrentkonten und/oder durch feste kurzfristige Kreditausreichungen in Anspruch genommen werden können, oder in Form von langfristigen Darlehen zu risikoadjustierten Konditionen weitergereicht. Vorteile dieses Konzepts liegen in der Bündelung von Know-how, der Realisierung von Synergieeffekten sowie in der Minimierung der Refinanzierungskosten.

―	Für die langfristige Fremdfinanzierung steht dem DB-Konzern ein European-Debt-Issuance-Programm (EDIP) zur Verfügung, dessen Volumen 2021 erhöht wurde. Unter dem EDIP wurden 2021 zehn Senioranleihen (Gesamtvolumen: 4,9 Mrd.€) emittiert und fünf Senioranleihen (Gesamtvolumen 1,8 Mrd. €) getilgt. Der Auslastungsgrad sank infolge der Erhöhung des Programmvolumens per 31. Dezember 2021 leicht auf rund 75% (per 31. Dezember 2020: rund 78%).
―	Darüber hinaus steht uns ein Australian-Debt-Issuance-Programm (Kangaroo-Programm) zur Verfügung, das 2021 nicht durch neue Emissionen in Anspruch genommen wurde. Da auch keine Senioranleihen zur Tilgung fällig waren, blieb der Auslastungsgrad per 31. Dezember 2021 unverändert bei rund 28%.
―	Im Bereich der kurzfristigen Fremdfinanzierung steht uns unverändert ein Multi-Currency-Commercial-Paper-Programm zur Verfügung. Per 31. Dezember 2021 war das Programm nicht in Anspruch genommen (Auslastungsgrad per 31. Dezember 2020: ‒%).
―	Zudem verfügten wir per 31. Dezember 2021 über garantierte Kreditfazilitäten mit einer Restlaufzeit von bis zu 2,0 Jahren (unverändert 2,0 Mrd. €). Im Vorjahr hatten wir zur Zwischenfinanzierung der vom Bund geplanten Maßnahmen zum partiellen Ausgleich von Schäden im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie kurzfristige Kreditlinien vereinbart, von denen per 31. Dezember 2021 noch 0,5 Mrd. € ausstehend waren (per 31. Dezember 2020: 2,9 Mrd. €). Weiterhin verfügten wir per 31. Dezember 2021 unverändert über eine zusätzliche garantierte ungenutzte Kreditfazilität (0,1 Mrd. €).
―	Darüber hinaus konnten wir per 31. Dezember 2021 auf Kreditlinien für das operative Geschäft i.H.v. 2,5 Mrd. € zurückgreifen (per 31. Dezember 2020: 2,6 Mrd.€). Diese Linien werden Tochtergesellschaften weltweit zur Verfügung gestellt und umfassen sowohl die Finanzierung von Working Capital als auch die Bereitstellung von Avalen.

KREDITRATING-EINSTUFUNGEN

			Einstufungen
KREDITRATINGS DB AG	Ersterteilung	Letzte Veröffentlichung	kurzfristig	langfristig	Ausblick
S&P Global Ratings	16.05.2000	11.06.2020	A-1+	AA-	negativ
Moody's	16.05.2000	19.10.2021	P-1	Aa1	negativ

Die Kreditwürdigkeit des DB-Konzerns wird von den Rating-Agenturen S&P Global Ratings (S&P) und Moody's laufend überprüft und beurteilt. Kreditratings stellen ein unabhängiges und aktuelles Urteil über die Kreditwürdigkeit eines Unternehmens dar. Aufgrund der Eigentümerstruktur der DB AG berücksichtigen die Ansätze der Rating-Agenturen neben der quantitativen und qualitativen Analyse des DB-Konzerns auch eine Bewertung der Beziehung zu unserem Eigentümer, dem Bund, und der potenziellen Unterstützungsmöglichkeiten des Bundes für die DB AG. Damit sind die Rating-Einstufungen des Bundes auch für die Rating-Einstufungen der DB AG von Bedeutung.

S&P und Moody's haben 2021 die Rating-Einstufungen und den Rating-Ausblick unverändert gelassen.

Weitere Informationen zum Thema Rating und die vollständigen Analysen der Rating-Agenturen zur DB AG sind auf unserer Investor-Relations-Internetseite verfügbar.

ANLEIHEEMISSIONEN

ISIN	Emittent	Währung	Volumen in Mio.	Volumen in Mio. €	Kupon in %	Fälligkeit
CH0581947808	DB Finance	CHF	400	370	0,100	Jan. 2036
XS2295280411	DB Finance	GBP	300	339	0,375	Dez. 2026
XS2299091186	DB Finance	SEK	5.000	494	0,478	Feb. 2026
XS2331271242	DB Finance	EUR	1.000	1.000	0,625	Apr. 2036
CH0522158887	DB Finance	CHF	325	296	0,200	Mai 2033
XS2343565698	DB Finance	AUD	260	168	3,100	Mai 2041
XS2357951164	DB Finance	EUR	1.000	1.000	1,125	Mai 2051
XS2362566932 ¹⁾	DB Finance	NOK	2.000	196	2,215	Jul. 2036
XS2391406530	DB Finance	EUR	750	750	0,350	Sep. 2031
CH1137122797	DB Finance	CHF	300	279	0,250	Okt. 2031

ISIN	Laufzeit in Jahren
CH0581947808	15,0
XS2295280411	5,8
XS2299091186	5,0
XS2331271242	15,0
CH0522158887	12,0
XS2343565698	20,0
XS2357951164	29,9
XS2362566932 ¹⁾	15,0
XS2391406530	10,0
CH1137122797	10,0

¹⁾ Privatplatzierung.

Über DB Finance haben wir 2021 zehn neue Senioranleihen begeben (Gesamtvolumen rund 4,9 Mrd. €). Die Mittelaufnahme diente der Refinanzierung von fällig werdenden Verbindlichkeiten und der fortlaufenden allgemeinen Konzernfinanzierung. Alle Erlöse von nicht in Euro begebenen Anleihen wurden in Euro geswappt. Die Nachfrage nach unseren Anleihen kam 2021 v.a. von institutionellen Investoren aus Europa und Asien.

Ökonomische Steuerungskennzahlen

―	ROCE und Tilgungsdeckung verbessert, aber weiter durch Corona-Effekte belastet.

WERTMANAGEMENTZIELE / in %	DB-Konzern	Personenverkehr	Güterverkehr und Logistik	Infrastruktur	Systemverbund Bahn
ROCE	≥ 6,5	≥ 9,0	≥ 11,0	5,5	≥ 6,0
Tilgungsdeckung	≥ 20	≥ 50	≥ 50	≥ 20	≥ 20

Wirtschaftlichkeit ist für den DB-Konzern eine wesentliche Voraussetzung für die Finanzierung von Investitionen in das Kerngeschäft, die Weiterentwicklung der Geschäfte und die Nutzung von zukünftigen Wachstumschancen. Zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit ist eine unternehmerische Führung unabdingbar.

Im Rahmen unseres Wertmanagements wollen wir den Unternehmenswert des DB-Konzerns langfristig so steuern, dass die Investitionen in das Kerngeschäft finanziert werden können. Die finanzwirtschaftliche Führung und Steuerung des DB-Konzerns - und somit die Erfolgskontrolle unserer wirtschaftlichen Zielsetzungen - erfolgt über ein kennzahlenbasiertes Wertmanagementsystem. Die daraus resultierenden Ergebnisse sind ein wesentlicher Faktor für die strategische Ausrichtung, Investitionsentscheidungen und die Mitarbeitenden- und Managementvergütung.

Die Wirtschaftlichkeit als übergeordnetes Ziel des Wertmanagements zielt darauf, über Konjunkturzyklen hinweg eine angemessene Verzinsung zu erzielen. Hierfür ermitteln wir jährlich auf Basis von Marktwerten die Kapitalkosten als gewichteten Durchschnittswert aus risikoadäquaten Marktrenditen für Eigen- und Fremdkapital. Die tatsächliche Rendite, den Return on Capital Employed (ROCE), messen wir als Verhältnis des operativen Ergebnisses vor Zinsen und Steuern (EBIT bereinigt) zum operativ gebundenen Vermögen (Capital Employed). Der ROCE-Zielwert wird oberhalb der Kapitalkosten gesetzt. Langfristiger Anspruch ist, dass der mehrjährige Durchschnitt des ROCE den Zielwert erreicht und damit die Kapitalkosten gedeckt bleiben. Dieser ROCE-Zielwert entspricht der Mindestrendite für Investitionsentscheidungen (Minimum Required Rate of Return; MRR). Aus den jeweiligen Geschäftscharakteristika resultieren dabei unterschiedliche Zielwerte für unsere Aktivitäten im Personenverkehr, in der Logistik und im Schienengüterverkehr sowie in der Infrastruktur. Die Kapitalkosten und damit auch die Renditeerwartung an die Infrastrukturgeschäftsfelder sind aufgrund der Annahme einer weiterhin geringeren Ergebnisvolatilität niedriger als im Personenverkehr, in der Logistik und im Schienengüterverkehr. Der abgeleitete Zielwert des Systemverbunds Bahn ergibt sich aus den wertgewichteten Renditeerwartungen der zugeordneten Geschäftsfelder. Die Steuerung des operativen Geschäfts erfolgt grundsätzlich vor Steuern, entsprechend erfolgt der Ausweis der Kennzahlen überwiegend als Vor-Steuer-Größen.

Finanzielle Stabilität ist eine für nachhaltiges Wirtschaften wesentliche Komponente. Für den DB-Konzern als anlagenintensives Unternehmen ist der jederzeitige Zugang zum Kapitalmarkt zu guten Konditionen essenziell. Ein wesentliches Ziel ist es daher, angemessene Verschuldungskennzahlen zu erreichen. Unsere zentrale Kennzahl zur Steuerung der Verschuldung ist die Tilgungsdeckung 94. Den Zielwert leiten wir aus Kreditrating-Kennzahlen sowie aus dem jährlichen Benchmarking mit bonitätsstarken Vergleichsunternehmen ab.

ROCE

			Veränderung
ROCE	2021	2020	absolut	%	2019
EBIT bereinigt in Mio. €	- 1.552	- 2.903	+ 1.351	- 46,5	1.837
Capital Employed per 31.12. in Mio. €	43.020	41.764	+ 1.256	+ 3,0	42.999
ROCE in %	- 3,6	- 7,0	+ 3,4	-	4,3

Der ROCE stieg infolge der Verbesserung des bereinigten EBIT wieder spürbar. Das Capital Employed ist per 31. Dezember 2021 ebenfalls gestiegen, allerdings weniger stark.

RENDITEDIFFERENZ / in %	2022	2021	2020	2019	2018
ROCE	-	- 3,6	- 7,0	4,3	5,8
Kapitalkosten (WACC vor Steuern ¹⁾ )	6,2	6,2	5,9	6,4	7,0
Differenz in Prozentpunkten	-	- 9,8	- 12,9	- 2,1	- 1,2

¹⁾ Wert jeweils vom Jahresbeginn.

2021 ist die negative Differenz zwischen ROCE und Kapitalkosten wieder zurückgegangen. Die Unterdeckung geht im Wesentlichen auf Corona-Effekte zurück.

CAPITAL EMPLOYED

			Veränderung
CAPITAL EMPLOYED PER 31.12. / in Mio. €	2021	2020	absolut	%	2019
AKTIVISCHE ERMITTLUNG
Sachanlagen	50.100	47.704	+ 2.396	+ 5,0	46.591
+ Immaterielle Vermögenswerte/ Goodwill	2.387	2.290	+ 97	+ 4,2	3.894
+ Vorräte	2.155	1.937	+ 218	+ 11,3	1.520
+ Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	6.476	4.849	+ 1.627	+ 33,6	4.871
+ Forderungen und sonstige Vermögenswerte	3.799	3.345	+ 454	+ 13,6	2.792
- Forderungen aus Planvermögen ¹⁾	- 101	-	- 101	-	‒
- Finanzforderungen und zweckgebundene Bankguthaben (ohne Forderungen aus Finance Lease)	- 541	- 625	+ 84	- 13,4	- 404
+ Forderungen aus Ertragsteuern	63	55	+ 8	+ 14,5	60
+ Zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte	0	0	-	-	0
- Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	- 8.097	- 6.312	- 1.785	+ 28,3	- 5.789
- Übrige und sonstige Verbindlichkeiten	- 4.224	- 4.042	- 182	+ 4,5	- 3.770
- Ertragsteuerschulden	- 252	- 191	- 61	+ 31,9	-190
- Sonstige Rückstellungen	- 7.496	- 6.041	- 1.455	+ 24,1	-5.098
- Passive Abgrenzungen	- 1.249	- 1.205	- 44	+ 3,7	- 1.478
Capital Employed	43.020	41.764	+ 1.256	+ 3,0	42.999

¹⁾ Definitionsänderung ab 2021: Forderungen aus Planvermögen werden nicht mehr dem Capital Employed zugerechnet.

Das Capital Employed stellt das aus der Bilanz abgeleitete betriebsnotwendige kapitalkostenpflichtige Vermögen dar. Der Zuwachs des Capital Employed resultierte im Wesentlichen aus einem investitionsbedingten Anstieg des Sachanlagevermögens im Systemverbund Bahn. Gegenläufig kompensierend wirkten v.a. höhere sonstige Rückstellungen.

KAPITALKOSTEN

Um den Änderungen von Marktparametern Rechnung zu tragen, werden die Kapitalkosten jährlich aktualisiert. Dabei berücksichtigen wir die langfristige Ausrichtung des Steuerungskonzepts und glätten kurzfristige Schwankungen.

2021 blieben die Kapitalkosten vor Steuern für den DB-Konzern konstant. Nach Steuern ergibt sich unverändert ein Kapitalkostensatz von 4,3%.

Die Kapitalkosten des DB-Konzerns ermitteln wir als einen gewichteten Zinssatz der Finanzierungsformen Eigenkapital, Hybridkapital, Netto-Finanzschulden und Pensionsverpflichtungen. Die Feststellung erfolgt einmal jährlich und reflektiert die aktuellen Kapitalmarktparameter, die geltenden steuerlichen Rahmenbedingungen und den Wertanteil der zur Finanzierung des Capital Employed eingesetzten Finanzierungsformen.

Bei der Bestimmung der unternehmensunabhängigen Kapitalmarktparameter Marktrisikoprämie und risikoloser Zins werden der langfristigen Ausrichtung unseres Wertsteuerungskonzepts folgend kurzfristige Schwankungen der Renditen an Eigen- und Fremdkapitalmärkten geglättet. Die Parameterbestimmung erfolgt auf Basis des Renditetrends langjähriger Bundesanleihen sowie der langjährigen Durchschnittsverzinsung des deutschen Aktienindex DAX. Zudem erfolgt eine Validierung der verwendeten Parameter über aktuelle Empfehlungen anerkannter Bewertungsexperten. Die unternehmensabhängigen Kapitalmarktparameter Beta und Credit Spread messen das Risiko unserer Eigen- und Fremdkapitalfinanzierung im Vergleich zu alternativen Anlageformen. Das Beta spiegelt das Risiko des Eigenkapitals relativ zum Risiko der Aktienmärkte wider. Bei der Ermittlung wird dabei auf internationale Vergleichsunternehmen auf Ebene der Geschäftsfelder zurückgegriffen. Der Credit Spread entspricht den aktuellen Emissionskosten des DB-Konzerns relativ zu Anleihen des Bundes bei einer unterstellten Laufzeit von zwölf Jahren. Für den Transport- und Logistikbereich erfolgt die Festlegung des Credit Spreads marktgerecht unter Rückgriff auf aktuelle Kapitalmarktdaten von Unternehmen mit vergleichbarem Bonitätsprofil.

Die Steuerfaktoren sind auf Basis eines Steuersatzes von 30,5% errechnet. Der Steuerfaktor für Netto-Finanzschulden reflektiert die anfallende Gewerbesteuer auf hinzuzurechnende Dauerschuldzinsen. Die hiernach verbleibenden Steuern werden vollständig den Eigenkapitalkosten zugeordnet. Die Gewichtung der Finanzierungsformen erfolgt marktwertorientiert. Netto-Finanzschulden und Pensionsverpflichtungen gehen zum Buchwert in die Ermittlung ein. Die Ermittlung des Eigenkapitalgewichts folgt anerkannten Methoden zur Unternehmensbewertung.

ABLEITUNG KAPITALKOSTEN

¹⁾ Einfluss der Kapitalstruktur erfolgt nur über Tax Shield; aufgrund steuerlicher Organschaft Verwendung Kapitalstruktur DB-Konzern. Einzelwerte sind gerundet und addieren sich deshalb ggf. nicht auf.
Per 31. Dezember 2021 / in%.

Die Gewichtung der Finanzierungsformen für den Personenverkehr, die Logistik und den Schienengüterverkehr, die Infrastruktur sowie den Systemverbund Bahn entspricht der des DB-Konzerns, da der aus der steuerlichen Abzugsfähigkeit der Fremdkapitalzinsen resultierende Tax Shield in der Regel der steuerlichen Organschaft des DB-Konzerns entspringt.

TILGUNGSDECKUNG

			Veränderung
TILGUNGSDECKUNG / in Mio. €	2021	2020	absolut	%	2019
EBITDA bereinigt	2.287	1.002	+ 1.285	+ 128	5.436
Operativer Zinssaldo	- 464	- 541	+ 77	- 14,2	‒620
Originärer Steueraufwand	- 302	- 180	- 122	+ 67,8	‒137
Operativer Cashflow nach Steuern	1.521	281	+ 1.240	-	4.679
Netto-Finanzschulden per 31.12.	29.107	29.345	- 238	- 0,8	24.175
Pensionsverpflichtungen per 31.12.	5.031	6.517	- 1.486	- 22,8	5.354
Hybridkapital ¹⁾ per 31.12.	1.001	1.001	-	-	999
Netto-Schulden per 31.12.	35.139	36.863	- 1.724	- 4,7	30.528
Tilgungsdeckung in %	4,3	0,8	+3,5	-	15,3

¹⁾ Analog der Bewertung durch die Rating-Agenturen wird die Hälfte des in der Bilanz ausgewiesenen Hybridkapitals bei der Ermittlung der Netto-Schulden berücksichtigt.

Die Tilgungsdeckung ist per 31. Dezember 2021 gestiegen, war aber weiterhin auf einem sehr niedrigen Niveau:

―	Der operative Cashflow nach Steuern erhöhte sich v.a. infolge des verbesserten operativen Ergebnisses.
―	Die Netto-Schulden sanken v.a. infolge niedrigerer Pensionsverbindlichkeiten. Unterstützend wirkte auch der leichte Rückgang der Netto-Finanzschulden.

Vermögenslage

―	Netto-Finanzschulden leicht zurückgegangen.
―	Infrastruktur- und Fahrzeuginvestitionen in Deutschland trieben Anstieg der Investitionen.
―	Eigenkapitalquote durch Corona-Unterstützungsmaßnahmen verbessert.

KAPITALFLUSSRECHNUNG

			Veränderung
KURZFASSUNG KAPITALFLUSSRECHNUNG / in Mio. €	2021	2020	absolut	%	2019
Mittelfluss aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit	3.900	1.420	+ 2.480	+ 175	3.278
Mittelfluss aus Investitionstätigkeit	- 5.116	- 4.649	- 467	+ 10,0	‒3.853
Mittelfluss aus Finanzierungstätigkeit	2.309	2.706	- 397	- 14,7	993
Veränderung des Finanzmittelbestands	1.180	- 582	+ 1.762	-	449
Flüssige Mittel per 31.12.	4.591	3.411	+ 1.180	+ 34,6	3.993

―

Maßgeblich für den deutlichen Anstieg des Mittelflusses aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit war die verbesserte Ergebnisentwicklung. Insbesondere Working-Capital-Effekte infolge der Geschäftsentwicklung bei DB Schenker wirkten gegenläufig.

―

Der Mittelabfluss aus Investitionstätigkeit stieg v.a. getrieben durch höhere Netto-Investitionen. weiter an. Zusätzlich wirkten höhere Auszahlungen für Investitionen in finanzielle Vermögenswerte v.a. für die Anmietung von Schienenfahrzeugen bei Bestellerorganisationen im Rahmen von Dienstleistungskonzessionsvereinbarungen.

―

Der Mittelzufluss aus Finanzierungstätigkeit nahm ab:

―

Die höhere Tilgung von Finanzkrediten führte zu einem Nettomittelabfluss (-2.015 Mio. €; im Vorjahr: Nettomittelzufluss i.H.v. 1.286 Mio. €). Hier wirkte insbesondere die Tilgung der 2020 erfolgten Zwischenfinanzierung für die Corona-Unterstützungsmaßnahmen des Bundes. Zudem wirkten der Rückgang des Nettomittelzuflusses aus Senioranleihen (-221 Mio. €) sowie der Anstieg des Mittelabflusses für Leasingtilgungen (-194 Mio.€) zuflussmindernd.

―

Gegenläufig wirkten die Kapitalmaßnahmen des Bundes (+2.675 Mio. €) im Rahmen des Klimaschutzpakets und als partieller Ausgleich für Corona-Schäden sowie der Wegfall der Dividendenzahlung an den Bund (+650 Mio. €).

―

Im Saldo ist per 31. Dezember 2021 der Bestand an flüssigen Mitteln deutlich gestiegen.

NETTO-FINANZSCHULDEN

			Veränderung
NETTO-FINANZSCHULDEN PER 31.12. / in Mio.€	2021	2020	absolut	%	2019
Senioranleihen	27.403	24.021	+ 3.382	+ 14,1	20.966
Leasingverbindlichkeiten	5.059	4.931	+ 128	+ 2,6	5.015
Commercial Paper	-	-	-	-	890
Zinslose Darlehen	446	580	- 134	- 23,1	707
Sonstige Finanzschulden	1.578	3.792	- 2.214	- 58,4	1.115
Finanzschulden	34.486	33.324	+ 1.162	+ 3,5	28.693
Flüssige Mittel und Finanzforderungen	- 5.132	- 4.036	- 1.096	+ 27,2	‒4.397
Effekte aus Währungssicherungen	- 247	57	- 304	-	‒121
Netto-Finanzschulden	29.107	29.345	- 238	- 0,8	24.175

Die Netto-Finanzschulden sind per 31. Dezember 2021 leicht zurückgegangen. Die Ergebnisentwicklung bei DB Schenker, der Entfall der Dividendenzahlung an den Bund sowie die umgesetzten Maßnahmen des Bundes zum partiellen Ausgleich von Corona-Schäden 46 wurden größtenteils durch einen Finanzmittelbedarf im Wesentlichen im Systemverbund Bahn v.a. infolge der coronabedingt weiterhin angespannten Ergebnisentwicklung bei einem gleichzeitig hohen Mittelbedarf für Investitionen aufgezehrt.

―

Die Finanzschulden nahmen zu:

―	Der Euro-Wert der ausstehen den Senioranleihen 91 war emissionsbedingt deutlich höher. Währungskurseffekte spielten infolge von abgeschlossenen Sicherungsgeschäften keine wesentliche Rolle.
―	Die Leasingverbindlichkeiten stiegen leicht. Der Abschluss neuer sowie die Verlängerung bestehender Mietverträge überstiegen die Tilgungen.
―	Die Zinslosen Darlehen gingen tilgungsbedingt zurück.
―	Die sonstigen Finanzschulden gingen v.a. infolge der Tilgung der im Vorjahr erfolgten Zwischenfinanzierung für die Corona-Unterstützungsmaßnahmen des Bundes 46 stark zurück.

―

Die Fremdwährungssenioranleihen werden ganz über wiegend durch entsprechende Derivate gegen Währungskursschwankungen abgesichert, sodass Währungskurseffekte überwiegend durch die entsprechende Gegenposition des Sicherungsgeschäfts kompensiert werden.

―

Die Netto-Finanzschulden gingen leicht zurück, da der Anstieg der Finanzschulden geringer war als die deutliche Zunahme der flüssigen Mittel.

FRISTIGKEIT FINANZSCHULDEN PER 31.12. / in % 2021 / 2020

ZUSAMMENSETZUNG FINANZSCHULDEN PER 31.12. / in % 2021 / 2020

Die Fristigkeitsstruktur und die Zusammensetzung der Finanzschulden hat sich verändert:

―	Die kurzfristigen Finanzschulden (bis ein Jahr) gingen infolge der überwiegenden Tilgung der Zwischenfinanzierung für die vom Bund geplanten Maßnahmen zum partiellen Ausgleich von Corona-Schäden deutlich zurück. Gegenläufig stieg der Anteil der Finanzschulden von ein bis fünf Jahren.
―	Die Zusammensetzung der Finanzschulden hat sich deutlich in Richtung der Senioranleihen verschoben. V.a. der Anteil der Bankschulden nahm tilgungsbedingt ab. Auch der Anteil der Zinslosen Darlehen ging weiter zurück.

INVESTITIONEN

			Veränderung
INVESTITIONEN / in Mio. €	2021	2020	absolut	%	2019
Brutto-Investitionen	15.387	14.402	+ 985	+ 6,8	13.093
davon Systemverbund Bahn	14.276	13.128	+ 1.148	+ 8,7	11.713
Investitionszuschüsse	9.045	8.516	+ 529	+ 6,2	7.447
davon Systemverbund Bahn	9.027	8.494	+ 533	+ 6,3	7.412
Netto-Investitionen	6.342	5.886	+ 456	+ 7,7	5.646
davon Systemverbund Bahn	5.249	4.634	+ 615	+ 13,3	4.301

Der Anstieg der Brutto-Investitionen wurde getrieben durch den Systemverbund Bahn und resultierte v.a. aus höheren Investitionen in die Infrastruktur sowie in die Fahrzeugflotte. Der Rückgang der Investitionstätigkeit bei DB Arriva (v.a. abgeschlossene Fahrzeugprojekte für neue Verkehre sowie Beendigung des ARN-Franchise) wirkten teilweise gegenläufig.

Auch die Investitionszuschüsse, die nahezu ausschließlich dem Systemverbund Bahn zuzurechnen sind, stiegen deutlich. Sie machten unverändert rund 59% der Brutto-Investitionen aus.

Die Netto-Investitionen waren ebenfalls deutlich höher. Im Systemverbund Bahn wirkte u.a. der Anstieg von Investitionen ins Bestandsnetz bei DB Netze Fahrweg sowie in Fahrzeuge v.a. bei DB Fernverkehr.

BRUTTO-INVESTITIONEN NACH BEREICHEN / in % 2021 / 2020

Der Schwerpunkt der Investitionstätigkeit liegt unverändert im Systemverbund Bahn für Maßnahmen zur Verbesserung von Leistungsfähigkeit und Effizienz im Bereich der Schieneninfrastruktur sowie zum Ausbau unserer Fahrzeugflotte.

Regionale Investitionsschwerpunkte

			Veränderung
BRUTTO-INVESTITIONEN NACH REGIONEN / in Mio.€	2021	2020	absolut	%	2019
Deutschland	14.363	13.282	+ 1.081	+ 8,1	11.826
Europa (ohne Deutschland)	833	1.012	- 179	- 17,7	1.186
Asien/Pazifik	258	182	+ 76	+ 41,8	133
Nordamerika	40	38	+ 2	+ 5,3	37
Übrige Welt	13	8	+ 5	+ 62,5	13
Konsolidierung	- 120	- 120	-	-	‒102
DB-Konzern	15.387	14.402	+ 985	+ 6,8	13.093

			Veränderung
NETTO-INVESTITIONEN NACH REGIONEN / in Mio.€	2021	2020	absolut	%	2019
Deutschland	5.338	4.788	+ 550	+ 11,5	4.414
Europa (ohne Deutschland)	813	990	- 177	- 17,9	1.151
Asien/Pazifik	258	182	+ 76	+ 41,8	133
Nordamerika	40	38	+ 2	+ 5,3	37
Übrige Welt	13	8	+ 5	+ 62,5	13
Konsolidierung	- 120	- 120	-	-	‒102
DB-Konzern	6.342	5.886	+ 456	+ 7,7	5.646

In der regionalen Verteilung der Brutto-Investitionen lag der Schwerpunkt unverändert in Deutschland. Der Anstieg ist v.a. auf Infrastrukturmaßnahmen sowie Fahrzeugbeschaffungen zurückzuführen.

INFRASTRUKTURZUSCHÜSSE UND -INVESTITIONEN IN MRD. €

Einzelwerte sind gerundet und addieren sich deshalb ggf. nicht auf.

¹⁾ Förderinitiative zur Attraktivitätssteigerung und Barrierefreiheit von Bahnhöfen.
²⁾ Umfasst auch Projekte des Bedarfsplans.
³⁾ Neu-/Ausbauprojekte können auch Ersatzinvestitionen im Rahmen von Bestandsnetzmaßnahmen enthalten.

In Europa (ohne Deutschland) sind die Investitionen gesunken. Hier wirkten im Wesentlichen niedrigere Investitionen bei DB Arriva, insbesondere in Tschechien und Dänemark.

In der Region Asien/Pazifik investierte DB Schenker verstärkt in logistische Anlagen in China (inkl. Hongkong) und Japan.

BRUTTO-INVESTITIONEN NACH REGIONEN / in % 2021 / 2020

Investitionszuschüsse

Die wichtigsten Finanzierungsquellen für Investitionen in die Infrastruktur sind Zuschüsse im Wesentlichen vom Bund sowie von Ländern und Gemeinden. Von den Investitionszuschüssen, die der DB-Konzern 2021 erhielt, entfiel der überwiegende Teil auf die Infrastruktur.

―	Wesentliche Basis dafür sind die LuFV und das Bundesschienenwegeausbaugesetz (BSWAG).
―	Weitere Investitionszuschüsse werden nach dem Gemeindeverkehrsfinanzierungsgesetz (GVFG),
―	dem Lärmsanierungsprogramm des Bundes sowie
―	zur Ausrüstung der Infrastruktur mit dem Europäischen Eisenbahnverkehrsleitsystem (European Rail Traffic Management System; ERTMS) gewährt.
―	Für die Beseitigung hochwasserbedingter Infrastrukturschäden stehen zudem Mittel aus dem Fonds Aufbauhilfe 2021 zur Verfügung.
―	Für Infrastrukturinvestitionen in die transeuropäischen Netze (TEN) gewährt die Europäische Union Zuschüsse (Connecting-Europe-Fazilität; CEF).

Neben den Investitionszuschüssen erhält der DB-Konzern in deutlich geringerem Umfang auch ertragswirksame Zuschüsse, die ebenfalls im Wesentlichen auf die Infrastruktur entfallen.

In der Bilanz werden Investitionszuschüsse direkt von den Anschaffungs- und Herstellungskosten der bezuschussten Vermögenswerte abgesetzt. Alle Zuschüsse werden in einer Weise erfasst, die eine umfassende Prüfung ihrer zweckgerechten und rechtskonformen Verwendung durch die zuständigen Behörden ermöglicht.

Eine Beschreibung der verschiedenen Zuschussformen ist online verfügbar.

BILANZ

			Veränderung
BILANZ PER 31.12. / in Mio. €	2021	2020	absolut	%	2019
Bilanzsumme	71.843	65.435	+ 6.408	+ 9,8	65.828
AKTIVSEITE
Langfristige Vermögenswerte	56.149	52.964	+ 3.185	+ 6,0	53.213
Kurzfristige Vermögenswerte	15.694	12.471	+ 3.223	+ 25,8	12.615
PASSIVSEITE
Eigenkapital	10.621	7.270	+ 3.351	+ 46,1	14.927
Langfristiges Fremdkapital	39.631	37.686	+ 1.945	+ 5,2	32.820
Kurzfristiges Fremdkapital	21.591	20.479	+ 1.112	+ 5,4	18.081

BILANZSTRUKTUR PER 31.12. / in % 2021 / 2020

2021 gab es keine wesentlichen Änderungen in den International-Financial-Reporting-Standards-(IFRS-)Vorschriften oder den Konsolidierungs- und Rechnungslegungsgrundsätzen des DB-Konzerns, aus denen sich Veränderungen für den Konzern-Abschluss ergeben haben.

Die Bilanzsumme lag deutlich über dem Niveau des Vorjahresendes:

―

Die langfristigen Vermögenswerte stiegen v.a. getrieben durch ein höheres Sachanlagevermögen (+2.396 Mio. €) deutlich. Hier wirkte ein anhaltend hohes Niveau von Netto-Investitionen, v.a. im Systemverbund Bahn. Unterstützend wirkte zudem der Anstieg der Forderungen und sonstigen Vermögenswerte (+301 Mio. €) u.a. infolge des Anstiegs der Forderungen aus Verkehrskonzessionen nach IFRIC 12 bei DB Regio sowie der derivativen Finanzinstrumente in Verbindung mit Sicherungsgeschäften für Fremdwährungen und Energie (+205 Mio.€).

―

Die kurzfristigen Vermögenswerte stiegen noch etwas deutlicher. Maßgeblich waren v.a. höhere Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (+1.627 Mio. €) insbesondere bei DB Schenker infolge der positiven Geschäftsentwicklung sowie eine Zunahme der flüssigen Mittel (+1.180 Mio. €) und der Vorräte (+218 Mio. €), v.a. bei DB Regio.

Auf der Aktivseite ergab sich daraus strukturell eine leichte Verschiebung zugunsten der kurzfristigen Vermögenswerte.

Auf der Passivseite stieg das Eigenkapital infolge der Eigenkapitalmaßnahmen des Bundes im Zusammenhang mit dem Klimaschutzpaket (+2.125 Mio. €) sowie zum partiellen Ausgleich von Corona-Schäden (+550 Mio. €) deutlich an. Der Anstieg der in den Rücklagen erfassten Änderungen im Zusammenhang mit der Neubewertung von Pensionen (+1.431 Mio. €) wirkte ebenfalls eigenkapitalerhöhend. Das negative Jahresergebnis (- 946 Mio. €) wirkte gegenläufig.

Der im Vergleich zur Bilanzsumme deutlichere Anstieg des Eigenkapitals führte zu einer Verbesserung der Eigenkapitalquote.

―

Auch das langfristige Fremdkapital stieg. Im Wesentlichen wurde diese Entwicklung geprägt durch:

―	höhere langfristige Finanzschulden (+3.252 Mio. €) sowie
―	einen Anstieg der langfristigen sonstigen Rückstellungen (+587 Mio.€) v.a. im Zusammenhang mit der Neubewertung von Sanierungsverpflichtungen (ökologische Altlasten).
―	Gegenläufig wirkten ein Rückgang der Pensionsverpflichtungen (-1.486 Mio. €) v.a. infolge eines gestiegenen Zinssatzes bei der Neubewertung und
―	geringere übrige Verbindlichkeiten (-393 Mio. €).

―

Das kurzfristige Fremdkapital stieg ebenfalls. Im Wesentlichen wurde diese Entwicklung geprägt durch:

―	höhere Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (+ 1.785 Mio. €) v.a. bei DB Schenker infolge der positiven Geschäftsentwicklung,
―	gestiegene sonstige Rückstellungen (+868 Mio. €), im Wesentlichen infolge von Zuführungen für Erlösschmälerungen bei DB Regio sowie einer möglichen Rückzahlung von Infrastrukturentgelten, und
―	die Zunahme der sonstigen Verbindlichkeiten (+575 Mio.€), u.a. infolge der Ablösung leistungsorientierter Pensionsverpflichtungen bei DB Schenker in Schweden sowie eines Anstiegs der Zollverbindlichkeiten bei DB Schenker.
―	Gegenläufig gingen die kurzfristigen Finanzschul den (-2.090 Mio.€) deutlich zurück. Treiber war insbesondere der Rückgang der kurzfristig fällig werdenden Bankdarlehen (-1.585 Mio.€) und Anleihen (-234 Mio. €) sowie die Tilgung des letzten ausstehenden EUROFIMA-Darlehens (-200 Mio.€).

In der Struktur der Passivseite hat sich durch den Anstieg des Eigenkapitals eine Verschiebung zulasten des Anteils des lang- und kurzfristigen Fremdkapitals ergeben.

AUSSERBILANZIELLE FINANZIERUNGSINSTRUMENTE UND NICHT BILANZIERTES VERMÖGEN

Neben dem in der Konzern-Bilanz ausgewiesenen Vermögen nutzt der DB-Konzern auch außerbilanzielle Finanzierungsinstrumente und nicht bilanzierte Vermögenswerte.

In geringem Umfang mieten wir Vermögenswerte von geringem Wert oder auf kurzfristiger Basis an, für die nach IFRS 16 kein Nutzungsrecht und keine Leasingverbindlichkeit bilanziert werden muss.

Ebenfalls in geringerem Umfang verkaufen wir Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, bei denen die wesentlichen Chancen und Risiken zwischen dem DB-Konzern und der ankaufenden Bank aufgeteilt werden. Im Rahmen solcher Factoring-Vereinbarungen wurden per 31. Dezember 2021 Forderungen i.H.v. 260 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 224 Mio. €) vollständig und Forderungen i.H.v. 443 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 388 Mio.€) teilweise ausgebucht.

Bei der betrieblichen Altersversorgung für Arbeitnehmende werden bei den jeweiligen Versorgungsordnungen teilweise die Verpflichtungen mit saldierungsfähigem Planvermögen gedeckt und saldiert. Per 31. Dezember 2021 betrug die Gesamtverpflichtung 11.530 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 12.518 Mio. €) und der Zeitwert des Planvermögens 5.575 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 4.854 Mio. €). Durch die Saldierung ergibt sich eine Verkürzung der Bilanzsumme. Die in der Bilanz erfasste Nettoschuld betrug per 31. Dezember 2021 5.031 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 6.517 Mio. €).

Weitere Informationen im Abschnitt Grundlagen und Methoden.

ABWEICHUNGEN VON DER PROGNOSE

ERWARTUNGEN FÜR DAS GESCHÄFTSJAHR 2021 / in Mrd. €	2020	2021 (Prognose März 2021)	2021 (Prognose Juli 2021)	2021
Brutto-Investitionen	14,4	>15	>15	15,4
Netto-Investitionen	5,9	>6	>6	6,3
Fälligkeiten	2,3	2,2	2,2	2,2
Anleiheemissionen (Senior)	5,4	>5	>5	4,9
Netto-Finanzschulden per 31.12.	29,3	<30	~31	29,1

Die Entwicklung der Investitionen sowie der Fälligkeiten verlief im Rahmen unserer Erwartungen.

Die Verschuldung entwickelte sich infolge einer besseren operativen Ergebnisentwicklung sowie aufgrund von Stichtagseffekten besser als erwartet. Auch die Anleiheemissionen lagen etwas unterhalb unserer Erwartungen.

ENTWICKLUNG DER GESCHÄFTSFELDER

Geschäftsfelder im Systemverbund Bahn

ENTWICKLUNGEN AUF DEN RELEVANTEN MÄRKTEN

Deutscher Personenverkehrsmarkt

Im Personenverkehr ist es unser Ziel, unsere starke Marktstellung in Deutschland im Schienen- und im Busverkehrsmarkt langfristig aufrechtzuerhalten und in Europa Marktchancen zu nutzen.

	Wachstumsrate		Marktanteil
PERSONENVERKEHRSMARKT IN DEUTSCHLAND / in % auf Basis der Verkehrsleistung	2021	2020	2021	2020
Motorisierter Individualverkehr	+5,0	- 9,0	89,4	89,0
Schienenpersonenverkehr	+1,4	- 44,7	5,8	6,0
DB-Konzern	-2,7	- 44,6	4,7	5,0
Konzernexterne Bahnen	+23,1	- 45,1	1,1	1,0
Öffentlicher Straßenpersonenverkehr	- 0,8	- 37,6	4,5	4,7
DB-Konzern	+8,8	- 35,7	0,5	0,4
Luftverkehr (innerdeutsch)	- 20,3	- 73,9	0,2	0,3
Gesamtmarkt	+4,4	- 14,8	-	-

Die Daten entsprechen den per Februar 2022 verfügbaren Erkenntnissen und Einschätzungen.

Die Corona-Pandemie hatte auch 2021 gravierende Auswirkungen auf den deutschen Personenverkehr: Weiter bestehende Kontakt- und Reisebeschränkungen im ersten Halbjahr 2021 führten zu einer Drosselung der Verkehrsnachfrage im Vergleich zum ersten Halbjahr 2020. Erst im weiteren Jahresverlauf 2021 drehte sich die Entwicklung und führte im Jahresdurchschnitt für den gesamten Personenverkehrsmarkt zu einem Wachstum. Im Verhältnis zum Vor-Corona-Niveau blieb die Verkehrsleistung allerdings noch deutlich zurück. In den beiden von der Corona-Pandemie betroffenen Jahren bevorzugten Menschen tendenziell Individualverkehre zulasten öffentlicher Verkehrsmittel. Mobilitätsanbieter verringerten ihr Angebot oder unterbrachen es zeitweise vollständig. Ausmaß und Dynamik der Entwicklung fielen in den einzelnen Marktsegmenten unterschiedlich aus:

―

Der motorisierte Individualverkehr konnte nach einem deutlichen Rückgang im Vorjahr 2021 wieder merklich zulegen. Während 2020 auf Langstrecken die Verkehrsleistung sank, wurde 2021 während der Sommermonate das Vor-Corona-Niveau deutlich übertroffen. Der motorisierte Individualverkehr profitierte im Jahresverlauf 2021 anhaltend von infektionsschutzbedingten Präferenzen für Individualverkehre. Zudem wirkte der Trend zu Urlaub in Deutschland positiv.

―

Der innerdeutsche Luftverkehr bewegte sich weiterhin auf verhaltenem Erholungskurs. Selbst im reisestarken August wurden lediglich rund 30% des Vor-Corona-Niveaus erreicht. Aufgrund der äußerst langsamen Erholung von Angebot und Nachfrage blieb der Marktanteil weiterhin auf sehr niedrigem Niveau.

―

Der Schienenpersonenverkehr ging 2021 durch ausbleibende Nachfrage nach Pendler-, Privat- und Geschäftsreisen in einzelnen Wochen um bis zu 90% zurück. Belastend auf die Verkehrsleistung wirkten sich auch die Hochwasser sowie die Tarifauseinandersetzung mit der GDL aus. Der Marktanteil des Schienenpersonenverkehrs war leicht rückläufig.

―	Der Schienenpersonennahverkehr verzeichnete spürbare Verluste durch fehlende Pendler- und Freizeitfahrten.
―	Der Schienenpersonenfernverkehr war auch 2021 geprägt durch die coronabedingte reduzierte Nachfrage bei Privat- und Geschäftsreisen. Gestützt wurde die Entwicklung 2021 durch Zugewinne aus dem Luft- und Buslinienfernverkehr und Angebotsausweitungen der Bahnen. FlixTrain setzte sein Angebot bis in den Mai 2021 für mehrere Monate aus.

―

Der öffentliche Straßenpersonenverkehr litt weiterhin unter entfallenden Privat- und Pendlerfahrten sowie Schulschließungen, aufgrund derer zahlreiche Schülerfahrten ausfielen.

―	Unterstützt durch die Aufgabenträger wurde jederzeit ein stabiles Grundangebot gewährleistet.
―	Der Buslinienfernverkehr kam 2021 mehrere Monate zum Erliegen. FlixBus, BlaBlaBus und Pinkbus nahmen ein eingeschränktes Angebot wieder auf, Roadjet startete als neuer Anbieter mit Luxusbussen.
―	Der Marktanteil des öffentlichen Straßenpersonenverkehrs nahm leicht ab.

Deutscher Güterverkehrsmarkt

GÜTERVERKEHRSMARKT IN DEUTSCHLAND / in % auf Basis der Verkehrsleistung	Wachstumsrate		Marktanteil
	2021	2020	2021	2020
Schienengüterverkehr	+ 8,3	- 7,3	18,5	17,9
DB-Konzern	+ 8,1	- 7,1	8,0	7,7
Konzernexterne Bahnen	+ 8,5	- 7,4	10,5	10,1
Straßengüterverkehr	+ 4,0	- 2,2	72,4	72,7
Binnenschiff	+ 3,7	- 9,0	6,9	6,9
Rohrfernleitungen	- 5,7	- 5,5	2,2	2,5
Gesamtmarkt	+ 4,5	- 3,7	-	-

Die Daten entsprechen den per Februar 2022 verfügbaren Erkenntnissen und Einschätzungen. Verkehrsleistung Schienengüterverkehr gem. Destatis-Definition als Verkehre mit Hauptfrachtführerschaft.

Die insgesamt starke Entwicklung der Güterverkehrsnachfrage hat im zweiten Halbjahr 2021 infolge nachlassender Basiseffekte erwartungsgemäß an Dynamik verloren, nachdem die Erholung bereits im Spätsommer 2020 eingesetzt hatte. Stimuliert wurde die Transportnachfrage durch starke Impulse aus dem Handel und Branchen wie z.B. der Stahl- und Bauindustrie. Auch die für die Schiene und die Binnenschifffahrt bedeutenden Kohleverkehre verzeichneten in folge des verstärkten Einsatzes von Kohle in der Stromerzeugung einen starken Zuwachs. Belastend wirkten sich hingegen v.a. im zweiten Halbjahr 2021 Probleme bei der Beschaffung von Vorprodukten bzw. Rohstoffen aus. Diese trafen insbesondere die Automobilindustrie. Rückgänge gab es auch bei den Mineralöltransporten. Dabei machten sich u.a. negative Vorzieheffekte durch die Einführung der CO₂-Abgabe zu Jahresbeginn und das Auslaufen der Mehrwertsteuersenkung zum Jahresende 2020 deutlich bemerkbar. Dämpfende Effekte gingen darüber hinaus auch von zahlreichen nicht konjunkturbedingten Sondereffekten aus. Beispiele hierfür sind das Sturmtief Tristan im Februar 2021, Störungen in der Seeschifffahrt, Einschränkungen auf der Güterzugstrecke im Mittelrheintal nach einem Felssturz und die Streikmaßnahmen der GDL. Dennoch konnte die Güterverkehrsleistung in Deutschland im Gesamtjahr ein starkes Plus verzeichnen und das Vor-Corona-Niveau überschreiten.

SCHIENENGÜTERVERKEHR

Das schwache Vorjahresergebnis des Schienengüterverkehrs war v.a. von starken Rückgängen im Montan- und Massengut- sowie im Automotive-Bereich gekennzeichnet. Demgegenüber erzielte er 2021 einen überdurchschnittlichen Leistungsanstieg. Zurückzuführen ist die dynamische Entwicklung v.a. auf die Erholung in der Montanindustrie. Verkehre von Erzen, Stahl und Sekundärrohstoffen (wie Schrott) zeigten hohe Zuwächse. Auch der Kombinierte Verkehr lieferte nach dem Vorjahresrückgang einen starken Wachstumsbeitrag. Positiv entwickelten sich z.B. auch die Bereiche Kohle/Koks, Chemie und Holz. Erneut schwach zeigten sich hingegen die Automotive-Verkehre, die v.a. infolge des Chipmangels teils hohe zweistellige Rückgänge verzeichneten. Auch die Mineralölverkehre gingen wie in der gesamten Branche deutlich zurück. Nach den zum Zeitpunkt der Berichtserstellung vorliegenden Informationen ist davon auszugehen, dass die Güterbahnen das Vor-Corona-Niveau aber bereits wieder erreichten und mit der überdurchschnittlichen Entwicklung ihren Marktanteil nach dem Vorjahresverlust ausbauen konnten.

Die Entwicklung der konzernexternen Bahnen blieb bis zum Herbst 2021 hinter den konzerninternen Gesellschaften zurück. Die Ursache ist in der deutlich geringeren Bedeutung der Montanverkehre zu sehen, die teils zweistellig wuchsen. Die nach bisherigen Erkenntnissen etwas stärkere Entwicklung auf Gesamtjahressicht ist nach eigenen Berechnungen auf Basis bisher veröffentlichter Zahlen v.a. auf den Kombinierten Verkehr zurückzuführen.

STRASSENGÜTERVERKEHR

Der Straßengüterverkehr startete 2021 schwach. Neben den Auswirkungen der Corona-Pandemie ist das u.a. auch auf die witterungsbedingt negativen Effekte aus der für die Straße bedeutenden Baubranche zurückzuführen.

Im weiteren Jahresverlauf gewann die Entwicklung mit der Konjunkturerholung jedoch spürbar an Dynamik. Gestützt wurde das Wachstum v.a. durch Impulse aus dem dynamischen Außenhandel, anhaltend positiven Effekten aus der Konsumgüterindustrie und dem E-Commerce. Überdurchschnittlich entwickelten sich dabei die im Ausland zugelassenen Lkw. Hierzu trugen auch positive Basiseffekte nach den im Vorjahr teils starken coronabedingten Einschränkungen an den Grenzen bei. Insgesamt konnte der Straßengüterverkehr 2021 das Vor-Corona-Niveau überschreiten. Der Marktanteil ging gegenüber 2020 leicht zurück.

BINNENSCHIFF

Nach einem schwachen Jahresstart gewann die Entwicklung der Binnenschifffahrt ab Mai 2021 insgesamt spürbar an Dynamik. In den im Vorjahr noch stark rückläufigen Branchen wie z.B. Kohle, Erze, Steine/Erden waren nach den bis zur Berichtserstellung für den Zeitraum bis November 2021 veröffentlichten Daten kräftige Zuwächse zu verzeichnen. Bei den Containertransporten nahm die Tonnage zwar leicht zu, die Leistung blieb aber unter dem Vorjahresniveau. Ihr Anteil am Gesamtvolumen ist auch noch zu gering, um einen spürbaren Einfluss zu haben. Belastend wirkten sich starke Rückgänge im Bereich Nahrungs-/Genussmittel und vor allem bei den Kokerei-/Mineralölerzeugnissen aus, die eine der wichtigsten Gütergruppen für die Binnenschifffahrt darstellen. Gebremst wurde die Entwicklung auch durch das im Herbst auf dem Rhein eingetretene mehrwöchige Niedrigwasser, bei dem Schiffe nicht oder nicht mit voller Auslastung fahren konnten. Das Vor-Corona-Niveau konnte noch nicht wieder erreicht werden.

Europäischer Schienengüterverkehrsmarkt

Durch die Auswirkungen der Corona-Pandemie ging die Verkehrsleistung im europäischen Schienengüterverkehr (EU 27, Schweiz, Norwegen und Vereinigtes Königreich) im Vorjahr stark zurück. Demgegenüber hat sich der europäische Schienengüterverkehrsmarkt 2021 wieder sehr positiv entwickelt und dabei annähernd wieder das Vor-Corona-Niveau erreicht. Gründe für die positive Entwicklung sind die Erholung der Industrieproduktion und des Handels sowie Basiseffekte nach den starken Rückgängen im Vorjahr. V.a. der 2020 stark belastete Montanbereich und auch der Kombinierte Verkehr entwickelten sich 2021 sehr dynamisch. Die Erholung im internationalen Handel stützte v.a. das Wachstum auf den europäischen Korridoren zu den Nordseehäfen Antwerpen, Rotterdam und Hamburg, den Südhäfen sowie auf der eurasischen Achse.

	Wachstumsrate
INTERNATIONALE GÜTERVERKEHRS- UND LOGISTIKMÄRKTE / in %	2021	2020
Europäischer Schienengüterverkehr (Basis tkm)	+ 7,2	- 6,9

Die Daten entsprechen den per Februar 2022 verfügbaren Erkenntnissen und Einschätzungen.

Die positive Entwicklung spiegelt sich auch in den für DB Cargo wichtigen Märkten Deutschland, Frankreich, Vereinigtes Königreich und Polen wider. Wie DB Cargo konnten alle anderen großen Bahnen in Europa ihre Verkehrsleistung kräftig steigern.

GESCHÄFTSFELD DB FERNVERKEHR

Geschäftsmodell

DB Fernverkehr bietet seinen Fahrgästen komfortables und umweltfreundliches Reisen innerhalb Deutschlands sowie in die angrenzenden Nachbarländer. Der Tageslinienverkehr mit der ICE-/Intercity-/EC-Flotte bildet das Rückgrat des Fernverkehrs. Erweitert wird das Angebot durch Inselverkehre nach Sylt und Wangerooge.

Wichtigste Zielgrößen sind Anzahl der Fahrgäste, Zufriedenheit der Fahrgäste, betriebliche Pünktlichkeit, Mitarbeitendenzufriedenheit und operatives Ergebnis (EBIT). Die Steuerung erfolgt insbesondere anhand der Leistungskennzahlen Verkehrsleistung, Betriebsleistung sowie Sitzplatzauslastung der Züge. Die Kostenseite korreliert stark mit der geplanten Betriebsleistung, die sich aus dem Angebot ableitet. Ein Teil der Kosten, u.a. für Trassen, Stationshalte und Energie, hängt von der tatsächlich erbrachten Betriebsleistung ab. Ressourceneinsätze von Personal und Anlagen werden auf den Jahresfahrplan ausgerichtet, um die Stückkosten je gefahrenen Zugkilometer zu optimieren. Wesentliche Treiber sind Personal-, Instandhaltungs- und Infrastrukturaufwendungen, weshalb das Geschäft sehr fixkostenintensiv ist. Nur ein geringer Teil der Aufwendungen variiert mit der Auslastung der Züge.

Wichtigste Einnahmequelle für den eigenwirtschaftlich operierenden Fernverkehr sind Erlöse aus Fahrkarten und BahnCards.

Maßgeblich für den Erfolg sind unsere Mitarbeitenden, eine moderne Fahrzeugflotte sowie eine qualitativ hochwertige Infrastruktur. Daher sind die konzerninternen Infrastrukturunternehmen und Dienstleister sowie die Fahrzeugindustrie wichtige Partner. Darüber hinaus ist die Zusammenarbeit mit Partnerbahnen für grenzüberschreitende Verbindungen und Nachtzugverkehre von großer Bedeutung.

Märkte und Strategie

Der Fernverkehrsmarkt wird laut Prognosen nach der Corona-Pandemie seinen Wachstumskurs fortsetzen. Die schnell einsetzende Nachfrageerholung, sobald Corona-Einschränkungen gelockert wurden, sowie das Glasgow Commitment vieler Unternehmen für klimafreundliche Mobilität bestätigen uns in dieser Annahme. Trotz des intensiven intra- und intermodalen Wettbewerbs möchte DB Fernverkehr dabei den Marktanteil der Schiene durch attraktive Angebote weiter ausbauen. Die Bevölkerungszahl in urbanen Ballungsräumen wird in Deutschland bis 2050 steigen, sodass schnelle und direkte Verbindungen zwischen den Großstädten immer wichtiger werden. Gleichzeitig soll der Anschluss der Menschen in den Regionen an den Fernverkehr sichergestellt werden.

Als integraler Bestandteil der Strategie Starke Schiene leistet DB Fernverkehr einen wichtigen gesellschaftlichen Beitrag. 2021 haben wir unsere Aktivitäten konsequent fortgeführt. Durch die Anpassung des Projektportfolios entlang der Ausbaufelder der Starken Schiene wurde die Realisierung der strategischen Ziele weiter vorangetrieben. Dabei kommt der Kernidentität von DB Fernverkehr - »Unser Antrieb: Menschen verbinden, Distanzen überwinden«, »Unser Anspruch: Die beste Reise - gemeinsam mit Leidenschaft und Exzellenz«, »Unser Versprechen: Ankommen beim Einsteigen« - nach wie vor eine besondere Bedeutung zu.

Zentrales Ziel bleibt die Verdopplung der Reisendenzahl gegen über 2015 auf 260 Millionen Reisende pro Jahr. Dafür ist einerseits der Ausbau und die Stabilisierung der Produktion notwendig und andererseits die Weiterentwicklung eines attraktiven Reiseangebots. DB Fernverkehr trägt damit wesentlich zur angestrebten Verkehrsverlagerung auf die Schiene und zur Bewältigung des Klimawandels bei. Zur Erreichung der Ziele von DB Fernverkehr werden Maßnahmen in den strategischen Ausbaufeldern umgesetzt:

DB FERNVERKEHR - AUF EINEN BLICK

PRODUKTE

ICE (Intercity-Express)

―	ICE-Züge sind unsere Hochgeschwindigkeitszüge und verbinden Metropolen und Ballungszentren. Seit 2017 ist die inzwischen vierte Generation des ICE auf der Schiene unterwegs. DB Fernverkehr bietet mit dem ICE nationale und grenzüberschreitende Verkehre in Europa an.

Intercity

―	Die Intercity-Züge sind v.a. auf Relationen innerhalb Deutschlands im Einsatz. Sie verbinden Metropolen und Ballungszentren mit Regionen. Seit 2015 wird die Flotte durch neue doppelstöckige Intercity-2-Züge sowie seit 2019 durch gebrauchte Stadler-Doppelstock-Züge (KISS) ergänzt.

EC (Eurocity)

―	Die EC-Züge ermöglichen ein schnelles und länderübergreifendes Reisen. In Zusammenarbeit mit anderen Bahnen werden zahlreiche Verbindungen zwischen großen europäischen Städten angeboten.

STRUKTUR

REISENDE SCHIENE / in %

VERKEHRSLEISTUNG SCHIENE / in %

ICE-FLOTTE (ZÜGE) / in %

GESCHÄFTSMODELL

Stand 2021 bzw. per 31. Dezember 2021.

¹⁾ Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
²⁾ Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

―	Robuster: Um die steigende Nachfrage bedienen zu können, vergrößert DB Fernverkehr die Fahrzeugflotte und Instandhaltungskapazität der Werke. So wurden 2021 über 30 neue ICE 4 und Intercity 2 in Betrieb genommen sowie der Neubau von zwei zusätzlichen ICE-Instandhaltungswerken in Nürnberg und Dortmund beschlossen. Bis 2025 planen wir zudem auch die Personalkapazität auszubauen. Um diesen Ausbau zu leisten sowie Fluktuationen und altersbedingte Abgänge zu kompensieren, kommt der Personalgewinnung, Qualifizierung und Bindung der Mitarbeitenden eine wichtige Rolle zu. Ein besonderer Fokus der Personalgewinnung liegt dabei auf der schnellen und qualifizierten Besetzung betriebs- und service-kritischer Positionen wie Triebfahrzeugführer:innen und Zugbegleiter:innen. Unterstützt wird dies durch die Entwicklung moderner Bildungsmaßnahmen und innovativer Lernkonzepte. Darüber hinaus arbeiten wir kontinuierlich an der Steigerung der Mitarbeitendenzufriedenheit, z.B. durch eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben über eine stärkere Berücksichtigung der Mitarbeitendenwünsche bei der Einsatzplanung mittels innovativer IT-Tools.
―	Schlagkräftiger: Unser Ziel ist es, durch verbesserte Prozesse alle Fernverkehrszüge mit höchster Qualität und zu wettbewerbsfähigen Kosten bereitzustellen. Zur Erhöhung der Fahrzeugverfügbarkeit und -qualität soll die Produktion weiter digitalisiert und optimiert werden. Innovative Technologien (wie 3-D-Druck und KI) schaffen die Grundlage für schnelle und zuverlässige Abläufe.
―	Moderner: DB Fernverkehr strebt den Aufbau eines flexiblen, zuverlässigen und hochfrequenten Fernverkehrsnetzes im Sinne des Deutschland-Takts an. Über die Stärkung des Metropolnetzes und eine intensivere Anbindung der Regionen werden im Zielzustand 80% der Bevölkerung in Deutschland einen direkten Zugang zum Fernverkehr erhalten. Nicht nur durch Streckenausweitungen und Taktverdichtungen, sondern auch durch Reisezeitverkürzungen schaffen wir attraktive und wettbewerbsfähige Angebote. Unsere digitalen Kundenkanäle unterstützen unsere Fahrgäste bei ihrer Reise. So können bspw. seit Juni 2021 Reisende ihre Fahrgastrechte online geltend machen. Gleichzeitig erleichtern wir über die digitale Plattform den Zugang zu unserem System, bieten eine moderne und zeitgemäße Reisebegleitung entlang der gesamten Reisekette und etablieren mit dem Gastgeberkonzept eine persönliche Servicekomponente, die uns nachhaltig wettbewerbsfähig aufstellt. Moderne DB Lounges erleichtern das Wohlfühlen am Bahnhof.
―	Grüner: Als Vorreiter einer grünen Mobilität in Deutschland sind Umwelt- und Klimaschutz für uns eine Selbstverständlichkeit. So setzen wir seit 2018 zu 100% auf Ökostrom und versorgen neue Instandhaltungswerke wie das Werk Köln-Nippes Nr. 48 klimaneutral mit Energie. Weitere Maßnahmen für mehr Nachhaltigkeit flankieren unsere Aktivitäten, bspw. nutzen wir mikroplastikfreie Handseife Nr. 146 an Bord aller Fernverkehrszüge und bieten in unseren Bordrestaurants Fairtrade-zertifizierte Heißgetränke Nr. 67 und Holzbesteck für To-go-Produkte an.

Entwicklung Fahrzeugflotte

FAHRZEUGPROJEKTE UND -BESCHAFFUNGEN

―	Die ersten neun Triebzüge (Musterzug und Vorserie) der ICE-1-Modernisierung wurden fertiggestellt. Seit Mai 2021 hat die Serienfertigung begonnen und die Züge werden u.a. mit neuen Sitzbezügen, Teppichböden, einem modernen Fahrgastinformationssystem und einer verbesserten Antriebstechnik ausgestattet.
―	Auch das Redesign des ICE 3 (Baureihe 403) wird fortgesetzt, bis Ende 2021 haben 35 der 49 ICE 3 ein Redesign erhalten.
―	Neben den Redesignmaßnahmen laufen umfangreiche Maß nahmen zum Ausbau der Flotte.

FAHRZEUGVERFÜGBARKEIT

2021 konnte die Fahrzeugverfügbarkeit der ICE-Flotte im Vergleich zum Vorjahr gesteigert werden. Die konsequente Modernisierung der Bestandsflotte (z.B. durch die ICE-1-Modernisierung und das ICE-3-Redesign) wirken sich positiv auf die Stabilität im Betrieb aus. Auch die Zulieferung neuer Fahrzeuge trägt zu der Erhöhung der Fahrzeugverfügbarkeit bei. Um die positive Entwicklung fortsetzen zu können, werden zudem weitere Fahrzeugprojekte umgesetzt. Hierzu zählen der Zulauf von neuen Fahrzeugen wie dem ICE 3neo 164 und dem ICE L sowie kontinuierliche Optimierungsmaßnahmen an den Bestandsflotten.

Digitalisierung und Innovation

―

DB-Konzern und Google vertiefen ihre Zusammenarbeit, um die Reiseplanung auf der Schiene in Google Maps noch nutzerfreundlicher zu machen. Livedaten aus dem Bahnbetrieb und eine Verlinkung direkt auf die DB-Portale erleichtern die Planung und Buchung der Reise. Google Maps erweitert die Verfügbarkeit dieser Features für Fernverkehrsreisen. Im Rahmen der neuen Kooperation binden wir erstmals Echtzeitdaten aller Fernverkehrszüge in Google Maps ein.

Umweltmaßnahmen

―

In unseren Zügen fallen jährlich rund 10.000 t Abfall an. Häufige Fehleinwürfe erschwerten das Recycling wiederverwertbarer Wertstoffe. Aus diesem Grund wurden rund 6.000 Abfallbehälter in unseren Fernverkehrszügen und Bahnhöfen von der bisherigen Vierfachtrennung auf eine Zweifachtrennung umgestellt. Damit die Abfälle richtig getrennt werden, übernehmen 25 zertifizierte Entsorgungsunternehmen die Sortierung. Dies ermöglicht es, 85% der Abfälle als sauber getrennte Wertstoffe für das Recycling zu erhalten. Das entspricht einer Verbesserung von über 50% gegenüber dem bisherigen Verfahren.

―

Die Bordgastronomie nutzt seit Juni 2021 FSC-zertifiziertes Holzbesteck und ersetzt damit das bisherige Plastikbesteck für To-go-Produkte. Diese Maßnahme ergänzt das bereits bestehende Mehrwegangebot.

Weitere Ereignisse

―	Mit der Lufthansa optimieren wir unsere gemeinsamen Angebote für den Zug zum Flug. Das Lufthansa-Express-Rail-Netz wurde um fünf Städte erweitert, seit Dezember 2021 fahren zusätzliche Sprinterzüge zum Flughafen Frankfurt. Die neuen Sprinterverbindungen vernetzen den größten deutschen Flughafen noch enger mit der Schiene.
―	Im Rahmen der Corona-Unterstützungsleistungen fördert der Bund die Trassenpreise für den Schienenpersonenfernverkehr in Deutschland temporär (1. März 2020 bis 31. Mai 2022). Die daraus resultierenden Trassenpreiserstattungen sind Bestandteil des außerordentlichen Ergebnisses und nicht im bereinigten operativen Ergebnis enthalten.

Entwicklung im Berichtsjahr

―	Seit April spürbare Nachfrageerholung, gedämpft durch Hochwasser, Tarifauseinandersetzung und erneute Corona-Einschränkungen.
―	Pünktlichkeit durch höhere Auslastung, Kapazitätsengpässe und Extremwetterereignisse beeinträchtigt.

Die Pünktlichkeit von DB Fernverkehr hat sich 2021 schwächer entwickelt. Neben höheren Kapazitätsengpässen auf dem Netz infolge einer gestiegenen Bautätigkeit sowie einer höheren Auslastung wirkten Extremwetterereignisse (v.a. starker Winter, Sturmtiefs und Hochwasser) sowie die Tarifauseinandersetzung mit der GDL belastend. Gegenläufig kompensierende Effekte resultierten aus der weiteren Reduktion von Primärstörungen (u.a. im Bereich Leit- und Sicherungstechnik sowie bei Fahrzeugen) durch eine Verbesserung der Verfügbarkeit von Fahrzeugen und Infrastruktur.

In der Folge ist auch die Kundenzufriedenheit zurückgegangen. Neben der gesunkenen Pünktlichkeit wirkten sich auch die Tarifauseinandersetzung mit der GDL sowie Serviceeinschränkungen (u.a. im Gastronomieangebot) aufgrund der coronabedingt schwachen Nachfrage negativ aus. Für die Erfassung der Kundenzufriedenheit wurden rund 20.000 Kund:innen in sechs Wellen zu ihrer Zufriedenheit mit der aktuellen Fahrt befragt.

Aufgrund der Corona-Pandemie ist auch der BahnCardBestand weiter gesunken. Dies betrifft alle BahnCard-Modelle.

Die Leistungsentwicklung erholte sich nur leicht, wobei zu berücksichtigen ist, dass das erste Quartal 2020 noch nicht wesentlich durch Corona-Effekte beeinflusst war:

―

Die Verlängerung der Maßnahmen zur Eindämmung der Corona-Pandemie führten zu Jahresbeginn 2021 zu einem deutlichen Rückgang der Reisendenzahl und der Verkehrsleistung. Mit zunehmenden Lockerungen der Maßnahmen ist seit April 2021 eine teilweise sehr deutliche Erholung der Nachfrage zu verzeichnen. Belastungen resultierten außerdem aus der Tarifauseinandersetzung mit der GDL sowie aus Auswirkungen von Extremwetterereignissen.

―

Die Betriebsleistung stieg ebenfalls leicht an. Positive Effekte aus geringeren coronabedingten Einschränkungen sowie Angebotsausweitungen überstiegen Belastungen aus Bauaktivitäten im Netz sowie infolge der Streiks der GDL.

			Veränderung
DB FERNVERKEHR	2021	2020	absolut	%	2019
Pünktlichkeit Schiene in%	75,2	81,8	- 6,6	-	75,9
Kundenzufriedenheit in ZI	77,8	80,2	- 2,4	-	76,5
BahnCards in Tausend	4.558	4.833	- 275	- 5,7	5.292
Reisende Schiene in Mio.	81,9	81,3	+ 0,6	+ 0,7	150,7
Reisende Fernbus ¹⁾ in Mio.	-	0,2	- 0,2	- 100	0,7
Verkehrsleistung Schiene in Mio. Pkm	24.762	23.542	+ 1.220	+ 5,2	44.151
Verkehrsleistung Fernbus ¹⁾ in Mio. Pkm	-	48,3	- 48,3	- 100	173,2
Betriebsleistung in Mio. Trkm	144,4	141,7	+ 2,7	+ 1,9	145,7
Auslastung in%	31,4	30,7	+ 0,7	-	56,1
Gesamtumsatz in Mio. €	2.911	2.879	+ 32	+ 1,1	4.985
Außenumsatz in Mio. €	2.792	2.753	+ 39	+ 1,4	4.824
EBITDA bereinigt in Mio. €	- 1.434	- 1.337	- 97	+ 7,3	789
EBIT bereinigt in Mio. €	- 1.790	- 1.681	- 109	+ 6,5	485
Brutto-Investitionen in Mio. €	1.507	1.290	+ 217	+ 16,8	1.241
Mitarbeitende per 31.12. in VZP	18.790	18.794	- 4	-	17.289
Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP	18.961	18.332	+ 629	+ 3,4	17.036
Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI	-	3,9	-	-	-
Frauenanteil per 31.12. in%	26,9	27,3	- 0,4	-	27,2
Spezifischer Endenergieverbrauch im Vergleich zu 2006 (bezogen auf Pkm) in%	+ 16,8	+ 18,9	-2,1	-	-31,5

¹⁾ Die Busaktivitäten wurden Ende 2020 eingestellt.

―	Die Auslastung nahm infolge der gestiegenen Reisendenzahl wieder zu.

Infolge des im Vergleich zu den Erträgen überproportionalen Anstiegs insbesondere des Material- und Personalaufwands gingen die bereinigten operativen Ergebnisgrößen zurück.

Die Erträge stiegen v.a. durch die erhöhte Nachfrage:

―	Getrieben durch die Nachfrageerholung kam es zu einem leichten Umsatzzuwachs.
―	Die sonstigen betrieblichen Erträge (+ 28,8%/+ 60 Mio. €) stiegen deutlich, insbesondere infolge höherer Erträge aus Versicherungsleistungen (für Schadensereignisse in Vorjahren), internationalen Verkehren sowie Fahrzeugverkäufen.

Der Aufwand wuchs v.a. infolge preis- und mengenbedingt höherer Materialaufwendungen sowie gestiegener Personalkosten:

―	Der Anstieg des Materialaufwands (+ 3,7%/+ 99 Mio. €) resultierte im Wesentlichen aus preis- und mengenbedingt höheren Infrastruktur- und Energieaufwendungen sowie einer intensiveren Instandhaltungstätigkeit. Aufwandsminderungen ergaben sich gegenläufig aus einem coronabedingt geringeren Wareneinsatz in der Bordgastronomie, Provisionen sowie durch die Veräußerung der Ameropa im Vorjahr. Zudem hatte die Einstellung der Fernbusaktivitäten einen dämpfenden Effekt.
―	Der höhere Personalaufwand (+ 7,1%/+ 80 Mio. €) resultierte v.a. aus Tarifsteigerungen sowie einer höheren durchschnittlichen Mitarbeitendenzahl.
―	Die Abschreibungen (+ 3,5%/+ 12 Mio. €) stiegen leicht. Höhere Abschreibungen durch Zugänge von ICE-4- und Intercity-2-Zügen wurden durch gegenläufige Effekte infolge des Erreichens des Endes der bilanziellen Nutzungsdauer von ICE- und Intercity-Zügen größtenteils kompensiert.
―	Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen blieben annähernd unverändert (+ 0,7%/+4 Mio. €). Dabei wurden höhere Aufwendungen u.a. aus Verlusten aus Anlagenabgängen sowie für Vermarktung v.a. durch rückläufige Projektkosten weitgehend ausgeglichen.

Die Investitionstätigkeit stieg auf sehr hohem Niveau und resultierte v.a. aus fortgesetzten Fahrzeugprojekten 103.

Die Zahl der Mitarbeitenden per 31. Dezember 2021 lag leicht über dem Niveau des Vorjahresendes.

Der Frauenanteil ist leicht zurückgegangen.

Der spezifische Endenergieverbrauch lag infolge der coronabedingt anhaltend niedrigen Nachfrage immer noch oberhalb des Niveaus des Referenzjahres 2006, er hat sich jedoch im Vergleich zum Vorjahr leicht verbessert. Trotzdem konnte die Energieeffizienz der Zugfahrten vor allen Dingen durch die stetige Umstellung der Fernverkehrsflotte auf neue und energieeffizientere Baureihen verbessert werden. So waren z.B. 2021 mehr ICE4 im Einsatz, die einen niedrigeren durchschnittlichen Energieverbrauch haben. Neben den Veränderungen im Flottenmix wurden darüber hinaus vermehrt Schulungen für eine energiesparende Fahrweise durchgeführt.

GESCHÄFTSFELD DB REGIO

Geschäftsmodell

Die Kernleistung von DB Regio besteht darin, täglich Millionen Reisende im Regionalverkehr pünktlich, sicher, komfortabel und umweltschonend zum gewünschten Ziel zu bringen und dabei die Vorgaben der jeweiligen Verkehrsverträge zu erfüllen.

Unser Angebot umfasst sowohl den Schienenpersonennahverkehr (SPNV) mit Regional-Express-, Regionalbahn- und S-Bahn-Linien als auch Regional- und Stadtbusverkehre. Damit bieten wir Reisenden umfassende Mobilitätsangebote in Metropolen und Ballungsräumen, aber auch besonders im ländlichen Raum. Unsere regionale Aufstellung gewährleistet ein an den lokalen Kundenbedürfnissen orientiertes Nahverkehrsangebot.

DB Regio erbringt seine Leistungen im SPNV in aller Regel im Rahmen des Regionalisierungsgesetzes als Aufgabe der öffentlichen Daseinsvorsorge und im Auftrag der zuständigen öffentlichen Aufgabenträger. Die Aufgabenträger sind dabei entweder die Bundesländer bzw. eine landeseigene Gesellschaft oder kommunale Zweckverbände. Die Aufgabenträger schließen im Rahmen meist wettbewerblicher Vergaben langjährige Verkehrsverträge und Liniengenehmigungen mit Verkehrsunternehmen. Diese Verträge legen die zu erbringende Betriebsleistung fest und machen detaillierte Vorgaben zu Qualität und Fahrpreisgestaltung. Mit integrierten Verkehrskonzepten, qualitativ überzeugenden Mobilitätsdienstleistungen und zielgerichteten Investitionen in Fuhrpark und Digitalisierung wollen wir unsere führende Marktposition verteidigen und unsere Rolle als Qualitäts- und Innovationsführer im SPNV stärken.

Wichtige Leistungskennzahlen sind die Verkehrsleistung und die Betriebsleistung. Verkehrsverträge referenzieren i.d.R. auf die Betriebsleistung.

Neben den Bestellerentgelten sind Erlöse aus Fahrscheinen die wichtigste Einnahmequelle. Von zunehmender Bedeutung sind aber auch solche Verträge, bei denen Fahrgelderlöse direkt beim Besteller verbleiben, während das Verkehrsunternehmen für das gesamte Leistungsangebot vollständig vom Aufgabenträger vergütet wird (sog. Bruttoverträge).

Vorgegebene Laufzeiten von Verkehrsverträgen und Liniengenehmigungen in Verbindung mit der Vorhaltung eines umfangreichen Produktionssystems haben eine fix-kostenlastige Kostenstruktur zur Folge. Wesentliche Treiber sind Personal-, Instandhaltungs-, Energie- und Infrastrukturaufwendungen. Nur ein geringer Teil der Aufwendungen variiert mit der Auslastung der Züge.

Im Bereich Schiene wurden in der Vergangenheit i.d.R. integrierte Angebote aus Fahrzeugbeschaffung, Finanzierung, Flottenmanagement, Betrieb und Instandhaltung durch die Aufgabenträger gefordert. Inzwischen gibt es daneben einzelne fragmentierte Vergabemodelle. Dabei werden nur Teilleistungen oder sogar nur der reine Betrieb ausgeschrieben. Andere Teilleistungen verbleiben in diesen Modellen bei den Aufgabenträgern (z.B. Finanzierung) oder den Fahrzeuglieferanten (z.B. Instandhaltung). Auf Basis seiner Leistungsfähigkeit auf allen Wertschöpfungsstufen ist DB Regio in der Lage, auch Teilleistungen anforderungsgerecht zu konfektionieren und auch als Nachunternehmer für Wettbewerber erfolgreich am Markt zu agieren.

Im nationalen Busmarkt nimmt der Wettbewerb im Regionalbusbereich weiter zu, sowohl durch Ausschreibungen als auch im Genehmigungswettbewerb. Im Stadtverkehr werden Busverkehre oftmals in Inhouse-Vergaben an lokale kommunale Unternehmen vergeben.

Märkte und Strategie

Der deutsche Schienenpersonennahverkehrs-(SPNV-) und öffentliche Personennahverkehrs-(ÖPNV-)Markt hatte auch 2021 deutlich unter coronabedingten Einschränkungen und der damit verbundenen veränderten Mobilitätsnachfrage bei Pendlern und im Freizeitbereich zu leiden. Auf mittlere Sicht gehen wir aber davon aus, dass die Trends für ein weiteres Verkehrswachstum im Nahverkehr intakt sind. Hier zu zählen eine weiterhin gegebene Attraktivität moderner Metropolregionen, der Zuzug insbesondere von Familien in suburbane Räume, verbunden mit einem beruflichen Einpendeln in die Metropolen, und insgesamt eine weiterhin hohe Bedeutung von Klimaschutz sowie eine zunehmen de Akzeptanz von Sharing-Angeboten. Kurzfristig stabilisiert die Branchenlösung für den ÖPNV 46 den ÖPNV während der Corona-Pandemie. Mittel- und langfristig schafft eine steigende Ausstattung mit Regionalisierungsmitteln Stabilität für die nächsten Jahre. Auch aus dem Klimapaket erwarten wir positive Impulse für den deutschen Nahverkehr. Von diesem weiterhin positiven Marktumfeld will DB Regio als größter Anbieter profitieren. DB Regio orientiert sich an der Strategie Starke Schiene und interpretiert sie für den Nahverkehr unter dem Motto »Regionale und urbane Mobilität«. DB Regio versteht Nahverkehr verkehrsträgerübergreifend und bringt SPNV, Bus, Sharing- und Pooling-Angebote und zukünftig auch Plattformlösungen zusammen. Dies geschieht in Zusammenarbeit mit den Aktivitäten im Bereich New Mobility.

Zur Erreichung der Ziele umfasst die Strategie von DB Regio die strategischen Ausbaufelder der Starken Schiene:

―	Robuster: DB Regio trägt durch moderne Fahrzeuge und zunehmende Nutzung der Möglichkeiten von Digitalisierung und Automatisierung in Betrieb und Instandhaltung zu einer nachhaltigen Qualitätsverbesserung und einer Aufwertung des SPNV bei. Neben diesen Aspekten wird auch mehr Kapazität benötigt. Dazu will DB Regio in Abstimmung mit den Aufgabenträgern u.a. die Flottenstärke sukzessive erhöhen und konsequent in das Redesign von Bestandsfahrzeugen sowie in eine nachhaltige Verbesserung der Qualität investieren. Für einen robusten Betrieb ist außerdem ausreichendes und qualifiziertes Personal von hoher Bedeutung.
―	Schlagkräftiger: DB Regio stärk die Funktionen Betrieb, Instandhaltung und Fahrzeug mit dem Ziel, durch Standardisierung und Transparenz die Qualität weiter zu verbessern und Größenvorteile zu erzielen. Hierdurch wird die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert und DB Regio bereitet sich auf die mögliche Zunahme fragmentierter Vergaben vor. Parallel wird auch weiterhin das DB-Exzellenzsystem in Betrieb und Instandhaltung implementiert. Zunehmend sind Fahrassistenzsysteme im Einsatz, Plattformen und IT-Systeme werden für digital vernetzte Kundenbetreuer entwickelt und neue Planungs- und Dispositionssysteme inkl. KI ausgerollt. In der Instandhaltung verknüpft DB Regio Betrieb und Instandhaltung, indem Daten über den technischen Fahrzeugzustand automatisiert und während der Fahrt an die Instandhaltung übergeben werden. Die Flotte wird mit Sensorik und Übertragungsmöglichkeiten ausgestattet.
―	Moderner: Gemeinsam mit konzerninternen Partnern baut DB Regio verkehrsmittelübergreifend Mobilitätslösungen auf und macht SPNV und ÖPNV anknüpfungsfähig für eine intelligente Ergänzung. Seine Position als führender Anbieter von urbaner und regionaler Mobilität in Deutschland will DB Regio in Zukunft verteidigen und mit Innovationen und weiter gesteigerter Kundenfokussierung stärken.
―	Grüner: Zur Verbesserung der Klimafreundlichkeit wird die Nutzung fossiler Kraftstoffe wo immer möglich verringert, bspw. durch eine energieeffiziente Fahrweise Nr. 08 unserer Fahrzeugführer:innen und den Einsatz von unterstützenden Assistenzsystemen. Die Etablierung alternativer Antriebe und der Einsatz alternativer Energieträger bieten zukünftig noch weit größere Möglichkeiten zur Reduzierung von Treibhausgas-Emissionen. Wir betrachten unsere ökologische Verantwortung als ganzheitliche Aufgabe, daher bekennen wir uns ebenfalls zum Ressourcenschutz, Naturschutz und Lärmschutz.

DB REGIO - AUF EINEN BLICK

SPARTEN

Regio Schiene

Bündelt die Aktivitäten im Schienenpersonennahverkehr in Deutschland und umfasst Regional-Express-, Regionalbahn- und S-Bahn-Linien. Die Sparte teilt sich in sieben Regionen (Nord, Nordost, Mitte, Südost, Baden-Württemberg, Bayern und Nordrhein-Westfalen), die fünf direkt geführten S-Bahnen Berlin, Hamburg, München, Rhein-Main und Stuttgart, die sechs Regio-Netze sowie die Regionalverkehre Start Deutschland auf.

Regio Bus

Bündelt die Aktivitäten im Regional- und Stadtbusverkehr und die Integration von Bedarfsverkehr und des Schienenersatzverkehrs in Deutschland. Die knapp 30 Busgesellschaften sind in sechs Regionen aufgeteilt: Nord, Ost, Mitte, Nordrhein-Westfalen, Baden-Württemberg und Bayern.

STRUKTUR

REISENDE / in %

UMSATZ / in %

MITARBEITENDE / in %

GESCHÄFTSMODELL

Stand 2021 bzw. per 31. Dezember 2021.

¹⁾ Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
²⁾ Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Entwicklung Auftragsbestand

VERGABEN

	2021		2020
DEUTSCHER SCHIENENPERSONENNAHVERKEHRSMARKT / in Mio. Trkm	p. a.	insgesamt	p. a.	insgesamt
Vergabeverfahren (Anzahl)	40	-	13	-
davon an DB Regio	15	-	10	-
Vergabevolumen	140,8	1.278	35,3	310,0
davon DB-Bestand ¹⁾ (in %)	48	-	64	-
davon an DB Regio	72,0	634,5	30,3	260,9
Gewinnquote ¹⁾ (in %)	51	50	86	84
WESENTLICHE GEWONNENE VERTRÄGE
S-Bahn München (1. MSBV)	20,9	333,4	-	-
Pfalznetz	5,9	83,7	-	-
Expressverkehr Nordostbayern	8,6	60,2	-	-
Maas-Wupper-Express RE 13	2,6	36,4	-	-

¹⁾ Vorjahreszahl angepasst.

	2021		2020
DEUTSCHER ÖFFENTLICHER STRASSENPERSONEN VERKEHRSMARKT / in Mio. Nutzwagen km	p. a.	insgesamt	p. a.	insgesamt
Vergabeverfahren (Anzahl)	240	-	164	-
davon Teilnahme DB Regio	157	-	105	-
Vergabevolumen	170,4	1.260	102	732
davon DB-Bestand (in%)	30	-	42	-
davon Teilnahme DB Regio	127,7	987,4	74	518
Gewinnquote (in%)	27	-	40	-

NEU AUFGENOMMENE UND ABGEGEBENE VERKEHRE

NEUINBETRIEBNAHMEN (SCHIENE) ¹⁾ 2020 -2021	Laufzeit	Mio.	davon versus 2020 ²⁾
		Trkm p. a.
D-Netz Allgäu IR 25 Süd (Los 2)	12/2020-12/2021	1,7	+1,6
Netz 4 Rheintal (Los 2)	06/2020-12/2032	0,1	+0,0
VVO-Dieselnetz	12/2021-12/2031	2,1	+0,1
Dieselnetz Niedersachsen Mitte	12/2021-12/2029	4,5	+0,2
Insgesamt		8,4	+1,9

¹⁾ Leistungen bzw. Teile des Netzes wurden vorher von konzernexternen Eisenbahnverkehrsunternehmen erbracht.
²⁾ Effekt aus der Änderung auf den Vorjahresvergleich. Durch Inbetriebnahme zur Monatsmitte erfolgt die lineare Berechnung auf Wochenbasis.

ABGEGEBENE VERKEHRE (SCHIENE) ¹⁾ 2020 -2021	Laufzeit	Mio.	davon versus 2020 ²⁾
		Trkm p. a.
Rhein-Ruhr-Express-Linien Los 1 (RE 1)	06/2020-12/2033	3,6	-1,7
Stuttgarter Netz Los Neckartal	06/2020-12/2032	2,1	- 1,0
Rhein-Ruhr-Express-Linien Los 3 (RE 4)	12/2020-12/2033	2,4	-2,3
Glauchau - Gößnitz	06/2021-12/2025	0,1	- 0,1
E-Netz Allgäu	12/2021-12/2033	1,8	- 0,1
S-Bahn Hannover (S3, S6, S7) ³⁾	12/2021-06/2022	1,0	- 0,0
Insgesamt		11,0	- 5,2

¹⁾ Leistungen bzw. Teile des Netzes wurden vorher durch DB Regio erbracht.
²⁾ Effekt aus der Änderung auf den Vorjahresvergleich. Durch Betreiberwechsel zur Monatsmitte erfolgt die lineare Berechnung auf Wochenbasis.
³⁾ Trkm beziehen sich nur auf die angegebene Vertragslaufzeit von 12/2021 bis 06/2022.

AUFTRAGSBESTAND

			Veränderung
AUFTRAGSBESTAND PER 31.12. / in Mrd. €	2021	2020	absolut	%
DB Regio	80,0	70,3	+9,7	+13,8
gesichert	64,9	53,9	+11,0	+20,4
ungesichert	15,1	16,4	- 1,3	- 7,9

Erlöse, die direkt in Zusammenhang mit Verkehrsverträgen oder Konzessionen stehen, sind entweder unabhängig (gesicherte Erlöse, im Wesentlichen Bestellerentgelte) oder abhängig (ungesicherte Er löse, im Wesentlichen Fahrgelderlöse) von der Zahl der Reisenden.

2021 ist der Auftragsbestand von DB Regio spürbar gestiegen. Den Zugängen in Höhe von 18,3 Mrd.€ stehen Abgänge - vorwiegend infolge erbrachter Leistungen - von rund 8,2 Mrd.€ gegenüber. Zudem wirkten sich Prämissenänderungen von rund -0,4 Mrd. € negativ aus.

AUFTRAGSBESTAND NACH JAHREN PER 31.12.2021 / in Mrd. € gesichert / ungesichert

Einzelwerte sind gerundet und addieren sich deshalb ggf. nicht auf.

Entwicklung Fahrzeugflotte

Auch 2021 haben wir umfangreiche Maßnahmen zur Verbesserung unserer Fahrzeugflotte vorangetrieben:

―

Dazu gehören u.a. die Umgestaltung des Interieurs, der Einbau von Fahrgastinformations- und Videoaufzeichnungssystemen sowie die Erneuerung der Lackierung. Insgesamt wurden 296 Fahrzeuge umgebaut und modernisiert, im Wesentlichen bei den S-Bahnen in Hamburg, München und Berlin sowie in den Dieselnetzen Niedersachsen und Allgäu, den Elektronetzen Mainfranken und Euregiobahn sowie für Doppelstockwagen der Taunusstrecke.

―

Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Beschaffung von neuen Fahrzeugen für gewonnene Verkehrsverträge. Insgesamt wurden 2021 44 neue Fahrzeuge geliefert (davon werden 22 Fahrzeuge über ein Mietmodell eingesetzt).

2021 konnte die Fahrzeugverfügbarkeit erneut verbessert werden. Es kam aber auch zu Verzögerungen und Einschränkungen bei der Auslieferung neuer Züge.

Digitalisierung und Innovation

―	Im Juli 2021 hat der DB-Konzern ein begehbares Modell einer S-Bahn der Zukunft vorgestellt. Der IdeenzugCity ist das zweite aus DB-Mitteln finanzierte 1:1-Modell von DB Regio, das Innovationen für Besteller und Betreiber im Regionalverkehr erlebbar macht. Der 2018 vorgestellte IdeenzugRegio wurde 2021 um zwei Module erweitert. Erste Umsetzungen finden sich bereits bei der S-Bahn München und der S-Bahn Hamburg.
―	Die App DB Zugportal wurde 2021 auf 20 Verkehrsnetze erweitert. Seit Mai 2021 ist das Portal zudem auch per Internet erreichbar. Rund sechs Millionen Zugriffe konnte es seit her verbuchen.
―	Die App DB Streckenagent ist nach dem DB Navigator die zweitstärkste App des DB-Konzerns, die mit digitalen Services für eine verbesserte Reisendeninformation direkt auf die Kundenzufriedenheit einzahlt. 2021 stiegen die Zahlen der Downloads auf rund 2,9 Millionen. Die Streckenagent-Nutzenden erhalten Echtzeitinformationen über Verspätungen und Alternativrouten per Push-Meldungen. Ein Relaunch mit weiteren Angeboten ist für Frühjahr 2022 geplant.

Umweltmaßnahmen

―

830 Dieseltriebzüge und -lokomotiven der Flotte von DB Regio sind inzwischen mit Telematiksystemen ausgestattet. Das entspricht einem Anteil von 60%. Bereits bei jeder zweiten Fahrt wird die Software Regioenergiesparsystem (RESY) Nr. 08 genutzt, die Triebfahrzeugführer:innen bei einer effizienten Fahrweise unterstützt. 2021 konnten dadurch 0,9 Mio. l Diesel eingespart werden. Zur Förderung einer stressfreien und wirtschaftlichen Fahrweise, haben alle Busfahrer:innen die Fairfleet Eco-App erhalten. Die Fahrdaten erhält die App von den Telematiksystemen in den Bussen. Das System erkennt die Fahrweise, wertet sie aus und gibt ein Feedback zum Fahrverhalten. Darüber konnte der Kraftstoffverbrauch um mehr als 5% gesenkt werden. 2021 wurde so eine Einsparung von mehr als 11.000 t CO₂e realisiert.

―

DB Regio Bus ergänzte die alternativ angetriebene Flotte um zwei wasserstoffbetriebene Busse Nr. 53 in Schleswig-Holstein. Diese werden mit grünem Wasserstoff betrieben, der mit regionaler Windenergie hergestellt wird. Die Inbetriebnahme 13 neuer batterieelektrisch Nr. 63 angetriebener und mit Ökostrom versorgter Solobusse ermöglicht zudem in Baden-Württemberg, Bayern und Niedersachsen klimaneutrale Fahrten.

Entwicklung im Berichtsjahr

―	Anhaltende Auswirkungen der Corona-Pandemie, Hochwasser und Tarifauseinandersetzung mit der GDL belasteten Nachfrageentwicklung.
―	Operative Ergebnisgrößen verbessert.

Die Pünktlichkeit konnte den Wert aus dem durch Corona-Effekte geprägten Vorjahr nicht wieder erreichen und lag auf dem Niveau von 2019. Treiber waren die wieder gestiegene Auslastung des Schienennetzes sowie die betrieblichen Auswirkungen durch das hohe Bauvolumen. Darüber hinaus führten Extremwetterereignisse (v.a. starker Winter, Sturmtiefs und Hochwasser) sowie die Tarifauseinandersetzung mit der GDL zu Belastungen. Aus diesen Gründen sank die Pünktlichkeit nach einem starken ersten Halbjahr 2021 in der zweiten Jahreshälfte deutlich. Positiv wirkte die Umsetzung zahlreicher regionaler Verbesserungsmaßnahmen. Die Pünktlichkeit von Regio Bus verbesserte sich.

			Veränderung
DB REGIO	2021	2020	absolut	%	2019
Pünktlichkeit Schiene in%	94,3	95,6	- 1,3	-	94,3
Pünktlichkeit Bus in%	83,9	83,4	+ 0,5	-	81,6
Kundenzufriedenheit Schiene in ZI	71,6	69,0	+ 2,6	-	66,1
Kundenzufriedenheit Bus ¹⁾ in ZI	75	71	+ 4	-	73
Reisende in Mio.	1.540	1.604	- 64	- 4,0	2.507
davon Schiene	1.121	1.215	- 94	- 7,7	1.972
Verkehrsleistung in Mio. Pkm	25.921	28.048	- 2.127	- 7,6	47.908
davon Schiene	21.407	23.897	- 2.490	- 10,4	41.633
Betriebsleistung Schiene in Mio. Trkm	426,7	424,8	+ 1,9	+ 0,4	452,5
Betriebsleistung Bus in Mio. Buskm	482,8	456,7	+ 26,1	+ 5,7	479,8
Gesamtumsatz in Mio. €	8.043	7.662	+ 381	+ 5,0	8.945
Außenumsatz in Mio. €	7.929	7.553	+ 376	+ 5,0	8.830
Bestellerentgelte Schiene in Mio. €	5.824	5.292	+ 532	+ 10,1	5.627
EBITDA bereinigt in Mio. €	218	184	+ 34	+ 18,5	1.056
EBIT bereinigt in Mio. €	- 417	- 451	+ 34	- 7,5	408
Brutto-Investitionen in Mio. €	480	434	+ 46	+ 10,6	560
Mitarbeitende per 31.12. in VZP	37.220	37.159	+ 61	+ 0,2	36.374
Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP	37.337	36.945	+ 392	+ 1,1	36.285
Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI	-	3,8	-	-	-
Frauenanteil per 31.12. in%	17,0	16,9	+ 0,1	-	16,8
Spezifischer Endenergieverbrauch Schiene im Vergleich zu 2006 (bezogen auf Pkm) in%	+ 26,3	+ 13,2	+ 13,1	-	-30,0
Spezifischer Endenergieverbrauch Bus im Vergleich zu 2006 (bezogen auf Buskm) in%	- 2,5	- 1,4	- 1,1	-	+ 1,7

¹⁾ Methodenänderung ab 2020.

Für die jährliche Erfassung der Kundenzufriedenheit wurden rund 26.000 Kund:innen (Schiene) bzw. rund 2.300 Kund:innen (Bus) in zwei Wellen befragt:

―	Die Gesamtzufriedenheit der Fahrgäste mit DB Regio Schiene ist gestiegen. Die Zufriedenheitswerte der Regionalverkehre (73 ZI) und der S-Bahnen (70 ZI) verbesserten sich. Die Zufriedenheit mit der letzten Fahrt lag bei DB Regio Schiene unverändert bei 79 ZI (Regionalverkehre sowie S-Bahnen). Es wurden deutliche Verbesserungen in allen Leistungsdimensionen erreicht.
―	Die Kundenzufriedenheit im Busverkehr für die Zufriedenheit mit der Busgesellschaft (75 ZI) und mit der aktuellen Fahrt (78 ZI) verbesserten sich deutlich.

Die Leistungsentwicklung im Schienen- und Busverkehr war differenziert, wobei zu berücksichtigen ist, dass das erste Quartal 2020 noch nicht wesentlich durch Corona-Effekte beeinflusst war:

―

Die Zahl der Reisenden und die Verkehrsleistung im Schienenverkehr entwickelten sich coronabedingt deutlich schwächer. Die Verlängerung der Maßnahmen zur Eindämmung der Corona-Pandemie führte insbesondere zu Jahresbeginn 2021 zu einem deutlichen Rückgang. Mit zunehmenden Lockerungen der Maßnahmen ist seit April 2021 auch wieder eine Erholung der Nachfrage zu verzeichnen. Belastungen resultierten zudem aus den Auswirkungen der Hochwasser sowie der Tarifauseinandersetzung mit der GDL.

―

Corona-Effekte haben die Nachfrage auch im Busverkehr, insbesondere zu Jahresbeginn 2021, stark negativ beeinflusst. Insgesamt stieg diese infolge einer höheren Betriebsleistung allerdings an.

Die wirtschaftliche Entwicklung von DB Regio blieb unter Druck, auch wenn sich die operativen Ergebnisgrößen wieder etwas verbesserten.

Die niedrigeren Reisendenzahlen schlugen nicht vollständig auf die Umsatzentwicklung durch. Aufgrund des hohen Anteils an Bruttoverträgen105 liegt das Umsatzrisiko überwiegend bei den Aufgabenträgern:

―	Der Umsatzanstieg resultierte v.a. aus höheren Bestellerentgelten im Schienenverkehr, die die Rückgänge der Fahrgelderlöse mehr als kompensierten (auch bedingt durch einen Vertragswechsel bei der S-Bahn München von einem Nettovertrag zu einem Bruttovertrag) sowie aus Leistungsgewinnen im Busverkehr.
―	Gegenläufig wirkten rückläufige sonstige betriebliche Erträge (- 4,5%/- 43 Mio. €), im Wesentlichen infolge geringerer Corona-Unterstützungsleistungen aufgrund eines geringeren Corona-Schadens als im Vorjahr.

Auf der Aufwandsseite kam es zu zusätzlichen Belastungen v.a. infolge von preis- und tarifbedingten Steigerungen des Material- und Personalaufwands:

―	Der Materialaufwand (+ 5,0%/+ 268 Mio. €) stieg im Wesentlichen durch Kostensteigerungen für die Nutzung von Infrastruktur und für Energie im Schienenverkehr sowie infolge von höheren Instandhaltungsaufwendungen.
―	Der Personalaufwand (+ 4,1%/+ 89 Mio. €) erhöhte sich im Wesentlichen tarifbedingt.
―	Die Abschreibungen waren insgesamt unverändert.

Der Rückgang der sonstigen betrieblichen Aufwendungen wirkte gegenläufig dämpfend:

―	Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen (- 5,0%/ - 46 Mio. €) gingen im Wesentlichen infolge geringerer Effekte aus der Neubewertung von Drohverlustrückstellungen zurück.

Die Investitionen stiegen v.a. infolge von ausschreibungsbedingten Fahrzeugbeschaffungen.

Die Zahl der Mitarbeitenden per 31. Dezember 2021 lag auf dem Niveau des Vorjahresendes.

Der Frauenanteil ist leicht gestiegen.

Der spezifische Endenergieverbrauch lag im Schienenverkehr infolge der anhaltenden Corona-Effekte immer noch oberhalb des Niveaus des Referenzjahres 2006. Durch den Anstieg der Betriebsleistung hat sich der Wert 2021 noch weiter erhöht. Trotzdem konnte die Energieeffizienz durch den weiteren Rollout des Telematiksystems RESY 109 bei Dieselfahrzeugen verbessert werden. Damit konnte der Energieverbrauch der Fahrzeuge um bis zu 10% reduziert werden. Im Busverkehr hat sich der spezifische Endenergieverbrauch weiter verbessert.

SPARTE SCHIENE

―	Corona-Pandemie beeinträchtigt Entwicklung weiter.
―	Zusätzliche Belastungen durch Hochwasser und Tarifauseinandersetzung mit der GDL.
―	Ergebnisentwicklung durch Preiseffekte belastet.

			Veränderung
SPARTE SCHIENE	2021	2020	absolut	%	2019
Reisende in Mio.	1.121	1.241	- 120	- 9,7	2.010
davon Schiene	1.121	1.215	- 94	- 7,7	1.972
Verkehrsleistung in Mio. Pkm	21.407	24.298	- 2.891	- 11,9	42.204
davon Schiene	21.407	23.897	- 2.490	- 10,4	41.633
Betriebsleistung in Mio. Trkm	426,7	424,8	+ 1,9	+ 0,4	452,5
Gesamtumsatz in Mio. €	6.965	6.696	+ 269	+ 4,0	7.848
Außenumsatz in Mio. €	6.859	6.593	+ 266	+ 4,0	7.740
Bestellerentgelte Schiene in Mio. €	5.824	5.293	+ 531	+ 10,0	5.626
EBITDA bereinigt in Mio. €	308	342	- 34	- 9,9	1.037
EBIT bereinigt in Mio. €	- 247	- 226	- 21	+ 9,3	454
Brutto-Investitionen in Mio. €	341	329	+ 12	+ 3,6	496
Mitarbeitende per 31.12. in VZP	27.737	28.090	- 353	- 1,3	27.715

Seit 2021 werden die Busverkehrsaktivitäten der Regionalverkehr Alb-Bodensee GmbH (RAB) in der Sparte Bus ausgewiesen. Daraus ergeben sich unwesentliche Einschränkungen in der Vergleichbarkeit der Vorjahreswerte (RAB-Effekt).

Die Entwicklung der Verkehrsleistung in der Sparte Schiene war insgesamt schwach. Neben Einschränkungen infolge der Hochwasser und durch die Tarifauseinandersetzung mit der GDL wirkten insbesondere coronabedingte Rückgänge zu Jahresbeginn 2021, da die entsprechenden Vorjahresmonate nicht durch Corona-Effekte beeinflusst waren. Die Zahl der Reisenden und die Verkehrsleistung entwickelten sich in der Folge deutlich rückläufig. Seit April 2021 ist wieder eine Verbesserung zu verzeichnen. Die Betriebsleistung blieb in etwa stabil.

Insgesamt entwickelten sich die operativen Ergebnisgrößen schwächer. Bereinigt um den RAB-Effekt fiel der Rückgang noch etwas höher aus. Die schwache Leistungsentwicklung wirkte dämpfend auf die Ertragsentwicklung:

―	Die Umsätze stiegen trotz coronabedingt geringerer Fahr gelderlöse, getrieben durch höhere Bestellerentgelte. Neben allgemeinen Erhöhungen durch die Aufgabenträger wirkte hier auch eine Vertragsumstellung bei der S-Bahn München. Die Tarifauseinandersetzung mit der GDL sowie die Auswirkungen der Hochwasser wirkten gegenläufig dämpfend.
―	Die sonstigen betrieblichen Erträge sanken, im Wesentlichen infolge geringerer Corona-Unterstützungsleistungen im Rahmen der Branchenlösung für den ÖPNV aufgrund eines geringeren Corona-Schadens als im Vorjahr. Teilweise kompensierend wirkte v.a. eine höhere Inanspruchnahme von Drohverlustrückstellungen.

Auf der Aufwandsseite kam es v.a. infolge von Preiseffekten sowie Mehraufwendungen für Instandhaltung zu zusätzlichen Belastungen:

―	Der Materialaufwand stieg v.a. infolge von höheren Kosten für Energie sowie für die Nutzung von Trassen und Stationen. Zudem belasteten höhere Instandhaltungsaufwendungen die Entwicklung.
―	Der Personalaufwand stieg im Wesentlichen tarifbedingt an.

Der Rückgang der übrigen Aufwandspositionen wirkte gegenläufig dämpfend:

―	Rückläufige sonstige betriebliche Aufwendungen resultierten im Wesentlichen aus deutlich geringeren Effekten aus der Neubewertung von Drohverlustrückstellungen. 2020 waren diese Aufwendungen corona bedingt außergewöhnlich hoch. Höhere Aufwendungen für konzerninterne Dienstleistungen wirkten teilweise gegenläufig.
―	Auch die Abschreibungen gingen v.a. infolge des Erreichens des Endes der Nutzungsdauer von Fahrzeugen zurück.

Die Investitionstätigkeit stieg im Rahmen von gewonnenen Verkehrsverträgen leicht an.

Die Mitarbeitendenzahl ging leicht zurück. Bereinigt um den RAB-Effekt war ein geringfügiger Anstieg infolge von Betriebsaufnahmen zu verzeichnen.

SPARTE BUS

―	Coronabedingte Umsatzverluste.
―	Integration der Busverkehrsaktivitäten der RAB.

			Veränderung
SPARTE BUS	2021	2020	absolut	%	2019
Reisende in Mio.	418,9	363,0	+ 55,9	+ 15,4	496,8
Verkehrsleistung in Mio. Pkm	4.515	3.750	+ 765	+ 20,4	5.704
Betriebsleistung in Mio. Buskm	482,8	429,1	+ 53,7	+ 12,5	452,8
Gesamtumsatz in Mio. €	1.191	1.042	+ 149	+ 14,3	1.162
Außenumsatz in Mio. €	1.069	960	+ 109	+ 11,4	1.090
EBITDA bereinigt in Mio. €	- 91	- 158	+ 67	- 42,4	20
EBIT bereinigt in Mio. €	- 170	- 226	+ 56	- 24,8	- 46
Brutto-Investitionen in Mio. €	139	106	+ 33	+ 31,1	64
Mitarbeitende per 31.12. in VZP	9.483	9.069	+ 414	+ 4,6	8.659

Seit 2021 werden die Busverkehrsaktivitäten der Regionalverkehr Alb-Bodensee GmbH (RAB) in der Sparte Bus ausgewiesen. Daraus ergeben sich Einschränkungen in der Vergleichbarkeit der Vorjahreszahlen (RAB-Effekt).

Die Leistungsentwicklung in der Sparte Bus war positiv. Coronabedingte Rückgänge in den ersten Monaten 2021, die 2020 nicht durch Corona-Effekte beeinträchtigt waren, wurden durch den RAB-Effekt und Leistungsgewinne mehr als kompensiert.

Die operativen Ergebnisgrößen verbesserten sich wieder. Die wirtschaftliche Situation bleibt aber herausfordernd.

Die positive Leistungsentwicklung wirkte sich auf die Ertragsentwicklung aus:

―	Der Umsatz erhöhte sich v.a. leistungsbedingt.
―	Die sonstigen betrieblichen Erträge stiegen im Wesentlichen wegen der Inanspruchnahme von Drohverlustrückstellungen deutlich.

Auf der Aufwandsseite kam es v.a. im Material- und Personalaufwand zu zusätzlichen Belastungen:

―	Der Anstieg des Materialaufwands resultierte v.a. aus einem leistungsbedingt höheren Einkauf von Transportleistungen sowie gestiegenen Dieselpreisen.
―	Der Personalaufwand nahm aufgrund der höheren durchschnittlichen Mitarbeitendenzahl sowie tarifbedingt zu.
―	Die gestiegenen Abschreibungen resultierten aus Investitionen im Vorjahr.
―	Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen stiegen. Bereinigt um den RAB-Effekt gingen sie infolge geringerer Zuführungen zu Drohverlustrückstellungen zurück.

Die Investitionstätigkeit stieg insbesondere im Zusammenhang mit gewonnenen Verkehrsverträgen.

Die Mitarbeitendenzahl stieg im Wesentlichen aufgrund des RAB-Effekts an.

GESCHÄFTSFELD DB CARGO

Geschäftsmodell

DB Cargo bietet seinen Kunden mit rund 4.200 Gleisanschlüssen und zusätzlichen Leistungen in 17 europäischen Ländern Zugang zu einem der größten Schienennetze der Welt bis nach China und ist damit die Nummer eins im europäischen Schienengüterverkehr.

In seinem internationalen Netzwerk

―	führt DB Cargo Transporte von Güterwagen und Güterwagengruppen im System des Einzelwagenverkehrs durch,
―	ermöglicht DB Cargo Transportketten für Container oder Lkw-Trailer von Reedereien und Speditionen mit Nutzung mehrerer Verkehrsträger im Kombinierten Verkehr und
―	fährt DB Cargo im Ganzzugverkehr Direktverbindungen von Gleisanschluss zu Gleisanschluss.

Zusätzlich zur reinen Transportleistung erstellt DB Cargo individuelle Lösungen mit logistischen Zusatzleistungen für seine Kunden.

Zur Leistungserstellung werden eigene oder angemietete Triebfahrzeuge und Güterwagen, Terminals und Zugbildungsanlagen sowie eigene Personalressourcen genutzt. Zu den Kunden zählen die produzierende Industrie der Branchen Automotive, Stahl, Recycling und Rohstoffe, Batterieherstellung, Chemie und Mineralöl, Baustoffe, Industrie- und Konsumgüter sowie Reedereien, Speditionen, Post- und Paketdienste und KV-Operateure in ganz Europa. Kunden entscheiden sich dabei immer öfter bewusst für DB Cargo, um den klimaschädlicheren Transport per Lkw zu ersetzen.

Da DB Cargo den Großteil der Erträge durch Transporte von Gütern auf der Schiene erzielt, ist die führende Leistungskennzahl die Verkehrsleistung in Tonnenkilometern. Wesentliche Kostenbestandteile sind neben den Abschreibungen für Lokomotiven und Wagen sowie den Personalkosten die Aufwendungen für Energie, Infrastruktur, Anlagenmiete und Instandhaltung. Die konzerninternen Infrastrukturunternehmen und Dienstleister sind dabei wichtige Lieferanten.

Märkte und Strategie

2021 war geprägt durch eine konjunkturelle Erholung, auch wenn die Auswirkungen der Corona-Pandemie weiterhin spürbar waren. Im Schienengüterverkehr wurde das Vor-Corona-Niveau annähernd wieder erreicht. Im Rahmen seiner Wachstumsstrategie hat DB Cargo das Leistungsangebot klimafreundlicher Schienengütertransporte in seinem europaweiten Netzwerk erfolgreich ausgebaut und die Kundenbasis, v.a. in der Konsumgüterbranche und der Batterielogistik, erweitert. So leistet DB Cargo einen wesentlichen Beitrag zur Verlagerung von Transporten auf die Schiene und damit zur Erreichung der europäischen Klimaschutzziele.

Mit der Strategie Starke Schiene bekennt sich DB Cargo zu seiner gesellschaftlichen Verantwortung und leistet einen bedeutenden Beitrag zu den verkehrs- und klimapolitischen Zielen in Deutschland und Europa. Ziel von DB Cargo ist es, für seine Kunden Transporte von der Straße auf die umweltfreundliche Schiene zu verlagern. Das entspricht dem Leitgedanken der Strategie Starke Schiene, d.h. der Verkehrsverlagerung auf die Schiene für eine nachhaltige Klima- und Mobilitätswende.

Die Position von DB Cargo nachhaltig auszubauen, um so den notwendigen Zielbeitrag leisten zu können, ist Gegenstand der Strategie Starke Cargo. Der dafür vorgesehene Aktionsplan steht unter dem Leitmotiv »Europa braucht einen starken Bahnlogistiker. Für das Klima und für eine nachhaltige Wirtschaft«. So leistet DB Cargo einerseits einen deutlichen Beitrag zur Erhöhung des Modalanteils der Schiene im deutschen und europäischen Verkehrsmix und verbessert andererseits die eigene wirtschaftliche Nachhaltigkeit. Die Strategie Starke Cargo beinhaltet folgende Maßnahmen:

DB CARGO - AUF EINEN BLICK

GESCHÄFTSSEGMENTE

Ganzzugverkehr

―	Direktverbindungen von Gleisanschluss zu Gleisanschluss für großvolumige Industrieprodukte, Rohstoffe etc.
―	Anteil an Verkehrsleistung: 48%
―	Anteil am Umsatz: 46%

Einzelwagenverkehr

―	Transporte von Güterwagen und Güterwagengruppen in einem überwiegend mehrstufigen Sammel- und Verteilnetzwerk.
―	Anteil an Verkehrsleistung: 31%
―	Anteil am Umsatz: 33%

Kombinierter Verkehr

―	Transport genormter Ladeeinheiten (wie Container und Trailer) auf der Schiene im Fernlauf für Verkehre, die im Empfang und Versand i.d.R. nicht über einen Gleisanschluss verfügen.
―	Anteil an Verkehrsleistung: 21%
―	Anteil am Umsatz: 21%

SPARTEN

Central Europe

Umfasst die Aktivitäten in Deutschland (inkl. Produktionsgesellschaften), Schweden, Dänemark, den Niederlanden, Belgien, der Schweiz, Italien sowie DB Cargo Eurasia für den transeurasischen Korridor. Hinzu kommen Gesellschaften, die auf spezielle Märkte ausgerichtet sind.

Western Europe

Umfasst die Aktivitäten im Vereinigten Königreich, Frankreich und Spanien.

Eastern Europe

Umfasst die Aktivitäten in Polen, Rumänien, Bulgarien, Ungarn, Tschechien, Österreich und Russland.

STRUKTUR

VERKEHRSLEISTUNG / in %

UMSATZ / in %

MITARBEITENDE / in %

GESCHÄFTSMODELL

Stand 2021 bzw. per 31. Dezember 2021.

¹⁾ Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
²⁾ Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

―	Starker Bahnlogistiker: Zur Stärkung der Marktpräsenz als Bahnlogistiker wird DB Cargo systematisch branchenspezifische Leistungen in der Lieferkette seiner Kunden anbieten. Es wurden Logistiklösungen entwickelt, die im Kern eine Schienenleistung enthalten und die um weitere Module, wie z.B. Straßenverkehrs-, Lager- und weitere individuelle Logistikleistungen, ergänzt werden.
―	Starker Kombinierter Verkehr: DB Cargo wird im Kombinierten Verkehr die heute bereits angebotenen Operateursaktivitäten synchronisieren und europaweit ausbauen. Im engen Kontakt zu seinen Kunden wird DB Cargo so die Attraktivität des Schienenangebots auf den Strecken des Kombinierten Verkehrs erhöhen und dadurch mehr Verkehr von der Straße auf die Schiene holen.
―	Starker Einzelwagenverkehr: Der Einzelwagenverkehr (EV) ist zentraler Bestandteil der Wachstumsstrategie, daher wird DB Cargo das Einzelwagennetz als umweltfreundliches Alleinstellungsmerkmal gezielt zu einem multimodalen EV-Netzwerk weiterentwickeln. Dazu zählt v.a. die Einrichtung neuer Expressprodukte für Kunden ohne Gleisanschluss. Mittel- und langfristig steigt die Effizienz des Systems zudem durch neue Technologien wie die Digitale Automatische Kupplung und automatisierte Zugbildungsanlagen.
―	Starkes Angebotsmanagement: Das Angebotsmanagement unterstützt Vertrieb und betriebliche Leistungserstellung dabei, den Kunden passgenaue, attraktive Leistungen anzubieten und dabei den notwendigen Ressourceneinsatz zu optimieren. Mit dem Anspruch, groß, grün und leistungsfähig zu sein, verbindet DB Cargo das Primat der Eigenleistung, d.h., Schienenverkehre werden selbst produziert, wenn mit den eigenen Ressourcen eine wirtschaftliche und qualitativ passende Leistung produziert werden kann.
―	Weiterentwicklung Produktion: Die Steuerung der nationalen und internationalen Transporte wird verbessert. Die Prozesse zur Durchführung der Transportleistungen werden konsequent auf eine Start-bis-Ziel-Logik umgestellt, die Steuerungssysteme auf Qualitätsverbesserung, Vereinfachung und Effizienz fokussiert. Weiterhin wird DB Cargo in moderne Multisystemloks und neue Wagentechnologien investieren. Mithilfe von Digitalisierung und Automatisierung wird DB Cargo seinen Kunden einen einfacheren Zugang zum Schienensystem und mehr Transparenz über den Sendungsstatus anbieten und die Prozesse im Schienentransport, d.h. Zugbildung, Wagenbehandlung und Instandhaltung, deutlich beschleunigen.
―	Starke europäische Korridore: DB Cargo ist heute europaweit aufgestellt und auf den 13 großen Transportkorridoren vertreten. Entlang dieser Korridore forciert DB Cargo die Entwicklung von Qualität und Wachstum. Erfolgsfaktoren sind dabei eine hohe Verkehrsfrequenz mit aufeinander abgestimmten Fahrplänen, schneller grenzüberschreitender Verkehr mit sprachlich geschulten Lokführer:innen und eine grundsätzlich enge länderübergreifende Zusammenarbeit.

Digitalisierung und Innovation

DB Cargo positioniert sich u.a. mit folgenden Maßnahmen am Markt, um Digitalisierung und Innovation voranzutreiben:

―	DB Cargo entwickelt den Rangierbahnhof München-Nord zum ersten digitalen Güterbahnhof Deutschlands. Ziel ist eine weitgehend automatisierte Zugabfertigung. Dadurch steigt die Kapazität des Rangierbahnhofs um bis zu 40%. Güterzüge können künftig schneller, flexibler und häufiger abfahren.

―

DB Cargo und der Eisenbahngüterwagen-Vermieter VTG haben 2020 einen modularen und multifunktionalen Tragwagen konstruiert, der neue Möglichkeiten in der Gestaltung von Fahrzeugen eröffnet. Dies ist in Europa einzigartig. Ziel ist, die Wagen schneller und individueller an Kundenbedürfnisse anzupassen und damit mehr Flexibilität zu erreichen. Das einzelwagenfähige Güterwagensystem ist seit Juni 2021 durch DB Cargo vollständig zugelassen. Seither treibt DB Cargo die Markteinführung des Tragwagens mit unterschiedlichen Behältern und Aufbauten in vier Branchen voran und wird bei Neu- und Ersatzanschaffungen auf das innovative Güterwagensystem setzen. Ziel ist es, passgenaue Logistiklösungen für Kunden der Transport- und Logistikbranche anzubieten. Die Markteinführung einer ersten Vorserie für verschiedene Güterarten wird durch das Bundesprogramm »Zukunft Schienengüterverkehr« des BMDV anteilig gefördert.

―

Die Digitale Automatische Kupplung (DAK) ist eine der wichtigsten Innovationen für eine grüne Verkehrswende. Seit Juni 2020 läuft das vom BMDV mit 13 Mio. € finanzierte Forschungsprojekt DAC4EU. Die Entscheidung für das Scharfenberg-Design als Standard für eine einheitliche Kupplung im Güterverkehr in Europa wurde durch das European DAC Delivery Program (EDDP) im September 2021 getroffen. Mit den aktuell laufenden prozessbezogenen Tests nimmt der DAK-Demonstrationszug in der zweiten Projektphase Fahrt auf: im Rangierbetrieb unter realen Bedingungen sowie auf verschiedenen Streckenfahrten. Durch die Einführung der DAK, verbunden mit Digitalisierung und Automatisierung der Arbeitsabläufe, werden Kapazitätssteigerungen im bestehenden Schienennetz um bis zu 15% möglich. Wichtigste Voraussetzungen dafür sind ein einheitlicher europäischer Standard, eine tragfähige Förderung und Finanzierung der Einführung der DAK sowie die intensiv geplante und langfristig vorbereitete Umrüstung der Güterwagen und Triebfahrzeuge in Europa ohne größere Auswirkungen auf Kunden.

Umweltmaßnahmen

DB Cargo leistet einen wesentlichen Beitrag zur Verlagerung von Transporten auf die Schiene und damit zur Erreichung der europäischen Klimaschutzziele. Zu den Umweltmaßnahmen, die damit im Zusammenhang stehen, zählen u.a.:

―	Beschaffung der ersten 100 Zweikraft-Strecken-Lokomotiven Nr. 57 der Baureihe 249. Zweikraftlokomotiven sind eine besondere Bauart von E-Lokomotiven, die ihre Energie auf elektrifizierten Streckenabschnitten aus der Oberleitung und auf nicht elektrifizierten Streckenabschnitten aus einem auf der Lokomotive vorhandenen Dieselgeneratoraggregat beziehen.
―	Beschaffung der ersten 50 Toshiba-Hybridlokomotiven Nr. 44. Die Vorbereitungen für die Montage im Rostocker Instandhaltungswerk von DB Cargo startete 2021. Die Hybridlokomotiven ersetzen künftig 61 alte Lokomotiven.
―	Zur Absicherung der Ersatzbedarfe der Rangierlokomotivenflotte wurden europaweit Hybridrangierlokomotiven ausgeschrieben. Die Ausschreibung wurde im Dezember beendet, ein Rahmenvertrag über bis zu 250 Lokomotiven mit der Vossloh Locomotives GmbH geschlossen und 50 Fahrzeuge für 2024 bestellt. Die neuen Rangierlokomotiven sind Plug-in-Hybrid-Modelle und verfügen über ausreichend Motorleistung mit modernster Abgasreinigung. Die Antriebssysteme sind modular aufgebaut und können bei entsprechender Weiterentwicklung der Technik einfach ausgetauscht werden. Am Erstabruf beteiligt sich der Bund mit einer Förderung von bis zu 15 Mio.€.
―	DB Cargo hat 2021 ein bundesweites Schienengüternetzwerk für Coca-Cola eingerichtet, in das 13 Standorte des Getränkeherstellers eingebunden wurden. Durch die Verlagerung der Transporte auf die Schiene werden jährlich Emissionen von etwa 1.900 t CO₂ vermieden.
―	Mit neuen Verbindungen sollen künftig mehr DHL-Pakete auf der Schiene transportiert werden. Der Anteil der Pakete, die auf diese Weise zu den Empfänger:innen gelangen, erhöhte sich von unter 2% auf 6%. Langfristig sollen rund 20% des Pakethauptlaufs (Verbindung der Paketzentren) auf der Schiene transportiert werden.
―	Das auf 650 E-Lokomotiven (entspricht rund 66% der E-Lokomotiv-Flotte) installierte Fahrassistenzsystem LEADER Nr. 08 wurde 2021 weiterentwickelt. Mit LEADER werden Triebfahrzeugführer:innen beim energiesparenden Fahren unterstützt.

Weitere Ereignisse

―

Im Rahmen der Corona-Unterstützungsleistungen46 hat der Bund die Trassenpreise für den Schienengüterverkehr in Deutschland temporär (1. März 2020 bis 31. Dezember 2021) über die bereits bestehende Trassenpreisförderung hinaus gefördert. Die coronabezogenen Trassenpreiserstattungen sind Bestandteil des außerordentlichen Ergebnisses89 und nicht im bereinigten operativen Ergebnis enthalten.

Entwicklung im Berichtsjahr

―	Positive Leistungsentwicklung durch verbessertes konjunkturelles Umfeld schienenaffiner Branchen.
―	Umsatzzuwachs im Ganzzug-, Einzelwagen- und Kombinierten Verkehr.
―	Sonderereignisse dämpfen Entwicklung.

Die Pünktlichkeit von DB Cargo ist deutlich zurückgegangen. Maßgeblich wird dies durch die Gesellschaften in Deutschland geprägt. Dies liegt im Wesentlichen an der wieder gestiegenen Auslastung des Schienennetzes und einer erhöhten Bautätigkeit. Weitere Einschränkungen resultierten aus mehreren Sonderereignissen (starker Wintereinbruch im Februar 2021, Hangrutsch im Mittelrheintal im März 2021, durch Starkregen beschädigte Infrastruktur im Rangierbahnhof München Nord im Juni 2021 sowie Hochwasser im Juli 2021). Zudem führten die Streiks der GDL zu betrieblichen Beeinträchtigungen. Auch bei den Gesellschaften in Eastern Europe war die Pünktlichkeit deutlich rückläufig.

Die Kundenzufriedenheit lag bei der jährlichen Befragung im März 2021 auf dem höchsten bisher gemessenen Wert seit Beginn der europaweiten Erhebung. Zu diesem Zeitpunkt wurde die Performance während der Corona-Pandemie von den Kunden hoch bewertet.

Die Leistungsentwicklung war positiv. Der Trend aus dem zweiten Halbjahr 2020 hat sich fortgesetzt. Das Außenhandelswachstum, der durch die Corona-Pandemie deutlich gestiegene Online-Handel und konjunkturelle Impulse insbesondere aus der Stahl- und Chemieindustrie führten dazu, dass die durch Corona-Effekte schwachen Vorjahreswerte deutlich übertroffen wurden. Negative Effekte aus Extremwetterereignissen, dem Hangrutsch an der Rheinstrecke, den Folgen des Halbleitermangels in der Automobilindustrie, der temporären Sperrung der großen Beltbrücke für Trailerverkehre und der Tarifauseinandersetzung mit der GDL wurden dadurch überkompensiert.

			Veränderung
DB CARGO	2021	2020	absolut	%	2019
Pünktlichkeit in%	69,5	76,9	- 7,4	-	74,0
Kundenzufriedenheit in ZI	70	68	+ 2	-	61
Beförderte Güter in Mio. t	226,5	213,1	+ 13,4	+ 6,3	232,0
Verkehrsleistung in Mio. tkm	84.850	78.670	+ 6.180	+ 7,9	85.005
Betriebsleistung in Mio. Trkm	169,0	156,8	+ 12,2	+ 7,8	162,5
Auslastung in t pro Zug	502,0	501,7	+ 0,3	+ 0,1	523,2
Gesamtumsatz in Mio. €	4.487	4.119	+ 368	+ 8,9	4.449
Außenumsatz in Mio. €	4.195	3.854	+ 341	+ 8,8	4.188
EBITDA bereinigt in Mio. €	- 100	- 321	+ 221	- 68,8	13
EBIT bereinigt in Mio. €	- 481	- 728	+ 247	- 33,9	- 308
EBIT-Marge (bereinigt) in%	- 10,7	- 17,7	+ 7,0	-	- 6,9
Brutto-Investitionen in Mio. €	525	452	+ 73	+ 16,2	570
Mitarbeitende per 31.12. in VZP	30.057	30.052	+ 5	-	29.525
Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP	30.192	30.007	+ 185	+ 0,6	29.280
Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI	-	3,9	-	-	-
Frauenanteil per 31.12. in%	12,0	11,5	+ 0,5	-	11,5
Spezifischer Endenergieverbrauch im Vergleich zu 2006 (bezogen auf tkm) in%	- 23,2	- 23,1	- 0,1	-	-21,0

Die wirtschaftliche Entwicklung hat sich spürbar verbessert, bleibt aber stark angespannt. Die operativen Ergebnisgrößen stiegen deutlich infolge des Ertragszuwachses:

―

Der Umsatz nahm deutlich zu und lag über dem Vor-Corona-Niveau:

―	Treiber im Ganzzugverkehr waren v.a. Transporte von Stahl, Kohle, Baustoffen und Düngemitteln. Dämpfend wirkten u.a. eine geringere Transportnachfrage nach Mineralölerzeugnissen und die Tarifauseinandersetzung mit der GDL.
―	Zuwächse im Einzelwagenverkehr resultierten v.a. aus der Entwicklung in den Bereichen Montan-, Bauholz- und Papiertransporte. Dämpfende Effekte resultierten aus Einschränkungen aus den genannten Sonderereignissen sowie der temporären Sperrung der großen Beltbrücke für Trailerverkehre.
―	Der Anstieg im Kombinierten Verkehr wurde maßgeblich getrieben durch eine anhaltend positive Entwicklung bei den Chinaverkehren. Zudem wirkten neue Verkehre in Deutschland umsatzsteigernd.

―

Die sonstigen betrieblichen Erträge (+ 23,9%/+ 103 Mio. €) stiegen im Wesentlichen infolge höherer Zuschüsse (v.a. aus der Anlagenpreisförderung 48).

Auf der Aufwandsseite kam es zu zusätzlichen Belastungen, getrieben durch leistungsbedingte Zuwächse im Materialaufwand sowie einen Anstieg im Personalaufwand:

―	Der Materialaufwand (+ 5,9%/+ 148 Mio. €) stieg aufgrund von höheren Aufwendungen für eingekaufte Transportleistungen, Energie und Trassen. Gegenläufig wirkten u.a. positive Währungskurseffekte.
―	Der Personalaufwand (+ 4,2%/+ 74 Mio. €) erhöhte sich v.a. tarifbedingt in allen Regionen.
―	Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen (+ 2,9%/ + 18 Mio.€) stiegen u.a. aufgrund höherer IT-Anwendungen und höherer Kosten für Qualifizierungsmaßnahmen.

Die Entwicklung der übrigen Aufwandspositionen wirkte gegenläufig dämpfend:

―	Der deutliche Rückgang der Abschreibungen (- 6,4%/ - 26 Mio. €) wurde getrieben durch den Wegfall von Einmaleffekten aus dem Vorjahr.

Die Investitionen stiegen im Wesentlichen infolge von Leasingaktivitäten für Güterwagen.

Die Zahl der Mitarbeitenden lag auf dem Niveau des Vorjahresendes.

Der Frauenanteil ist leicht gestiegen.

Der spezifische Endenergieverbrauch auf der Schiene (Traktion) im Vergleich zum Referenzjahr 2006 blieb annähernd unverändert.

REGION CENTRAL EUROPE

―	Leistungszuwächse durch konjunkturelle Erholung, insbesondere in Stahl- und Chemieindustrie.
―	Neuverkehre in Belgien und Angebotsausweitungen bei den transeurasischen Verkehren.
―	Sonderereignisse dämpften Entwicklung.

			Veränderung
REGION CENTRAL EUROPE	2021	2020	absolut	%	2019
Beförderte Güter in Mio. t	231,5	214,1	+ 17,4	+ 8,1	225,2
Verkehrsleistung in Mio. tkm	68.414	63.886	+ 4.528	+ 7,1	68.265
Betriebsleistung in Mio. Trkm	135,8	125,7	+ 10,1	+ 8,0	127,3
Gesamtumsatz ¹⁾ in Mio. €	5.172	4.792	+ 380	+ 7,9	4.959
Außenumsatz ¹⁾ in Mio. €	3.470	3.192	+ 278	+ 8,7	3.443
EBITDA bereinigt ¹⁾ in Mio. €	- 190	- 386	+ 196	- 50,8	- 112
EBIT bereinigt ¹⁾ in Mio. €	- 459	- 678	+ 219	- 32,3	- 333
Brutto-Investitionen ¹⁾ in Mio. €	385	326	+ 59	+ 18,1	456
Mitarbeitende per 31.12. ¹⁾ in VZP	21.882	21.865	+ 17	+ 0,1	21.433

¹⁾ Vorjahreswerte wegen Ausweisänderung der eurasischen Verkehre (von der Region Eastern Europe zur Region Central Europe) angepasst.

Bei der Leistungsentwicklung in Central Europe setzte sich der seit dem zweiten Halbjahr 2020 bestehende Erholungstrend in der Stahl- und Chemieindustrie sowie im Kombinierten Verkehr weiter fort. Angebotsausweitungen in Belgien und Italien sowie auf dem transeurasischen Korridor wirkten unterstützend. Dämpfend wirkten die Auswirkungen der Extremwetterereignisse in Deutschland, die Tarifauseinandersetzung mit der GDL 38 und der coronabedingte Halbleitermangel in der Automobilindustrie. Das Vor-Corona-Niveau wurde insgesamt leicht überschritten.

Die wirtschaftliche Entwicklung ist allerdings weiterhin sehr herausfordernd. Die operativen Ergebnisgrößen verbesserten sich zwar infolge von Ertragszuwächsen, sind aber noch negativ:

―	Der Umsatz stieg leistungsbedingt spürbar.
―	Die sonstigen betrieblichen Erträge stiegen überwiegend aufgrund höherer Zuschüsse v.a. aus der Anlagenpreisförderung.

Auf der Aufwandsseite kam es getrieben durch den Materialaufwand zu einem leichten Anstieg:

―	Der Materialaufwand erhöhte sich infolge leistungsbedingt höherer eingekaufter Transportleistungen sowie Trassen- und Energieaufwendungen. U.a. geringere Instandhaltungsaufwendungen wirkten gegenläufig aufwandsmindernd.
―	Auch der Personalaufwand nahm v.a. tarifbedingt sowie aufgrund einer höheren durchschnittlichen Mitarbeitendenzahl insbesondere in Deutschland und Belgien zu.
―	Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen lagen annähernd auf Vorjahresniveau.

Der Rückgang der Abschreibungen wirkte gegenläufig dämpfend:

―	Die Abschreibungen gingen im Wesentlichen infolge des Wegfalls eines Sondereffekts im Vorjahr (außerplanmäßige Abschreibungen auf Software) deutlich zurück.

Der Zuwachs der Investitionen resultierte vorwiegend aus höheren Zugängen von Güterwagen.

Die Zahl der Mitarbeitenden lag auf dem Niveau des Vorjahresendes.

REGION WESTERN EUROPE

―	Positive Effekte aus konjunkturbedingtem Nachfrageanstieg sowie Trassenpreisreduzierungen in Frankreich.
―	Einschränkungen infolge des Brexits in UK sowie des Halbleitermangels und der konjunkturellen Schwäche in Spanien dämpften die Entwicklung.
―	Restrukturierung in Frankreich vorangetrieben.

			Veränderung
REGION WESTERN EUROPE	2021	2020	absolut	%	2019
Beförderte Güter in Mio. t	45,2	40,9	+ 4,3	+ 10,5	46,4
Verkehrsleistung in Mio. tkm	11.562	10.197	+ 1.365	+ 13,4	11.906
Betriebsleistung in Mio. Trkm	25,4	23,5	+ 1,9	+ 8,1	27,3
Gesamtumsatz in Mio. €	708	618	+ 90	+ 14,6	675
Außenumsatz in Mio. €	535	483	+ 52	+ 10,8	546
EBITDA bereinigt in Mio. €	59	37	+ 22	+ 59,5	91
EBIT bereinigt in Mio. €	- 30	- 53	+ 23	- 43,4	15
Brutto-Investitionen in Mio. €	84	60	+ 24	+ 40,0	82
Mitarbeitende per 31.12. in VZP	4.231	4.248	- 17	- 0,4	4.190

Die Leistungsentwicklung in Western Europe zeigt ebenfalls wieder einen positiven Trend:

―	Die Entwicklung bei DB Cargo UK war trotz der wirtschaftlichen Folgen des Brexits positiv, erreichte aber noch nicht wieder das Vor-Corona-Niveau.
―	Die Situation von DB Cargo France spiegelt die Erfolge des Restrukturierungsprogramms wider, die zudem durch die wirtschaftliche Erholung in Frankreich unterstützt wurden.
―	Dämpfend wirkte ein Rückgang der Transporte in Spanien. Dies ist zum einen auf temporäre Werksschließungen der Automobilindustrie aufgrund des Halbleitermangels und zum anderen auf die wirtschaftlichen Folgen des Brexits für die Verkehre zwischen Spanien und dem Vereinigten Königreich zurückzuführen.

Die wirtschaftliche Entwicklung verbesserte sich leistungsbedingt, blieb aber herausfordernd. Die operativen Ergebnisgrößen stiegen infolge der Ertragsentwicklung:

―	Die Nachfrageerholung wirkte sich positiv auf die Umsatzentwicklung aus.
―	Dämpfende Effekte resultierten aus niedrigeren sonstigen betrieblichen Erträgen infolge reduzierter Instandhaltungsleistungen für Dritte bei DB Cargo UK.

Die Aufwendungen stiegen leicht:

―	Der Materialaufwand erhöhte sich im Wesentlichen mengenbedingt (höhere Kosten für Energie und Leistungseinkauf). Eine Trassenpreisreduzierung in Frankreich wirkte teilweise gegenläufig. Währungskursbereinigt war der Anstieg weniger deutlich.
―	Der Personalaufwand stieg infolge von höheren Pensionskosten bei DB Cargo UK sowie aufgrund von Tariferhöhungen an.
―	Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen stiegen währungskursbedingt, bereinigt lagen sie auf Vorjahresniveau.
―	Die Abschreibungen lagen auf Vorjahresniveau.

Die Investitionen stiegen aufgrund von Leasingaktivitäten.

Die Zahl der Mitarbeitenden lag aufgrund von Restrukturierungsmaßnahmen in Frankreich leicht unter dem Vorjahresendniveau.

REGION EASTERN EUROPE

―	Corona-Erholungseffekte und Neuverkehre wirkten deutlich positiv, insbesondere in Tschechien.
―	Optimierung des Produkt- und Verkehrsportfolios vorangetrieben.

			Veränderung
REGION EASTERN EUROPE	2021	2020	absolut	%	2019
Beförderte Güter in Mio. t	17,6	14,8	+ 2,8	+ 18,9	15,5
Verkehrsleistung in Mio. tkm	4.875	4.587	+ 288	+ 6,3	4.834
Betriebsleistung in Mio. Trkm	7,9	7,6	+ 0,3	+ 3,9	7,9
Gesamtumsatz ¹⁾ in Mio. €	319	293	+ 26	+ 8,9	304
Außenumsatz ¹⁾ in Mio. €	190	179	+ 11	+ 6,1	199
EBITDA bereinigt ¹⁾ in Mio. €	31	28	+ 3	+ 10,7	34
EBIT bereinigt ¹⁾ in Mio. €	8	2	+ 6	-	11
Brutto-Investitionen ¹⁾ in Mio. €	55	37	+ 18	+ 48,6	32
Mitarbeitende per 31.12. ¹⁾ in VZP	3.944	3.939	+ 5	+ 0,1	3.902

¹⁾ Vorjahreswerte wegen Ausweisänderung der eurasischen Verkehre (von der Region Eastern Europe zur Region Central Europe) angepasst.

Die Leistungsentwicklung in Eastern Europe verlief, getrieben durch Erholungseffekte nach coronabedingt rückläufigen Transporten in 2020, wieder deutlich positiver und lag über dem Vor-Corona-Niveau. Unterstützend wirkten auch neue Verkehre in Rumänien.

Die wirtschaftliche Entwicklung war erfreulich: Die operativen Ergebnisgrößen erholten sich deutlich. Treiber war die Entwicklung der Erträge:

―	Der Umsatz stieg u.a. nachfragebedingt deutlich. Unterstützend wirkten zudem die Angebotsausweitungen in Tschechien sowie zusätzliche Transporte in Rumänien. Gegenläufig wirkten Währungskurseffekte.
―	Die sonstigen betrieblichen Erträge stiegen u.a. infolge von Assetverkäufen.

Auf der Aufwandsseite kam es zu einem leistungsbedingt deutlichen, aber unterproportionalen Anstieg.

―	Der Materialaufwand nahm im Wesentlichen infolge der Nachfrageerholung, höherer eingekaufter Transportleistungen so wie steigender Energiekosten deutlich zu. Währungskurseffekte wirkten teilweise kompensierend.
―	Der Personalaufwand erhöhte sich v.a. tarifbedingt. Positive Währungskurseffekte wirkten auch hier teilweise kompensierend.
―	Auch die sonstigen betrieblichen Aufwendungen stiegen. Hier wirkten v.a. zusätzliche Anmietungen von Rollmaterial.

Der Rückgang der übrigen Aufwandspositionen wirkte gegenläufig dämpfend:

―	Die Abschreibungen gingen infolge einer unterjährigen geringeren Investitionstätigkeit zurück.

Die Investitionen sind deutlich gestiegen, im Wesentlichen infolge des Erwerbs von Lokomotiven und Güterwagen in Polen.

Die Mitarbeitendenzahl lag auf dem Niveau des Vorjahresendes. Ein leistungsbedingter Personalaufbau in Tschechien und Rumänien wurde durch Effekte aus Angebotsanpassungen in Polen und Bulgarien nahezu vollständig kompensiert.

INFRASTRUKTUR

Entwicklung auf den relevanten Märkten

In Deutschland übernehmen wir mit unserer integrierten Konzernstruktur eine doppelte Verantwortung für den Verkehrsträger Schiene: Wir sind zugleich Betreiber und führender Nutzer der Schieneninfrastruktur. Die damit einher gehende stärkere Kunden- und Effizienzorientierung der Infrastruktur kommt diskriminierungsfrei allen Eisenbahnverkehrsunternehmen zugute. Eine im internationalen Maßstab strenge Regulierung stellt neben den konzerninternen Verhaltensregeln die Wettbewerbsneutralität der Schieneninfrastruktur sicher.

			Veränderung
AUSGEWÄHLTE KENNZAHLEN DB-SCHIENEN-INFRASTRUKTUR / in Deutschland	2021	2020	absolut	%
Infrastrukturkunden	453	456	-3	- 0,7
Konzerninterne Bahnen	18	18	-	-
Konzernexterne Bahnen	435	438	-3	- 0,7
Trassennachfrage in Mio. Trkm	1.109	1.066	+ 43	+ 4,0
Konzerninterne Bahnen	694,4	680,2	+ 14,2	+2,1
Konzernexterne Bahnen	414,3	385,4	+28,9	+7,5
Anteil konzernexterner Bahnen in%	37,4	36,2	+1,2	-
Stationshalte in Mio. Stopps	158,8	155,4	+ 3,4	+2,2
Konzerninterne Bahnen	112,7	111,2	+1,5	+ 1,3
Konzernexterne Bahnen	46,1	44,2	+1,9	+ 4,3

Einzelwerte sind gerundet und addieren sich deshalb ggf. nicht auf.

Die Trassennachfrage und die Anzahl der Stationshalte ist 2021 wieder deutlich angestiegen. Wesentlicher Grund sind Aufholeffekte infolge der Corona-Pandemie. Darüber hinaus kommt es in allen Verkehrsarten zu einem generellen Marktwachstum, das jedoch durch Sonderereignisse (starker Wintereinbruch, Hochwasser 38, Streiks) teilweise getrübt wurde. Entsprechend dem langjährigen Trend konnten die konzernexternen Bahnen weiter Marktanteile gewinnen, während die Nachfrage konzerninterner Bahnen zurückging.

Leistungs- und Finanzierungsvereinbarung (LUFV) III

Zum 30. April 2021 wurde der Infrastrukturzustands- und -entwicklungsbericht für 2020 an den Bund übergeben. Trotz Coro na-Pandemie konnten die vereinbarten Qualitätsziele vorbehaltlich der Prüfung durch das EBA erreicht werden. Der Erhalt und die Modernisierung der Bestandsnetzinfrastruktur wird mit der LuFV III fortgeführt, die eine Laufzeit von zehn Jahren bis 2029 und ein Gesamtvolumen von 86 Mrd. € hat. Ein Investitionsschwerpunkt war 2021 u.a. die Erneuerung des Oberbaus (Gleise und Weichen).

Kostenüberprüfung zu Stuttgart 21

2021 sind die Marktpreise für Bauleistungen und für Rohstoffe mit zunehmender Dynamik gestiegen. Zudem zeichneten sich belastende Effekte aus Nachtragsforderungen und der Optimierung des Bauablaufs im Hauptbahnhof ab. Um mögliche Auswirkungen auf die Kostenentwicklung valide abzuschätzen, hat der DB-Konzern eine Überprüfung der Gesamtkostenprognose für das Bahnprojekt Stuttgart 21 vorgenommen, deren Ergebnisse im Frühjahr 2022 vorliegen werden. Es ist mit einer spürbaren Erhöhung der Kosten zu rechnen.

Im Zusammenhang mit den 2021 öffentlich erhobenen Vorwürfen bezüglich Missmanagement, Korruption und fehlender Information des Konzernabschlussprüfers in Zusammenhang mit dem Projekt Stuttgart 21 auf Basis von im Jahr 2016 über unser Hinweisgebersystem gemeldeten Vorwürfen haben wir, begleitet durch unseren Konzernabschlussprüfer im Rahmen der Jahresabschlussprüfung, eine Untersuchung vorgenommen und dabei keine Ergebnisse festgestellt, die auf konkrete wesentliche Compliance-Verstöße oder Vermögensschädigungen schließen lassen.

Erstellung Fahrplan 2021/2022

Für den Netzfahrplan 2022 sind rund 83.000 Trassenwünsche eingegangen. Es gab eine erhöhte Anzahl von Anmeldekonflikten, die dadurch gekennzeichnet sind, dass mehrere Eisenbahnverkehrsunternehmen denselben Zeit-Slot auf derselben Infrastruktur bestellt haben. Insgesamt konnten 50% der insgesamt 130 Konflikte einvernehmlich mit den betroffenen Zugangsberechtigten gelöst werden. Alle anderen Konflikte sind in einem Streitbeilegungsverfahren entschieden worden, bei dem die Höhe der ganzjährigen Trassenentgelte für die Vergabe der Trasse maßgeblich ist. Dass der Wettbewerb auf der Schiene weiter steigt, zeigen v.a. die Zuwächse von Trassenanmeldungen von konzernexternen Eisenbahnverkehrsunternehmen im Fernverkehr und im Güterverkehr. Der Fahrplanprozess unterliegt einem strengen regulatorischen Rahmen und wird von der BNetzA überwacht.

Entwicklung der Infrastruktur

2021 flossen rund 12,8 Mrd. € in die Erneuerung und Instandhaltung des Netzes, der Bahnhöfe und der Energieanlagen. Darin enthalten sind LuFV-Mittel (Zuschüsse und DB-Mittel) i.H.v. 5,5 Mrd. € sowie 2,7 Mrd. € für die Instandhaltung.

Der Einfluss der Corona-Pandemie auf die Durchführung der Bauvorhaben konnte durch ein effektives Krisenmanagement gering gehalten werden. Ein enges Monitoring und gezielte Gegensteuerungsmaßnahmen ermöglichten es, auftretende Störungen gemeinsam mit der Bauindustrie in vielen Fällen zügig aufzulösen.

2021 wurden im Rahmen des Bedarfsplans und des Gemeindeverkehrsfinanzierungsgesetzes (GVFG) folgende Baubeginne und Inbetriebnahmen realisiert:

BAUBEGINNE 2021

PROJEKTNAME	PROJEKTBESCHREIBUNG
Aus- und Neubaustrecke Nürnberg - Erfurt (VDE 8.1)	- 4-gleisiger Ausbau Eggolsheim - Strullendorf (PFA 21) - Vorabmaßnahmen Knoten Bamberg (z.B. Bauzwischenzustand und Bahnsteigverlängerung)
Knoten Halle/Leipzig (2. Baustufe)	- Neubau ESTW-A Angersdorf mit Spurplanumbau (PFA 4)
Rhein-Ruhr-Express	- ESTW Düsseldorf
Ausbaustrecke Angermünde - Stettin	- Elektrifizierung Angermünde - Passow (PFA 1)
Aus- und Neubaustrecke Karlsruhe - Offenburg-Freiburg - Basel (1. und 2. Baustufe)	- Basel Bad Bahnhof (PFA 9.3)
Ausbaustrecke Uelzen- Stendal - Magdeburg - Halle (Ostkorridor Nord)	- Zusätzliche Gleise in den Bahnhöfen Schnega und Salzwedel
Weddeler Schleife	- 2-gleisiger Ausbau Abzweig Weddel - Bahnhof Fallersleben
Neubau S-Bahn-Linie S4 (Ost) Hamburg - Bad Oldesloe	- PFA 1 (Hamburg-Hasselbrook - Luetkensallee)

INBETRIEBNAHMEN 2021

PROJEKTNAME	PROJEKTBESCHREIBUNG
Knoten Halle/Leipzig (2. Baustufe)	- Westseite Halle Hauptbahnhof: Umbau Personenverkehrsanlage (PFA 1, Bauabschnitt 4.2) - Neubau ESTW Angersdorf mit Spurplanumbau (PFA 4)
Knoten Hamburg	- 2-gleisiger Ausbau Nordkurve Kornweide
Rhein-Ruhr-Express	- Mülheim (Ruhr)-Styrum - Mülheim (Ruhr)-Heißen: Einrichtung einer Abzweigstelle (PFA 4)
Aus- und Neubau strecke Nürnberg - Ingolstadt - München	- Bahnhof Pfaffenhofen: ESTW und Spurplananpassung
Knoten Berlin	- 2. Baustufe Nordkreuz - Karow: 2-gleisiger Ausbau zwischen Blankenburg und Karow, Geschwindigkeitserhöhung auf 160 km/h
Knoten Frankfurt am Main	- 2-gleisiger Ausbau Homburger Damm
Ausbaustrecke Ulm - Friedrichshafen - Lindau	- Elektrifizierung Südbahn, Geschwindigkeitserhöhung auf 160 km/h
S-Bahn Breisgau	- Elektrifizierung Strecke Denzlingen - Elzach (Elztalbahn)

Daneben befanden sich 2021 folgende Bedarfsplan- und GVFG-Projekte im Bau:

IM BAU BEFINDLICHE PROJEKTE 2021

PROJEKTNAME	PROJEKTBESCHREIBUNG
Ausbaustrecke Stelle - Lüneburg	- Ausrüstung der Strecke mit ETCS
Ausbaustrecke Berlin - Dresden (1. und 2. Baustufe)	- Umbau Bahnhof Wünsdorf (Gleise, Weichen, Oberleitung, neue Außenbahnsteige, neue Unterführung für Radfahrer und Fußgänger)
Aus- und Neubaustrecke Nürnberg - Erfurt (VDE 8.1)	- 4-gleisiger Ausbau Hallstadt - Breitengüßbach (PFA 23) - 4-gleisiger Ausbau Forchheim - Eggolsheim (PFA 19)
Ausbaustrecke Leipzig - Dresden (VDE 9)	- 3. Baustufe: Ausbaustrecke Zeithain - Leckwitz (moderne Stellwerksanpassung, Streckengeschwindigkeit auf 200 km/h)
Ausbaustrecke Karlsruhe - Stuttgart- Nürnberg - Leipzig/ Dresden	- Chemnitz - Chemnitz Kappel (Erneuerung Oberleitung, Signalanlagen, Lärmschutz) - Ausbau Gaschwitz - Werdau (Ausbau mit moderner ESTW-Technik, Erneuerung Oberbau sowie Leit- und Sicherungstechnik für Streckengeschwindigkeit auf 160 km/h, Gesamtinbetriebnahme)
Ausbaustrecke Ludwigshafen - Saarbrücken	- Ausrüstung mit ETCS
Aus- und Neubau strecke Stuttgart - Ulm - Augsburg	- Stuttgart 21 (inkl. GVFG-Nahverkehrsanteil) - Neubau Hochgeschwindigkeitsstrecke Wendlingen - Ulm
Aus- und Neubaustrecke Karlsruhe - Offenburg - Freiburg - Basel (1. und 2. Baustufe)	- 4-gleisiger Ausbau Karlsruhe - Rastatt Süd inkl. Tunnel Rastatt (Streckenabschnitt 1) - 4-gleisiger Ausbau Müllheim - Auggen (PFA 9.0) - 4-gleisiger Ausbau Haltingen - Basel (PFA 9.2)
Ausbaustrecke Oldenburg - Wilhelmshaven/Langwedel - Uelzen	- 2. Baustufe (Neubau Bahnverlegung Sande - LuFV) - 3. Baustufe (Elektrifizierung und Streckenertüchtigung)
Ausbaustrecke (Amsterdam) - Grenze Deutschland/Niederlande - Emmerich - Oberhausen	-3-gleisiger Ausbau Oberhausen - Emmerich und Blockverdichtung, Ausrüstung mit ETCS
Knoten Frankfurt am Main	- 2. Baustufe Frankfurt am Main (Neubau 3. Niederräder Brücke)
Kombinierter Verkehr	- Drehscheibe Rhein/Ruhr (Schwungeinfahrt Schiene-Schiene-Umschlag, Anbindung Schiene-Straße-Umschlag) - U-Bahnhof Karlsruhe (Verlängerung des Umschlagmoduls auf eine kranbare Nutzlänge von 750 m in zwei Baustufen)
Aus- und Neubau strecke Hanau - Würzburg/Fulda - Erfurt	- ESTW Gelnhausen und Vorabmaßnahmen: Neubau Straßenüberführung, Personenunterführung
Rhein-Ruhr-Express	- Umbau Verkehrsstation Dortmund Hauptbahnhof - 4- gleisiger Ausbau PFA 1.2: Leverkusen (Chempark) - Leverkusen Küppersteg und 4-gleisiger Ausbau PFA 1.3: Leverkusen Rheindorf - Langenfeld Berghausen
740 m Netz	- Ausbau der Überholgleise auf 740 m
Knoten Hamburg	- 2-gleisiger Ausbau/1-gleisiger Neubau S4 Hamburg - Ahrensburg - Bad Oldesloe inkl. Neubau von Verkehrsstationen
Ausbaustrecke Köln - Aachen	- Verlängerung Gleis 13 im Bahnhof Aachen Rothe Erde
S-Bahn Rhein-Main	- 4-gleisiger Ausbau Bad Vilbel - Frankfurt am Main West 1. Baustufe
Nahschnellverkehr Rhein-Neckar	- 1. und 2. Baustufe: Stationsmaßnahmen
S-Bahn Nürnberg	- 2. Baustufe: 4-gleisiger Ausbau S-Bahn Nürnberg - Forchheim - Bamberg
S-Bahn München	- Bau einer neuen Stammstrecke zwischen Bahnhof Laim und Leuchtenbergring - zweiter S-Bahn-Tunnel (Ausgangslage des Landes Bayern)
S-Bahn Berlin	- S21 (1. Baustufe) - Erweiterung S-Bahn-Netz Berlin mit dem Bau einer Nord-Süd-Achse - Anschluss Berliner Hauptbahnhof in der Nord-Süd-Achse über zwei Äste mit dem Nordring der S-Bahn

Am Jahresende 2021 befanden sich insgesamt 176 Bedarfsplan- und GVFG-Projekte in Planung und Bau. Weitere Informationen zu den Projekten sind im BauInfoPortal verfügbar.

WESENTLICHE ENTWICKLUNGEN 2021

Projekte in Bau

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Stuttgart 21: Das Projekt beinhaltet die Neuordnung des Stuttgarter Bahnknotens mit vier neuen Bahnhöfen sowie über 57 km neuer Strecke und ermöglicht kürzere Reisezeiten, einen dichteren Fahrplantakt und mehr Direktverbindungen. In der Bahnhofshalle des neuen Hauptbahnhofs wurden bis Ende 2021 insgesamt 18 Kelchstützen hergestellt, im Nordkopf des Bahnhofs haben die Ausbauarbeiten begonnen. Mit über 54 km Länge sind mehr als 92% der Tunnel vorgetrieben und ausgehoben, seit Mitte 2021 sind einige Tunnelbauwerke an die Feste Fahrbahn und eisenbahntechnische Ausrüstung übergeben worden.

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Neubaustrecke Wendlingen - Ulm: Die rund 60 km lange Neubaustrecke (NBS) schließt nahtlos an Stuttgart 21 an und verbindet Stuttgart mit Ulm mit bis zu 250 km/h. In Kombination mit Stuttgart 21 werden die Fahrzeiten zwischen den beiden Städten halbiert. Im Juli 2021 wurde der Überbau des zweiten Brückenbauwerks der Filstalbrücke abgeschlossen, damit besteht eine lückenlose Verbindung zwischen Ulm und Wendlingen. Die Arbeiten an der festen Fahrbahn und der eisenbahntechnischen Ausrüstung konnten weitestgehend abgeschlossen werden, der Versuchsbetrieb wird im Februar 2022 gestartet.

―	Knoten Köln: Der Knoten Köln soll durch insgesamt 17 Infrastrukturmaßnahmen erweitert werden. Im Projekt Ausbaustrecke (ABS) 4 Köln - Aachen befinden sich die Arbeiten im Bereich Aachen-Rothe Erde weiterhin in der Ausführungsphase. Die dort bereits erstellten Ausbaugewerke wurden durch das Hochwasser im Juli 2021 beschädigt, ebenso die Umleiterstrecke Aachen - Mönchengladbach. Die Wiederherstellung der beschädigten Infrastruktur sowie die baubetriebliche Neueintaktung der benötigten Sperrpausen führen zu einer Verschiebung des Inbetriebnahmetermins. Die Baumaßnahmen im Projekt S13 Ausbau Troisdorf-Bonn-Beul verlaufen planmäßig.
―	ABS Oldenburg - Wilhelmshaven: Seit 2011 erfolgen der zweigleisige Ausbau und die Elektrifizierung der Strecke Oldenburg-Wilhelmshaven zur leistungsfähigen Anbindung des Tiefwasserhafens JadeWeserPort in mehreren Baustufen. Die Gleisbauarbeiten im Bahnhof Sande sind abgeschlossen, in Oldenburg ist das Umfahrungsgleis für die Errichtung des neuen Brückenbauwerks Alexanderstraße in Betrieb gegangen. Auf allen Abschnitten wurde mit den Oberleitungsarbeiten begonnen. Im Juni 2021 war Baubeginn des neuen Unterwerks Rastede sowie des Schaltpostens Oldenburg und der zwei Autotrafostationen. Der letzte Planfeststellungsbeschluss (PFA 6.2) ist im Juni 2021 ergangen, der Baubeginn erfolgte im Juli 2021.
―	Dresdner Bahn: Die Dresdner Bahn wird für den modernen Nah-, Regional- und Fernverkehr fit gemacht. Das führt zu einer Entlastung des Eisenbahnknotens Berlin und ermöglicht kürzere Fahrzeiten. In allen Abschnitten laufen zurzeit die Hauptbauleistungen. 2021 erfolgten u.a. der Baubeginn für die Verbindungskurve der Dresdner Bahn zur Anbindung des Flughafens Berlin Brandenburg sowie die Inbetriebnahme des Behelfsbahnsteigs in Lichtenrade.
―	ABS Berlin - Dresden: 125 km der Strecke von Berlin nach Dresden werden für Geschwindigkeiten bis 200 km/h ausgebaut. Die erste Baustufe befindet sich derzeit in der Realisierung. Die Baufinanzierungsvereinbarung für den Bahnhof Zossen wurde im Februar 2021 abgeschlossen. Für die zweite Baustufe erfolgt derzeit die Erstellung der Entwurfsplanung (Leistungsphase 3).
―	Leipzig - Dresden (Verkehrsprojekte Deutsche Einheit 9): Nach Abschluss der Arbeiten sind höhere Geschwindigkeiten von bis zu 200 km/h und damit kürzere Fahrzeiten möglich. Zudem wird die bestehende Infrastruktur entlastet. Seit September 2021 wird das erste Gleis im Abschnitt Zeithain - Leckwitz in seiner finalen Lage neu errichtet. Auf dem anderen Gleis kann der Zugverkehr weiterrollen. Die dafür notwendige Leit- und Sicherungstechnik wurde im September 2021 in Betrieb genommen.
―	ABS Nürnberg - Ebensfeld: Ziel ist die Erneuerung der vorhandenen zweigleisigen ABS für den S-Bahn-/Regional- und Güterverkehr für eine Geschwindigkeit von 160 km/h sowie die Errichtung zweier zusätzlicher Gleise für eine Geschwindigkeit von 230 km/h. Im PFA 21 Eggolsheim - Strullendorf wurde im Mai 2021 das Baurecht für die 10 km lange Strecke erteilt. Der Baustart erfolgte im Juni 2021. Im PFA 23 Hallstadt- Breitengüßbach wurden im März 2021 u.a. Bahnsteige und neue Gleise im Bereich des Bahnhofs Hallstadt in Betrieb genommen. Bis Dezember 2021 wurden weitere ausstehende Gleisbauarbeiten abgeschlossen und der Betrieb aufgenommen. Die Inbetriebnahme des viergleisigen Streckenabschnitts des PFA 23 Hallstadt- Breitengüßbach erfolgt im April 2022.
―	Äußerer Knoten Halle: Das Gesamtprojekt Umbau Knoten Halle (Saale) erhöht die Leistungsfähigkeit des Knotens für zukünftiges Verkehrswachstum. Die alten Brücken im Bereich Merseburger Straße wurden im Februar 2021 abgebrochen. Der Einhub der neuen Segmente erfolgte im Juli 2021. Zudem wurden Gleise und Bahnsteige erneuert sowie die mechanischen Stellwerke durch ein neues ESTW ersetzt. Im Dezember 2021 konnte der Streckenabschnitt wieder freigegeben werden.
―	ABS 46/2 (Emmerich - Oberhausen): Um dem gestiegenen internationalen Güter- und Personenverkehr Rechnung zu tragen, nimmt der DB-Konzern in den nächsten Jahren umfangreiche bauliche Änderungen auf der Strecke vor. Das Kernstück bildet dabei der dreigleisige Ausbau der Strecke, um die Streckenkapazität zu steigern und die betrieblichen Abläufe zu optimieren. Inzwischen liegen fünf von zwölf Planfeststellungsbeschlüssen vor. Die Bauarbeiten für den Streckenausbau haben begonnen und werden mit den weiteren Beschlüssen ausgeweitet.
―	ABS Angermünde - Stettin: Der Ausbau für Geschwindigkeiten bis 160 km/h, die durchgehende Elektrifizierung sowie der Bau eines zweiten Gleises ermöglichen kürzere Reisezeiten, mehr Züge auf der Strecke und eine klimafreundliche Mobilität. Bund und DB-Konzern unterzeichneten im März 2021 die Finanzierungsvereinbarung. Die erste Baugenehmigung für den Ausbau zwischen Angermünde und Stettin liegt seit April 2021 vor. Es konnte mit den Arbeiten zwischen Angermünde und Passow wie geplant im November 2021 begonnen werden.
―	Verlegung Bahnhof Hamburg-Altona: Der neue Bahnhof Hamburg-Altona sorgt für ein größeres und besseres Angebot für Fahrgäste. Der Spatenstich erfolgte im Juli 2021. 2020 fanden Kabeltiefbauarbeiten statt, es wurden diverse Kabelhilfsbrücken errichtet und Bauwerke zurückgebaut. Alle Bauarbeiten verliefen nach Plan.

Projekte in Planung

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Knoten Frankfurt am Main: Der Eisenbahnknoten in Frankfurt am Main gehört zu den am stärksten genutzten Verkehrsknoten im deutschen Schienennetz:

―	Im Projekt Nordmainische S-Bahn PFA 1 (Frankfurt) und PFA 2 (Maintal) sind die Anhörungsverfahren abgeschlossen worden, sodass das EBA den Planfeststellungsbeschluss erstellen kann. Im PFA 3 Hanau der Nordmainischen S-Bahn wurden die Planungen offengelegt.
―	Im Projekt Knoten Frankfurt-Stadion dritte Baustufe wurden im März 2021 die Planfeststellungsunterlagen eingereicht. Ferner liegt seit Oktober 2021 der Planfeststellungsbeschluss für die zweite Baustufe vor, bauvorbereitende Maßnahme laufen bereits. Der Ausbau auf vier Gleise soll die Kapazität aus Richtung Mannheim kommend zum Frankfurter Hauptbahnhof erhöhen.
―	Für den neuen Fernbahntunnel Frankfurt wurde die Machbarkeitsstudie abgeschlossen. Ende Juni 2021 begannen die Projektarbeiten.

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NBS Dresden - Prag: Die Strecke zwischen Dresden und Prag ist ein wichtiger Bestandteil des Orient/East-Med-Korridors zwischen den Seehäfen an Nord- und Ostsee sowie dem Schwarzen und dem Mittelmeer. Im Rahmen der Vorplanung werden zwei Varianten mit Untervarianten untersucht. Es entsteht ein mind. 25 km langer grenzüberschreitender Tunnel (mind. 14 km davon auf deutscher Seite). Es handelt sich dann um Deutschlands längsten Eisenbahntunnel. Die gemeinsam mit dem tschechischen Eisenbahninfrastrukturunternehmen Správa železnic erstellten Planungsleistungen wurden im August 2021 vergeben.

―	ABS Dresden - Görlitz: Die Strecke Dresden - Bautzen - Görlitz - Grenze D/PL (- Zittau) soll elektrifiziert werden. Im Rahmen der vom Freistaat Sachsen vollständig finanzierten Vorplanung wurde im April 2021 das Raumordnungsverfahren für die Bahnstromleitung eingeleitet. Zu den Modalitäten der Finanzierung und Projektumsetzung finden Abstimmungen mit dem Bund und dem Freistaat Sachsen statt.
―	Knoten Bamberg: Der Bundesverkehrswegeplan sieht einen mehrgleisigen Ausbau des Knotens Bamberg vor. Die Auslegung der Planfeststellungsunterlagen für den viergleisigen Ausbau wurde im April 2021 abgeschlossen. Das Genehmigungsverfahren wird überlagert von weitreichenden Änderungsverlangen der Stadt Bamberg sowie Regelwerksanpassungen im Zusammenhang mit der Versickerung von Oberflächenwasser. Vorgelagerte Arbeiten zur Verlängerung von zwei Bahnsteigen wurden im Dezember 2021 abgeschlossen.
―	Güterzugstrecke Fürth - Nürnberg: Die Strecke schafft eine neue Verbindung für den Güterverkehr, der so nicht mehr den Personenverkehr kreuzen muss. Für den Planungsabschnitt PFA 13 Rangierbahnhof Nürnberg ist die Offenlage in 2021 erfolgt. Für den PFA 16 Fürth - Eltersdorf erfolgt aktuell die Überarbeitung der Planunterlagen. Das Genehmigungsverfahren wird überlagert durch Regelwerksanpassungen im Zusammenhang mit der Einleitung von Oberflächenwasser mit möglichen terminlichen Auswirkungen auf den Planfeststellungsbeschluss.
―	Neubau S-Bahn-Linie S4 (Hamburg - Bad Oldesloe): Für die neue S-Bahn-Linie wird die Strecke auf einer Länge von 20 km entlang der bestehenden Gleise ausgebaut. Für die PFA 2 Luetkensallee - Landesgrenze Hamburg/ Schleswig-Holstein und PFA 3 Landesgrenze Hamburg/ Schleswig-Holstein-Ahrensburg-Gartenholz werden derzeit die Planfeststellungsunterlagen aktualisiert. Im PFA 1 Hasselbrook-Luetkensallee haben die Bauhauptmaßnahmen im Mai 2021 mit dem offiziellen Spatenstich begonnen. Der Planfeststellungsbeschluss ist seit Ende 2021 bestands kräftig. Darüber hinaus wurde im Dezember 2021 mit der Errichtung des Modulgebäudes des ESTW Ohlsdorf ein wichtiger Meilenstein erreicht.
―	Schienenanbindung Feste Fehmarnbeltquerung: Ziel ist eine leistungsstarke Bahnverbindung als Anbindung des Fehmarnbelttunnels. Im September/Oktober 2021 lief die öffentliche Auslegung für den PFA 4 Oldenburg in Holstein und Göhl. Für den PFA 6 Fehmarn inkl. Brückenbereich wurden 2020 die Unterlagen in Abstimmung mit den Behörden zunächst ohne die Änderungen veröffentlicht, die sich aus dem Bundestagsbeschluss vom 2. Juli 2020 ergeben. Diese werden im Januar/Februar 2022 im Rahmen einer zweiten Auslegung ins Verfahren eingebracht. Für den kombinierten Absenktunnel Fehmarns- und wurde 2021 die Entwurfs- und Genehmigungsplanung gestartet.
―	Rhein-Ruhr-Express: Ziel ist ein deutlich verbesserter Regionalverkehr im am dichtesten besiedelten Bundesland Deutschlands. Für zwölf der 15 PFA wurden die Planfeststellungsverfahren eingeleitet. Insgesamt liegt für acht PFA das Baurecht vor. Die Planfeststellungsunterlagen für den PFA 3.1 Düsseldorf-Angermund wurden 2021 eingereicht und offengelegt. Im PFA 1.2 Leverkusen und PFA 1.3 Langenfeld konnte die Sommersperrpause 2021 planmäßig abgeschlossen werden. Mit dem Baubeginn (Bauvorbereitung) für das ESTW Düsseldorf sind die ersten Arbeiten auf Düsseldorfer Stadtgebiet gestartet. Die Inbetriebnahme des PFA 4.0 Mülheim ist gemeinsam mit dem ESTW Duisburg erfolgt.
―	Viergleisiger Ausbau Heidelberg-Wieblingen - Heidelberg Hauptbahnhof: Der viergleisige Ausbau ist das umfangreichste Vorhaben auf der Strecke zwischen Mannheim und Heidelberg. Die Vorplanung wurde bis September 2021 abgeschlossen. Ende 2021 wurde das Vorplanungsheft dem EBA übergeben, sodass ab 2022 die Entwurfsplanung beginnt. Die Planung für die drei übrigen Vorhaben zwischen Mannheim Hauptbahnhof und Friedrichsfeld Süd wurden wieder aufgenommen.
―	Drittes Gleis Karlsruhe - Durmersheim: Durch die Ankündigung von zusätzlichen Nahverkehren durch das Land Baden-Württemberg wird eine Sensitivitätsbetrachtung für ein viertes Gleis erforderlich. Dabei soll im Rahmen der Kapazitätsuntersuchungen auch ETCS Level 2 ohne Signale berücksichtigt werden. Die Finanzierungsvereinbarung für die Durchführung der Sensitivitätsuntersuchung ist für das erste Quartal 2022 vorgesehen.
―	Projekte i2030 Berlin-Brandenburg: Die Schieneninfrastruktur in Berlin und Brandenburg wird gemeinsam mit den Ländern sowie dem Verkehrsverbund Berlin Brandenburg (VBB) weiterentwickelt. Hierzu werden in acht Projektkorridoren Ausbaumaßnahmen für den Fern- und Regionalverkehr sowie ein Maßnahmenpaket für die S-Bahn geplant und umgesetzt.

Geschäftsfeld DB Netze Fahrweg

GESCHÄFTSMODELL

DB Netze Fahrweg betreibt mit über 33.000 km Strecke das größte Streckennetz in Europa. Pro Jahr werden mehr als 1 Mrd. Trkm auf den Gleisen in Deutschland gefahren. Wichtigste Einnahmequelle sind Erlöse aus den Trassen, die über 90% des Gesamtumsatzes ausmachen. Die Trassenpreise sind transparent durch ein von der BNetzA reguliertes Trassenpreissystem festgelegt.

DB Netze Fahrweg strebt eine dauerhafte Sicherung einer hohen Infrastrukturqualität und -verfügbarkeit sowie eines diskriminierungsfreien Zugangs zu Trassen und Serviceeinrichtungen an und ist für das Management des Infrastrukturbetriebs verantwortlich. Dazu gehören die Fahrplanerstellung in enger Zusammenarbeit mit den Kunden, die Betriebsführung sowie das Baumanagement und die Instandhaltung.

Die Kostenstruktur ist fixkostenlastig. Zu den größten Kostentreibern gehört insbesondere das Streckennetz. Der Ressourcenverbrauch für Betrieb und Instandhaltung der Infrastrukturanlagen wird maßgeblich durch spezifische Ausstattungsmerkmale, Anforderungen an betriebliche Öffnungszeiten und den Rationalisierungsgrad in der Betriebsdurchführung beeinflusst. Da sich die Dimensionierung der Infrastruktur nur in längerfristigem Kontext durch Neu- und Ausbaumaßnahmen bzw. gezielten Rückbau verändert, ist eine optimale Auslastung der bestehenden Infrastruktur für den wirtschaftlichen Erfolg von entscheidender Bedeutung.

Eine hohe Qualität und Verfügbarkeit für die Kunden erfordert außerdem eine vorausschauende integrierte Investitions- und Instandhaltungsstrategie. Die Auslastung wird durch die Betriebsleistung gemessen. Im Sinne einer relativen Netzauslastung lässt sich diese Mengengröße den Streckenkilometern gegenüberstellen. Für das angestrebte Wachstumsziel einer Steigerung von mehr als 30% bei den Trassenkilometern ist es bedeutend, dass sich Neu- und Ausbauvorhaben gezielt auf die Beseitigung von Engpässen und die Schaffung zusätzlicher Kapazitäten für Verkehrswachstum auf den Kernachsen und in Ballungsräumen konzentrieren.

Im Rahmen des Projekts Netzkonzeption 2040 wird die Nachfrage für 2040 prognostiziert. Aus der Nachfrageprognose ist ersichtlich, dass sich das Wachstum auf die Kernachsen und Ballungsräume konzentrieren wird. Mit der Veröffentlichung des dritten Gutachterentwurfs zum Deutschland-Takt und der dazu nötigen Infrastrukturmaßnahmen kann bei der Untersuchung des Ausbaubedarfs auch der Zielfahrplan des Deutschland-Takts berücksichtigt werden. Auf dieser Basis entwickelt die Netzkonzeption fahrplanbasiert ein engpassfreies Zielnetz 2040. Anschließend wird unter Berücksichtigung der Branchenabstimmungen zur Etappierung des Deutschland-Takts eine Umsetzungskonzeption erarbeitet, um den für das Zielnetz erforderlichen Infrastrukturausbau zeitlich zu optimieren.

Maßgeblich für die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit des Verkehrsträgers Schiene sind insbesondere die Beiträge, die der Bund für die Infrastrukturfinanzierung leistet. Des Weiteren ist die haushalterische Ausstattung insbesondere des Bundes von entscheidender Relevanz für die Finanzierung von Ersatzinvestitionen in die bestehende Infrastruktur, aber auch für die Finanzierung von Neu- und Ausbauvorhaben. Für die Realisierung des Deutschland-Takts entsteht erheblicher Infrastrukturausbaubedarf, der deutlich über den bisherigen Bundesverkehrswegeplan hinausgeht. Des Weiteren ist zur Umsetzung des Zielfahrplans des Deutschland-Takts auch eine Vielzahl von Nahverkehrsprojekten unterstellt, die durch die Länder umzusetzen sind. Daher geht die DB Netz AG davon aus, dass eine deutliche Erhöhung der jährlichen Mittel für den Infrastrukturausbau vom Bund, von den Ländern und vom DB-Konzern zu leisten sein wird.

DB NETZE FAHRWEG - AUF EINEN BLICK

PORTFOLIO

DB Netz AG

Betreibt Europas größte Schieneninfrastruktur. Verantwortlich für Instandhaltung, Modernisierung und Weiterentwicklung des Streckennetzes sowie die Vermarktung von Trassen und Anlagen.

DB Regio-Netz Infrastruktur GmbH

Betreibt in fünf Bundesländern regionale Verkehrsnetze (Erzgebirgsbahn, Kurhessenbahn, Oberweißbacher Berg- und Schwarzatalbahn, Südostbayernbahn, Westfrankenbahn).

Deutsche Umschlaggesellschaft Schiene-Straße GmbH

Übt selbstständig oder über die Beteiligung MegaHub Lehrte die Betriebsführung (Disposition, Kranleistung und Abwicklung) für 23 Umschlagbahnhöfe in Deutschland aus.

DB Fahrwegdienste GmbH

Bietet Systemdienstleistungen rund um die Instandhaltung von Schienenwegen an. Dazu gehören Vegetationspflege, Umwelt- und Projektmanagement, Sicherung von Gleisbaustellen.

STRUKTUR

BETRIEBSLEISTUNG NACH VERKEHRSART / in %

UMSATZ / in %

GESCHÄFTSMODELL

Stand 2021 bzw. per 31. Dezember 2021.

¹⁾ Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
²⁾ Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

MÄRKTE UND STRATEGIE

Die Nachfrage im Personen- und Güterverkehr hat in den letzten Jahren (mit Ausnahme des coronabedingten Rückgangs in 2020) deutlich zugenommen und zu einer höheren Nutzungsintensität der Eisenbahninfrastruktur geführt. Für die kommenden Jahre werden ein Nachfragewachstum im Güterverkehr sowie deutlich erhöhtes Verkehrsaufkommen im Personenverkehr und somit ein weiter steigender Kapazitätsbedarf erwartet, der durch Maßnahmen wie steigende Regionalisierungsmittel, Angebotserweiterungen im Personenverkehr und anteilige Förderung der Trassenpreise im Güterverkehr gestützt werden soll.

Die kunden- und marktgerechte Weiterentwicklung der Infrastruktur soll dem gesamten Eisenbahnverkehrssektor die Ausschöpfung von Wachstumspotenzialen ermöglichen. In die Starke Schiene sind die strategischen Schwerpunktthemen von DB Netze Fahrweg eingeflossen. DB Netze Fahrweg soll hierbei die infrastrukturellen und betrieblichen Voraussetzungen für die Realisierung der Starken Schiene als Kapazitätsmanager schaffen. Zielsetzungen sind der Ausbau der Netzkapazität, die Digitalisierung sowie die bessere Nutzung der Kapazitäten. Ebenso strebt DB Netze Fahrweg die kontinuierliche Erneuerung des Bestandsnetzes und eine Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation an. Zur Erreichung der Ziele umfasst die Strategie von DB Netze Fahrweg die strategischen Ausbaufelder:

―	Robuster: DB Netze Fahrweg strebt durch den bedarfsorientierten Ausbau der Infrastruktur (Neu- und Ausbauprojekte) und die Umsetzung der Digitalen Schiene Deutschland (DSD) eine Steigerung der Netzkapazitäten in Korridoren und Knoten an, um bestehende Engpässe zu beseitigen und die erforderliche Kapazität für Angebotserweiterungen bereitstellen zu können. Im Rahmen der Strategieumsetzung liegt ein Fokus auf der Erhöhung der Qualität des Bestandsnetzes. Hier bei wird eine Verbesserung der Anlagenqualität und Wirtschaftlichkeit angestrebt. Neben infrastrukturellen Maßnahmen strebt DB Netze Fahrweg im Rahmen des Kapazitätsmanagements die Etablierung einer neuen Steuerungsphilosophie an, die die Kapazitätsauslastung in den Fokus stellt. DB Netze Fahrweg hat hierfür mehrere Projekte und Initiativen gestartet, um die notwendigen Geschäftsfähigkeiten für eine bessere Kapazitätssteuerung zu entwickeln. Mit diesen Tools zur Kapazitätsbewertung wird das Unternehmen leistungsfähiger, da die Kapazität sichtbar gemacht wird. Neben dem geplanten Aus- und Neubau von Infrastruktur konzentriert sich DB Netze Fahrweg auf weitere Hebel zur Kapazitätserhöhung, wie die effizientere Nutzung von Sperrpausen im Rahmen von Bautätigkeiten oder die Vermeidung von Überlastung der nutzbaren Kapazitäten. Um die Herausforderungen der Zukunft zu meistern, rekrutiert und qualifiziert DB Netze Fahrweg gezielt entsprechende Fachkräfte.
―	Schlagkräftiger: DB Netze Fahrweg setzt Maßnahmen wie u.a. die Lean-Exzellenz um, die die Basis für schlagkräftige und stabile Prozesse schaffen sowie eine möglichst effiziente Organisation bilden sollen.
―	Moderner: DB Netze Fahrweg nimmt in Bezug auf die Themen Deutschland-Takt sowie Europäische Korridore unterstützende Aufgaben wahr.
―	Grüner: DB Netze Fahrweg bewegt sich hin zu einer grünen Zukunft. Zum einen, indem weitere Strecken lärmsaniert und elektrifiziert werden. Zum anderen setzt DB Netze Fahrweg auf nachhaltige Vegetationspflege, Naturschutzmaßnahmen wie die Bienenzucht Nr. 10 an den Trassen und Ressourcenschutz durch Initiativen zur Förderung kreislaufwirtschaftlicher Ansätze.

RAHMENBEDINGUNGEN

Trassenpreise für 2022 und 2023

Mit Beschluss vom 5. März 2021 hat die BNetzA die Entgelte für die Trassenpreise 2022 genehmigt. Die Trassenentgelte werden für den Fernverkehr um 3,8%, für den Güterverkehr um 0,5% und für den Nahverkehr um 1,8% steigen. Gem. dem Entgeltantrag war für den Fernverkehr im Vergleich zum Fahrplanjahr 2021 eine Entgelterhöhung von 4,6% und für den Güterverkehr eine Absenkung der Entgelte um 0,6% vorgesehen. Abweichend von der Beantragung ging die BNetzA von einer höheren Tragfähigkeit des Güterverkehrs aus und hat einen wesentlichen Eingangsparameter entsprechend angepasst. Im Ergebnis erfolgt eine Entgeltverschiebung zulasten des Güterverkehrs und zugunsten des Fernverkehrs. Der Entgeltgenehmigungsantrag für die Trassenentgelte der Netzfahrplanperiode 2022/2023 wurde Anfang Oktober 2021 durch die DB Netz AG gestellt. Der Bescheid der BNetzA hierzu steht noch aus.

Schlichtungsverfahren Tunnel Rastatt

Nach der Havarie in der Oströhre des Tunnels Rastatt laufen seit 2018 vorbereitende Arbeiten zur Sanierung des Tunnels. Seit 2017 läuft außerdem auch das zwischen dem DB-Konzern und der Arbeitsgemeinschaft Tunnel Rastatt vereinbarte Beweiserhebungs- und Schlichtungsverfahren zur Klärung der Ursachen und der damit verbundenen Verantwortlichkeit. Das Verfahren dauert aufgrund zahlreicher zu ermittelnder potenzieller Schadensursachen weiter an. Eine Entkoppelung des Weiterbaus vom Schlichtungsverfahren wurde erreicht. Im Dezember 2021 wurde der Tunneldurchschlag bei der Weströhre erreicht.

BETEILIGUNGEN

Zum 31. März 2021 hat die DB Netz AG den vollständigen Erwerb der SIGNON Deutschland GmbH vollzogen. Damit sichern wir uns insbesondere Know-how für Projekte wie den Bau von Digitalen Stellwerken sowie die Streckenausrüstung mit dem Europäischen Zugbeeinflussungssystem ETCS.

UMWELTMASSNAHMEN

―

Am 16. Juli 2021 wurde die Verordnung zur Einführung einer Ersatzbaustoffverordnung (Mantelverordnung) beschlossen. Die Verordnung tritt nach einer Übergangsphase von zwei Jahren zum 1. August 2023 in Kraft. Mit der Mantelverordnung werden bundeseinheitliche und rechtsverbindliche Regelungen für die Verwertung von mineralischen Abfällen geschaffen. Ziel ist es, die Kreislaufwirtschaft zu fördern und die Akzeptanz von Ersatzbaustoffen zu verbessern. Die Verwendung von Primärbaustoffen soll dadurch reduziert und natürliche Ressourcen geschont werden. Wir sind von ortsfesten oder mobilen Aufbereitungsanlagen für mineralische Ersatzbaustoffe bei allen Baumaßnahmen betroffen. Die Einführung der Mantelverordnung hat daher weitreichende Auswirkungen auf das Regelwerk und unsere Prozesse zum Baugeschehen in Deutschland. Innerhalb der kommenden zweijährigen Übergangszeit werden im Rahmen eines konzernübergreifenden Projekts die erforderlichen Anpassungen und Änderungen vorgenommen und die Mitarbeitenden informiert und qualifiziert.

			Veränderung
DB NETZE FAHRWEG	2021	2020	absolut	%	2019
Pünktlichkeit Schiene DB-Konzern in Deutschland in%	93,7	95,1	- 1,4	-	93,7
Pünktlichkeit Schiene in Deutschland ¹⁾ in%	92,9	94,5	- 1,6	-	93,1
Kundenzufriedenheit in ZI	61	66	- 5	-	65
Betriebslänge per 31.12. in km	33.288	33.286	+ 2	-	33.291
Betriebsleistung auf dem Netz in Mio. Trkm	1.108	1.064	+ 44	+ 4,1	1.089
davon konzernexterne Bahnen	414,3	385,4	+ 28,9	+ 7,5	368,2
Anteil konzernexterner Bahnen in%	37,4	36,2	+ 1,2	-	33,8
Gesamtumsatz in Mio. €	5.984	5.660	+ 324	+ 5,7	5.652
Außenumsatz in Mio. €	1.975	1.808	+ 167	+ 9,2	1.687
Anteil am Gesamtumsatz in%	33,0	31,9	+ 1,1	-	29,8
EBITDA bereinigt in Mio. €	1.010	1.086	- 76	- 7,0	1.443
EBIT bereinigt in Mio. €	334	409	- 75	- 18,3	807
Operatives Ergebnis nach Zinsen in Mio. €	225	266	- 41	- 15,4	628
Brutto-Investitionen in Mio. €	9.349	8.480	+ 869	+ 10,2	7.441
Netto-Investitionen in Mio. €	1.738	1.363	+ 375	+ 27,5	1.055
Mitarbeitende per 31.12. in VZP	51.290	50.330	+ 960	+ 1,9	48.787
Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP	51.270	50.008	+ 1.262	+ 2,5	48.114
Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI	-	3,9	-	-	-
Frauenanteil per 31.12. in%	20,0	19,4	+ 0,6	-	19,2
Lärmsanierte Strecke gesamt per 31.12. in km	2.110	2.039	+ 71	+ 3,5	1.844

¹⁾ Konzernexterne und -interne Eisenbahnverkehrsunternehmen.

ENTWICKLUNG IM BERICHTSJAHR

―	Gestiegene Umsätze aus Preis- und Mengeneffekten.
―	Personalaufwand tarifbedingt und durch Personalaufbau angestiegen.
―	Höhere Aufwendungen v.a. im Zusammenhang mit Infrastrukturschäden sowie für Winterdienst.
―	Hohes Projektvolumen.

Die Pünktlichkeit der konzernexternen Eisenbahnverkehrsunternehmen in Deutschland wie auch die der konzerninternen Eisenbahnverkehrsunternehmen war 2021 rückläufig. Gründe waren hauptsächlich ein wieder deutlich höheres Zugangebot sowie ein hohes Bauvolumen mit entsprechendem Kapazitätsverbrauch. Dies führte insbesondere in den bereits bestehenden Engpässen zu einer Überlastung, die die Betriebsqualität einschränkte. Des Weiteren führten Einzelereignisse zu längeren Phasen eingeschränkter Anlagenverfügbarkeit. Dazu zählen im Wesentlichen der Wintereinbruch im Februar 2021 mit überregionaler Wirkung und die Hochwasser 38 im Juli 2021 sowie auch Sturmtiefs.

Die Kundenzufriedenheit sank deutlich. 2021 wurden rund 270 Kunden befragt. Insbesondere die Bereiche Baumaßnahmen und Infrastrukturverfügbarkeit wurden weiterhin sehr kritisch gesehen.

Die Betriebsleistung auf dem Netz stieg wieder deutlich. Treiber waren insbesondere weniger coronabedingte Ausfälle sowie Ausweitungen im Regional- und Güterverkehr. Dämpfend wirkten Sonderereignisse wie die Hochwasser sowie die Streiks der GDL 38. Die Nachfrage stieg bei konzernexternen noch deutlicher als bei konzerninternen Kunden.

Die wirtschaftliche Entwicklung war schwächer. Die operativen Ergebnisgrößen gingen in der Folge deutlich zurück. Dies resultierte aus höheren Aufwendungen für Personal sowie für Maßnahmen zum Kapazitätsausbau, zur Qualitätsverbesserung und zur Beseitigung von Hochwasserschäden.

Die Ertragsentwicklung wirkte dabei dämpfend:

―	Der Umsatz stieg nachfragebedingt deutlich. Zudem wirkten positive Preiseffekte ertragssteigernd. Gegenläufige Effekte resultierten aus Sonderereignissen wie den Hochwassern sowie den Streiks der GDL.
―	Unterstützend wirkte der Anstieg der sonstigen betrieblichen Erträge (+ 6,3%/+ 62 Mio. €), u.a. infolge gestiegener Zuschüsse sowie preisbedingt höherer Erträge aus der Verschrottung.

Auf der Aufwandsseite kam es zu spürbaren Zusatzbelastungen insbesondere für Maßnahmen zum Kapazitätsausbau, zur Qualitätsverbesserung und im Zusammenhang mit den Hochwassern:

―	Der gestiegene Materialaufwand (+ 15,9%/+ 343 Mio. €) ist maßgeblich auf höhere Instandhaltungsleistungen, die Beseitigung von Hochwasserschäden, einen strengeren Winter sowie auf höhere Energieaufwendungen zurückzuführen.
―	Der Personalaufwand (+ 5,8%/+ 192 Mio. €) stieg infolge der höheren Mitarbeitendenzahl sowie tarifbedingt deutlich.
―	Der Anstieg der sonstigen betrieblichen Aufwendungen (+ 8,3%/+ 107 Mio. €) resultierte u.a. aus höheren Aufwendungen für Projekte sowie für Anlagenabgänge, zum Teil in Zusammenhang mit durch Hochwasser zerstörter Infrastruktur. Zudem stiegen die 2020 coronabedingt deutlich zurückgegangenen Aufwendungen für Bildung. Geringere Verwaltungskosten wirkten gegenläufig.
―	Die Abschreibungen (- 0,1%/- 1 Mio. €) blieben annähernd unverändert.

Der deutliche Anstieg der Brutto- und Netto-Investitionen resultierte insbesondere aus höheren Investitionen in Neu- und Ausbauprojekte.

Die Zahl der Mitarbeitenden ist maßgeblich durch Zugänge zur Bedarfsdeckung und Nachfolgesicherung, insbesondere in den Bereichen Instandhaltung, Bauprojekte so wie Betrieb, gestiegen.

Der Frauenanteil lag etwas höher.

Die Gesamtkilometer lärmsanierter Strecke sind durch die Umsetzung von Maßnahmen weiter gestiegen.

Geschäftsfeld DB Netze Personenbahnhöfe

GESCHÄFTSMODELL

DB Netze Personenbahnhöfe ist der größte Bahnhofsbetreiber Europas. Neben dem Kerngeschäft - der Entwicklung und dem Betrieb von Bahnhöfen - vereint das Geschäftsfeld vielfältige mobilitätsorientierte Dienstleistungen am Bahnhof. Mit rund 0,9 Mio. m ² Mietfläche zählen wir zudem zu Deutschlands größten Gewerbevermietern.

An unseren Bahnhöfen halten täglich Züge von 114 Eisenbahnverkehrsunternehmen. Um ein hohes Maß an Qualität sicherzustellen, setzen wir besondere Schwerpunkte in den Bereichen Service, Sicherheit und Sauberkeit. Zudem kümmern sich unsere Bahnhofsmanagements vor Ort um den reibungslosen Betriebsablauf. Unser Bahnhofsportfolio zeichnet sich durch eine hohe Flächenpräsenz aus. Die benötigte Infrastruktur ist durch hohe Fixkostenanteile geprägt. Eine bedarfsgerechte Vorhaltung von Ausstattungselementen und baulicher Infrastruktur ist von entscheidender Bedeutung für wirtschaftlichen Erfolg.

Umsätze werden im Wesentlichen aus Stationshalten (reguliert, Anteil vor Corona: rund 70%) in den Verkehrsstationen und aus der Vermietung von Gewerbeflächen (nicht reguliert) generiert. Die wichtigsten Partner auf der Regulierungsseite sind die BNetzA und das EBA.

MÄRKTE UND STRATEGIE

Wir stehen vor einem großen Wandel. Der Mobilitätsmarkt wird wieder wachsen und sich verändern. Digitale Lösungen beschleunigen diese Entwicklung enorm. Neue Mobilitätsformen entstehen und der Autoverkehr wird zunehmend hinterfragt. Strukturen in der Gesellschaft erneuern sich:

―	Die Altersschere geht weiter auseinander;
―	Städte wachsen und stoßen an ihre infrastrukturellen Grenzen;
―	ländliche Räume schrumpfen und müssen zugleich den Zugang zu Mobilität erhalten.

Wir haben unsere Strategie in wesentlichen Punkten weiterentwickelt. Grundlage für die Strategieumsetzung ist die Neuausrichtung der Organisation: Die gesamte Aufbau- und Ablauforganisation wird an Reisenden und Besuchern ausgerichtet und zahlt auf die Strategie Starke Schiene ein.

―	Robuster: Für unsere Kunden verbessern wir kontinuierlich die wahrnehmbare Basisqualität an unseren Bahnhöfen und im Bahnhofsumfeld. Wir gewährleisten deutschlandweit standardisierte Produktionskonzepte, optimieren unsere Instandhaltungsmaßnahmen und setzen dabei auf digitalisierte zustands- und bedarfsorientierte Lösungen. Für die angestrebte Verkehrsverlagerung und den damit verbundenen Anstieg der Reisendenzahlen investieren wir in neue Bauprojekte und entwickeln tragfähige Kapazitätskonzepte, um eine robuste und sichere Infrastruktur sicherzustellen.
―	Schlagkräftiger: Im Rahmen der Lean-Exzellenz-Transformation wollen wir eine Lean denkende und handelnde Organisation etablieren. Durch die Etablierung des Lean-Mindsets bei allen Mitarbeitenden schaffen wir die Basis für eine exzellente Werterzeugung und kontinuierliche Verbesserung der Prozesse. Unsere Prozesse beginnen beim Kunden und seinen Anforderungen, hierfür entwickeln wir Lösungen zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Mit dem Neuaufsatz unserer Leistungsprozesse stellen wir die Ausrichtung unseres Handelns auf die Bedürfnisse unserer Kunden sicher und holen systematisch ihr Feedback ein. Wir implementieren eine konsequente End-to-End-Verantwortung für alle unsere Prozesse. Dabei haben wir die Wirkung auf die Endkund:innen im Fokus. Die Einführung eines flächendeckenden Performance-Managements für alle Organisationseinheiten schafft Transparenz über relevante Kennzahlen und ermöglicht eine klare Steuerung entlang unserer kundenorientierten Prozesse. Dazu gehört auch die fortwährende Standardisierung und Digitalisierung von Kernprozessen zur Steigerung der Effizienz.
―	Moderner: Für unsere Gäste möchten wir die Aufenthaltsqualität am Bahnhof steigern. Wir wollen Bahnhöfe noch umfassender und besser in den Alltag der Menschen integrieren und mit passenden Angeboten den Aufenthalt attraktiv machen. Komfortable Wartebereiche, ein einladen der Vorplatz, neu gestaltete Empfangsgebäude sowie ein besserer Service tragen dazu bei, dass sich Reisende und Besucher:innen am Bahnhof wohlfühlen. Wir optimieren die Reisendeninformation und entwickeln unsere Wegeleitung weiter, damit Reisende und Gäste aus dem Quartier sich optimal zurechtfinden. Wir bauen das WLAN-Netzwerk an Bahnhöfen weiter aus und setzen auf neue Konzepte und digitale Angebote wie bspw. die App DB Rad+ und die Zugvogel-Automaten. Mit der Initiative Smart City machen wir Bahnhöfe und ihre Umgebung lebenswerter. Wir entwickeln innovative Nutzungskonzepte für Bahnhöfe, denken Bahnhofsquartiere neu und sorgen für vernetzte, nachhaltige Mobilität. Dazu gehören neue Alltagsservices wie Smart Locker, Möglichkeiten für mobiles Arbeiten am Bahnhof, attraktive Vorplatzgestaltung inkl. Sharing-Flächen für die Anschlussmobilität oder auch Micro-Hubs in der City-Logistik.
―	Grüner: Zur Verbesserung des ökologischen Fußabdrucks erhöhen wir stetig unsere Energieeffizienz durch energetische Sanierung sowie LED-Tausch. Weiterhin forcieren wir die Anwendung erneuerbarer Energien, so auch den Einsatz von Ökostrom an vielen unserer Bahnhöfe. Zusätzlich verproben wir am Standort Zorneding einen nachhaltigen Bauansatz für kleine Bahnhöfe. Mit dem Forschungsprojekt BALIN erforschen wir zudem mögliche Auswirkungen nächtlicher Bahnhofsbeleuchtungen auf Insekten.

DB NETZE PERSONENBAHNHÖFE - AUF EINEN BLICK

LEISTUNGSPORTFOLIO

Stationshalte

Das Halten von Zügen an den Bahnsteigen zum Aus- und Einsteigen von Personen. Neben Basisleistungen werden je nach Bahnhofskategorie Zusatzleistungen wie Service mitarbeitende, DB Information oder Wetterschutz angeboten. Für die Leistungen sind Stationsentgelte zu zahlen, die in Stationspreislisten veröffentlicht werden.

Vermietung und Verpachtung

Angebot von rund 0,9 Mio. m ² Mietfläche in Bahnhöfen und Stationen. Damit zählt DB Netze Personenbahnhöfe zu Deutschlands größten Gewerbevermietern.

Sonstiges

Angebot weiterer Dienstleistungen an Bahnhöfen und Stationen (u.a. das Betreiben von Schließfächern, Parkhäusern).

STRUKTUR

STATIONSHALTE NACH VERKEHRSART / in %

STATIONSHALTE / in %

UMSATZ / in %

GESCHÄFTSMODELL

Stand 2021 bzw. per 31. Dezember 2021.

¹⁾ Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
²⁾ Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

RAHMENBEDINGUNGEN

Genehmigung der Stationsentgelte 2022

Am 17. September 2021 erfolgte, nach geänderter Rechtslage (ERegG-Novelle), die Entgeltgenehmigung für die Stationspreise 2022 durch Beschluss der BNetzA. Die Behörde genehmigte die Stationspreise 2022 mit wenigen Kürzungen. Gegen die von der BNetzA vorgenommenen Kürzungen bei den Stationsentgelten für ausgefallene Stationshalte hat die DB Station&Service AG, wie bereits im Vorjahr, Klage beim Verwaltungsgericht Köln eingelegt. Gesamthaft wurde eine durchschnittliche Preissteigerung i.H.v. 2,46% genehmigt.

Konjunkturprogramm des Bundes für attraktive Bahnhöfe

Im Rahmen eines Konjunktur-/Handwerkerprogramms wurden 2021, als Verlängerung des Konjunkturprogramms aus 2020, für die Stärkung kleiner und mittlerer Handwerksbetriebe und die gleichzeitige Attraktivitätssteigerung der Bahnhöfe zusätzlich 120 Mio.€ durch den Bund bereitgestellt. Dazu wurden 2021 über 2.000 Maßnahmen an rund 1.000 Stationen geplant, baulich umgesetzt und abgerechnet.

Gleichzeitig steigern wir gemeinsam mit dem Bund die Nachhaltigkeit unserer Bahnhöfe: An rund 90 Stationen wurde die Beleuchtung auf LED umgestellt und an rund 50 Stationen die Heizungsanlage energetisch verbessert.

ENTWICKLUNG DER INFRASTRUKTUR

Kapazität und Frequenzerfassung

Um das erwartete Reisendenwachstum zu ermöglichen, muss die Leistungsfähigkeit der kapazitätskritischen Bahnhöfe mit betrieblichen und baulichen Maßnahmen sichergestellt werden. Hier fließt der Deutschland-Takt maßgeblich in die Reisendenprognose 2040 ein, die die Grundlage für die Kapazitätseinordnung der Stationen ist. Dazu soll im ersten Schritt Transparenz über mögliche Engstellen und deren Ursachen geschaffen werden. Für ausgewählte Stationen wird ein videobasiertes Frequenzmanagement eingeführt. Damit werden Echtzeitdaten für eine Kapazitätsbewertung der Stationen generiert und eine unmittelbare Lenkung der Reisendenströme möglich.

Modernisierung und Neubau von Bahnhöfen

―	Der Dortmunder Hauptbahnhof wird voraussichtlich 2025 eine barrierefreie Vernetzung aller Verkehrsträger ermöglichen. Ende Juli 2021 ging der dritte der acht zu modernisierenden Bahnsteige in Betrieb.
―	Am Hauptbahnhof Hannover erfolgt ab Sommer 2022 die Erneuerung aller Bahnsteige, Bahnsteigdächer und einiger Brückenbauwerke oberhalb der Ebene des Personentunnels. Bedingt durch die notwendige Konzentration der Bauarbeiten an den Bahnsteigen auf die jeweiligen Zeiträume um die jährlichen Sommerferien, wird die Modernisierung voraussichtlich 2033 abgeschlossen sein.
―	Am Berliner Ostbahnhof haben die Bauarbeiten am Hallendach begonnen. Seit Mai 2021 werden die Gerüstplattformen errichtet, um die Erneuerung der gesamten Dachhaut, den Einbau neuer Oberlichter und die Erneuerung des Korrosionsschutzes an allen Dachbindern durchzuführen. Der Zugverkehr kann weitestgehend fortgeführt werden.
―	Die Grunderneuerung des Bahnhofs Berlin Zoologischer Garten wird in mehreren Bauabschnitten realisiert. 2021 wurden die Flächen des ersten Bauabschnitts mit der Fernbahnhalle und der Zwischenebene zu den Gleisen nach Umbau wieder in Betrieb genommen. Für die weiteren Flächen und Bauabschnitte erfolgen derzeit die Planungsleistungen. Die Maßnahmen in der S-Bahnhalle als Teil des zweiten Bauabschnitts beginnen Mitte 2022.
―	Im Projekt Frankfurt Main Hauptbahnhof - Grunderneuerung B-Ebene und Nordbau - wurde 2021 mit dem ersten und zweiten Bauabschnitt, der Grunderneuerung der sich unterhalb des Bahnhofsvorplatzes befindenden Verteilerebene (»B-Ebene«) und der darunterliegenden (Versorgungs-)Ebenen, begonnen. Ein weiterer Bauabschnitt, in dessen Rahmen sich die Wegeleitungen für die Reisenden verändert, beginnt ab dem zweiten Quartal 2022.

DIGITALISIERUNG UND INNOVATION

Reisendeninformation der Zukunft

Im Rahmen der Erneuerung der Fahrgastinformationsanlagen wird ein neues zentrales Steuerungs- und Publikationssystem (IRIS+) entwickelt. In Kombination mit der Reisendeninformations-(RI-)Plattform werden hierüber den Reisenden Informationen am Bahnhof zur Verfügung gestellt. 2021 ist die Anzahl der Bahnhöfe im Betrieb mit den neuen Systemen auf 387 gestiegen.

2021 kamen insbesondere die Regional- und Fernverkehrsbahnhöfe bzw. -bahnsteige in Berlin, im Gebiet rund um Erfurt sowie im Bereich Darmstadt und Mannheim hinzu. Außerdem wurden die Umstellungen in Nordrhein-Westfalen mit den Bahnhöfen rund um Aachen und Düsseldorf sowie Bahnhöfen bei Münster fortgesetzt. Damit sind gegenwärtig rund 40% aller großen Bahnhöfe auf das neue System umgestellt worden.

Die Ende 2020 realisierte Möglichkeit zur Kommunikation von multimodalen Anschlüssen, also einer Anzeige der lokalen fahrplangebundenen Anschlussverkehre, wurde 2021 an mehreren Bahnhöfen erprobt.

Auch die Softwareentwicklung für die nächste Generation des Dynamischen Schriftanzeigers (DSA+) wird mit Blick auf eine Betriebserprobung 2022 weiter vorangetrieben.

Smart City bei DB Station&Service

Mit Smart City | DB wollen wir den Lebensalltag durch intelligente und umweltfreundliche Angebote verbessern und Bahnhöfe besser in Kommunen und Städte integrieren. 2021 konnten wir weitere innovative Entwicklungsschritte vornehmen, z.B.:

―	Mehr Aufenthaltsqualität: Das eigens entwickelte FreiraumKit sorgt für mehr Aufenthaltsqualität auf den Vorplätzen. Das Freiraum-Kit bietet eine Kombination aus Sitzgelegenheiten mit Verschattungselementen, einem Spielfeld für Kinder und grünen Inseln als urbanes Pflanzenlabor an.
―	Flexiblere Anschlussmobilität: Am Bahnhof Stuttgart-Vaihingen haben wir im Oktober 2021 den ersten DB Mobility Hub gestartet. Damit bündeln wir sämtliche Sharing-Angebote an einem Ort, zudem können Pendler:innen Pkw-Stellplätze direkt am Bahnhof reservieren. Der Mobility Hub ist ein Gemeinschaftsprojekt von Smart City \| DB, DB BahnPark und der S-Bahn Stuttgart.
―	Nachhaltige letzte Meile: Mit dem Micro-Hub wird auf eine nachhaltige letzte Meile und eine klimaneutrale Weiterverteilung mittels Kleinfahrzeugen gesetzt. 2021 wurde gemeinsam mit Logistikpartnern ein weiterer Micro-Hub in Berlin eröffnet.
―	Coworking-Angebot: Im Oktober 2021 wurde das Coworking-Angebot everyworks am Bahnhof Hannover Hauptbahnhof eröffnet. Die ersten beiden Standorte wurden in Kooperation mit einem externen Partner (Design Offices) eröffnet.

Neue Angebote an Zukunftsbahnhöfen

Unser Projekt »Zukunftsbahnhof« steht für einen Test innovativer Angebote an 16 Zukunftsbahnhöfen. Dabei wollen wir herausfinden, was Fahrgästen oder Bahnhofsbesucher:innen das Leben erleichtert und die Zeit am Bahnhof angenehmer macht. Durch unterschiedliche Angebote und Services binden wir die Stationen besser in das Bahnhofsumfeld ein und machen sie zu angenehmen Aufenthaltsorten. 2021 haben wir u.a. folgende Maßnahmen umgesetzt:

―	Gemeinsam mit Edeka Südwest wurde im Februar 2021 in Renningen der erste digitale 24/7-Supermarkt am Bahnhof eröffnet.
―	In Ahrensburg wurde ebenfalls 2021 ein digitaler 24/7-Service-Store am Bahnsteig eröffnet.
―	In Halle (Saale) wurde ein neuer Wartebereich mit neuem Mobiliar und Begrünungselementen eingeweiht.
―	Am Bahnhof Coburg gibt es neue Gestaltungselemente und Wartemöbel in der Empfangshalle und der Bahnhof wurde an die Rad+ App 130 angebunden.
―	In Heilbronn sorgt eine neue Hallenbeleuchtung mit Leuchtbändern für eine angenehme Stimmung und ein aufgeräumtes Erscheinungsbild.

Wir arbeiten an der ganzheitlichen Gestaltung und Umsetzung erfolgreicher Produkte aus den Zukunftsbahnhöfen Nr. 74 und Smart City an über 100 Bahnhöfen bundesweit. Dafür wurden 2021 auch Mittel aus dem Konjunkturpaket eingesetzt.

UMWELTMASSNAHMEN

―	Die Bike+Ride-Offensive Nr. 156 soll helfen, bis zu 100.000 zusätzliche Stellplätze zu schaffen, und damit einen Ausbau der Bike+Ride-Infrastruktur einleiten. Rund 70 Anlagen mit über 7.000 Stellplätzen wurden bisher errichtet. Für rund 45.000 Stellplätze liegen fertige Konzepte mit abgestimmten und genehmigten Flächen vor. Die Kommunen werden finanziell durch das Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, nukleare Sicherheit und Verbraucherschutz (BMUV) und operativ bei der Flächenprüfung und mietfreien Gestattung durch uns unterstützt. Das Programm wurde bis 2027 verlängert. Um Kommunen bei Fragen zu beraten und bei Vorhaben zu begleiten, haben wir im Juli 2021 zusätzlich eine Informationsstelle eingerichtet. DB Netze Personenbahnhöfe erhielt im Rahmen einer Ausschreibung des Bundes den Zuschlag und stellt, zunächst befristet bis Ende 2023, interessierten Kommunen ein umfassendes Informationsangebot zur Verfügung. Auch eine standortbezogene Beratung ist möglich.
―	Mit der App DB Rad+ Nr. 10 fördern wir intermodale Reiseketten aus Fahrrad und Bahn. Die App zählt mit dem Fahrrad in einem Aktionsgebiet gefahrene Kilometer, die bei Händlern aus der Region und am Bahnhof gegen Rabatte und Prämien eingelöst werden können. In 14 Städten wurden bereits über 1 Mio. km von den Nutzer:innen erfahren. Weitere Standorte sollen folgen.
―	Mit dem Bahnhof am Standort Zorneding wird ein neuer Ansatz des Bauens erprobt, mit dem wir Treibhausgasemissionen einsparen können. Das Besondere ist der hohe Vorfertigungsgrad und der Einsatz von Holz als einem nachwachsenden, recycelbaren Baumaterial, was treibhausgasemissionsreduzierend wirkt. Insgesamt werden 41,8 m ³ verbaut und es wird eine Einsparung von 48% der Treibhausgasemissionen gegenüber konventioneller Bauweise mit Stahlbeton erzielt. So kann an Standorten mit wenigen Reisendenzahlen ein attraktives Bahnhofsangebot geschaffen werden.

			Veränderung
DB NETZE PERSONENBAHNHÖFE	2021	2020	absolut	%	2019
Personenbahnhöfe	5.399	5.397	+2	-	5.384
Anlagenqualität in Schulnote	2,77 ¹⁾	2,83 ¹⁾	-	-	2,87
Kundenzufriedenheit Verkehrsstation (Reisende/Besucher) in ZI	73	72	+ 1	-	69
Kundenzufriedenheit Verkehrsstation	69	68	+ 1	-	61
(Eisenbahnverkehrsunternehmen und Aufgabenträger) in ZI
Kundenzufriedenheit Mieter in ZI	79	77	+ 2	-	79
Stationshalte in Mio.	155,5	152,2	+ 3,3	+ 2,2	153,3
davon konzernexterne Bahnen	46,0	44,0	+ 2,0	+ 4,5	40,0
Gesamtumsatz in Mio. €	1.285	1.258	+ 27	+ 2,1	1.339
davon Stationserlöse in Mio. €	966	917	+ 49	+ 5,3	905
davon Vermietung in Mio. €	302	332	- 30	- 9,0	393
Außenumsatz in Mio. €	520	525	- 5	- 1,0	590
EBITDA bereinigt in Mio. €	160	171	- 11	- 6,4	349
EBIT bereinigt in Mio. €	1	24	- 23	- 95,8	210
Brutto-Investitionen in Mio. €	1.380	1.338	+ 42	+ 3,1	1.096
Netto-Investitionen in Mio. €	297	253	+ 44	+ 17,4	262
Mitarbeitende per 31.12. in VZP	6.811	6.525	+ 286	+ 4,4	6.216
Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP	6.768	6.375	+ 393	+ 6,2	6.038
Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI	-	4,0	-	-	-
Frauenanteil per 31.12. in%	44,1	44,2	- 0,1	-	44,7
Absoluter Primärenergieverbrauch (Bahnhöfe) im Vergleich zu 2010 in%	- 27,4	- 25,7	- 1,7	-	- 22,1

¹⁾ Vorläufiger Wert.

ENTWICKLUNG IM BERICHTSJAHR

―	Positive Nachfrageentwicklung v.a. infolge der Wiederaufnahme von Verkehren.
―	Vermietungsgeschäft weiter stark durch Corona-Pandemie belastet.
―	Zusätzliche Belastungen durch Tarifeffekt und externe Einflüsse wie Unwetter.
―	Maßnahmen zur Energieeinsparung sowie zur Sicherung der Qualität und Verbesserung der Kundenzufriedenheit umgesetzt.

Die Anlagenqualität lag weiterhin auf einem guten Niveau.

Die Kundenzufriedenheit Reisende/Besucher ist erneut gestiegen, insbesondere an den Bahnhöfen des Konjunkturprogramms. Die Anzahl der Befragungen liegt bei rund 80.000 Interviews pro Jahr. Auch die Kundenzufriedenheit der Eisenbahnverkehrsunternehmen und Aufgabenträger hat sich leicht verbessert. Die Kundenzufriedenheit der Mieter ist trotz der anhaltenden Corona-Pandemie gestiegen und liegt wieder auf dem Vor-Corona-Niveau.

Der Anstieg der Stationshalte resultierte im Wesentlichen aus der Wiederaufnahme von Verkehren, die coronabedingt temporär reduziert wurden. Treiber war insbesondere die höhere Nachfrage konzerninterner und -externer Kunden im Regionalverkehr. Das Vor-Corona-Niveau wurde insgesamt übertroffen.

Die wirtschaftliche Entwicklung war hingegen weiter herausfordernd, die operativen Ergebnisgrößen gingen deutlich zurück durch zusätzliche Belastungen insbesondere aufgrund von Unterstützungsmaßnahmen für die Mieter im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie. Diese wurden nur teilweise durch Ertragszuwächse ausgeglichen:

―	Der Umsatzanstieg ist auf preis- und mengenbedingt höhere Stationsentgelte zurückzuführen. V.a. coronabedingt niedrigere Erlöse aus Vermietung wirkten gegenläufig. Geringere Mieterlöse infolge von Umbaumaßnahmen an Stationen belasteten die Entwicklung zusätzlich.
―	Die sonstigen betrieblichen Erträge (+ 54,2%/+ 103 Mio. €) stiegen ganz wesentlich getrieben durch höhere Zuschüsse im Zusammenhang mit Förderprogrammen für die Renovierung von Stationen (Handwerkerprogramm des Bundes).

Auf der Aufwandsseite kam es zu deutlichen Zusatzbelastungen im Material- und Personalaufwand:

―	Der Materialaufwand (+ 17,1%/+ 118 Mio. €) erhöhte sich u.a. infolge zusätzlicher coronabedingt notwendiger Hygiene- und Sicherheitsmaßnahmen an unseren Stationen sowie durch das Handwerkerprogramm des Bundes als

Konjunkturanreiz, das jedoch insgesamt ergebnisneutral wirkte. Preisanstiege, u.a. für Energie und Dienstleistungen, führten zu zusätzlichen Belastungen.

―	Der Personalaufwand (+ 10,7%/+ 43 Mio. €) stieg infolge eines höheren Personalbestands sowie tarifbedingt.
―	Die Abschreibungen (+ 8,2%/+ 12 Mio. €) erhöhten sich investitionsbedingt deutlich.
―	Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen (+ 1,1%/ +3 Mio.€) nahmen zudem leicht zu. Neben dem Wegfall eines 2020 aufwandsmindernd wirkenden Einmaleffekts wirkten u.a. auch gestiegene Aufwendungen für Mieten und IT-Projekte aufwandserhöhend. Gegenläufig wirkten u.a. Effekte aus geringeren Wertberichtigungen von Forderungen sowie eine coronabedingt rückläufige Reisetätigkeit teilweise kompensierend.

Bedingt durch höhere Brutto-Investitionen überwiegend in die Modernisierung bestehender sowie den Bau neuer Verkehrsstationen, stiegen bei nahezu unveränderten Investitionszuschüssen die Netto-Investitionen deutlich an.

Die Zahl der Mitarbeitenden stieg per 31. Dezember 2021 v.a. infolge eines Personalzuwachses insbesondere in den Bereichen Bau- und Anlagenmanagement.

Der Frauenanteil ist auf einem relativ hohen Niveau nahezu unverändert geblieben.

Mit der weiteren Reduzierung des absoluten Primärenergieverbrauchs der Bahnhöfe im Vergleich zu 2010, u.a. durch den Einsatz energiesparender Technologien, setzte sich der positive Trend der vergangenen Jahre fort.

Geschäftsfeld DB Netze Energie

GESCHÄFTSMODELL

DB Netze Energie bietet branchenübliche Energieprodukte rund um Traktionsenergie sowie stationäre Energieversorgung an. Dazu gehören neben Bahnstrom und Diesel auch Versorgungslösungen für alternative Antriebe und synthetische Kraftstoffe im Schienenverkehr. Bahnhöfe und weitere Liegenschaften des DB-Konzerns werden mit Strom, Gas und Wärme versorgt. Darüber hinaus wird Privatkunden bundesweit die Versorgung mit zertifiziertem Ökostrom angeboten. Abgerundet wird das Leistungsspektrum durch energiewirtschaftliche und technische Dienstleistungen.

Das Bahnstromnetz ist das technische Rückgrat der Bahnstromversorgung in Deutschland, für das DB Netze Energie als Netzbetreiber die Versorgungssicherheit auf einem hohen Niveau gewährleistet. Der erforderliche Strom wird in Bahnstromkraftwerken aus fossilen und erneuerbaren Energieträgern erzeugt bzw. über Umrichter/Umformer eingespeist. Zur Versorgung von Dieseltriebfahrzeugen stellt DB Netze Energie ein deutschlandweites Tankstellennetz bereit, das zum Teil auch von Straßenfahrzeugen genutzt werden kann.

Um auf oberleitungsfreien Abschnitten künftig auch einen klimaneutralen Schienenverkehr als Alternative zum Dieselbetrieb zu ermöglichen, realisiert DB Netze Energie Energieversorgungslösungen für Triebfahrzeuge mit alternativen Antrieben und synthetischen Kraftstoffen. Darüber hinaus betreibt DB Netze Energie 50-Hz-Mittelspannungsnetze für die Energieversorgung in Bahnhöfen und bietet Ladeinfrastruktur für Elektrofahrzeuge auf der Straße an. Die von DB Netze Energie betriebene Infrastruktur unterliegt in unterschiedlichen Ausprägungen der Regulierung durch die BNetzA.

MÄRKTE UND STRATEGIE

DB Netze Energie ist für die ökonomisch und ökologisch effiziente Energiebeschaffung sowie die zuverlässige Energiebereitstellung für Eisenbahnverkehrsunternehmen verantwortlich. Zusätzlich verfügt DB Netze Energie über eine leistungsfähige Infrastruktur zur Strom- und Dieselversorgung von mobilen und stationären Verbrauchern.

―	Robuster: DB Netze Energie stellt die Stromversorgung bei perspektivisch steigendem Verkehrsaufkommen und zunehmender volatiler Einspeisung von erneuerbaren Energien sicher. Die LUFVIII 119 schafft dafür die finanzielle Grundlage, z.B. für die Errichtung zusätzlicher Umrichterkapazitäten. Der Ausbau des Bahnstromnetzes wird dabei durch das Vorantreiben der Digitalisierung bei DB Energie begleitet, bspw. durch den 2020 begonnenen Rollout von Sensortechnik in Bahnstromanlagen.
―	Schlagkräftiger: 2021 wurde Lean-Exzellenz im Rahmen von zwei Pilotprojekten implementiert. In Folgeprojekten sollen weitere Prozesse und Bereiche mittels Lean-Ansätzen überprüft und ggf. effizienter aufgestellt werden.
―	Moderner: Als Energieversorger der Eisenbahnverkehrsunternehmen in Deutschland ist DB Netze Energie ein zentraler Treiber für die Klimawende. Um den DB-Bahnstrom bis spätestens 2038 vollständig auf erneuerbare Energien umzustellen, werden bestehende fossile Kraftwerksverträge künftig ökologisch nachhaltig durch erneuerbare Energien ersetzt. Um auch auf nicht elektrifizierten Strecken in Zukunft einen klimaneutralen Schienenverkehr zu ermöglichen, arbeitet DB Netze Energie gemeinsam mit Fahrzeugherstellern, Aufgabenträgern und Behörden auf die Pilotierung entsprechender Versorgungslösungen hin.
―	Grüner: Für eine klimaneutrale Versorgung bisher mit Diesel betriebener Verkehre wird die Infrastruktur für alternative Antriebe bzw. synthetische Kraftstoffe umgebaut. Die Geschäftsfeldstrategie »Grüne Energie für eine Starke Schiene« wurde 2021 weiter umgesetzt und mit der Starken Schiene verzahnt.

DB NETZE ENERGIE - AUF EINEN BLICK

PRODUKTE

Traktionsstrom

Versorgung von Zügen mit Energie. Den 16,7-Hz-Bahnstrom stellen wir deutschlandweit rund um die Uhr über ein eigenes durch geschaltetes Stromnetz zur Verfügung.

Durchleitung Traktionsenergie

Durchleitung von durch Eisenbahnverkehrsunternehmen extern ein gekauftem Strom im Netz von DB Netze Energie zur Versorgung von Zügen.

Stationäre Energie

Versorgung von Bahnhöfen, Werken, Stellwerken und Bürogebäuden mit Strom und Wärme. Stationäre Anlagen des Zugbetriebs, z.B. Anlagen zur Zugvorheizung oder Weichenheizungen, werden mit Strom versorgt.

Dieselkraftstoff

Versorgung mit Dieselkraftstoff über Schienentank stellen im 24-Stunden-Selbstbedienungsbetrieb. Zum Angebot gehören zudem Hilfs- und Betriebsstoffe, Heiz- und Motoröl sowie AdBlue®.

STRUKTUR

TRAKTIONSSTROM / in %

STATIONÄRE ENERGIE / in %

DIESELKRAFTSTOFF / in %

GESCHÄFTSMODELL

Stand 2021 bzw. per 31. Dezember 2021.

¹⁾ Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
²⁾ Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

RAHMENBEDINGUNGEN

Festlegungsverfahren zum Bahnstromnetzzugang

Das bereits 2019 von der BNetzA eingeleitete Festlegungsverfahren zur Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse für den Zugang zum Bahnstromnetz steht vor dem Abschluss. Im April 2021 hatte die BNetzA ein überarbeitetes Dokument für die zukünftigen automatisierten Geschäftsprozesse zur öffentlichen Konsultation gestellt. Mit dem Festlegungsverfahren sollen Transparenz und Verbindlichkeit der Zugangsregeln, Datenformate und Kommunikationsfristen für alle Marktpartner (Stromlieferanten, Eisenbahnverkehrsunternehmen, Fahrzeughalter und DB Netze Energie) verbessert werden. Die BNetzA beabsichtigt hierbei die Verantwortung der Halter der Eisenbahnfahrzeuge zu stärken. Um den Bahnstromnetzbetreiber fristgerecht mit verbindlichen Nutzungsdaten zu versorgen, sollen diese Informationen zukünftig durch die Halter der Fahrzeuge bereitgestellt werden. Hierdurch würden Qualität und Geschwindigkeit der Zugangsprozesse bis hin zur Abrechnung verbessert werden. In der Rolle des Bahnstromnetzbetreibers begrüßt DB Netze Energie diese Weiterentwicklung. Nachdem die BNetzA zahlreiche Stellungnahmen ausgewertet hat, sollen die behördlich festgelegten Geschäftsprozesse voraussichtlich 2022 beschlossen werden. Dabei ist zum Aufbau der erforderlichen IT-Systeme durch alle beteiligten Marktpartner eine angemessene Übergangsfrist festzulegen.

UMWELTMASSNAHMEN

Ausbau erneuerbarer Energien im Bahnstrommix

Der Aufbau eines durchmischten Portfolios für die sichere Energieversorgung bei wachsendem Anteil erneuerbarer Energien (EE) unter wirtschaftlich tragbaren Rahmenbedingungen ist Kernelement unserer Vergrünungsstrategie:

―	DB Netze Energie hat 2021 einen weiteren 15-Jahres-Vertrag über Strombezug aus dem Offshore-Windpark Nr. 47 Amrumbank-West vor Helgoland geschlossen. Ab 2025 sollen zusätzlich rund 190 GWh im Jahr bezogen werden. Jedes vierte Windrad auf der Amrumbank wird sich für den DB-Konzern drehen. Im Vergleich zum Bezug aus einem Kohlekraftwerk werden bis zu 153.000 t CO₂e p. a. eingespart. Das ist das 17.000-Fache des jährlichen Pro-Kopf-Ausstoßes an CO₂ in Deutschland.
―	Mit RWE wurde ein Bezugsvertrag aus dem Wasserkraftwerkskomplex Schluchsee finalisiert. Es handelt sich um ein Pumpspeicherkraftwerk, das aufgrund des natürlichen Zulaufs auch Strom aus erneuerbaren Energien (EE-Strom) aus Wasserkraft Nr. 16 liefern kann. Der 10-Jahres-Vertrag umfasst eine jährliche Lieferung von 93 GWh ab 2023. Bei Verdrängung eines Kohlekraftwerks können bis zu 72.500 t CO₂e p. a. eingespart werden. Das ist das 8.000-Fache des jährlichen Pro-Kopf-Ausstoßes an CO₂in Deutschland.
―	DB Netze Energie sichert den Weiterbetrieb von zwei über 20 Jahre alten Windparks in Niedersachsen, wodurch rund 50.000 t CO₂e p. a. im Vergleich zur Stromlieferung aus Kohlekraft eingespart werden. Die beiden Windparks liefern ab 2022 jährlich rund 90 GWh Strom. Damit werden Windkraftanlagen an Land in das Ökostromportfolio von DB Netze Energie aufgenommen. Bislang gibt es kaum Erfahrungswerte über die Zuverlässigkeit von Windkraftanlagen nach 20-jährigem Betrieb. Die Vertragslaufzeiten sind kurz, damit zunächst Erfahrungen gesammelt werden können.
―	Der Solarstrompark Nr. 30 in Gaarz bei Plau am See ging am 31. Mai 2021 in Betrieb. DB Netze Energie bezieht jährlich rund 80 GWh Ökostrom aus der Anlage von Enerparc. Die Stromlieferung ist auf 30 Jahre angelegt. Im Vergleich zum Graustrombezug aus den 50-Hz-Märkten werden bis zu 40.000 t CO₂ p. a. bei Verdrängung eines Kohlekraftwerks bis zu 60.000 t CO₂e p. a. eingespart. Das ist das 4.500-Fache des jährlichen Pro-Kopf-Ausstoßes an CO₂ in Deutschland.

―

Für zehn Jahre ab 2023 wird das Wasserkraftwerk Mågeli in Norwegen fast 190 GWh p.a Ökostrom liefern. Die Menge deckt für etwa eine Woche den Energiebedarf der täglich rund 40.000 Züge in Deutschland. Damit wurde der erste grenzüberschreitende, langlaufende Ökostromvertrag (Cross-Border-PPA) abgeschlossen. Partner ist das staatliche norwegische Energieunternehmen Statkraft. Im Vergleich zu Strom aus Kohle werden durch die Wasserkraft aus Norwegen bis zu 146.000 t CO₂e p.a gespart. Das ist das 16.000-Fache des jährlichen Pro-Kopf-Ausstoßes an CO₂ in Deutschland.

Energieversorgung für alternative Antriebe

Ergänzend zur weiteren Elektrifizierung von Eisenbahnstrecken realisiert DB Netze Energie Versorgungslösungen für Schienenfahrzeuge mit alternativen Antrieben. Hierbei verfolgt DB Netze Energie verschiedene Technologieansätze:

―

Hinsichtlich der Energieversorgung von Akkuzügen Nr. 45 wurden 2021 gemeinsam mit DB Netze Fahrweg Planungsleistungen zur Errichtung von entsprechender Nachladeinfrastruktur in Schleswig-Holstein und Rheinland-Pfalz weiter vorangebracht. Seit Frühjahr 2021 erfolgt die Planung zur Errichtung von Nachladeinfrastruktur im Niederrhein-Münsterland-Netz in Nordrhein-Westfalen.

―

DB Netze Energie ist Projektpartner in einem durch das BMDV geförderten Verbundprojekt zwischen dem DB-Konzern und Siemens Mobility zur Zulassung und Erprobung des von Siemens Mobility neu entwickelten Brennstoffzellentriebzugs Mireo Plus H für den Schienenpersonennahverkehr. Bei diesem Projekt ist DB Netze Energie für die Entwicklung einer innovativen Versorgungsinfrastruktur für Wasserstoff Nr. 53 verantwortlich. Zudem errichtet DB Netze Energie für die erprobungsweise Versorgung von Brennstoffzellen-Straßenfahrzeugen eine Wasserstoff-Straßentankstelle in Frankfurt am Main als Pilotanlage. Die Fertigstellung dieser Anlage, bei der neben der Abgabe auch eine Vor-Ort-Erzeugung von Wasserstoff vorgesehen ist, ist für das zweite Quartal 2022 geplant. Nicht zuletzt engagiert sich DB Netze Energie in Schienenpersonennahverkehr-Ausschreibungen in verschiedenen Bundesländern mit der Planung und Realisierung von Versorgungslösungen für den dort geforderten Einsatz von Brennstoffzellentriebzügen.

			Veränderung
DB NETZE ENERGIE	2021	2020	absolut	%	2019
Versorgungssicherheit in %	99,99 ¹⁾	99,99 ¹⁾	-	-	99,99
Kundenzufriedenheit in ZI	79	77	+ 2	-	78
Kundenzufriedenheit Bahnstrom und Diesel in ZI	77	71	+ 6	-	71
Kundenzufriedenheit Strom und Gas Plus (konzerninterne Kunden) in ZI	80	76	+ 4	-	78
Kundenzufriedenheit Strom und Gas Plus (konzernexterne Kunden) in ZI	80	85	- 5	-	86
Traktionsstrom (16,7 Hz und Gleichstrom) in GWh	7.445	7.263	+ 182	+ 2,5	7.986
Durchleitung Traktionsenergie (16,7 Hz) in GWh	2.281	1.985	+296	+ 14,9	1.566
Stationäre Energien (50 Hz und 16,7 Hz) in GWh	14.070	14.063	+ 7	-	14.932
Dieselkraftstoff in Mio. l	389,3	385,7	+ 3,6	+ 0,9	410,6
Gesamtumsatz in Mio. €	3.366	2.724	+ 642	+ 23,6	2.812
Außenumsatz in Mio. €	1.808	1.297	+ 511	+ 39,4	1.308
EBITDA bereinigt in Mio. €	254	91	+ 163	-	128
EBIT bereinigt in Mio. €	169	5	+ 164	-	43
Brutto-Investitionen in Mio. €	340	273	+ 67	+ 24,5	193
Netto-Investitionen in Mio. €	66	51	+ 15	+ 29,4	61
Mitarbeitende per 31.12. in VZP	1.900	1.861	+ 39	+ 2,1	1.772
Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP	1.892	1.821	+ 71	+ 3,9	1.751
Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI	-	4,0	-	-	-
Frauenanteil per 31.12. in%	13,9	14,4	- 0,5	-	13,3
Anteil erneuerbarer Energien am DB-Bahnstrommix in%	62,4	61,4	+ 1,0	-	60,1

¹⁾ Vorläufiger ungerundeter Wert.

―

Darüber hinaus unterstützt DB Netze Energie die Erprobung und den Regelbetriebseinsatz von alternativen Kraftstoffen im DB-Konzern. Dazu zählt ein Feldversuch des advanced TrainLab Nr. 159, bei dem die Versorgung mit 100% HVO-Kraftstoff (besteht vollständig aus hydrierten Pflanzenölen auf Basis von Pflanzen- und Abfallreststoffen) über einen mobilen Tankcontainer erfolgt. Die testweise Versorgung und der Betrieb des mobilen Tankcontainers wurden um ein weiteres Jahr bis mindestens Mitte 2022 verlängert.

ENTWICKLUNG IM BERICHTSJAHR

―	Erholung nach coronabedingten Belastungen ‒ Nachfrage nach Traktionsenergien deutlich angestiegen.
―	Sicherungsstrategie begrenzt Auswirkungen von deutlichen Preisanstiegen am Energiebezugsmarkt.
―	Verstärkte Investitionen in Bahnstromversorgung.
―	Versorgungssicherheit stabil auf hohem Niveau.

Das hohe Niveau der Versorgungssicherheit konnte weiterhin beibehalten werden.

Die Kundenzufriedenheit lag auf einem sehr guten Niveau. Über alle Produktbereiche sind die Kunden mit dem Mitarbeitendenverhalten, der Leistungsqualität und der Abrechnung sehr zufrieden. Verbesserungen ergaben sich insbesondere im Bereich Traktionsenergie, da die Melde- und Abrechnungsprozesse gegenüber dem Vorjahr optimiert wurden.

Die Mengenentwicklung war vorrangig infolge von Erholungseffekten nach dem coronabedingten Rückgang im Vorjahr positiv:

―	Der Absatz von Traktionsstrom stieg v.a. durch eine höhere Nachfrage konzerninterner Kunden im Personenfern- und Güterverkehr. Eine Verlagerung der Nachfrage konzernexterner Kunden zur durchgeleiteten Traktionsenergie wirkte leicht dämpfend.
―	Die durchgeleitete Traktionsenergie nahm für konzernexterne Kunden deutlich zu. Neben Erholungseffekten führten auch Mehrverkehre sowie die Verlagerungen aus dem Bereich Vollstromversorgung zu einem Anstieg.
―	Im Bereich der stationären Energien blieb der Stromabsatz nahezu unverändert. Aufholeffekte sowie das Wachstum des Privatkundengeschäfts wurden durch den Rückgang von Portfoliooptimierungsmaßnahmen am Energiemarkt fast vollständig aufgezehrt.
―	Die gestiegene Nachfrage nach Dieselkraftstoffen ist auf konzerninterne Kunden im Regional- und Güterverkehr zurückzuführen.

Die wirtschaftliche Entwicklung war sehr positiv. Die Zuwächse auf der Absatzseite wurden nur anteilig durch höhere Energiebezugsaufwendungen aufgezehrt. Die operativen Ergebnisgrößen verbesserten sich deutlich.

Treiber waren spürbare Ertragszuwächse:

―	Der Umsatz stieg v.a. infolge höherer Preise im Energiehandel sowie bei Umsätzen aus CO₂-Zertifikaten deutlich. Zusätzlich wirkten gestiegene Absatzpreise für Dieselkraftstoff und stationäre Energien. Im Bereich Traktionsstrom führten zudem höhere Absatzmengen und -preise zu einer Steigerung.
―	Das Wachstum der sonstigen betrieblichen Erträge (+ 36,8%/+ 28 Mio. €) resultierte u.a. aus höheren Erträgen aus der Auflösung von Rückstellungen. Zudem stiegen die Erträge gegenüber internen und externen Kunden aus technischen Leistungen.

Auf der Aufwandsseite ergaben sich v.a. infolge der Nachfrageerholung sowie preisbedingt zusätzliche Belastungen im Materialaufwand:

―	Der Materialaufwand (+ 20,5%/+ 505 Mio. €) nahm deutlich zu. Gestiegene Absatzmengen, Preiseffekte im Energiehandel und bei CO₂- Zertifikaten sowie die höheren Beschaffungspreise führten zu einem Anstieg der Energiebezugsaufwendungen.
―	Der Personalaufwand (+ 8,2%/+ 11 Mio. €) stieg infolge eines höheren Personalbestands sowie tarifbedingt.

Die übrigen Aufwandspositionen blieben annähernd unverändert:

―	Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen (- 3,8%/ -5 Mio.€) gingen leicht zurück. Neben niedrigeren IT-Leistungen wirkten v.a. geringere Wertberichtigungen auf Forderungen aufwandsmindernd. Gegenläufig entwickelten sich Mietaufwendungen sowie Lizenzkosten für Software.
―	Die Abschreibungen (- 1,2%/- 1 Mio. €) verringerten sich in erster Linie durch den Wegfall von belastenden Einmaleffekten im Vorjahr.

Die Investitionen erhöhten sich infolge eines gestiegenen Volumens im Rahmen der LuFV III sowie vermehrter Investitionen in Verbundprojekte (Bedarfsplan) deutlich. Infolge eines Einmaleffekts aus der Aktivierung eines Leasingvertrags nahmen auch die Netto-Investitionen zu.

Die Zahl der Mitarbeitenden ist v.a. zur Umsetzung des höheren Projektvolumens aus der LuFV III sowie durch Insourcing von IT-Leistungen leicht gestiegen.

Der Frauenanteil ist zurückgegangen.

Der Anteil erneuerbarer Energien am DB-Bahnstrom mix in Deutschland ist weiter gewachsen.

Beteiligungen/Sonstige

Der Bereich Beteiligungen/Sonstige umfasst die Governance-Funktionen sowie die rechtlich unselbstständigen Serviceeinheiten der Holdinggesellschaft DB AG. Darüber hinaus werden in diesem Segment die rechtlich selbstständigen Serviceeinheiten des DB-Konzerns sowie die selbstständigen Operational Services gebündelt. Hierbei handelt es sich um Serviceeinheiten, die insbesondere als interne Dienstleister im Auftrag der Geschäftsfelder des DB-Konzerns tätig werden.

DB E.C.O. GROUP

Die DB E.C.O. Group bietet ihren Kunden Engineering-, Consulting- und Operations-Know-how des DB-Konzerns aus einer Hand an.

Beteiligungen

Die inno2grid GmbH (i2g) verstärkt mit 50 Mitarbeitenden die DB E.C.O. Group. Die Tätigkeitsfelder von i2g liegen in der urbanen Elektromobilität, im Energiemanagement und in der digitalen Vernetzung von Mobilität und Energiebereitstellung.

DB Engineering&Consulting

DB Engineering&Consulting (DB E&C) hat den Zuschlag für Planungsleistungen für einen rund 75 km langen Abschnitt der Ruhr-Sieg-Strecke in Hessen erhalten. Um den steigenden Anforderungen an den Güterverkehr gerecht zu werden, wird die Strecke ausgebaut. Das Besondere an der Strecke sind die zahlreichen Tunnel. Durch den Ausbau können Güterzüge, insbesondere des kombinierten Verkehrs, die Tunnel durchfahren. Zudem sind Überholgleise für Güterzüge und Blockverdichtungen geplant.

―	DB E&C betreut seit Januar 2021 einen Abschnitt der 2. S-Bahn-Stammstrecke München. Der erste große Projektmeilenstein - Verschub der Stabbogenbrücke in die Projektlage - wurde im Juli 2021 erreicht.
―	Mit der Maßnahme Neubaustrecke Wallauer Spange wird eine rund 4 km lange Verbindungsstrecke zwischen den Eisenbahnstrecken Breckenheim-Wiesbaden und der Schnellfahrstrecke Köln-Rhein/Main hergestellt. DB E&C ist mit der geotechnischen Beratung, Grundwassermonitoring und Erstellung eines Building Information Modeling (BIM)-fähigen Fachmodells Baugrund über das gesamte Projektgebiet beauftragt.
―	Mit Partnern aus Spanien und Italien wurde DB E&C im April 2021 mit der Aufgabe des Elektrifizierungsingenieurs (ENE Engineer) für die Rail Baltica beauftragt. Das Rail Baltica Global Project ist ein Großprojekt zur Anbindung der baltischen Staaten an das europäische Schienennetz.
―	DB E&C und JSC Ukrzaliznytsia (Ukrainische Eisenbahn) haben einen Beratungsvertrag im Bereich Personenverkehr unterzeichnet. Er zielt darauf ab, die Planung und Entwicklung des Schienenpersonenverkehrs zu verbessern, den Einkauf zu optimieren und die Fahrzeugflotte zu modernisieren.

BETEILIGUNGEN / SONSTIGE - AUF EINEN BLICK

PORTFOLIO

DB Business Services

―	Rechtlich selbst ständige Einheiten (u.a. DB Zeitarbeit GmbH, DB Job-Service GmbH und DB Digital Ventures GmbH)

―	Rechtlich unselbstständige Einheiten (u.a. DB Immobilien, DB Training und DB Beschaffung)

DB Operational Services

―	Rechtlich selbstständige operative Serviceeinheiten (u.a. DB Fahrzeuginstandhaltung GmbH, DB Systel GmbH, DB Services GmbH, DB Bahnbau Gruppe GmbH, DB Vertrieb GmbH, DB E.C.O. Group, ioki GmbH)

Sonstige

―	Governancefunktionen der Konzernleitung (u.a. Konzernentwicklung, Finanzen und Treasury sowie Personal)
―	DB-Unterstützungsfunktionen (u.a. Deutsche Bahn Finance GmbH und Deutsche Bahn Stiftung gGmbH)

STRUKTUR

UMSATZ / in %

MITARBEITENDE / in %

Stand 2021 bzw. per 31. Dezember 2021.

―

Bei DB E&C lag der Fokus der BIM-Anwendung 2021 auf Effizienzsteigerung und Teilautomatisierung weiterer Produktionsschritte. Dafür wurde an der BIM-Standardisierung über die gesamte Fertigungskette hinweg gearbeitet. Das Projektportfolio ist um 173 neue BIM-Projekte angewachsen. Derzeit werden rund 240 BIM-Projekte bearbeitet.

DB International Operations

―	Nach der für 2023 erwarteten Fertigstellung einer 273 km langen Güterverkehrsstrecke in Uruguay wird die Deutsche Bahn International Operations (DB IO) für 22 Jahre gemeinsam mit zwei Partnern den Betrieb und die Instandhaltung übernehmen. Aufbau und Mobilisierung der Betreibergesellschaft sind im Oktober 2020 gestartet und laufen drei Jahre.
―	Die Etihad Rail DB bringt ihre Erfahrung und Expertise aus der ersten Phase in die Betriebsvorbereitung der rund 600 km langen Phase-2-Strecke in den Vereinigten Arabischen Emiraten ein, die sich aktuell im Bau befindet.
―	Die DB E.C.O. Group North America berät zusammen mit der DB IO die US-Behörde in Kalifornien bei der Vorbereitung des Betriebs der California High-Speed Rail.

DB NEW MOBILITY

DB New Mobility bündelt das Angebot des DB-Konzerns an neuer Mobilität. Dazu gehören die Angebote von ioki, Mobimeo, CleverShuttle sowie die Produkte Call a Bike, Flinkster, Bonvoyo und Curbside Management von DB Connect . DB New Mobility wendet sich mit diesem integrierten Angebot an öffentliche Aufgabenträger wie Kommunen und Verkehrsverbünde.

―	CleverShuttle hat bis Ende 2021 den Betrieb von insgesamt 13 On-Demand-Verkehren in Ausschreibungen gewonnen und brachte zudem den größten vollelektrischen On-Demand-Verkehr eines deutschen ÖPNV-Unternehmens auf die Straße. Nach dem Gewinn einer europaweiten Ausschreibung betreibt CleverShuttle seit April 2021 im Auftrag des Verkehrsunternehmens HEAG mobilo den HeinerLiner in Darmstadt.
―	ioki hat 2021 insgesamt 24 neue On-Demand-Verkehre in enger Zusammenarbeit mit Aufgabenträger und Verkehrsunternehmen gestartet, darunter auch das bundesweit größte On-Demand-Angebot mit innovativer Buchungs-App im Rhein-Main-Gebiet (RMV-App) sowie das EVA-Shuttle in Karlsruhe, bei dem erstmals autonomes Fahren im Flächenverkehr und On-Demand-Buchungen kombiniert wurden. Mit einer ioki-Studie konnte aufgezeigt werden, dass insbesondere in ländlichen Gebieten eine Unterversorgung im öffentlichen Verkehrsangebot existiert, die mit der Einführung von On-Demand-Services geschlossen werden könnte.
―	Am Beispiel von Bonvoyo, dem Mobilitätsbudget-Angebot der DB Connect, wurde in dem durch das BMDV geförderten Forschungsprojekt Reallabor Hamburg das Potenzial von Mobilitätsbudgets als verhaltensbeeinflussende Maßnahme zur Steigerung von nachhaltiger Mobilität erforscht: Sowohl bei der Nutzung der Bonvoyo-App als auch bei der Nutzung von Bonvoyo als Zahlungsoption in der switch-App des HVV wurde bei den Pilotnutzenden eine gesteigerte Nutzung nachhaltiger Mobilitätsangebote nachgewiesen.
―	Mobimeo entwickelt als Technologiepartner zusammen mit der Brancheninitiative Mobility inside für die 13 beteiligten Verkehrsunternehmen und -verbünde eine Mobilitätsplattform und die entsprechenden regional gebrandeten Mobilitäts-Apps. Die Plattform ermöglicht den deutschlandweiten wechselseitigen Verkauf von Tickets des öffentlichen Personennahverkehrs sowie die multimodale Verknüpfung mit Sharing- und On-Demand-Angeboten. Voraussichtlicher Marktstart ist Ende des ersten Quartals 2022.

ENTWICKLUNG IM BERICHTSJAHR

―	Personalaufwand v.a. infolge einer höheren Mitarbeitendenzahl gestiegen.
―	Digitalisierung und Konzernprojekte vorangetrieben.
―	Deutliche Ertragszuwächse treiben Ergebnisverbesserung.

			Veränderung
BETEILIGUNGEN / SONSTIGE	2021	2020	absolut	%	2019
Gesamtumsatz in Mio. €	5.685	5.375	+ 310	+ 5,8	5.192
DB Business Services	3	4	- 1	- 25,0	51
DB Operational Services	6.519	6.203	+ 316	+ 5,1	5.994
Sonstige/Konsolidierung	- 837	- 832	- 5	+ 0,6	- 853
Außenumsatz in Mio. €	593	523	+ 70	+ 13,4	581
EBITDA bereinigt in Mio. €	113	- 98	+ 211	-	- 62
EBIT bereinigt in Mio. €	- 472	- 690	+ 218	- 31,6	- 575
DB Business Services	- 74	- 85	+ 11	- 12,9	-71
DB Operational Services	217	32	+ 185	-	18
Sonstige	- 614	- 637	+ 23	- 3,6	- 522
Brutto-Investitionen in Mio. €	815	981	- 166	- 16,9	714
DB Business Services	7	5	+ 2	+ 40,0	5
DB Operational Services	414	390	+ 24	+ 6,2	429
Sonstige	394	586	- 192	- 32,8	280
Netto-Investitionen in Mio. €	809	981	- 172	- 17,5	713
Mitarbeitende per 31.12. in VZP	58.345	57.878	+ 467	+ 0,8	55.497
DB Business Services	11.571	11.792	- 221	- 1,9	12.015
DB Operational Services	44.299	43.330	+ 969	+ 2,2	40.907
Sonstige	2.475	2.756	- 281	- 10,2	2.575
Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP	58.255	56.847	+ 1.408	+ 2,5	54.973

Der Anstieg des Gesamtumsatzes wurde getrieben durch höhere Umsätze mit konzerninternen Kunden von Gesellschaften der DB Operational Services. Dies resultierte im Wesentlichen aus einem höheren Bedarf an Lösungen für Digitalisierung und Cybersecurity (DB Systel), für corona bedingte Reinigungs- und Hygieneleistungen (DB Services), Mobilität (DB Connect) sowie Sicherheitsleistungen (DB Sicherheit). Ein höheres Projektvolumen bei der DB Fahrzeuginstandhaltung sowie der DB E.C.O.-Gruppe wirkte ebenfalls umsatzsteigernd.

Die Umsätze mit konzernexternen Kunden stiegen auf niedrigem Niveau an. Dies resultierte im Wesentlichen aus erholungsbedingten Zuwächsen bei der DB Vertrieb sowie einem gestiegenen Projektgeschäft der DB E.C.O.-Gruppe.

Die operativen Ergebnisgrößen des Bereichs Sonstige werden maßgeblich geprägt durch Funktionen der Konzernleitung, die für die Geschäftsfelder erbracht werden. Eine Weiterbelastung an die Geschäftsfelder über eine Konzernumlage findet nicht statt. Die operativen Ergebnisgrößen bereinigtes EBITDA und bereinigtes EBIT entwickelten sich deutlich besser, da die Zuwächse auf der Ertragsseite die Aufwandssteigerungen überstiegen.

Belastungen resultierten aus höheren Aufwendungen für Personal v.a. aufgrund einer gestiegenen Mitarbeitendenzahl infolge von Kapazitäts- und Qualitätsmaßnahmen. Auch die Mietaufwendungen sowie die IT-Kosten lagen über dem Vorjahresniveau. Neben Gegensteuerungsmaßnahmen konnte die positive Geschäftsentwicklung u.a. bei der DB Systel, der DB Fahrzeuginstandhaltung, der DB Vertrieb und der DB Connect die Effekte mehr als kompensieren.

Der Rückgang der Investitionen resultierte im Wesentlichen aus geringeren Effekten aus Verlängerungen bestehender Miet- und Leasingverträge bei DB Immobilien.

Die Zahl der Mitarbeitenden stieg v.a. getrieben durch einen Personalaufbau bei Gesellschaften der DB Operational Services, insbesondere bei der DB E.C.O.-Gruppe, der DB Systel, der DB Fahrzeuginstandhaltung, der DB Sicherheit, der DB Services und der DB Bahnbau infolge von ausgeweiteten Digitalisierungs- und Qualitätsmaßnahmen, zusätzlichen Hygiene- und Sicherheitserfordernissen infolge der Corona-Pandemie sowie der Erhöhung der Eigenfertigungstiefe. Nachfragebedingt sank hingegen die Zahl der Mitarbeitenden bei der DB Vertrieb und den Personaldienstleistern des DB-Konzerns. Auch in der Konzernzentrale ging die Zahl der Mitarbeitenden zurück.

Geschäftsfeld DB Arriva

ENTWICKLUNGEN AUF DEN RELEVANTEN MÄRKTEN

Das Umfeld für den europäischen Personenverkehr verschlechterte sich ab Frühjahr 2020 aufgrund der Corona-Pandemie deutlich. Die behördlichen Kontakt- und Reisebeschränkungen dauerten 2021 noch an und wurden nur schrittweise gelockert und mit Zunahme der Infektionszahlen im letzten Quartal 2021 wieder verstärkt. Zum Teil fielen die Beschränkungen strenger aus als in Deutschland. Die genannten Effekte führten auch 2021 zu einem substanziellen Rückgang der Verkehrsleistung im Vergleich zum Vor-Corona-Niveau. In zahlreichen europäischen Ländern erhielten der Transportsektor und die Transportdienstleister finanzielle Unterstützungen zum (teilweisen) Ausgleich der Verluste durch die Corona-Pandemie.

Vereinigtes Königreich

―	Nach der Veröffentlichung des Williams-Shapps-Plans im Mai 2021 treibt die britische Regierung ihre Pläne für eine Reform der Eisenbahn voran. Die Reformen werden einige Jahre in Anspruch nehmen. Es wird eine neue öffentliche Einrichtung, die Great British Railways (GBR), geschaffen, um als Lenkungsinstitution in enger Zusammenarbeit mit den privaten Anbietern das neue Modell umzusetzen. Das bisherige Franchisemodell für Schienenverkehre wird reformiert.
―	Die britische Regierung ist zu einer weiteren Stufe der Unterstützung für den Busverkehr in England übergegangen und die Notstandsregelung (Emergency Scheme) wurde durch eine sog. Wiederherstellungsfinanzierung (Recovery Funding) i.H.v. 226,5 Mio. GBP ersetzt, die bis zum 5. April 2022 an lokale Behörden und Betreiber gezahlt wird. Die Finanzierung orientiert sich eng an den Rahmenrichtlinien der nationalen Busstrategie (NBS), deren Schwerpunkt auf der Steigerung der Fahrgastzahlen liegt und die 3 Mrd. GBP nach 2021 umfasst.
―	Ende Oktober 2021 veröffentlichten die Behörden für den öffentlichen Nahverkehr einen Plan zur Verbesserung des Busangebots im Nahverkehr, der in Zusammenarbeit von Betreibern und Behörden entwickelt wurde. Er enthält Zielvorgaben für Pünktlichkeit und Fahrgastzuwachs, zeigt wichtige Maßnahmen für den Busverkehr auf und berücksichtigt Themen wie CO₂-Reduzierungsziele und Pläne für überarbeitete Netze, Tarife und Fahrscheinverkauf zusammen mit den Prioritäten für die im Rahmen der nationalen Busstrategie verfügbaren staatlichen Mittel.

Mainland Europe

―	Der Betrieb in den Niederlanden wird 2021 und bis ins Jahr 2022 hinein von der zentralen und lokalen Regierungen unterstützt. Die Gespräche mit den öffentlichen Aufgabenträgern über eine Unterstützung bis September 2022 und die Möglichkeit einer Verlängerung darüber hinaus werden fortgesetzt.
―	In den Niederlanden ist seit Januar 2022 eine neue Regierungskoalition im Amt und hat ein Koalitionsprogramm veröffentlicht. Es finden Gespräche über die weitere Liberalisierung des öffentlichen Verkehrs statt und es wird erwartet, dass nach einer zweijährigen Periode von Notfallvertragsverlängerungen aufgrund der Corona-Pandemie wettbewerbliche Ausschreibungsverfahren wieder eingesetzt werden.
―	In Mainland Europe variierten die staatlichen Corona-Unterstützungsmaßnahmen je nach Markt und umfassten direkte Unterstützungen (Niederlande, Kroatien, Serbien, Dänemark, Italien, Ungarn, Tschechische Republik), Anpassungen an vertragliche Preismechanismen (Schweden, Spanien, Portugal) und zuvor vereinbarte Unterstützungen wie Kosten-Plus-Verträge (Slowakei) oder eine Fahrgeld einnahmengarantie (Slowenien).

GESCHÄFTSMODELL

DB Arriva fokussiert sich auf Transportdienstleistungen mit Bussen und Zügen. Das Geschäft von DB Arriva gliedert sich in die drei Sparten UK Bus, UK Trains und Mainland Europe.

Wichtige Leistungskennzahlen sind die Betriebs- und die Verkehrsleistung. Neben den Fahrgelderlösen sind Zuschüsse von nationalen Regierungen und Bestellerorganisationen eine wichtige Einnahmequelle. Kommerzielle Einnahmen werden hauptsächlich über Ticketverkäufe/Fahrpreise generiert. Daneben erzielt DB Arriva in vielen Märkten auch Umsätze aus Privatvermietungen, die das kommerzielle Geschäft ergänzen.

Vorgegebene Laufzeiten von Verkehrsverträgen, Konzessionen und Liniengenehmigungen in Verbindung mit der Vorhaltung eines umfangreichen Produktionssystems führen zu einer Kostenstruktur mit einem hohen Anteil an fixen oder halbfixen Kosten (produktionsbezogene Kosten, die etwas Zeit brauchen, bevor sie an Produktionsschwankungen angepasst werden können, wie z.B. Personalaufwendungen). Neben den Investitionen und Abschreibungen sind Personal-, Instandhaltungs-, Energie- und Infrastrukturzugangsaufwendungen (bei Schienenverkehren) wesentliche Treiber. In vielen Märkten, in denen DB Arriva aktiv ist, kann die schnelle Anpassung an Änderungen der Bus- und Zugkapazitäten herausfordernd sein.

DB ARRIVA - AUF EINEN BLICK

SPARTEN

UK Bus

Drittgrößter Anbieter von Busverkehren in regionalen Märkten im Vereinigten Königreich mit ländlichen, städtischen und überregionalen Verkehren sowie wichtiger Betreiber in London. Angebot in England und Wales.

UK Trains

Betreiber von drei Schienenverkehrsverträgen (Cross-Country, Chiltern und Arriva Rail London Overground) sowie eines Open-Access-Vertrags (Grand Central) im Vereinigten Königreich.

Mainland Europe

Führender privater Anbieter in den meisten seiner Märkte in 13 europäischen Ländern. Betreibt neben Zügen und Bussen auch Wasserbusse und Carsharing-Angebote.

Unternehmenszentrale

Fachliche Unterstützung der Sparten in den Bereichen IT, Beschaffung, HR, Geschäftsabwicklung und Finanzen auf Basis von Fachwissen und Erfahrung, um die besten Lösungen übergreifend anzuwenden.

STRUKTUR

REISENDE / in %

UMSATZ / in %

MITARBEITENDE / in %

GESCHÄFTSMODELL

Stand 2021 bzw. per 31. Dezember 2021.

¹⁾ Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
²⁾ Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Europaweit arbeitet DB Arriva mit lokalen, regionalen und nationalen Behörden zusammen, um Kunden neue und verbesserte Leistungen anzubieten. Durch seine regionale Präsenz ist DB Arriva in der Lage, schnell auf Veränderungen, insbesondere neue regulatorische Anforderungen und veränderte Kundenerwartungen, zu reagieren. DB Arriva arbeitet eng mit seinen Kunden zusammen, um effiziente, zuverlässige, sichere und nachhaltige Lösungen zu entwickeln.

Auftraggeber schätzen insbesondere die Erfahrung, die DB Arriva beim Betreiben verschiedener Transportlösungen hat, und das Engagement von DB Arriva, qualitativ hochwertige, zuverlässige, effiziente und kostengünstige Transportdienstleistungen zu erbringen.

MÄRKTE UND STRATEGIE

DB Arriva verbindet Gemeinden in verschiedenen europäischen Ländern und investiert fortwährend in neue Fahrzeuge, verbessert die Fahrgastinformationssysteme und entwickelt neue Mobilitätslösungen in Ergänzung zu traditionellen Angeboten. So kann DB Arriva zukunftsfähige Positionen in seinen Kernmärkten erreichen. Darüber hinaus arbeitet DB Arriva fortwährend daran, durch die Teilnahme an Ausschreibungen in seinen Märkten seine Position zu verbessern. Beispiele für solche Investitionen in Technologien, Produkte und neue Ausschreibungen sind:

―	UK Bus hat ein einheitliches Betriebsmodell unter einer neuen Funktion eingeführt, das eine Grundlage für operative Exzellenz im Betrieb schafft und zusätzliches Potenzial freisetzt. UK Bus hat einen nationalen Operations Director ernannt, der von einem Team unterstützt wird, um durch eine Reihe von Veränderungsprogrammen die operative Exzellenz zu verbessern.
―	UK Trains and Mainland Europe waren in verschiedenen Ausschreibungsverfahren erfolgreich. Zu den Erfolgen gehörten Direktvergaben und Verlängerungen bestehender Verträge wie z.B. bei Chiltern Railways.

Die Mitarbeitenden sind ein wesentlicher Bestandteil des Erfolgs von DB Arriva. Jedes Jahr entwickelt DB Arriva seinen Ansatz weiter, um die Einbindung der Mitarbeitenden kontinuierlich zu verbessern, u.a. durch eine Vielzahl an Möglichkeiten für Mitarbeitende, ihre Ideen und Standpunkte zu teilen. Das fließt in die Entwicklung von Programmen ein, um eine kontinuierliche Entwicklung zu ermöglichen und DB Arriva zu einem noch besseren Arbeitgeber zu machen.

2021 konnte DB Arriva das Niveau der Mitarbeitendenzufriedenheit beibehalten, das im Vergleich zu externen Wettbewerbern gut abschneidet und die Vision des »Employer of Choice« unterstützt.

Das Bekenntnis von DB Arriva zum Umweltschutz und zu einer umfangreichen Nachhaltigkeitsagenda ist ein integraler Bestandteil der Unternehmenskultur. Im Mittelpunkt stehen dabei die Umstellung auf emissionsfreie Fahrzeuge, wo immer dies möglich ist, die Reduzierung des Kraftstoffverbrauchs, die Verbesserung der Luftqualität und die Verringerung der CO₂-Emissionen. DB Arriva hat sich verpflichtet, einen Beitrag zur Gestaltung einer nachhaltigen Zukunft zu leisten. 2021 hat DB Arriva mit der Entwicklung einer neuen Nachhaltigkeitsstrategie begonnen, die 2022 ausgerollt werden soll. Die Strategie umfasst ehrgeizige Ziele mit Schwerpunkt auf der Umstellung auf emissionsfreie Fahrzeuge im Bus- sowie Schienenverkehr in Europa, der Kreislaufwirtschaft, einer umweltfreundlichen Beschaffung sowie Vielfalt und Integration.

2020 hat DB Arriva ein strategisches Review durchgeführt, um sicherzustellen, dass sich das Geschäftsfeld auch zukünftig gut entwickeln kann. Die Mehrheit der bisher abgedeckten europäischen Märkte wurde als Kernmarkt definiert, in dem keine Änderungen vorgenommen werden. Einige Märkte wurden als Nicht-Kernmarkt bewertet. Hier werden Ausstiegsmöglichkeiten eruiert. Als Ergebnis wird DB Arriva fokussierter sein, was es noch besser ermöglicht, Innovationen und nachhaltiges Wachstum voranzutreiben und sich gleichzeitig noch stärker an den Bedürfnissen der Kund:innen, Reisenden und Gemeinden auszurichten. Der entsprechende Prozess ist noch nicht abgeschlossen und es wurden noch keine finalen Entscheidungen gefällt.

2021 hat DB Arriva seine Aktivitäten zum Kostenmanagement und damit zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit fortgeführt und auch bei Investitionen Zurückhaltung geübt. Zu diesen Maßnahmen gehörte bspw. die erfolgreiche Schließung von drei leistungsorientierten Pensionsplänen, was zu einmaligen Schließungskosten i.H.v. 30 Mio.€ führte. Als Ergebnis der ergriffenen Maßnahmen ist DB Arriva in der Lage, in seine Wachstumsmärkte zu investieren.

Darüber hinaus hat DB Arriva ein übergreifendes Verbesserungsprogramm gestartet, um Kosteneinsparungspotenziale und Geschäftsinitiativen zu identifizieren und umzusetzen, die ein langfristig effizienteres und wettbewerbsfähigeres Geschäft ermöglichen. 2021 hat DB Arriva begonnen, neue Ausschreibungs- und Vertragsmanagementprozesse auszurollen, und einen kennzahlengetriebenen Ansatz zur geschäftsübergreifenden Leistungsverbesserung eingeführt. Die Kund:innen stehen im Mittelpunkt dieses Verbesserungsprogramms. DB Arriva konzentriert sich auf die Nutzung von Daten und Einblicken, um engere und tiefere Beziehungen aufzubauen und so die Bedürfnisse und Erwartungen der Kund:innen zu erfüllen.

AUFTRAGSBESTAND

Gewonnene Verkehrsverträge

			Umfang in Mio. Trkm
VERTRAGSGEWINNE / Schiene 2021		Laufzeit	p. a. ¹⁾	insgesamt ¹⁾
Vereinigtes Königreich	Chiltern	12/2021-03/2025	10,4	33,8
Tschechien	MoT Trains (R14)	12/2022-12/2027	1,7	8,5
Schweden	E20 Train Roslagsbanan ²⁾	06/2021-04/2022	3,2	2,4
Polen	Kujawsko-Pomorskie ²⁾	12/2021-12/2022	2,2	2,2
Insgesamt ¹⁾			17,5	46,9

¹⁾ Rundungsdifferenzen möglich.
²⁾ Enthält Verlängerungen bestehender Verkehrsverträge.

―

Mit dem Department for Transport wurde ein neuer Vertrag (National Rail Contract) für Chiltern Railways vereinbart. Der neue Vertrag hat am 31. Dezember 2021 begonnen und läuft bis Ende 2027, mit einer garantierten Kernlaufzeit von 3,25 Jahren (die weitere Laufzeit liegt im Ermessen des Ministeriums).

			Umfang in Mio. Buskm
VERTRAGSGEWINNE / Bus 2021		Laufzeit	p. a. ¹⁾	insgesamt ¹⁾
Slowakei	Bratislava Regionalverkehr	11/2021-11/2031	14,5	145,0
Vereinigtes Königreich	London (35 Teilstrecken) ²⁾	2-5 Jahre	37,3	83,1
Slowenien	Regionalverkehr ³⁾	12/2021-12/2023	23,1	46,2
Schweden	Kristianstad	12/2022-12/2028	7,0	41,6
Niederlande	Noord Brabant West ³⁾	07/2023-07/2025	17,9	35,8
Italien	SAB ³⁾	01/2022-12/2023	13,7	27,4
Schweden	E20 Bus Norrort ³⁾	06/2021-11/2022	17,2	22,9
Ungarn	BKK A7+BKK A8 ³⁾	06/2021-06/2023	11,2	22,4
Italien	SIA ³⁾	01/2021-12/2021	15,9	15,9
Italien	SADEM ³⁾	01/2022-03/2023	9,9	12,4
Tschechien	Stadt Třinec	01/2022-12/2031	1,2	12,0
Slowakei	Stadt Trnava	07/2021-06/2031	1,2	11,6
Slowakei	Region Zilina ³⁾	12/2021-09/2022	10,5	8,7
Serbien	Bosch Personen verkehr ³⁾	02/2022-01/2024	1,6	3,1
Niederlande	Lelystad ³⁾	01/2022-12/2024	1,4	2,8
Serbien	Leoni personnel transport ³⁾	02/2021-01/2022	1,2	1,2
Serbien	Stadt Kragujevac ³⁾	06/2021-05/2022	2,5	2,5
Sonstige ²⁾		0,2-10 Jahre	11,4	12,7
Insgesamt			198,7	507,3

¹⁾ Rundungsdifferenzen möglich.
²⁾ Enthält Verlängerungen bestehender Verkehrsverträge.
³⁾ Verlängerung des bestehenden Verkehrsvertrags.

―	DB Arriva hat im Dezember 2020 den ersten Teil des Vertrags in Kristianstad/Schweden mit 54 Stadtbussen in Betrieb genommen. Der zweite Teil des Vertrags, der 31 Regionalbusse umfasst, ist im Dezember 2021 angelaufen. Der Vertrag läuft bis Dezember 2028.

Wesentliche Neuinbetriebnahmen

WESENTLICHE NEUINBETRIEBNAHMEN / Schiene 2020-2021 ¹⁾		Laufzeit	Mio. Trkm p. a.	davon versus 2020
Tschechien	MOT (R14)	12/2020-12/2027	1,7	+1,7
Insgesamt ²⁾			1,7	+1,7

¹⁾ Leistungen wurden vorher nicht von DB Arriva erbracht.
²⁾ Rundungsdifferenzen möglich.

WESENTLICHE NEUINBETRIEBNAHMEN / Bus 2020-2021 ¹⁾		Laufzeit	Mio.	davon
			Buskm p. a.	versus 2020
Tschechien	Region Pilsen	06/2020-06/2030	18,2	+8,3
Schweden	Kristianstad	12/2020-12/2028	3,5	+3,2
Slowakei	Bratislava	11/2021-11/2031	15,3	+ 1,9
Insgesamt ²⁾			37,0	+ 13,4

¹⁾ Leistungen wurden vorher nicht von DB Arriva erbracht.
²⁾ Rundungsdifferenzen möglich.

Wesentliche Vertragsbeendigungen

WESENTLICHE VERTRAGSBEENDIGUNGEN / Schiene 2020-2021 ¹⁾		Beendigung	Mio. Trkm p. a.	davon versus 2020
Vereinigtes Königreich	Rail North	03/2020	56,5	- 9,0
Insgesamt ²⁾			56,5	- 9,0

¹⁾ Leistungen wurden vorher nicht von DB Arriva erbracht.
²⁾ Rundungsdifferenzen möglich.

WESENTLICHE VERTRAGSBEENDIGUNGEN / Bus 2020-2021 ¹⁾		Beendigung	Mio. Buskm p. a.	davon versus 2020
Schweden	Halland South (Halmstad City)	06/2020	5,9	- 3,0
Tschechien	Region Hradec Králové	02/2021	6,9	-5,8
Dänemark	Movia A18	06/2021	5,0	-2,5
Dänemark	NT26.4	08/2021	3,0	- 1,0
Tschechien	Region Ústecký kraj	11/2021	2,9	-0,5
Slowakei	Nitra City	12/2021	4,2	- 0,4
Insgesamt ²⁾			27,9	- 13,2

¹⁾ Leistungen wurden vorher durch DB Arriva erbracht.
²⁾ Rundungsdifferenzen möglich.

Auftragsbestand

			Veränderung
AUFTRAGSBESTAND PER 31.12. / in Mrd. €	2021	2020	absolut	%
DB Arriva	13,6	14,4	- 0,8	-5,6
gesichert	9,9	10,2	- 0,3	- 2,9
ungesichert	3,7	4,2	-0,5	- 11,9

2021 ist der Auftragsbestand insgesamt gesunken. Den Zugängen aus gewonnenen Verkehrsverträgen von rund 2,4 Mrd.€ stehen Abgänge - vorwiegend infolge erbrachter Leistung - von rund 3,4 Mrd. € gegenüber. Zudem wirkten sich Prämissenänderungen von +0,2 Mrd.€ positiv aus.

Dies ist in erster Linie auf die Entwicklung in Mainland Europe (-7%) zurückzuführen. In vielen Märkten gibt es die Tendenz, Ausschreibungen zu verschieben und bestehende Verträge zu verlängern. DB Arriva erwartet, dass das Ausschreibungsvolumen in der zweiten Jahreshälfte 2022 und in 2023 wieder steigen wird.

DIGITALISIERUNG UND INNOVATION

―	DB Arriva hat mit glimble seine erste Mobility as a Service (MaaS) App eingeführt. Die neue App ermöglicht Reisenden das Planen, Buchen und Bezahlen mit einem Smartphone für die meisten Reiseoptionen. Die App gilt in den Niederlanden für alle Verkehrsträger und Verkehrsmittel und sorgt so für eine vollständig vernetzte multimodale Reiseplanung.
―	Das Shared-Mobility-Angebot von DB Arriva in Dänemark, SHARE NOW, wurde auf die Stadt Lyngby ausgeweitet.

UMWELTMASSNAHMEN

―	2021 wird Udine die erste italienische Stadt sein, die fünf erdgasbetriebene Fahrzeuge auf Vorortlinien einführt. Dafür investierte DB Arriva 1,3 Mio. €.
―	Chiltern Railways hat im Juni 2021 den Einsatz seines ersten Hybridzugs getestet. Der umgestaltete Zug wurde mit einem innovativen System ausgestattet, das es ermöglicht, beim Einfahren oder Verlassen von Bahnhöfen mit Batteriestrom zu fahren, bevor auf Dieselmotoren umgestellt wird. Er wird ab Anfang 2022 im Fahrgastbetrieb eingesetzt und ist der schnellste Hybridzug, der im Vereinigten König reich im Personenverkehr in Betrieb ist. Dadurch werden Lärm und Schadstoffe in und um Bahnhöfe verringert und es könnte zudem zu kürzeren Reisezeiten für die Kund:innen führen.
―	DB Arriva hat in den Niederlanden 18 neue WINK-Züge in Betrieb genommen. Die neu gestalteten Gelenktriebwagen (GTW) erhielten nicht nur ein modernes Aussehen, sondern wurden auch mit Batterien ausgestattet, die die Bremsenergie der Züge speichern können, wodurch sie im Bahnhof leiser sind. Die Speicherung der Bremsenergie bedeutet, dass der Zug im Stillstand nicht im Leerlauf laufen muss, um seine Systeme, einschließlich Beleuchtung und Klimaanlage, in Betrieb zu halten, was die Umweltauswirkungen reduziert.
―	ProRail, DB Arriva und die Provinzen Overijssel, Gelderland und Fryslân arbeiten gemeinsam an der Verwirklichung eines klimaneutralen öffentlichen Nahverkehrs und testen einen neuen Batteriezug. Auf drei nicht elektrifizierten Bahnstrecken wird ein WINK-Zug von DB Arriva getestet, der (teilweise) elektrisch fährt. Durch technische Anpassungen am Zug kann er mit einer Batterie statt mit Diesel betrieben werden.
―	DB Arriva hat seine Busflotte in der niederländischen Region Achterhoek auf den Betrieb mit hydriertem Pflanzenöl (Hydrotreated Vegetable Oil; HVO) umgestellt. Dies geschieht zusätzlich zu den HVO-Bussen, die in Friesland und Schiphol eingesetzt werden, und wird auch für die Heizung an Bord von Bussen in Limburg verwendet. Darüber hinaus werden auch die 18 neuen WINK-Züge im Norden der Niederlande mit HVO betrieben und Tests zum HVO-Einsatz bei zwei bestehenden GTW-Zügen durchgeführt.
―	DB Arriva erteilte Solaris im Februar 2021 einen ersten Auftrag in den Niederlanden über zehn neue Wasserstoffbusse, von denen der erste im Oktober 2021 ausgeliefert wurde. Die Investitionen i.H.v. 6,4 Mio. € werden von der Provinz Gelderland und der EU unterstützt.
―	DB Arriva hat in Madrid/Spanien ein neues, energieeffizientes kombiniertes Betriebshof- und Bürogebäude eröffnet. Das Konzept sieht einen zukünftigen Übergang zu klimaneutralen Fahrzeugen vor, und verfügt über eine Infrastruktur für das Aufladen von Hybrid-, Elektro- und gasbetriebenen Fahrzeugen.
―	DB Arriva hat in Ungarn mehrere Typen von Elektrobussen getestet (MAN Lionʼs City E, Mercedes eCitaro, BYD K9 UB solo, Ikarus 120.EL CityPioneer). Pläne für ähnliche Tests in der Zukunft werden ebenfalls in enger Zusammenarbeit mit dem Aufgabenträger entwickelt.

WEITERE EREIGNISSE

―

Der Antrag von DB Arriva für zwei Open-Access-Nachtverbindungen in den Niederlanden ist von den Marktbehörden genehmigt worden. In einem auf dem niederländischen Markt einzigartigen Schritt beantragt DB Arriva drei neue Open-Access-Strecken, von denen zwei den Flughafen Schiphol mit nächtlichen Verbindungen bedienen werden, was zum ersten Mal den Anschluss an Morgenflüge per Bahn ermöglicht.

ENTWICKLUNG IM BERICHTSJAHR

―	Leistungsentwicklung zu Jahresbeginn weiterhin erheblich durch Corona-Effekte beeinflusst.
―	Umsatzrückgang, teilweise abgeschwächt durch staatliche Unterstützungsleistungen.
―	Beendigung des Rail-North-Franchise (ARN-Effekt).

Die Pünktlichkeit im Schienenpersonenverkehr stieg v.a. infolge des Rail-North-Effekts sowie aufgrund der geringeren Haltezeiten an Bahnhöfen, bedingt durch die geringeren Fahrgastzahlen.

Im Vereinigten Königreich wurde wegen der Corona-Pandemie die Erhebung der Kundenzufriedenheit ausgesetzt und erst im vierten Quartal 2021 wieder aufgenommen. Die Aktivitäten von DB Arriva erzielten dabei gute Ergebnisse, insbesondere Arriva London Overground und Chiltern Railways zeigten gute Verbesserungen der Gesamtzufriedenheit.

			Veränderung
DB ARRIVA	2021	2020	absolut	%	2019
Pünktlichkeit Schiene (Vereinigtes Königreich, Dänemark, Schweden,	93,5	92,3	+ 1,2	-	87,6
Niederlande, Polen und Tschechien) in % ¹⁾
Kundenzufriedenheit Bus und Schiene im Vereinigten Königreich in ZI	77	80	-3	-	78
Reisende Bus und Schiene in Mio.	1.308	1.179	+129	+10,9	2.214
Verkehrsleistung Schiene in Mio. Pkm	4.663	4.494	+ 169	+3,8	12.617
Betriebsleistung Bus in Mio. Buskm	947,6	927,7	+19,9	+ 2,1	1.065
Betriebsleistung Schiene in Mio. Trkm	109,2	111,3	-2,1	- 1,9	168,9
Gesamtumsatz in Mio. €	4.069	3.990	+ 79	+2,0	5.410
Außenumsatz in Mio. €	4.067	3.988	+ 79	+2,0	5.405
EBITDA bereinigt in Mio. €	359	51	+ 308	-	752
EBIT bereinigt in Mio. €	- 73	- 431	+ 358	- 83,1	289
Brutto-Investitionen in Mio. €	267	457	- 190	- 41,6	718
Mitarbeitende per 31.12. in VZP	43.189	46.008	- 2.819	- 6,1	52.331
Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP	44.187	47.180	-2.993	- 6,3	52.855
Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI	-	3,8	-	-	-
Frauenanteil per 31.12. in %	13,6	14,7	-1,1	-	14,9
Spezifische Treibhausgasemissionen Schiene im Vergleich zu 2006	- 17,3	-12,2	-5,1	-	- 9,7
(bezogen auf Wageneinheiten) in %
Spezifische Treibhausgasemissionen Bus im Vergleich zu 2006	- 14,9	- 16,2	+ 1,3	-	- 10,1
(bezogen auf Buskm) in %

¹⁾ Methodenänderung in der Sparte UK Trains in 2021 mit rückwirkender Anpassung in den Vorjahren.

Bei UK Bus ist die Kundenzufriedenheit infolge eines coronabedingt geringeren Angebots und einer niedrigeren Pünktlichkeit leicht zurückgegangen.

Die Leistungsentwicklung erholt sich nur langsam und blieb auf einem niedrigen Niveau. Insgesamt führten Erholungseffekte und Neuverkehre zu einem Anstieg der Reisendenzahl (Bus und Schiene). Dämpfende Effekte resultierten aus der Corona-Pandemie, insbesondere zu Jahresanfang 2021, und dem ARN-Effekt. Die Betriebsleistung im Schienenverkehr ist in der Folge zurückgegangen.

Die wirtschaftliche Entwicklung zeigt sich zwar verbessert, im Wesentlichen infolge von zusätzlichen staatlichen Unterstützungsmaßnahmen, blieb aber angespannt.

Die Ertragsentwicklung war insgesamt leicht positiv:

―	Der Umsatz stieg, v.a. infolge von staatlichen Unterstützungsleistungen, Neuverkehren, Erholungseffekten in Mainland Europe und durch Währungskurseffekte. Der ARN-Effekt und Corona-Effekte insbesondere im Vereinigten Königreich wirkten gegenläufig.
―	Die sonstigen betrieblichen Erträge (+ 8,8%/+ 35 Mio. €) stiegen ebenfalls. Höhere coronabezogene staatliche Unterstützungsmaßnahmen und positive Währungskurseffekte wurden teilweise durch den ARN-Effekt ausgeglichen.

Auf der Aufwandsseite gab es einen spürbaren Rückgang:

―	Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen (-30,1%/242 Mio. €) gingen deutlich zurück, v.a. infolge des ARN-Effekts und niedrigerer Franchisezahlungen. Währungskurseffekte hatten eine gegenläufige Wirkung.
―	Die Abschreibungen (-10,4%/-50 Mio. €) sanken durch den Entfall von Einmaleffekten und den ARN-Effekt. Gegenläufig wirkten ein Anstieg infolge von Neuverkehren in Mainland Europe und Währungskurseffekte.

Der Anstieg der weiteren Aufwandspositionen wirkte teilweise kompensierend:

―	Die Zunahme des Personalaufwands (+1,4%/+30 Mio. €) resultierte im Wesentlichen aus Währungskurseffekten sowie Einmaleffekten aus der Schließung von Pensionsplänen, teilweise ausgeglichen durch den ARN-Effekt. Bereinigt um Währungskurseffekte ist der Personalaufwand leicht gesunken.
―	Der Anstieg des Materialaufwands (+1,0%/+15 Mio. €) ist ebenfalls weitestgehend auf Währungskurseffekte zurückzuführen sowie gestiegene Energie- und Instandhaltungskosten. Der ARN-Effekt wirkte dämpfend.

DB Arriva verhielt sich zurückhaltend bezogen auf die Investitionstätigkeit, die in der Folge signifikant zurückging. Dazu trugen auch der ARN-Effekt und der Abschluss von Projekten für Neuverkehre in Mainland Europe bei.

Infolge des reduzierten Leistungsvolumens sowie der Fahrer:innenfluktuation bei UK Bus reduzierte sich die Anzahl der Mitarbeitenden.

Der Frauenanteil ist leicht gesunken.

Die spezifischen CO₂-Emissionen bezogen auf das Referenzjahr 2006 sind im Schienenverkehr weiter zurückgegangen. Im Busverkehr hat sich das Niveau leicht verschlechtert. Die Unterstützung durch Telematiksysteme ist ein wesentlicher Hebel für die Reduzierung von Emissionen, da dadurch sowohl im Bus- als auch im Schienenverkehr starke Beschleunigungs- und Bremsvorgänge reduziert werden. Die Busflotte wird durch einen zunehmenden Anteil an Euro-VI-Motoren immer effizienter und umweltfreundlicher.

Sparte UK Bus

―	Erholung hat begonnen, anhaltende Corona-Effekte.
―	Weitere staatliche Unterstützungsmaßnahmen.

			Veränderung
SPARTE UK BUS	2021	2020	absolut	%	2019
Reisende in Mio.	402,3	366,9	+ 35,4	+9,6	716,5
Betriebsleistung in Mio. Buskm	304,9	298,0	+6,9	+2,3	345,9
Gesamtumsatz in Mio. €	861	838	+23	+2,7	1.076
Außenumsatz in Mio. €	861	837	+24	+2,9	1.074
EBITDA bereinigt in Mio. €	48	29	+19	+65,5	134
EBIT bereinigt in Mio. €	- 48	- 69	+21	-30,4	44
Brutto-Investitionen in Mio. €	50	36	+ 14	+38,9	64
Mitarbeitende per 31.12. in VZP	13.398	14.806	- 1.408	-9,5	15.130

Die Zahl der Reisenden bei UK Bus stieg infolge von Corona-Erholungseffekten an. Nach einem Nachfragerückgang zu Jahresbeginn 2021 hat sich die Nachfrage seit März wieder erholt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die ersten Monate 2020 noch nicht von Corona-Effekten betroffen waren.

Die Betriebsleistung stieg wieder an, da weniger Verkehre coronabedingt ausfielen.

Die wirtschaftliche Entwicklung war besser. Steigende Umsätze und höhere Unterstützungsleistungen führten zu einer Verbesserung der operativen Ergebnisgrößen.

Die Entwicklung der Erträge war leicht positiv:

―	Die Umsatzentwicklung verbesserte sich, insbesondere angetrieben durch Wechselkurseffekte und die Nachfrageerholung. Die Einstellung des Busverkaufsgeschäfts von Arriva Bus and Coach wirkte sich dämpfend aus.
―	Die sonstigen betrieblichen Erträge stiegen ebenfalls, was v.a. aus höheren Corona-Unterstützungsmaßnahmen wie staatlichen Bus Service Support Grants sowie positiven Wechselkurseffekten resultierte.

Auf der Aufwandsseite führten u.a. negative Wechselkurseffekte zu einer Erhöhung:

―	Der Personalaufwand stieg. Negative Wechselkurseffekte sowie Einmaleffekte aus der Schließung von Pensionsplänen wurden teilweise durch coronabedingt gesunkene Fahrer:innenaufwendungen kompensiert.
―	Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen stiegen insbesondere durch Wechselkurseffekte. Nach Bereinigung dieser Effekte blieben die sonstigen betrieblichen Aufwendungen nahezu unverändert.

Der Rückgang der übrigen Aufwandspositionen wirkte gegenläufig teilweise kompensierend:

―	Der Materialaufwand sank im Wesentlichen aufgrund geringerer Aufwendungen im Zusammenhang mit der Einstellung des Busverkaufsgeschäfts von Arriva Bus and Coach. Teilweise wurde dies ausgeglichen durch negative Wechselkurseffekte.
―	Die Abschreibungen stiegen infolge niedrigerer Investitionen im Vorjahr leicht an.
―	Die Investitionen stiegen aufgrund von im Vorjahr coronabedingt verschobener Fahrzeugprojekte.

Die Anzahl der Mitarbeitenden ging spürbar zurück, v.a. infolge der Fluktuation bei den Fahrer:innen als Folge des Brexits und aufgrund des coronabedingt reduzierten Angebots.

Sparte UK Trains

―	Weiterhin negative Corona-Effekte, abgemildert durch staatliche Unterstützungsmaßnahmen.
―	Services von Grand Central vorübergehend ausgesetzt, während des Lockdowns bis März 2021.
―	Beendigung des ARN-Franchise am 1. März 2020.

			Veränderung
SPARTE UK TRAINS	2021	2020	absolut	%	2019
Reisende in Mio.	118,6	120,5	‒1,9	‒1,6	354,8
Verkehrsleistung in Mio. Pkm	2.863	2.943	‒80	‒2,7	10.264
Betriebsleistung in Mio. Trkm	48,0	57,7	-9,7	- 16,8	115,8
Gesamtumsatz in Mio. €	1.141	1.286	- 145	- 11,3	2.190
Außenumsatz in Mio. €	1.107	1.255	- 148	- 11,8	2.137
EBITDA bereinigt in Mio. €	34	38	-4	-10,5	220
EBIT bereinigt in Mio. €	0	- 36	+36	-	80
Brutto-Investitionen in Mio. €	6	47	- 41	- 87,2	277
Mitarbeitende per 31.12. in VZP	4.844	4.948	-104	-2,1	11.215

Die Leistungsentwicklung bei UK Trains wurde durch den ARN-Effekt beeinflusst. Zudem ist zu berücksichtigen, dass der Jahresanfang 2020 noch nicht durch Corona-Effekte beeinflusst war.

Die wirtschaftliche Entwicklung wurde weiter durch Corona-Effekte geprägt. Aufgrund des deutlichen Aufwandsrückgangs verbesserten sich die operativen Ergebnisgrößen.

Die Ertragsentwicklung war signifikant schwächer:

―	Der Umsatz sank v.a. infolge des ARN-Effekts und des Fahrgastrückgangs stark. Staatliche Corona-Unterstützungsmaßnahmen und positive Währungskurseffekte wirkten teilweise kompensierend.
―	Die sonstigen betrieblichen Erträge waren v.a. infolge des ARN-Effekts ebenfalls stark rückläufig.

Auf der Aufwandsseite führten der ARN-Effekt und Änderungen bei der Behandlung von Leasingaufwendungen bei Cross-Country zu einem deutlichen Rückgang:

―	Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen sanken deutlich, im Wesentlichen infolge des ARN-Effekts, niedrigerer Franchisezahlungen durch staatliche Unterstützung, reduzierter Mietaufwendungen aufgrund der geänderten Behandlung von Leasinggegenständen bei Cross-Country und des Wegfalls eines negativen Einmaleffekts bei Grand Central.
―	Der Rückgang des Personalaufwands resultierte hauptsächlich aus dem ARN-Effekt, teilweise kompensiert durch Währungskurseffekte.
―	Der Materialaufwand sank ebenfalls deutlich, v.a. durch den ARN-Effekt. Negative Währungskurseffekte wirkten teilweise kompensierend.
―	Die Abschreibungen gingen v.a. aufgrund des ARN-Effekts sowie einer Änderung der Behandlung von geleasten Vermögenswerten bei Chiltern Railways deutlich zurück.

Investitionen sanken deutlich, v.a. aufgrund des ARN-Effekts. Darüber hinaus werden Investitionen bei sog. Emergency Recovery Measures Agreements (ERMA) generell durch Zuschüsse finanziert.

Die Zahl der Mitarbeitenden ging leicht zurück.

Sparte Mainland Europe

―	Erholung hat begonnen, anhaltende Corona-Effekte.
―	Weitere staatliche Unterstützungsmaßnahmen.
―	Neue Verkehre in Tschechien mit positivem Effekt.

			Veränderung
SPARTE MAINLAND EUROPE	2021	2020	absolut	%	2019
Reisende Bus in Mio.	696,0	610,2	+85,8	+ 14,1	1.018
Reisende Schiene in Mio.	91,2	81,5	+9,7	+ 11,9	125,4
Verkehrsleistung Schiene in Mio. Pkm	1.800	1.551	+249	+16,1	2.353
Betriebsleistung Bus in Mio. Buskm	642,7	629,7	+ 13,0	+2,1	719,5
Betriebsleistung Schiene in Mio. Trkm	61,2	53,6	+7,6	+14,2	53,2
Gesamtumsatz in Mio. €	2.258	2.034	+224	+ 11,0	2.321
Außenumsatz in Mio. €	2.098	1.894	+204	+10,8	2.182
EBITDA bereinigt in Mio. €	340	50	+290	-	402
EBIT bereinigt in Mio. €	44	- 220	+264	- 120	174
Brutto-Investitionen in Mio. €	210	370	- 160	- 43,2	377
Mitarbeitende per 31.12. in VZP	24.585	25.897	- 1.312	-5,1	25.572

Die Leistungsentwicklung bei Mainland Europe war insgesamt positiv und wurde durch Neuverkehre und eine Nachfrageerholung sowie anhaltende Corona-Effekte, insbesondere zu Beginn des Jahres, geprägt:

―	Im Schienenverkehr wurden die Corona-Effekte durch neue Verkehre in Tschechien und Erholungseffekte überkompensiert.
―	Im Busverkehr war die Entwicklung regional differenziert. Die Corona-Auswirkungen waren regional unterschiedlich, je nach Ausmaß der Beschränkungen. Die Zahl der Reisenden und die Betriebsleistung stiegen insgesamt an, hauptsächlich aufgrund von Erholungseffekten und neuen Verkehren in Tschechien und Italien.

Die wirtschaftliche Entwicklung war wieder deutlich positiver, getrieben durch spürbare Ertragszuwächse:

―	Der deutliche Umsatzanstieg resultierte im Wesentlichen aus der teilweisen Nachfrageerholung und neuen Verkehren in Tschechien. Zudem wirkten sich Währungskurseffekte aus.

Auch die Aufwandsseite war stark vom Wegfall coronabedingter Effekte beeinflusst:

―	Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen sanken deutlich, v.a. aufgrund geringerer Effekte aus der Bildung von Drohverlustrückstellungen, die 2020 coronabedingt außergewöhnlich hoch waren.

Der Anstieg der sonstigen Aufwendungen war teilweise kompensierend:

―	Der Anstieg des Materialaufwands wurde insbesondere durch höhere Treibstoffaufwendungen infolge der Leistungsausweitung getrieben. Zudem wirkten Neuverkehre in Tschechien aufwandssteigernd.
―	Die Abschreibungen stiegen deutlich an, hauptsächlich aufgrund der Investitionen für Neuverkehre in Tschechien sowie der Wertberichtigung von Dieselbussen im Zusammenhang mit der EU-Richtlinie über die Förderung sauberer und energieeffizienter Straßenfahrzeuge.
―	Der Personalaufwand stieg infolge der Leistungsausweitung sowie währungskursbedingt.

Auch der Rückgang der Investitionen resultierte aus dem Abschluss von Investitionsmaßnahmen für Neuverkehre.

Die Zahl der Mitarbeitenden sank infolge von Verzögerungen bei der Wiedereinstellung von Zeitarbeitnehmenden nach Corona und der Auswirkungen von strategischen Entscheidungen in Nicht-Kernländern.

Die Umsatzstruktur veränderte sich nur geringfügig, was v.a. auf Effekte aus neuen Verkehren in Tschechien zurückzuführen ist. Der Umsatzanteil in Spanien ist ebenfalls gestiegen, während der Anteil der Niederlande zurückging.

Geschäftsfeld DB Schenker

ENTWICKLUNG AUF DEN RELEVANTEN MÄRKTEN

Landverkehr

EUROPA

―	Nach dem coronabedingten Einbruch des europäischen Landverkehrs 2020 erholte sich dieser 2021 wieder spürbar.
―	2021 war geprägt von einer steigenden Transportnachfrage im europäischen Landverkehr infolge der wirtschaftlichen Erholung. Die gestiegene Nachfrage traf auf eine Verknappung und Verteuerung des Transportangebots, v.a. hervorgerufen durch Fahrermangel und einen steigenden Dieselpreis. Das Transportpreisniveau stieg spürbar an, noch verstärkt durch instabile Lieferketten in Luft- und Seefracht und dadurch auftretende Wartezeiten.
―	Sendungsströme veränderten sich zudem leicht von interkontinentalen hin zu stärker intraeuropäischen Strömen.
―	Investitionen in digitale Plattformen zur Vermittlung von Angebot und Nachfrage von Transportkapazitäten erhöhten den ohnehin aufgrund des intensiven Wettbewerbs bestehenden Druck auf die Margen.
―	DB Schenker behauptete trotz der angespannten Marktlage seine marktführende Position.

AMERIKAS

―	Die Lkw-Ladekapazität in Nordamerika war nach wie vor sehr knapp, zunächst v.a. in den USA, dann auch in Mexiko und Kanada. Der andauernde Fahrermangel, aber auch die Verfügbarkeit von Ausrüstung und Teilen sowie die steigenden Kosten für Kraftstoff, Reifen und Versicherung ließen die Preise weiter steigen.
―	In Südamerika war der Markt etwas entspannter, Störungen im Landverkehr waren viel seltener und auf pandemiebedingte Probleme oder allgemeine Hafenüberlastungen zurückzuführen.

ASIEN-PAZIFIK

―	Das Inlandsgeschäft in dem Großteil der Länder war von Februar bis Juli 2021 von Corona-Sperren betroffen. Das internationale Geschäft in Asien und Eurasien verzeichnete einen Anstieg um 75%, verursacht durch Beschränkungen im internationalen Luft- und Seeverkehr.

Luftfracht

2021 war, wie das Vorjahr, stark geprägt von coronabedingten Markteinflüssen auf allen Handelsrouten.

―	Seit Beginn der Pandemie ist der Luftfrachtmarkt mit fehlenden Kapazitäten konfrontiert, was eine starke Dynamik hinsichtlich steigender Frachtpreise auslöste.
―	Daneben stellten Handelsbeschränkungen auf politischer Ebene weitere Hemmnisse dar.
―	Dennoch konnte der Markt gegenüber dem krisengeschüttelten Vorjahr in der Tonnage kräftig zulegen, auch durch die extremen Turbulenzen, mit denen die Seefracht zu kämpfen hatte. Viele Unternehmen versuchten, Lieferkettenengpässe über die Luftfracht auszugleichen. Gem. dem internationalen Branchenverband IATA hat die Nachfrage mittlerweile das Vor-Corona-Niveau überstiegen, die Kapazitäten hingegen sind noch deutlich darunter.
―	DB Schenker verzeichnete 2021 ein deutliches Volumenwachstum. Ermöglicht wurde dieses durch den frühzeitigen Kauf von Charterfrachtkapazitäten, der es in der aktuellen Situation knapper Kapazitäten ermöglicht, nicht nur bestehenden Kunden einen reibungslosen Ablauf ihrer Transportkette zu gewährleisten, sondern auch, neue Kunden zu gewinnen.

Seefracht

―	2021 war die Marktlage weiterhin sehr angespannt. Die Zuverlässigkeit der weltweiten Fahrpläne erreichte einen Tiefpunkt, Schiffe kamen mit Verspätung in den Häfen an, es kam zu längeren Abfertigungszeiten und die Zahl der überbuchten Containerplätze auf den Schiffen erreichte einen neuen Höchststand. Dies führte zu anhaltend hohen Raten seit Anfang des Jahres.
―	Verursacht wurde dies durch viele massive Einschränkungen, angefangen mit dem Zwischenfall im Suezkanal, später die coronabedingte Schließung des Terminals im Hafen Ningbo sowie die Verzögerungen im Hafen Los Angeles/Long Beach, mit folgenden weiteren Equipment-Engpässen und Verspätungen.
―	Die Marktentwicklung war somit 2021 für alle Teilnehmer von großen Unsicherheiten geprägt.
―	DB Schenker hat sich in diesem schwierigen Marktumfeld dank bevorzugten Zugangs zu Kapazitäten gut behauptet.

Kontraktlogistik

―	Der weltweite Kontraktlogistikmarkt verzeichnete 2021 eine Erholung, die im Wesentlichen aus den Regionen APAC und Amerika resultierte, während die Region Europa das Vor-Corona-Niveau noch nicht wieder erreichen konnte.
―	Die positive Entwicklung in den Bereichen E-Commerce, Gesundheitswesen, Elektronik sowie im Konsumgüterbereich war nach wie vor sehr ausgeprägt und trug maßgeblich zu einem starken Marktwachstum bei. Auch die Situation in der Industrie hat sich deutlich verbessert.
―	Die Sektoren Automobil und Unterhaltungselektronik erlebten, bedingt durch Versorgungsengpässe bei Mikrochips und Lagerbeständen, die durch Kapazitätsengpässe und/oder -verzögerungen im Seeverkehr verursacht werden, eine kurzzeitig stärkere Nachfragevolatilität.
―	Stärkere Preisanstiege wurden in den einzelnen Branchen beobachtet, u.a. bei Löhnen, Stahl, Flurförderfahrzeugen und anderem Material Handling Equipment sowie bei Immobilien.
―	DB Schenker konnte durch sein geografisch und nach Marktsektoren diversifiziertes Portfolio übergreifend eine leichte Zunahme seiner Marktanteile verzeichnen, v.a. in den Regionen Amerika und Asien-Pazifik.

GESCHÄFTSMODELL

Als integrierter Transport- und Logistikdienstleister bedient DB Schenker etablierte Märkte und aufstrebende Volkswirtschaften mit einem weltweiten Netzwerk:

―	Im Landverkehr verbindet das Netzwerk die wichtigsten Wirtschaftsregionen in Europa. Das Angebot umfasst zeit- und kostenoptimierte Dienstleistungen für Stückgut-, Teil- und Komplettladungsverkehre sowie europaweite Tür-zu-Tür-Lösungen. Der Landverkehr in Amerika stellt ein zunehmend wichtiger werdendes Aktivitätsfeld dar. Neben der Bedienung der nordamerikanischen Märkte werden die Aktivitäten in Südamerika ausgedehnt. Im Wachstumsmarkt Asien weitet DB Schenker das Landtransportgeschäft ebenfalls kontinuierlich aus.
―	Als einer der weltweit führenden Anbieter in der Luft- und Seefracht bietet DB Schenker die gesamte Palette der Dienstleistungen in diesem Segment.
―	In der Kontraktlogistik umfasst das Leistungsangebot alle Stufen der Wertschöpfungskette - vom Lieferanten über den Produzenten/Handel bis zum Endkunden und zum Ersatzteilservice. Kernkompetenz ist die Planung und Abwicklung globaler Lieferketten, darunter auch nachhaltige Logistikkonzepte.

DB Schenker verfügt über eine weltweite Kundenbasis mit breitem Branchenmix und einem Fokus auf Industriekunden. Der Vertical-Market-Ansatz verfolgt das Ziel, branchenspezifische Lösungen zu entwickeln. Wichtige Großkunden werden mit maßgeschneiderten Lösungen betreut.

In der Luft- und Seefracht agiert DB Schenker ausschließlich als Spediteur ohne eigene Flugzeuge und Schiffe. In Teilen des Landverkehrs werden eigene Fahrzeuge und Ladegefäße verwendet. Umschlagterminals sowie Lagerhäuser sind meist unser Eigentum oder längerfristig angemietet. Wichtige Partner sind neben Fluggesellschaften und Reedereien in der Luft- und Seefracht auch im Landverkehr Subunternehmer für die Durchführung von Transporten.

Das Leistungsvolumen wird spartenspezifisch gemessen:

―	Beim Landverkehr ist die Anzahl an Sendungen entscheidend,
―	in der Luftfracht sind es die abgerechneten Tonnen, und
―	in der Seefracht ist es das in TEU gemessene Frachtvolumen.
―	In der Kontraktlogistik existiert keine vergleichbare Volumengröße. Marktvergleiche werden hier in der Regel auf Umsatzbasis durchgeführt.

DB Schenker hat eine relativ geringe Kapitalintensität und Wertschöpfungstiefe. Rund 70% des Umsatzes der Transportsparten werden über Vorleistungen zugekauft. Die Optimierung dieser Einkaufsbeziehungen und das Ausbalancieren über verschiedene Einflussfaktoren wie Transportrelationen, Volumen, Gewichte und Verkehrsmodus stellen daher einen wichtigen Erfolgsfaktor und Werttreiber dar. Gleiches gilt für das Management von Schwankungen bei Frachtraten und den spezifischen Zuschlägen auf diese Frachtraten. Unterhalb des Rohertrags ist v.a. ein effektiver und effizienter Personaleinsatz essenziell. Dies gilt insbesondere für die Sparte Kontraktlogistik. Hier sind industriebezogenes Know-how und Erfahrung in der optimalen Gestaltung innerbetrieblicher Logistikprozesse wesentliche Erfolgsfaktoren. Darüber hinaus ist eine effektive IT-Unterstützung von besonderer Bedeutung.

Die wichtigsten Einnahmequellen sind Transport- und Logistikdienstleistungen, einschließlich Dienstleistungen mit zusätzlicher Wertschöpfung, die sich auf die strategischen Bereiche Aftermarket, Cloud, Finished Goods Fullfillment, Omnichannel und medizinische Geräte konzentrieren, wobei der Schwerpunkt auf der Betreuung der Elektronik-, Gesundheits-, Industrie- und E-Mobilitäts-Branche liegt.

MÄRKTE UND STRATEGIE

DB Schenker verfügt über eine gute Positionierung in den relevanten Marktsegmenten. Unsere Vision ist, der führende integrierte Transport- und Logistikanbieter mit globaler Reichweite zu sein. Um dieses Ziel zu erreichen, will DB Schenker seine führende Marktposition weiter stärken und ausbauen.

Mit der Strategie Primus will DB Schenker die Profitabilität steigern und das Portfolio stärker auf internationale Wachstumsmärkte ausrichten. Um die Veränderung auf den sechs Dimensionen - Global Market Leader, Customers' First Choice, Employer of Choice, Sustainability Leader, Digital Value Generator und Relentless Productivity Driver - voranzutreiben, wurde ein umfassendes Transformationsprogramm eingeleitet.

Die einzelnen Geschäftsbereiche konzipieren Maßnahmen und setzen diese um. Darüber hinaus werden übergreifende Themen zentral gesteuert. Beispiele sind umfassende Effizienzsteigerungsprogramme, die u.a. die Implementierung neuer Steuerungslogiken beinhalten.

Die Digitalisierung als Disruptionstreiber der Logistikbranche gewinnt weiter an Bedeutung. DB Schenker hat deshalb eine Digitalisierungseinheit. Hier werden Initiativen wie datengetriebene Geschäftsmodelle, Online-Plattformen und technische Innovationen auf globaler Ebene vorangetrieben.

DB SCHENKER - AUF EINEN BLICK

SPARTEN

Landverkehr

―	Paketsendungen
―	Systemverkehre
―	Direktverkehre
―	Multimodale Lösungen

Luft- und Seefracht

―	Luftfracht: allgemeine Luftfrachtprodukte, Charter-Services, intermodale Lösungen
―	Seefracht: Stückgutsendungen, Container-Komplettladungen, intermodale Lösungen, Kühlcontainer
―	Weitere: u.a. Messe- und Kunstlogistik, Anlagen- und Projektlogistik, Sport- und Eventlogistik, Spezialtransporte

Kontraktlogistik

―	After Market/Reverse Logistics
―	Finished Goods
―	Cloud Logistics
―	E-Commerce
―	Medizinische Geräte / Healthcare

Sonstige

Unterstützung der Sparten durch zentrale Funktionen wie Produktion, Vertrieb, Finanzen, Personal und IT

STRUKTUR

UMSATZ / in %

EBIT / in %

MITARBEITENDE / in %

GESCHÄFTSMODELL

Stand 2021 bzw. per 31. Dezember 2021.

¹⁾ Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
²⁾ Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Umsetzung von PRIMUS

Zahlreiche Initiativen wurden 2021 umgesetzt:

―	Global Market Leader: Schenker Ventures wurde gegründet, um Innovationen in der Logistik- und Lieferkettenbranche voranzutreiben. Es werden Gründer und Start-ups mit Kapital und Branchenkenntnissen unterstützt. Das Netzwerk wurde weiter ausgebaut, so wurde z.B. mit dem Bau der dritten Erweiterung eines Logistikzentrums im Dubai South Logistics District 150 begonnen.
―	Customers' first choice: DB Schenker hat sein globales Flugnetz erweitert und bietet seinen Kunden Frachtverbindungen zwischen Amerika, Europa und Asien an. Die 43 wöchentlichen Flüge können Fracht mit einer Kapazität transportieren, die der von 135 Großraum-Passagierflugzeugen entspricht.
―	Employer of choice: Das neue Rekrutierungssystem Avature verbessert die Rekrutierungseffizienz und -erfahrung, vereinfacht den Steuerungsprozess und verringert den Verwaltungsaufwand.
―	Sustainability Leader: DB Schenker hat in Zusammenarbeit mit Lufthansa Cargo den ersten regelmäßigen klimaneutralen Frachtflug 151 von Frankfurt nach Shanghai gestartet. DB Schenker verwendet dafür nachhaltigen Flugkraftstoff, der aus Biomasse hergestellt wird. Diese Initiative spart jede Woche 174 t fossilen Treibstoff ein.
―	Digital Value Generator: Die Visibility Platform von DB Schenker bietet eine kostengünstige und skalierbare Lösung für die Transparenz von Sendungen. Wir verbinden Assets (Lkw, Anhänger, Schiffe, Flugzeuge) mit Sensoren und Sendungsinformationen.
―	Relentless Productivity Driver: DB Schenker strebt nach maximaler Rentabilität und langfristiger finanzieller Leistungsfähigkeit, indem ständig Möglichkeiten zur Wertschöpfung identifiziert werden. Dazu gehören eine wettbewerbsfähige Kostenstruktur auf der Grundlage einer gemeinsamen Kostenkultur und ein optimiertes Cashflow-Management. So können wir unsere finanzielle Wettbewerbsfähigkeit verbessern und uns gegen andere Logistikunternehmen durchsetzen.

Entwicklung des Netzwerks

―

Baubeginn des Dubai Logistics Center III (DLC III) - ein modernes, grünes Logistikzentrum mit einer Lagerfläche von 37.000 m ² , einschließlich einer 5.000 m ² großen Mezzaninfläche, die für wertschöpfende Dienstleistungen und Ersatzteilgeschäfte vorgesehen ist. Es wird temperaturgesteuerte Bereiche und Zonen mit Umgebungstemperatur umfassen und zu 100% mit erneuerbarer Energie betrieben werden. Hiermit erhöht sich ab Juni 2022 die Gesamtfläche des Mega-Logistikzentrums von DB Schenker in Dubai auf 84.000 m ² .

―

Wesentliche neue Aktivitäten in der Kontraktlogistik:

―	USA: Reverse Logistik Hub in Houston gemeinsam mit einem führenden Global Player im Elektronikmarkt.
―	Deutschland: Distributionsaktivitäten im Gesundheitswesen und Lagerung von Pandemie-Schutzausrüstung.
―	Schweden: Omnichannel-Betrieb mit einem hohen Automatisierungsgrad für Kunden aus dem Kosmetik-, Verbraucher- und Einzelhandelsmarkt.
―	Vereinigtes Königreich, China: Aktivitäten für einen weltweit führenden Hersteller in der E-Mobility-Industrie.
―	Global: diverse Standorte, die sich auf globale Server- und Cloud-Logistik konzentrieren, zur Unterstützung von führenden Industrieunternehmen.

DIGITALISIERUNG UND INNOVATION

―	Mit der Plattform Microsoft Azure macht DB Schenker Logistik intelligenter und Lieferketten effizienter. Cloud-basierte Dienste sollen künftig mit realen Logistiklösungen verbunden werden. DB Schenker hat bereits erste Cloud-Projekte des Azure-Migrationsprogramms gestartet. Ziel ist, mit neuen Big-Data-Lösungen Volumen, Kapazitäten und Lieferkettenleistung in Echtzeit zu optimieren.
―	DB Schenker nutzt eigene IT-Innovationen, um mehr Effizienz und weniger Leerraum auf allen Verkehrsträgern zu erreichen. Mit dem neuen BinPACKER-Algorithmus wird der Ladeplanungsprozess so gesteuert, dass unterschiedlich große Objekte intelligenter gestapelt werden. Mithilfe von Algorithmen wird die beste Verladelösung z.B. für Lkw-Ladungen oder Paletten im Lager berechnet. Pilotversuche zur Container- und Lkw-Beladung haben gezeigt, dass BinPACKER hilft, die Auslastung um bis zu 10% zu steigern.
―	DB Schenker beteiligt sich an dem kroatischen Start-up Gideon Brothers, das auf Robotik- und KI-Lösungen in der Lagerlogistik spezialisiert ist, und nimmt an der Serie-A-Finanzierungsrunde von insgesamt 31 Mio. USD teil, mit der Entwicklung und Vermarktung der auf KI und 3-D-Sicht basierenden autonomen mobilen Roboter (AMR) vorangetrieben werden. Die Technologie wurde bereits im Warenlager von DB Schenker in Leipzig implementiert.
―	Die Schwerlastdrohne VoloDrone hat auf dem ITS World Congress 2021 ihren ersten öffentlichen Flug erfolgreich absolviert. In Zusammenarbeit mit DB Schenker zeigte Volocopter die Integration der VoloDrone in logistische Lieferketten mit einer Frachttransportdemonstration. Der Testflug erreichte eine maximale Flughöhe von 22 m.
―	DB Schenker, Dachser, duisport und Rhenus haben die Open Logistics Foundation gegründet. Zweck der gemeinnützigen Stiftung ist der Aufbau einer europäischen Open-Source-Community mit dem Ziel, die Digitalisierung in Logistik und Supply Chain Management auf der Basis von Open Source voranzutreiben und logistische Prozesse zu vereinheitlichen. Die Stiftung ist ein Appell an die Logistik, Technologie und Prozesse zusammen zu denken und sich aktiv an der Open-Source-Community zu beteiligen. Sie wendet sich an alle logistikaffinen Unternehmen und ihre IT-Entwickler. Die Gründung erfolgte in Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik (IML).

UMWELTMASSNAHMEN

―	DB Schenker und Lufthansa Cargo haben eine klimaneutrale Luftfrachtverbindung als Linienverkehr zwischen Frankfurt am Main und Shanghai implementiert. Der Energieverbrauch wird zu 100% durch Sustainable Aviation Fuel (SAF) abgedeckt, das vorwiegend aus Biomasseabfällen, bspw. aus gebrauchten Pflanzen- und Speiseölen, besteht. 2021 wurden 6.669 t SAF im Rahmen der Kooperation mit Lufthansa Cargo eingekauft. Die Emissionsreduzierung beträgt über 20.700 t CO₂e.
―	In Hamburg haben wir zwei neue Fahrzeugtypen vorgestellt, die die Citylogistik klimafreundlicher machen. Eine besondere Lieferkette wurde ebenfalls aufgebaut. Dafür werden vollelektrische Fuso-eCanter-Lkw und zwei XXL-Lastenfahrräder eingesetzt. Zusammen ersetzen diese drei Fahrzeuge zwei dieselbetriebene 7,5-t-Lkw.
―	2021 wurden 36 weitere elektrische Leicht-Lkw vom Typ Fuso eCanter ausgeliefert. Damit wächst die eCanter-Flotte auf insgesamt 41 Fahrzeuge. DB Schenker betreibt somit die größte eCanter-Flotte weltweit. Daneben gehören außerdem vier Elektro-Lkw von Volvo Trucks zur elektrischen DB Schenker-Flotte Nr 122.
―	DB Schenker sichert sich die Produktionskapazität für rund 1.500 vollelektrische Volta-Zero-Fahrzeuge 11 - der bisher bedeutendste Auftrag für große emissionsfreie Lkw in Europa. Im Rahmen der Partnerschaft wird DB Schenker im Frühjahr und Sommer 2022 die ersten Prototypen einsetzen. Die Erkenntnisse aus diesen Tests werden in die Serienproduktion der Fahrzeuge einfließen.
―	Die Anzahl der Eco Warehouses Nr. 73 bei DB Schenker ist 2021 um weitere 10 auf 49 gestiegen.
―	Mit Avatour hat DB Schenker eine virtuelle Lagerbegehung entwickelt, die virtuelle Audits ermöglicht. So können jährlich bis zu 130 t CO₂e eingespart werden.
―	2021 sind die Schenker-»Sustainable Cities« auf insgesamt sieben angewachsen: Neben Oslo und Paris zählen auch Dubai, Singapur, Göteborg, Helsinki und Rennes zu den Städten, die nachhaltige Mobilitätskonzepte und lokales Nachhaltigkeitsengagement aufweisen. In Norwegen folgen alle größeren Städte dem Konzept. In Oslo werden ausschließlich Nullemissionsfahrzeuge im innerstädtischen Verkehr eingesetzt. Über Land wird dort zu 50% mit dem Zug und zu 50% mit nachhaltigem Biokraftstoff gefahren. 2019 hatte DB Schenker ein »Sustainable City«-Konzept entwickelt, nach dem sich Städte im DB Schenker-Netzwerk um diesen Status mit einem definierten integrierten Konzept und hinterlegten Maßnahmenbündeln aus nachhaltigen Mobilitätskonzepten für Güterverkehr und Mitarbeitende, Energie- und Materialeinsatz-, Abfallreduzierung sowie lokalem sozialen Engagement und Partnerschaften mit Wissenschaft und Umweltverbänden etc. bewerben konnten. 2020 hatten Paris und Oslo den Anfang gemacht, insbesondere mit Fokus auf eine integrierte City-Logistik, die auf Elektromobilität setzt.

WEITERE EREIGNISSE

―	Vor dem Hintergrund der Corona-Pandemie hat DB Schenker das globale Netz der Vollcharterverbindungen in der Luftfracht erweitert. Mit insgesamt 2.333 Flügen konnte DB Schenker dem anhaltenden Mangel an Frachtkapazitäten begegnen, der durch das Grounding vieler Passagiermaschinen entsteht. Damit hat sich die Zahl der Vollcharterflüge seit Beginn der Corona-Pandemie mehr als verzehnfacht.
―	DB Schenker setzt bei der Nutzung von Spezialcontainern für lebensrettende pharmazeutische Produkte auf eine Partnerschaft mit SkyCell. Die hybriden Pharmabehälter sind in der Lage, eine Innentemperatur von -80°C bis -15° C für mindestens fünf Tage und Temperaturen von +2° C bis +8° C und +15° C bis +25° C für mehr als acht Tage aufrechtzuerhalten - ohne Energiezufuhr von außen.

BETEILIGUNGEN

―	Zum 14. Oktober 2021 hat DB Schenker den Erwerb der Vähälä Group in Finnland vollzogen. DB Schenker erreicht damit eine landesweite Abdeckung im Landtransport für nationale und internationale Transporte sowie Paketzustellungen, um Kunden in ganz Finnland zu bedienen.
―	Zum 1. Dezember 2021 bzw. 2. Dezember 2021 hat DB Schenker den Erwerb von Transportes Santos Campos S.A. bzw. der Loserco-Gruppe in Spanien vollzogen. Die beiden Transaktionen stärken die Position von DB Schenker im spanischen Landtransportmarkt.

ENTWICKLUNG IM BERICHTSJAHR

―	Sehr positives Marktumfeld nach Belastungen durch Corona-Pandemie 2020.
―	Starke Ergebnisverbesserungen insbesondere in der Luft- und in der Seefracht.
―	Umfangreiche Maßnahmen zur Verbesserung der Effizienz und Digitalisierung.

Die Kundenzufriedenheit ist deutlich zurückgegangen. Wesentliche Treiber waren Kapazitätsengpässe, geschlossene Häfen sowie starke Preissteigerungen. Für die Erfassung der Kundenzufriedenheit wurden Kunden in 18 Ländern befragt. Die Befragung mit mehr als 200.000 Einladungen wird jährlich durchgeführt.

In der Volumenentwicklung spiegelt sich die Erholung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung wider. Insbesondere in der Luftfracht stiegen die Volumina deutlich und teilweise auch über das Vor-Corona-Niveau. DB Schenker konnte zudem über die positiven Markteffekte hinaus durch eigene Maßnahmen wie die frühzeitige Sicherung von Transportaktivitäten zusätzlich profitieren.

Auch die wirtschaftliche Entwicklung war, getrieben durch die Luft- und Seefracht, sehr erfreulich: Die operativen Ergebnisgrößen stiegen in allen Regionen deutlich. Entsprechend verbesserte sich auch der Rohertrag spürbar (+17,6%). Währungskursbereinigt war der Anstieg noch stärker.

Die Ertragsentwicklung war sehr positiv, getrieben durch starke Umsatzzuwächse:

―	Der Umsatz stieg deutlich infolge der Volumenentwicklung. Daneben wirkten höhere Frachtraten insbesondere in der Luft- und Seefracht positiv. Negative Währungseffekte wirkten gegenläufig umsatzmindernd.
―	Die sonstigen betrieblichen Erträge (-15,1%/-41 Mio. €) gingen auf niedrigem Niveau deutlich zurück. Grund dafür waren u.a. geringere Erträge aus coronabedingten Unterstützungsleistungen sowie für Operate Leases.

Die Aufwandsseite wurde v.a. getrieben durch die Volumen- und Frachtratenentwicklung. Effekte aus Maßnahmen zur Verbesserung der Produktivität wirkten gegenläufig senkend:

―	Der Material aufwand (+ 40,7%/+ 4.718 Mio. €) wuchs infolge der Frachtratenentwicklung sowie der gestiegenen Volumina insbesondere in der Luftfracht deutlich. Währungskurseffekte und Rückgänge in anderen Geschäftsbereichen wirkten gegenläufig aufwandsmindernd.
―	Der Personalaufwand (+7,6%/+260 Mio. €) stieg u.a. infolge der Leistungsentwicklung an. Währungskurseffekte wirkten gegenläufig aufwandsmindernd.
―	Auch der deutliche Anstieg der sonstigen betrieblichen Aufwendungen (+13,4%/+217 Mio. €) war im Wesentlichen durch die gestiegenen Volumina getrieben. Gegenläufig wirkten Währungskurseffekte aufwandsmindernd.
―	Die Abschreibungen (+0,2%/+1 Mio. €) lagen auf Vorjahresniveau. Höhere Abschreibungen aufgrund gestiegener Investitionen (inkl. Leasing) wurden durch aufwandsmindernd wirkende Währungskurseffekte nahezu vollständig aufgezehrt.

			Veränderung
DB SCHENKER	2021	2020	absolut	%	2019
Kundenzufriedenheit in ZI	68	74	-6	-	71
Sendungen im Landverkehr in Mio.	110,7	108,2	+2,5	+2,3	107,1
Luftfrachtvolumen (Export) in Tausend t	1.438	1.094	+344	+31,4	1.186
Seefrachtvolumen (Export) in Tausend TEU	2.003	2.052	- 49	-2,4	2.294
Gesamtumsatz in Mio. €	23.443	17.671	+ 5.772	+32,7	17.091
Außenumsatz in Mio. €	23.371	17.601	+ 5.770	+32,8	17.018
Rohertragsmarge in %	31,2	35,2	- 4,0	-	36,1
EBITDA bereinigt in Mio. €	1.845	1.307	+538	+ 41,2	1.082
EBIT bereinigt in Mio. €	1.248	711	+537	+ 75,5	538
EBIT-Marge (bereinigt) in %	5,3	4,0	+ 1,3	-	3,1
Brutto-Investitionen in Mio. €	844	817	+27	+3,3	662
Mitarbeitende per 31.12. in VZP	76.114	74.161	+1.953	+2,6	76.153
Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP	74.744	74.373	+371	+0,5	76.047
Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI	-	3,9	-	-	-
Frauenanteil per 31.12. in %	36,5	36,3	+0,2	-	36,1
Spezifische CO₂-Emissionen (Landverkehr)	-31,6	- 26,0	-5,6	-	- 24,0
im Vergleich zu 2006 (bezogen auf tkm) in %
Spezifische CO₂-Emissionen(Luftfracht)	- 17,4	- 15,9	-1,5	-	- 9,1
im Vergleich zu 2006 (bezogen auf tkm) in %
Spezifische CO₂-Emissionen (Seefracht)	- 68,4	- 67,6	- 0,8	-	- 64,3
im Vergleich zu 2006 (bezogen auf tkm) in %

Die Investitionstätigkeit hat zugenommen. Der Zu wachs resultierte überwiegend aus Leasingaktivitäten. Investitionsschwerpunkte waren weiterhin die Region Europa sowie die Region Asien. Währungskursbereinigt war der Anstieg weniger deutlich.

Die Mitarbeitendenzahl lag infolge von Anpassungen an die Volumenentwicklung leicht über dem Niveau per 31. Dezember 2021. Im Jahresdurchschnitt lag die Zahl der Mitarbeitenden auf Vorjahresniveau.

Per 31. Dezember 2021 nahm der Frauenanteil leicht zu.

Die spezifischen CO₂e-Emissionen konnten im Vergleich zum Referenzjahr 2006 übergreifend weiter reduziert werden:

―	Der Landverkehr verzeichnete wieder eine Erhöhung der Volumina und Emissionen, wobei eine deutliche Verschiebung hin zu Direktverkehren stattfand, u.a. durch die Integration der Hafen-/Flughafenzubringerdienste aus anderen Geschäftsfeldern (Luft, See, Kontraktlogistik). Dadurch erhöhte sich wiederum das durchschnittliche Sendungsgewicht bzw. verbesserte sich die Treibhausgaseffizienz deutlich.
―	Der im Zuge der Corona-Pandemie zu beobachtende Trend zu Frachtflugzeugen hat sich 2021 fortgesetzt und die Treibhausgaseffizienz reduziert. Die entsprechenden Effekte wurden allerdings überkompensiert durch den starken Volumenzuwachs.
―	In der Seefracht glich der Trend zu saubereren Kraftstoffen mit erhöhter Treibhausgaseffizienz die spezifische Reduzierung der Treibhausgase weitgehend aus, es fand lediglich eine leichte Verbesserung statt bei insgesamt etwas geringeren Volumina.

Sparte Landverkehr

―	Weiterer Nachfrageanstieg.
―	Qualitätsverbesserungen mit positiven Effekten.
―	Weitere Nachfragesteigerung bei den digitalen Plattformen Connect4land und Drive4Schenker.

			Veränderung
SPARTE LANDVERKEHR	2021	2020	absolut	%	2019
Sendungen im Landverkehr in Mio.	110,7	108,2	+2,5	+2,3	107,1
Gesamtumsatz in Mio. €	7.517	6.716	+801	+ 11,9	7.125
Außenumsatz in Mio. €	7.452	6.651	+801	+12,0	7.058
EBITDA bereinigt in Mio. €	300	339	-39	- 11,5	341
EBIT bereinigt in Mio. €	113	158	- 45	- 28,5	172
Mitarbeitende per 31.12. in VZP	23.255	21.807	+ 1.448	+6,6	21.811

Im Landverkehr stieg die Nachfrage getrieben durch Zuwächse bei den Direkt-, System- und Spezialverkehren. Rückgänge in den Paketverkehren wirkten gegenläufig dämpfend.

Die wirtschaftliche Entwicklung war schwach: Die operativen Ergebnisgrößen entwickelten sich infolge eines spürbaren Anstiegs der Aufwendungen negativ. Dadurch wurde die positive Ertragsentwicklung überkompensiert:

―	Der Umsatz stieg v.a. leistungsbedingt deutlich. Währungskursbereinigt war der Anstieg etwas weniger stark.
―	Die sonstigen betrieblichen Erträge gingen infolge geringerer staatlicher Corona-Hilfen v.a. in Deutschland, Österreich, Frankreich und Schweden leicht zurück.

Die Entwicklung auf der Aufwandsseite wurde geprägt durch eine steigende Volumenentwicklung in den kostenintensiven Bereichen Direkt-, System- und Spezialverkehre. Im Vergleich zu den Erträgen war der Anstieg deutlich stärker:

―	Der Materialaufwand erhöhte sich entsprechend der Nachfrageentwicklung spürbar. Steigende Preise sowie Währungskurseffekte verstärkten die Entwicklung.
―	Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen erhöhten sich aufgrund von ergebnisneutralen geschäftsfeldinternen Umgliederungsmaßnahmen von IT-Aufwendungen.
―	Der Personalaufwand stieg leistungs- sowie währungskursbedingt an.

Die Mitarbeitendenzahl stieg u.a. leistungsbedingt deutlich.

Sparte Luft- und Seefracht

―	Starke Nachfrageerholung in der Luftfracht.
―	Kapazitätsengpässe sowie coronabedingte Unsicherheiten dämpfen Entwicklung in der Seefracht.
―	Deutlicher Anstieg der Frachtraten.
―	Luftfracht: diverse Maßnahmen zur Sicherung des Transportbetriebs, Standardisierung sowie Produktivitätsverbesserung umgesetzt.
―	Seefracht: Projekte zur Effizienzverbesserung und Organisationsoptimierung weltweit in Umsetzung.

			Veränderung
SPARTE LUFT- UND SEEFRACHT	2021	2020	absolut	%	2019
Luftfrachtvolumen (Export) in Tausend t	1.438	1.094	+ 344	+31,4	1.186
Seefrachtvolumen (Export) in Tausend TEU	2.003	2.052	- 49	-2,4	2.294
Gesamtumsatz in Mio. €	12.962	8.228	+4.734	+ 57,5	7.218
Außenumsatz in Mio. €	12.957	8.223	+4.734	+ 57,6	7.213
EBITDA bereinigt in Mio. €	1.094	511	+583	+114	342
EBIT bereinigt in Mio. €	1.028	448	+580	+ 129	287
Mitarbeitende per 31.12. in VZP	13.609	13.185	+424	+3,2	13.964

Die Leistungsentwicklung war differenziert:

―	In der Luftfracht war sie deutlich positiv und stieg über das Vor-Corona-Niveau. Treiber war eine höhere Transportnachfrage nach Gütern der Bereiche Elektronik, Automotive sowie Medizin. Unterstützend wirkte eine temporäre massive Verlagerung der Transportnachfrage von der Seefracht.
―	In der Seefracht lag sie etwas unter dem niedrigen Niveau des Vorjahres. Die angespannte Equipment- und Kapazitätsverfügbarkeit sowie die coronabedingt angespannte Marktsituation wurde nur teilweise durch Leistungszuwächse im asiatisch-pazifischen Raum sowie temporäre Erholungstendenzen kompensiert.

Die wirtschaftliche Entwicklung war sehr erfreulich: Die bereinigten Ergebnisgrößen verbesserten sich durch den deutlichen Ertragszuwachs:

―	Der Umsatz stieg v.a. infolge der Frachtratenentwicklung deutlich. In der Luftfracht wirkte zudem die Volumenentwicklung sehr positiv. Währungskursbereinigt war der Anstieg noch stärker.
―	Die sonstigen betrieblichen Erträge waren nahezu unverändert. Effekte aus der Volumenentwicklung sowie Preiseffekte kompensierten sich dabei zwischen der Luft- und Seefracht nahezu vollständig.

Auf der Aufwandsseite machten sich v.a. die Volumenentwicklung in der Luftfracht und die Frachtratenentwicklung bemerkbar:

―	Der Materialaufwand stieg im Wesentlichen infolge höherer Volumina in der Luftfracht sowie der Frachtratenentwicklung deutlich an. Währungskurseffekte wirkten gegenläufig aufwandsmindernd.
―	Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen erhöhten sich aufgrund von ergebnisneutralen geschäftsfeldinternen Umgliederungsmaßnahmen von IT-Aufwendungen.
―	Der Personalaufwand stieg infolge einer u.a. leistungsbedingt höheren Mitarbeitendenzahl. Währungskurseffekte wirkten gegenläufig aufwandsmindernd.

Die Mitarbeitendenzahl wuchs infolge des Volumenanstiegs. Coronabedingt komplexere Arbeitsabläufe führten zu zusätzlichen Neueinstellungen in der Seefracht.

Sparte Kontraktlogistik

―	Deutliche Erholung der Geschäftsaktivitäten nach stärkeren Einschränkungen infolge der Corona-Pandemie.
―	Wachstumstreiber sind Asien/Pazifik und Amerika - Halbleitermangel bremst Entwicklung in Europa.
―	Maßnahmen zur Verbesserung der Produktivität und Profitabilität in Umsetzung.

			Veränderung
SPARTE KONTRAKTLOGISTIK	2021	2020	absolut	%	2019
Lagerhausfläche in Mio. m ²	8,4	8,8	‒0,4	‒4,5	8,4
Gesamtumsatz in Mio. €	2.964	2.715	+ 249	+9,2	2.734
Außenumsatz in Mio. €	2.963	2.714	+ 249	+9,2	2.733
EBITDA bereinigt in Mio. €	372	358	+ 14	+3,9	312
EBIT bereinigt in Mio. €	107	105	+2	+ 1,9	79
Mitarbeitende per 31.12. in VZP	24.056	24.382	- 326	- 1,3	24.625

Die Entwicklung in der Kontraktlogistik folgte dank ihres geografisch und nach Marktsektoren diversifizierten Portfolios dem Gesamtmarkt und konnte zudem übergreifend einen leichten Anstieg der Marktanteile verzeichnen (v.a. in den Regionen Asien/Pazifik und Amerika). Die Entwicklung in Europa wurde infolge des Halbleitermangels und der höheren Abhängigkeit von der Automobilbranche gebremst.

Die wirtschaftliche Entwicklung verlief in einem herausfordernden Marktumfeld etwas besser: Die bereinigten Ergebnisgrößen stiegen leicht, getrieben durch Ertragszuwächse. Beim Umsatz wurde das Vor-Corona-Niveau deutlich überschritten:

―	Der Umsatz stieg getrieben durch Erholungseffekte nach den stärkeren Einschränkungen infolge der Corona-Pandemie wieder deutlich. Die Entwicklung in der Automotive-Branche war wieder stabiler, auch wenn der anhaltende Halbleitermangel weiterhin bremsend wirkte. Insbesondere die Bereiche Electronics und Consumer entwickelten sich positiv. Währungskursbereinigt stieg der Umsatz noch deutlicher.
―	Die sonstigen betrieblichen Erträge gingen gegenläufig infolge geringerer coronabedingter staatlicher Leistungen auf niedrigem Niveau zurück.

Auf der Aufwandsseite machte sich v.a. die Nachfrageerholung bemerkbar:

―	Der Materialaufwand stieg entsprechend der Umsatzentwicklung. Währungskurseffekte wirkten gegenläufig teilweise aufwandsmindernd.
―	Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen erhöhten sich u.a. aufgrund von ergebnisneutralen geschäftsfeldinternen Umgliederungsmaßnahmen von IT-Kosten sowie infolge der Geschäftsentwicklung. Währungskurseffekte wirkten gegenläufig teilweise aufwandsmindernd.
―	Auch der Personalaufwand stieg infolge der Geschäftsentwicklung. Darüber hinaus wirkten einmalige Bonuszahlungen an die operativen Mitarbeitenden aufwandserhöhend. Währungskurseffekte wirkten gegenläufig aufwandsmindernd.
―	Die Abschreibungen stiegen infolge des Abschlusses von Leasingverträgen für Lagerkapazitäten deutlich.

Die Mitarbeitendenzahl ging u.a. infolge einer höheren Produktivität sowie eines angespannten Arbeitsmarktes leicht zurück.

CHANCEN- UND RISIKOBERICHT

Chancen- und Risikomanagement im DB-Konzern

Das Chancen- und Risikomanagement des DB-Konzerns umfasst die systematische Identifikation, Bewertung und Steuerung von Chancen und Risiken. Das primäre Ziel des Chancen- und Risikomanagements besteht in der nachhaltigen Existenzsicherung des DB-Konzerns.

Die Grundsätze des Chancen- und Risikomanagements werden von der Konzernleitung vorgegeben und konzernweit umgesetzt. Im Rahmen unseres Früherkennungssystems wird dem Vorstand und dem Aufsichtsrat der DB AG dreimal jährlich zur Chancen- und Risikosituation berichtet. Die Risikoberichterstattung umfasst den Mittelfristzeitraum (fünf Jahre). Für außerhalb des Berichtsturnussesauftretende wesentliche Risiken besteht eine unmittelbare Berichtspflicht. Akquisitionsvorhaben unterliegen zusätzlich einer besonderen Überwachung.

Aufgrund einer neuen Fassung des Prüfungsstandards IDW PS 340 (»Die Prüfung des Risikofrüherkennungssystems«) ergeben sich zusätzliche Anforderungen an das Risikomanagement des DB-Konzerns. Gegenüber dem Status quo ist eine Bestandsgefährdung auf Basis einer definierten Risikotragfähigkeit zu bewerten, wofür auch die bisherige Risikoaggregation angepasst wurde. Alle sonstigen Anforderungen des IDW PS 340 waren mit dem bestehenden Risikomanagement bereits erfüllt.

In unserem Risikomanagementsystem (RMS) wird die Gesamtheit der Chancen und Risiken unter Berücksichtigung von Wesentlichkeitsgrenzen in einem Chancen- und Risikoportfolio sowie einer detaillierten Einzelaufstellung abgebildet. Ein Katalog mit Chancen- und Risikokategorien dient einer möglichst vollständigen Identifikation der relevanten finanziellen und nachhaltigkeitsbezogenen Chancen und Risiken. Dazu gehören auch Risiken, die für Unternehmen im Zusammenhang mit dem Übergang zu einer kohlenstoffärmeren Wirtschaft entstehen (Transitionsrisiken), wie auch physische Risiken gem. Definition der Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD). Die im Risikobericht erfassten Chancen und Risiken sind kategorisiert und nach Eintrittswahrscheinlichkeiten klassifiziert. Die Analyse umfasst neben den möglichen Auswirkungen auch Ansatzpunkte und Kosten von Gegenmaßnahmen (Brutto- und Nettoausweis). Chancen und Risiken werden im RMS ausgewiesen in Abhängigkeit von Eintrittswahrscheinlichkeit und Schwellenwert (≥ 50 Mio. 5). Eine Ausnahme gilt nur für Regulierungssachverhalte. Die Bewertung der Chancen und Risiken erfolgt dabei gegen die aktuelle Mittelfristplanung des DB-Konzerns, die einen Zeitraum von fünf Jahren umfasst. Auf Basis des Chancen- und Risikoportfolios wird mittels stochastischer Simulation auch eine Gesamtrisikoposition ermittelt, die zur Einschätzung von bestandsgefährdenden Entwicklungen dient. Organisatorisch ist das Konzerncontrolling die zentrale Koordinationsstelle für unser Chancen- und Risikomanagement. Nicht im RMS erfasst werden Risiken, die in unsere Mittelfristplanung einbezogen wurden. Dies betrifft Chancen und Risiken mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit (EW) >70% (sehr wahrscheinlich).

Unser strategisches Chancen- und Risikomanagement leiten wir im Wesentlichen aus den Zielen und Strategien der Geschäftsfelder ab. Die direkte Verantwortung für das frühzeitige und regelmäßige Identifizieren, Analysieren und Managen von strategischen Chancen und Risiken liegt primär beim operativen Management und ist ein integraler Bestandteil der konzernweiten Planungs- und Steuerungssysteme. Wir beschäftigen uns dazu mit detaillierten Markt- und Konkurrenzanalysen, Marktszenarien, den relevanten Kostentreibern und kritischen Erfolgsfaktoren, auch in unserem politischen und regulatorischen Umfeld. Daraus werden konkrete Chancen abgeleitet und analysiert.

Das Geschäftsumfeld des DB-Konzerns verändert sich stetig. Um Chancen zu nutzen und Risiken frühzeitig zu begegnen, beobachten wir im »DB.Trend.Radar« die für den DB-Konzern wichtigsten externen Entwicklungen. Im Fokus steht dabei die Fragestellung, wie sich Veränderungen aus den Bereichen Gesellschaft, Politik, Technologie und Wirtschaft auf unsere Märkte auswirken. Die einzelnen Themen sind stark miteinander vernetzt und von hoher Bedeutung für die Zukunft des DB-Konzerns. Das DB.Trend.Radar unterstützt den DB-Konzern dabei, seine Geschäfte zukunftsfähig auszurichten und Chancen aktiv zu nutzen.

Im Zusammenhang mit der strikt am operativen Geschäft ausgerichteten Konzernfinanzierung obliegen die Limitierung und die Überwachung der hieraus resultierenden Kreditrisiken, Marktpreisrisiken und Liquiditätsrisiken dem Konzern-Treasury. Durch den zentralen Abschluss entsprechender Geschäfte (Geldmarktgeschäfte, Wertpapiergeschäfte, Devisengeschäfte, Geschäfte mit Derivaten) werden die möglichen Risiken zentral gesteuert und begrenzt. Das Konzern-Treasury ist in Anlehnung an die für Kreditinstitute formulierten Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) organisiert und erfüllt mit den daraus abgeleiteten Kriterien alle Anforderungen des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG).

ÜBERBLICK CHANCEN UND RISIKEN

WESENTLICHE MERKMALE DES IKS UND DES RMS IM HINBLICK AUF DEN KONZERNRECHNUNGSLEGUNGSPROZESS

Unser konzernweit eingerichtetes internes Kontrollsystem (IKS), das auch die rechnungslegungsbezogenen Prozesse einschließt, ist integraler Bestandteil des RMS. Soweit die Einhaltung für sachgerecht erachtet wird, berücksichtigt die Ausgestaltung unseres IKS die empfohlenen Handlungsweisen des vom Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) herausgegebenen »Internal Control - Integrated Framework« in der überarbeiteten Fassung aus dem Jahr 2013. Ausgehend hiervon ist unser IKS - insbesondere im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess - ein kontinuierlicher Prozess, der sich auf grundlegende konzerneinheitliche Prinzipien und Kontrollmechanismen wie z.B. systemtechnische und manuelle Abstimmungen, die Trennung und klare Definition von Funktionen sowie auf die Überwachung der Einhaltung und Weiterentwicklung von konzernweit anzuwendenden Richtlinien und speziellen Arbeitsanweisungen stützt.

Zu den von uns eingesetzten rechnungslegungsbezogenen Kontrollmechanismen zählen über die zuvor dargestellten Instrumente hinaus u.a. eine DB-konzernweit einheitliche Berichterstattung und die regelmäßige Aktualisierung der entsprechenden Bilanzierungsrichtlinien und der rechnungslegungsbezogenen Systeme.

Einem verbindlichen Terminplan folgend, werden die Geschäftsvorfälle der abschlussrelevanten Einheiten nach den Grundsätzen der IFRS unter Beachtung der konzerneinheitlich geltenden Vorgaben aufbereitet und in das zentrale Konsolidierungssystem gemeldet.

Die Prüfungshandlungen der Konzernrevision, die ein weiteres Element unserer Kontrollmechanismen darstellen, zielen u.a. auf die Beurteilung der Angemessenheit und Wirksamkeit unseres IKS ab. Ergänzend zu unseren Überwachungsmechanismen befasst sich der Prüfungs- und Compliance-Ausschuss bzw. der Aufsichtsrat mit der Wirksamkeit des IKS.

Über einen quartalsweise durchgeführten internen Meldeprozess bestätigt das Management der zum Vollkonsolidierungskreis des DB-Konzerns gehörenden Gesellschaften und der einzelnen Geschäftsfelder u.a. die Vollständigkeit und Richtigkeit der abschlussrelevanten Berichtsdaten. Zusätzlich wird durch das verantwortliche Management die Einhaltung der konzernweit gültigen IKS-Vorgaben bestätigt, die erforderlichenfalls durch gesellschaftsspezifische dokumentierte Steuerungs- und Überwachungsinstrumente ergänzt sind.

BEWERTUNG DER RISIKOPOSITION NACH KATEGORIEN

CHANCEN- UND RISIKOPORTFOLIO GESCHÄFTSJAHR 2022 PER 31.12.2021 / in Mrd. €

CHANCEN- UND RISIKOPORTFOLIO GESCHÄFTSJAHR 2021 PER 31.12.2020 / in Mrd. €

Ohne mögliche Auswirkungen des Ukrainekonflikts.

BEURTEILUNG DER RISIKOSITUATION

Die wesentlichen Risiken für den DB-Konzern resultieren v.a. aus dem weiteren Verlauf der Corona-Pandemie sowie der Geschwindigkeit des Erholungsprozesses der Nachfrage im Personenverkehr. Eine Erholung der Nachfrage ist von fundamentaler Bedeutung für eine Verbesserung der wirtschaftlichen Situation. Risiken aus der Ukraine-Krise sind hierin noch nicht abgebildet.

Die Einschätzung der Risikosituation erfolgt auf Basis unseres RMS. Sehr wahrscheinliche Chancen und Risiken (EW > 70%) sind bereits in der Mittelfristplanung verarbeitet worden. Das System ist entlang der Anforderungen des KonTraG ausgerichtet und wird kontinuierlich weiterentwickelt. 2021 erfolgten eine methodische Erweiterung um die Festlegung einer Risikotragfähigkeit und eine Aussage zur Bestandsgefährdung auf Basis einer simulationsbasierten Risikoaggregation.

Per 31. Dezember 2021 lagen die Risikoschwerpunkte (wahrscheinliche Risiken) des DB-Konzerns neben der Corona-Pandemie in den Bereichen Produktion und Technik, Regulierung sowie Konjunktur, Markt und Wettbewerb.

Chancen über die EBIT-Prognose hinaus bestehen v.a. in weiteren öffentlichen Unterstützungsleistungen für den Personenverkehr infolge der Corona-Pandemie sowie im Bereich Konjunktur, Markt und Wettbewerb, insbesondere bei DB Schenker.

Aufgrund von Sicherungsmaßnahmen wirken sich Energiepreissteigerungen nur in geringerem Umfang auf unsere Erwartungen für das Geschäftsjahr 2022 aus. In den Folgejahren kann es jedoch zu größeren Auswirkungen auf die Ergebnisentwicklung kommen.

Ein wichtiger Indikator für die Gesamtrisikoeinschätzung ist auch eine Bewertung durch Dritte. Neben der internen Risikobewertung werden die Bonität und das aggregierte Ausfallrisiko des DB-Konzerns durch Kreditrating-Agenturen 91 eingeschätzt. Deren externe Bewertungen zur Gesamtrisikoposition des DB-Konzerns werden in den guten Kreditrating-Einstufungen reflektiert. Im Bereich Nachhaltigkeit werden mögliche Risiken von ESG-Rating-Agenturen 45 extern eingeschätzt und bewertet.

Organisatorisch haben wir Voraussetzungen geschaffen, um mögliche Risiken frühzeitig erkennen zu können. Unser kontinuierliches Risikomanagement und die aktive Steuerung der wesentlichen Risikokategorien tragen zur Risikobegrenzung bei. Wesentliche strategische Chancen und Risiken wurden auf Geschäftsfeldebene identifiziert und im weiteren Verlauf des Strategieprozesses und zur Operationalisierung mit Maßnahmen hinterlegt. Als Ergebnis unserer Analysen von Chancen und Risiken, Gegenmaßnahmen, Absicherungen und Vorsorgen sowie nach Einschätzung des Vorstands sind auf Basis der gegenwärtigen Risikobewertung und unserer Mittelfristplanung keine Risiken vorhanden, die einzeln oder in ihrer Gesamtheit die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des DB-Konzernsbestands gefährdend beeinträchtigen könnten.

Chancen- und Risikokategorien

KONJUNKTUR, MARKT UND WETTBEWERB

Die Nachfrage nach unseren Mobilitäts- und insbesondere nach unseren Transport- und Logistikdienstleistungen ist u.a. abhängig von der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung:

―

Wirtschaftliches Wachstum fördert die unserer Strategiezugrunde liegenden Trends in unseren Märkten.

―

Gesamtwirtschaftliche Schocks wie Wirtschafts- und Finanzkrisen, Unterbrechungen von Lieferketten oder konjunkturelle Eintrübungen, u.a. auch infolge von geopolitischen Konflikten oder Epidemien, können sich stark negativ auf unser Geschäft auswirken.

―

Risiken aus Mittelknappheit öffentlicher Haushalte in einzelnen europäischen Ländern könnten negative Auswirkungen (insbesondere in Form von Ausgabenkürzungen) v.a. auf die Aktivitäten von DB Arriva haben. Das Marktvolumen wird ganz wesentlich durch die finanziellen Möglichkeiten der Bestellerorganisationen bestimmt. Dadurch entstehen allerdings auch Chancen, indem neue Märkte oder Marktsegmente für den Wettbewerb geöffnet werden.

―

Von besonderer Bedeutung ist für den DB-Konzern die Entwicklung seines Wettbewerbsumfelds:

―	Im Fernverkehr stehen wir primär in einem harten intermodalen Wettbewerb, insbesondere mit dem motorisierten Individualverkehr als dominierendem Wettbewerber, aber auch mit dem Fernbus und Flugzeug.
―	Im Regionalverkehr gibt es europaweit einen intensiven Wettbewerb um langfristige Verkehrsverträge. Es besteht das Risiko von Leistungsverlusten. Um uns im Wettbewerb behaupten zu können, optimieren wir fortlaufend unser Ausschreibungsmanagement und unsere Kostenstrukturen. Zudem bestehen Risiken aus der Umsetzung von Verkehrsverträgen, wenn Parameter der zugrunde liegenden Kalkulation nicht wie geplant eintreten. Um kontinuierlich Qualität und Kundenzufriedenheit zu steigern und unsere Effizienz zu verbessern, haben wir bei DB Regio und DB Arriva entsprechende Programme aufgesetzt.
―	Im Schienengüterverkehr herrscht ein hoher Wettbewerbsdruck. Risiken resultieren daraus, dass Wettbewerber zum Teil mit günstigeren Kostenstrukturen bei gleichzeitig höherer Flexibilität agieren können. Weitere Risiken resultieren aus möglichen zukünftigen Effizienzgewinnen des Lkw, bspw. durch die Digitalisierung. Um den Herausforderungen zu begegnen, werden zahlreiche Maßnahmen umgesetzt.
―	Im Speditionsgeschäft besteht zum einen ein intensiver Wettbewerb mit anderen Anbietern und zum anderen verändert sich durch eine Marktkonzentration im Carrier-Bereich das Frachtraumangebot, mit entsprechenden Auswirkungen auf die Ein- und Verkaufspreise. Hierauf reagieren wir mit einer fortlaufenden Optimierung unserer Netzwerke sowie der Verbesserung von Kostenstrukturen, Angeboten und der IT-Infrastruktur. Chancen bestehen aus einer dynamischen Entwicklung der Frachtraten.

Risiken bestehen übergreifend in einem Verlust an Wettbewerbsfähigkeit. Ein wesentlicher Hebel, um uns im Wettbewerb behaupten zu können, sind Verbesserungen der Leistungsqualität. Für den Systemverbund Bahn setzen wir die Strategie Starke Schiene um, um insbesondere die Produktqualität signifikant zu verbessern.

Wesentliche Chancen zur Leistungsverbesserung resultieren aus dem Trend zur Digitalisierung:

―	effizientere und kundenorientiertere Prozesse,
―	verbesserte und neue digitale Dienstleistungen,
―	erleichterter Zugang durch Online-Portale und Apps.

Mittelfristig können sich Veränderungen im Wettbewerbsumfeld u.a. aus folgenden Entwicklungen ergeben:

―

―	Neue Wettbewerber: Auf unseren Märkten können zunehmend auch bisher branchenfremde Anbieter wie z.B. Automobilhersteller, IT-Konzerne und Start-ups aktiv werden.
―	Neue Plattformen/datengetriebene Geschäftsmodelle: Digitale Plattformanbieter erhöhen die Wettbewerbsintensität und Transparenz und verändern auch die Preiswahrnehmung. V.a. Start-ups treiben das Plattformgeschäft mit dem Ziel voran, die digitale Kundenschnittstelle zu besetzen.
―	Verschiebung der Wertschöpfung: Die Wertschöpfung im Mobilitäts- und Logistiksektor könnte sich in Richtung Zusatzleistungen verschieben.
―	Integrierte On-Demand-Mobilität: Mobility-as-a-Service-(MaaS-)Konzepte werden langfristig zum Standardangebot. Der Kunde kann Verkehrsmittel einfach und in Echtzeit bestellen, buchen und bezahlen.
―	Der Kostendruck von Seiten der öffentlichen Hand steigt. Zudem könnte sich das Bestellverhalten verändern und Ausschreibungen könnten um Bedarfs-, Kleinbus- und Shuttleverkehre ergänzt werden. Dadurch erhöht sich der Kostendruck auf etablierte Anbieter.
―	Supply-Chain-Visibility: Transparenz in der Wertschöpfungskette gehört zu den Top-Trends in der Logistik. Daten- und Analyselösungen werden von Start-ups und etablierten Playern als bedeutende Geschäftschance gesehen.
―	Güterstruktureffekt: Der Produktionsanteil hoch spezialisierter Güter wie Pharma und Hightech wächst stark. Gleichzeitig wachsen Gütergruppen mit tendenziell geringerem Gewicht und höherer Wertdichte wie elektronische Bauelemente überdurchschnittlich. Schwere Massenwaren wie Stahl, Papier und Chemikalien verlieren an Bedeutung.

Um den daraus resultierenden Chancen und Risiken angemessen zu begegnen, haben wir u.a. unsere Digitalisierungsstrategie entwickelt.

Auf Chancen und Risiken aus verändertem Nachfrageverhalten oder aus der Verlagerung von Verkehrsströmen reagieren wir zudem konzernübergreifend mit einer intensiven Marktbeobachtung sowie einer kontinuierlichen Weiterentwicklung unseres Portfolios und unserer Produkte.

Die Nachfrage nach unseren Produkten und Dienstleistungen ist zum Teil auch abhängig von der Entwicklung unserer Kunden:

―

Im Bereich Spedition und Logistik bestimmt die wirtschaftliche Entwicklung unserer Kunden den Bedarf an Lagerungs- und Transportdienstleistungen. Zudem kann es zu strukturellen Veränderungen der Produktionsstrukturen unserer Kunden kommen. Steigende Kosten bzw. Risiken global verteilter Produktion machen eine regionalere Produktion wirtschaftlicher. Ein weiterer Grund für Regionalisierung ist der Einsatz von Produktionsinnovationen wie Automatisierung, Modularisierung und 3-D-Druck mit Potenzial zur Relativierung von Lohnkostenunterschieden und Skaleneffekten.

―	Im Schienengüterverkehr besteht zum Teil eine Abhängigkeit von stagnierenden Branchen. Hier wirkt sich z.B. der Rückgang der Kohle als Energieträger aus. Zudem können Störungen in der Produktion bis hin zu temporären Unterbrechungen (z.B. infolge Lieferkettenstörungen) bei Kunden zu einem zumindest temporär geringeren Bedarf an Transportleistungen führen.
―	Die Nachfrageentwicklung in der Schieneninfrastruktur ist abhängig von der Wettbewerbsfähigkeit der Schiene auf den vorgelagerten Verkehrsmärkten.

PRODUKTION UND TECHNIK

Im Personenverkehr verschlechtert eine Beeinträchtigung der Produktionsqualität die Qualität der Dienstleistung und kann zu Kundenverlusten führen. Auslieferungsverschiebungen von Neufahrzeugen können Erlösausfälle und Mehrkosten z.B. durch Ersatzverkehre oder Pönalezahlungen verursachen.

Die Verfügbarkeit, die Kapazität und der Zustand der Schieneninfrastruktur sind wesentliche Voraussetzungen für einen leistungsfähigen Schienenverkehr. Zum langfristigen Erhalt der Zukunftsfähigkeit der Schiene ist es auch notwendig, die Infrastruktur zu digitalisieren und zu automatisieren.

Die Intensität der Bautätigkeit im Netz hat spürbar zugenommen und kann starke Auswirkungen auf die Betriebsprogramme und die Produktionsqualität der Transporteure haben, die teilweise nicht kompensiert werden können.

Das Angebot und die Qualität unserer Leistungen hängen in hohem Maße auch von der Verfügbarkeit und der Zuverlässigkeit der eingesetzten Produktionsmittel, der zu gekauften Vorleistungen sowie der Leistungsqualität von Partnern ab.

Hierzu führen wir einen intensiven Qualitätsdialog mit den relevanten Lieferanten und Geschäftspartnern. Dies gilt insbesondere für die Fahrzeugindustrie.

Eine ausreichende Verfügbarkeit unserer Fahrzeugflotte ist besonders kritisch. Signifikante Einschränkungen gefährden den fahrplangemäßen Betrieb. Im Regionalverkehr besteht zusätzlich das Risiko von Pönalen im Fall von Zugausfällen oder unzureichender Pünktlichkeit. Wir versuchen diesem Risiko durch Vorsorgemaßnahmen entgegenzuwirken und die Folgen bei Eintreten z.B. durch die Stellung von Ersatzfahrzeugen oder die Einrichtung von Ersatzverkehren zu minimieren.

Die technischen Produktionsmittel im Schienenverkehr müssen den geltenden und sich möglicherweise ändernden Normen und Anforderungen entsprechen, sodass es zur technischen Beanstandung von Fahrzeugen kommen kann. Hier besteht das Risiko, dass einzelne Baureihen oder Wagentypen gar nicht oder nur unter Auflagen wie geringeren Geschwindigkeiten, kürzeren Wartungsintervallen oder geringeren Rad satzlasten eingesetzt werden dürfen. Zudem können neue Fahrzeuge, die mit Mängeln behaftet sind oder keine Zulassung bekommen, von uns nicht abgenommen werden.

Infolge von technischen Defekten oder Auflagen kann es zu Umrüstungserfordernissen an Fahrzeugen kommen, die zu erheblichen Einschränkungen der Verfügbarkeit oder sogar zu temporären Einsatzverboten führen können.

Im Regionalverkehr kann ein Risiko aus der Freisetzung von Fahrzeugen nach dem Auslaufen oder der Neuvergabe eines Verkehrsvertrags resultieren. Als Gegenmaßnahme wer den alternative Verwendungsmöglichkeiten geprüft.

Die zunehmende Digitalisierung führt dazu, dass das Ausmaß der Abhängigkeit von rund um die Uhr verfügbarer und sicherer IT zunimmt. Daraus resultieren IT-, Telekommunikations- und Cyberrisiken wie die Unterbrechung der Verfügbarkeit von IT-Systemen, die zu schwerwiegenden Geschäftsunterbrechungen führen können, oder der unautorisierte Zugang Dritter zu Kundendaten.

Dem begegnen wir durch ein vorausblickendes Informationssicherheitsmanagement, das für die notwendige Absicherung der informationsgestützten Geschäftsprozesse sorgt. Ein hierfür wesentliches Instrument ist das Risikomanagement für Informationen, IT-Anwendungen und IT-Infrastrukturen/ -Services. Die relevanten Risiken werden identifiziert, analysiert, bewertet und reduziert. Die verbleibenden Risiken werden dokumentiert sowie ggf. an entsprechende Stellen gemeldet und überwacht. Unser Informationssicherheitsmanagement folgt internationalen Standards gem. ISO 27001/27002:2013 sowie dem NIST Cyber Security Framework.

Um kritische technische Sicherheitslücken zu minimieren, werden zahlreiche Gegenmaßnahmen (wie Firewalls, Verschlüsselung und abgeschottete Serverbereiche, zeitnahes Einspielen von Softwareaktualisierungen) eingesetzt. Angemessene Redundanz der IT-Systeme (auch über mehrere Standorte hinweg) erhöht die allgemeine Ausfallsicherheit kritischer Geschäftsprozesse, Applikationen und Infrastrukturen. Auch die Netzwerkinfrastruktur ist dort redundant ausgelegt, wo Informationssicherheit und Geschäftskontinuität dies erfordern.

Für die wichtigsten Prozesse und IT-Anwendungen werden systematisch und regelmäßig Penetrationstests und RedTeam-Stresstests durchgeführt, um Schwachstellen frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen.

Insgesamt reduzieren diese Maßnahmen das Risiko von Angriffen, den daraus resultierenden Ausfällen von IT-Systemen, der Störung von Kommunikation oder des Diebstahls vertraulicher Informationen und vermeiden damit Schäden für den DB-Konzern.

Im Schienengüterverkehr ist die Pünktlichkeit für unsere Kunden ein wesentliches Kriterium bei der Verkehrsträgerwahl. Zusätzlich können sich in der Geschäftsabwicklung Unregelmäßigkeiten ergeben, wie z.B. Zollverstöße und Diebstähle. Dem begegnen wir u.a. durch die Einbindung qualifizierter Zollkoordinatoren sowie mit einem Sofortmeldesystem bei Steuer bescheiden.

PERSONAL

Für die Umsetzung der Strategie Starke Schiene sind wir auf eine adäquate Ausstattung mit qualifizierten Fachkräften angewiesen. Der DB-Konzern hat einen hohen jährlichen Neueinstellungsbedarf. Dieser wird verstärkt durch das altersbedingte Ausscheiden zahlreicher Mitarbeitender sowie durch das tariflich vereinbarte Wahlmodell zur Arbeitszeit.

Durch den demografischen Wandel und den damit einhergehenden Fachkräftemangel wird es jedoch immer schwieriger, offene Stellen mit qualifiziertem Personal zu besetzen. Daraus wiederum resultieren Risiken wie eine niedrige Personaldeckung zur Absicherung des laufenden Geschäfts sowie langfristig auch Wissensverlust, insbesondere bei bahnspezifischen Berufen.

Risiken wirken wir insbesondere durch die Verbesserung unserer Arbeitgeberattraktivität, umfangreiche Recruitingmaßnahmen, die Neugestaltung von Ausbildung und Funktionsausbildung (Umschulung), den Ausbau und die Digitalisierung der Qualifizierungskapazitäten und Maßnahmen zur strategischen Nachfolgeplanung sowie zum effektiven Wissensmanagement entgegen.

Zudem gilt es, Automatisierungspotenziale zu erschließen, um den Risiken des Fachkräftemangels entgegenzuwirken. Verstärkte generationenübergreifende und interkulturelle Zusammenarbeit sowie Rahmenbedingungen zur Angleichung der Teilhabe von Männern und Frauen innerhalb des DB-Konzerns vermindern die Risiken, die sich aus der Veränderung der Mitarbeitendenstruktur ergeben, und erhöhen die Arbeitgeberattraktivität. Hier setzt unser Diversity-Management mit der Konzerninitiative »Einziganders« und dem strategischen Programm zu »Frauen in Führungspositionen« an.

Vor dem Hintergrund wirtschaftlicher Krisen mit unklaren Perspektiven spielt die Personalkostenstruktur eine wichtige Rolle. Daher ist es unser Ziel, mit Blick auf den Arbeitsmarkt und den Verkehrsmarkt, wettbewerbsfähige Tarifverträge abzuschließen. Aus dem verstärkten Preisauftrieb ist mit zusätzlichem Druck auf die Tarifentwicklung zu rechnen.

Mit der Einigung zwischen dem DB-Konzern und der EVG und der GDL ist es gelungen, Tarifverträge abzuschließen, die Wertschätzung für die Mitarbeitenden ausdrücken und gleichzeitig die Zukunftsfähigkeit des Systemverbunds Bahn absichern.

Zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie Starke Schiene ist die digitale Transformation des DB-Konzerns erfolgskritisch. Die Digitalisierung des DB-Konzerns muss so vorangetrieben werden, dass die Beschäftigungsfähigkeit unserer Mitarbeitenden erhalten bleibt. Herausforderung ist, rechtzeitig die sich abzeichnenden Veränderungen der Berufe und Tätigkeitsprofile zu identifizieren und entsprechend die daraus hervorgehenden Implikationen für Qualifizierung und Nachführung anzugehen. Hierfür erarbeiten wir u.a. in einem H-Zukunftslab Zukunftsperspektiven der Bahn-Berufe und aktualisieren die Inhalte unserer Qualifizierungsangebote und -programme.

Im Zuge der digitalen Transformation werden geschäftskritisches Wissen und Kompetenzen vielfältiger, vielerorts auch spezifischer und schnelllebiger. Das führt zu neuen Anforderungen an unsere Qualifizierungs- und Wissensarchitektur. Herausforderung ist, neue Mitarbeitende schnell einsatzfähig zu machen, Zugriff auf relevantes Wissen zu erleichtern und so Mitarbeitende aus allen Arbeitsbereichen und aus den verschiedenen Generationen gleichermaßen für eine sich verändernde Arbeitswelt zu befähigen. Entsprechend vorausschauend erarbeiten wir eine moderne Wissensarchitektur im Sinne eines Lern-Ökosystems im Rahmen des Projekts »Lernen@DB.«

Eine weitere Herausforderung ist es, digitale Zusammenarbeit, Innovationskraft und Resilienz im Sinne einer modernen Unternehmenskultur zu fördern. Große Risiken könnten entstehen, wenn wir als Unternehmen nicht flexibel auf die sich verändern Anforderungen eines volatilen Marktumfelds reagieren könnten und auch nicht den Ansprüchen unserer Mitarbeitenden an eine moderne Arbeitswelt entsprechen würden. Dem begegnen wir, indem wir moderne Arbeitswelten im Rahmen zahlreicher Programme, Initiativen und Communitys im DB-Konzern vorantreiben, z.B. »Menschen. Machen. Zukunft.«, Digitaler Wandel, Projekt Mobiles Arbeiten von morgen, H-Zukunftslab »Neue Formen der Zusammenarbeit«, internes Netzwerk der »Agilen Inseln«, Office-365-Lernbegleiter-Community.

Die Digitalisierung der Arbeitswelt, neue Formen der Zusammenarbeit, aber auch zunehmende gesellschaftliche Diskussions- und Konfliktpotenziale führen dazu, dass das Bündel an Anforderungen an Führungskräfte größer wird. Um unsere Führungskräfte auch zukünftig mit den passenden Kompetenzen und Methoden auszustatten, entwickeln wir das in der DB Akademie verortete Aus- und Weiterbildungsprogramm für Führungskräfte im Sinne eines neuen Leadership-Programms weiter.

REGULIERUNG

Veränderungen der rechtlichen Rahmenbedingungen auf nationaler oder europäischer Ebene können Risiken für unser Geschäft zur Folge haben. Aus dem allgemeinen Regulierungsrisiko können sich daher spürbare Umsatz- und Ergebnisauswirkungen ergeben.

Gegenstand der Regulierung sind u.a. die einzelnen Komponenten der von unseren Eisenbahninfrastrukturunternehmen verwendeten Preissysteme und Nutzungsbedingungen. Hier bestehen Risiken der Beanstandung und des Eingriffs. Maßnahmen, die die Erzielung einer angemessenen Rendite in unseren Infrastrukturgeschäftsfeldern gefährden oder sogar verhindern (z.B. durch einen Eingriff in die Preissysteme), können Finanzierungsbeiträge aus DB-Mitteln für Infrastrukturinvestitionen gefährden.

Politische Risiken betreffen insbesondere die Verschärfung geltender Normen und Vorschriften des Eisenbahnwesens. Auch die Struktur des DB-Konzerns ist potenziell regulatorischen Risiken ausgesetzt.

Hinsichtlich Risiken aus veränderten rechtlichen Rahmenbedingungen auf nationaler wie internationaler Ebene bringen wir unsere Position in die vorausgehenden Beratungen und Diskussionen aktiv ein.

Chancen resultieren aus der Förderung von grüner Mobilität, u.a. zur Erreichung staatlicher Klimaschutzziele wie z.B. des Klimaschutzpakets.

BESCHAFFUNGS- UND ENERGIEMARKT

Je nach Marktsituation können die Einkaufspreise für Rohstoffe, Energie sowie Transport- und Bauleistungen stark schwanken. Zusätzlich besteht das Risiko einer anhaltenden Preisdynamik insbesondere im Bau- und Logistikbereich.

Durch den Ukraine-Krieg und insbesondere die infolgedessen verhängten Sanktionen gegen Russland und mögliche Reaktionen Russlands darauf kommt es bereits zu erheblichen Preissteigerungen vor allem bei Gas und Öl, aber auch bei Rohstoffen. Diese Entwicklungen können durch weitere Verknappungen der Liefermengen bis hin zu Lieferstopps oder Importstopps noch weiter signifikant verschärft werden. Daraus können erhebliche Risiken in Bezug auf Energiekosten und Baupreise resultieren.

Dem Risiko von Energiepreissteigerungen begegnen wir u.a. durch den Einsatz geeigneter derivativer Finanzinstrumente und den Abschluss langfristiger Beschaffungsverträge. Diese Sicherungsmaßnahmen wirken allerdings nur zeitlich begrenzt und mindern Chancen aus fallenden Energiepreisen.

In Abhängigkeit von der Markt- und Wettbewerbssituation ist es kurzfristig nicht oder nur eingeschränkt möglich, Kostensteigerungen an Kunden weiterzugeben, mit entsprechend negativen Auswirkungen auf die Margen.

Aus der Bündelung von Bedarfen und der Optimierung der Beschaffungsprozesse resultieren Chancen, weitere Potenziale bei den Beschaffungspreisen zu heben.

KAPITALMARKT UND STEUERN

Aus unserem internationalen Geschäft resultiert ein Währungsrisiko. Dieses ist allerdings weitgehend auf das sog. Translationsrisiko begrenzt, da in der Regel eine hohe regionale Kongruenz zwischen Produktions- und Absatz markt besteht. Zins- und Währungsrisiken aus dem operativen Geschäft sichern wir u.a. durch originäre und derivative Finanzinstrumente. Ihr Einsatz ist im DB-Konzern nur zu Absicherungszwecken erlaubt. Es besteht das Risiko, dass sich diese Absicherungen nicht oder nicht wie beabsichtigt materialisieren.

Zur Vermeidung des Adressenausfallrisikos bei Finanz- und Energiederivaten schließen wir für alle längerfristigen Sicherungsgeschäfte Besicherungsanhänge (Credit Support Agreements; CSA) ab.

Aufgrund der langfristigen Kapitalbindung setzen wir in der Regel auch langfristige, festverzinsliche Finanzinstrumente ein. Ein Risiko aus steigenden Zinsen besteht daher nur für Neuemissionen.

Ein Teil der Verpflichtungen aus Pensions- und anderen pensionsähnlichen Leistungszusagen ist durch Planvermögen gedeckt, das aus Aktien, Immobilien, festverzinslichen Wertpapieren und anderen Vermögensanlagen besteht. Wertverluste bei diesen Anlagen verringern die Abdeckung der Pensionsverpflichtungen durch Planvermögen und können unter Umständen Zuführungen erforderlich machen.

Daneben bestehen potenziell Risiken aus Steuernachzahlungen für offene Betriebsprüfungen und aus Änderungen der Steuergesetze. Um steuerliche Risiken zu minimieren, verfolgen wir eine zeitnahe Abwicklung der steuerlichen Betriebsprüfungen und haben ein Tax-Compliance-Management-System im DB-Konzern eingeführt.

RECHT UND VERTRÄGE

Infolge von verzögerten Fahrzeugauslieferungen und Fahrzeugmängeln können sich Betriebserschwernisse im Regional- und Fernverkehr ergeben. Im Regionalverkehr können daraus Vertragsverletzungen oder Nichterfüllungen gegenüber den Bestellerorganisationen resultieren. Höhere Aufwendungen und Pönalezahlungen bei gleichzeitig geringerem Fahrgeld sind dann die Folge. Gegenüber den Herstellern werden sich daraus ergebende Ausgleichsansprüche verfolgt.

Darüber hinaus können sich Risiken, insbesondere aus Gewährleistungs- und sonstigen Haftungsregelungen, auch aus anderen vertraglichen Beziehungen ergeben. Dies betrifft bspw. die Veräußerung von Unternehmen, Immobilien oder anderen wesentlichen Vermögenswerten.

Für bestehende rechtliche und vertragliche Risiken wurden unter Abschätzung der jeweiligen Eintrittswahrscheinlichkeiten Rückstellungen gebildet.

Die Einhaltung von geltendem Recht, Unternehmensrichtlinien und anerkannten regulatorischen Standards ist Aufgabe und Verpflichtung aller Mitarbeitenden des DB-Konzerns. Zur Sicherstellung regelkonformen Verhaltens dient die Compliance-Organisation.

Der DB-Konzern ist mit seinem sehr hohen Einkaufsvolumen und rund 20.000 Lieferanten einer der größten Einkäufer in Deutschland. Insbesondere die Infrastrukturgeschäftsfelder sind angesichts umfangreicher Investitionen großen Risiken ausgesetzt, Ziel und Opfer von Korruption, Kartellabsprachen oder Betrug zu werden. Auch der Bund als Zuschussgeber stellt mit seiner Antikorruptionsrichtlinie hohe Compliance-Anforderungen an den DB-Konzern.

Chancen resultieren aus der Aufdeckung von Kartellen aus der Vergangenheit und der Durchsetzung von Schadenersatzansprüchen gegen die Kartellanten. Der DB-Konzern verfolgt in über zehn Fällen Schadenersatzansprüche. Dabei geht es u.a. um Kartelle bei Lkw, Pkw (sog. Pkw-Kartell und Abgasskandal), Schienen, Luftfracht, Aufzügen und Fahrtreppen, Spannstahl und Girocard. In über zehn weiteren Fällen ermittelt der DB-Konzern noch, ob ein Schaden entstanden ist.

BESONDERE EREIGNISSE

Unsere Aktivitäten basieren auf einem technologisch komplexen, vernetzten Produktionssystem. Dem Risiko von Betriebsstörungen begegnen wir generell mit systematischer Wartung und dem Einsatz qualifizierter Mitarbeitender sowie mit kontinuierlicher Qualitätssicherung und Verbesserung unserer Prozesse. Der Natur des Eisenbahngeschäfts als offenem System entsprechend, können bestimmte Faktoren (wie Naturereignisse, Unfälle, Anschläge oder Diebstähle), die sich potenziell negativ auf den Betriebsablauf auswirken, von uns nur bedingt beeinflusst werden. Hier gilt unser Bemühen der Minimierung möglicher Auswirkungen. Allerdings können hieraus auch Kostenrisiken aus Gegenmaßnahmen resultieren.

Zusätzliche Maßnahmen zur Erhöhung der öffentlichen Sicherheit u.a. in den Personenbahnhöfen, z.B. durch Ausbau der Videoüberwachung259, können zu zusätzlichen Aufwandsbelastungen führen.

KLIMABEDINGTE CHANCEN UND RISIKEN

Klimabedingte transitorische Chancen und Risiken, die sich aus dem Übergang zu einer dekarbonisierten Wirtschaft ergeben, und Risiken, die sich aus dem Klimawandel ergeben, werden in unserem RMS erfasst und bei Überschreiten bestimmter Schwellenwerte und Eintrittswahrscheinlichkeiten in den betroffenen Risikokategorien ausgewiesen.

Durch den Einsatz von Szenarioanalysen wie z.B. im Rahmen der PIK-Studie 66 und der strategischen Weiterentwicklung eines Klimaresilienzmanagements ist der DB-Konzern auf dem Weg zu einem vorausschauenden Management von akuten sowie chronischen physischen klimawandelbedingten Risiken. 2021 haben wir eine weitere externe Studie beauftragt, die physische und transitorische Risiken gem. den TCFD-Empfehlungen in einer ersten Impact-Analyse auf die Aktivitäten des DB-Konzerns für zwei Extremszenarien identifiziert hat. Das Ergebnis zeigt u.a., dass transitorische Risiken aus den Kategorien Politik, Markt und Technologie gem. der TCFD-Kategorisierung als relevant für den DB-Konzern einzustufen sind.

Im Folgenden zeigen wir Beispiele für klimabedingte Chancen und Risiken des DB-Konzerns gem. der TCFD-Einteilung in transitorisch und physisch.

Transitorische Chancen und Risiken

Mit der Grünen Transformation des DB-Konzerns, ihrer Verankerung in unserer Strategie Starke Schiene und durch die Verkehrsverlagerung auf die klimafreundliche Schiene leisten wir einen zentralen Beitrag zur Erreichung der deutschen und europäischen Klimaschutzziele. Den Personen- und Güterverkehr durch Maßnahmen wie z.B. den Einsatz erneuerbarer Energien und alternativer Antriebskonzepte klimaneutral durchzuführen, kann für uns einen Reputationsgewinn bei unseren Kund:innen bedeuten. Mit unseren Maßnahmen für den Klimaschutz zielen wir darauf ab, die von uns verursachten Treibhausgase zu reduzieren, bis 2040 klimaneutral zu werden und das Klimaschutzziel des Bundes im Verkehrssektor abzusichern. Zur Erreichung der staatlichen Klimaschutzziele erlässt der Bund notwendige Regulierungen, die für den DB-Konzern v.a. im Schienenverkehr Chancen bergen, wie z.B. die dauerhafte Mehrwertsteuerabsenkung für Fernverkehrstickets. Allerdings können einzelne Umweltregulierungsmaßnahmen auch negative Auswirkungen auf unsere Aktivitäten entfalten. Der durch das Brennstoffemissionshandelsgesetz (BEHG) eingeführte CO₂-Preis stellt für uns bspw. Chance und Risiko zugleich dar:

―	eine Chance im Verkehrsträgervergleich, da er fossil betriebene Verkehrsmittel teurer und damit Bahnfahren attraktiver macht,
―	ein Risiko im Einkauf, da wir einer der größten Energieverbraucher Deutschlands sind und noch dieselbetriebene Lokomotiven im Betrieb haben.

Um den Risiken entgegenzuwirken und den Ausstieg aus fossilen Energieträgern voranzutreiben, wurden u.a. mit dem Starterpaket Dieselausstieg die verschiedenen Ansätze zum Ausstieg aus dem Diesel gebündelt. Zur Vergrünung unserer Flotte setzen wir auf Technologieentwicklungen und investieren in alternative Antriebe und Kraftstoffe. Dabei können Technologieentwicklungen hin zu anderen klimafreundlichen Mobilitätsangeboten aber auch ein Risiko für uns darstellen.

Physische Risiken

Extremwettereignisse, die sich aus dem Klimawandel ergeben, stellen ein akutes physisches Risiko für den DB-Konzern dar, das wir seit 2021 noch detaillierter in unserem Risikokatal og erfassen und dem wir mit Resilienzmaßnahmen begegnen. Auch im Rahmen unseres konzernweiten Business-Continuity-Managements zur Sicherstellung der Fortführung kritischer Geschäftsprozesse in Schadensfällen befassen wir uns mit physischen Risiken. Die Folgen des Klimawandels, wie z.B. Stürme, Hochwasser und Hitze, treffen unser Kerngeschäft. Extremwetterbedingte Schäden an unserer Schieneninfrastruktur können zu Umsatzeinbußen und Pönalen führen. Zudem machen sie zusätzliche Ausgaben und Investitionen für Schadensbeseitigung und präventive Maßnahmen erforderlich. Neben der Infrastruktur können auch Schienen- und Straßenfahrzeuge in Mitleidenschaft gezogen werden. In den vergangenen Jahren haben akute physische Risiken mit Auswirkungen auf die betrieblichen Abläufe und die Pünktlichkeit deutlich zugenommen. Diese werden von uns deshalb konsequent überwacht und durch das Konzernrisikomanagement erfasst. Die Bedeutung von präventiven Vegetationsarbeiten und gleisnahen Sicherungsarbeiten für eine reibungslose Betriebsdurchführung hat in dem Zusammenhang stark zugenommen. Mögliche finanzielle Auswirkungen von Extremwetterereignissen werden im RMS bzw. in der Mittelfristplanung berücksichtigt. Um akute physische Risiken zu reduzieren, hat der DB-Konzern seine Ausgaben für Vegetationskontrollmaßnahmen seit 2017 deutlich er höht und seit 2019 ein Sonderprogramm zur Vegetationskontrolle in der Umsetzung. Wir setzen uns ebenfalls mit chronischen physischen Risiken wie z.B. steigenden Temperaturen auseinander, die erhöhte Anforderungen an unsere betrieblichen Abläufe, Fahrzeuge, Gebäude und unsere Infrastruktur stellen.

UMSETZUNG VON PROJEKTEN

Mit unseren Maßnahmen sind teilweise hohe Investitionsvolumina sowie eine Vielzahl hochkomplexer Projekte verbunden. Veränderungen der rechtlichen Rahmenbedingungen, Verzögerungen in der Umsetzung (u.a. durch umfangreichere Bürgerbeteiligungen), notwendige Anpassungen während der häufig mehrjährigen Laufzeiten, Abweichungen von der mit dem Bund vereinbarten Hochlaufkurve der Investitionsmittel oder Veränderungen der Einkaufspreise können zu Projekt- und Liquiditätsrisiken führen. Diese haben aufgrund der vernetzten Produktionsstrukturen auch geschäftsfeldübergreifen de Auswirkungen. So sind z.B. geplante Verkehrsverlagerungen von der Straße auf die Schiene dann nicht realisierbar. Wir tragen dem durch ein intensives Monitoring der Projekte Rechnung.

Bei der Realisierung von geplanten Maßnahmen aus verschiedenen Programmen, wie z.B. der Strategie Starke Schiene für den Systemverbund Bahn oder Primus bei DB Schenker, besteht das Risiko, dass die geplanten Effekte entweder gar nicht oder nur in geringerem Umfang realisiert werden können und/oder verzögert eintreten. Gleichzeitig besteht allerdings auch die Chance, die geplanten Effekte zu übertreffen.

INFRASTRUKTURFINANZIERUNG

Für das Bestandsnetz haben wir mit dem Bund Anfang 2020 203-1 eine Vereinbarung abgeschlossen, die die Finanzierung bis zum Jahr 2029 festschreibt. Die LuFV III und die damit verbundene langfristige Sicherung von Infrastrukturqualität und -verfügbarkeit verbessern die Attraktivität des Schienenverkehrs, die über Mehrverkehr auch zu höheren Erlösen bei den Infrastrukturgeselschaften führt. Risiken resultieren aus einer möglichen Nichterreichung der in der LuFV festgelegten Vertragsziele und aus möglichen Rückforderungen des Bundes durch die Prüfung der zweckentsprechenden Mittelverwendung.

Die wirtschaftliche Tragfähigkeit von aus Eigenmitteln geleisteten Investitionen oder Finanzierungsbeiträgen zu Investitionsprojekten ist essenziell, um die Investitionsfähigkeit des DB-Konzerns langfristig zu sichern.

NACHTRAGSBERICHT

Drei Anleiheemissionen

Über die DB Finance haben wir zum Jahresbeginn 2022 drei Senioranleihen mit einem Gesamtvolumen von 1,1 Mrd.€ emittiert:

ISIN	Emittent	Währung	Volumen in	Volumen in Mio. €	Kupon in %	Fälligkeit
			Mio.
XS2434704123	DB Finance	AUD	300	191	3,350	Jan.
						2042
XS2445114734 ¹⁾	DB Finance	EUR	200	200	0,791	Feb.
						2027
XS2451376219	DB Finance	EUR	750	750	1,375	Mrz.
						2034

ISIN	Laufzeit in Jahren
XS2434704123	20,0
XS2445114734 ¹⁾	5,0
XS2451376219	12,0

¹⁾ Privatplatzierung.

EU-Kommission leitet Prüfung von Unterstützungsmaßnahmen für DB Cargo ein

Die EU-Kommission hat mit Beschluss vom 31. Januar 2022 ein formelles Prüfverfahren gegen den Bund betreffend Unterstützungsmaßnahmen zugunsten der DB Cargo AG eingeleitet. Das Verfahren geht auf die Beschwerde eines Wettbewerbers zurück. Dieser sieht im Gewinnabführungsvertrag zwischen der DB Cargo AG und der DBAG sowie in bestimmten anderen Maßnahmen wettbewerbsverzerrende Beihilfen der DB AG. Das nun eingeleitete Prüfverfahren soll die aufgeworfenen Fragen klären. Die EU-Kommission führt das Verfahren ergebnisoffen. Der Bund und der DB-Konzern hatten bereits im Vorverfahren die Vorwürfe mit der Begründung zurückgewiesen, die Maßnahmen enthielten schon tatbestandlich keine Beihilfen.

Weiterer Ausbau der ICE-Flotte

Mit dem ICE 3neo wächst die ICE-Flotte von DB Fernverkehr bis Ende des Jahrzehnts auf insgesamt rund 450 Züge. Ab 2022 werden sukzessive die ersten der 30 neuen Hochgeschwindigkeitszüge (ICE 3neo) ausgeliefert, sodass Ende 2022 die ersten ICE 3neo in Betrieb gehen können. Bis 2029 werden insgesamt 73 ICE 3neo ausgeliefert.

Urteil zu Zivilverfahren

Infrastruktur nutzungsentgelte

Mit Urteilen des BGH vom 8. Februar 2022 wurde in zwei Revisions-Gerichtsverfahren abschließend gegen die DB Netz AG entschieden. Auf Basis der ergangenen BGH-Urteile sind Auswirkungen auf noch anhängige Zivilverfahren zu Infrastrukturnutzungsentgelten zu erwarten.

S-Bahn-Unfall bei München

Am 14. Februar 2022 kam es im Bereich des Bahnhofs Ebenhausen-Schäftlarn auf einem eingleisigen Streckenabschnitt zu einem frontalen Zusammenprall von zwei S-Bahn-Zügen. Ein Reisender starb bei dem Unglück, 18 Menschen wurden zum Teil schwer verletzt, darunter auch die beiden Lokführer. Die zuständigen Behörden haben Ermittlungen eingeleitet. Über die Ursachen des Unfalls kann zum Zeitpunkt der Berichterstellung noch keine Aussage getroffen werden. Die Strecke ist mit einem elektronischen Sicherungssystem (punktförmige Zugbeeinflussung; PZB) ausgestattet.

Ukraine-Krieg

Am 24. Februar 2022 haben die Streitkräfte der Russischen Föderation die Invasion der Ukraine begonnen. Die konkreten Auswirkungen der Ukraine-Krise auf den DB-Konzern sind zum aktuellen Zeitpunkt nicht umfassend absehbar und quantifizierbar. Der DB-Konzern war bisher nur mit seiner Logistiktochter DB Schenker in der Ukraine mit rund 90 Mitarbeitenden aktiv. Wir haben den Betrieb in den Logistikniederlassungen in der Ukraine eingestellt. Weitere Auswirkungen werden sich u.a. infolge von Sanktionen gegen Russland ergeben. Darüber hinaus wird der Anstieg der Energie- und Rohstoffpreise Auswirkungen auf den DB-Konzern haben.

Veränderung im Vorstand der DB AG

Das Vorstandsmitglied Ronald Pofalla, verantwortlich für das Ressort Infrastruktur verlässt die DB AG und beabsichtigt, seinen Vorstandsvertrag vorzeitig zum 30. April 2022 zu beenden.

PROGNOSEBERICHT

Die konkreten Auswirkungen der Ukraine-Krise auf den DB-Konzern sind zum aktuellen Zeitpunkt nicht absehbar und nicht in unseren Prognosen enthalten. Es ist davon auszugehen, dass der Krieg in der Ukraine die Im- und Exporte in die Ukraine verringern wird. In der Folge von Sanktionen gegen Russland und seine Reaktionen darauf ist es wahrscheinlich, dass auch die Verkehre zwischen Russland und der EU beeinträchtigt werden sowie die zuletzt stark gestiegenen China-Verkehre. Es ist auch davon auszugehen, dass sich der Konflikt kurz- und mittelfristig weiter auf die Preise für Gas, Öl und andere Rohstoffe auswirken wird, wodurch die gesamte Wirtschaft und die privaten Haushalte belastet werden. Wie stark die Auswirkungen sein werden, ist allerdings derzeit nicht belastbar abzuschätzen.

Gesamtaussage zur wirtschaftlichen Entwicklung durch die Unternehmensleitung

Entgegen den Erwartungen aus dem Vorjahr war die wirtschaftliche Entwicklung 2021 in den für den DB-Konzern wichtigsten Märkten Deutschland und Europa noch stark von weiteren Corona-Wellen geprägt.

Volle Auftragsbücher in der Industrie, anziehender privater Konsum und v.a. die Fortschritte bei der Bekämpfung des Corona-Virus lassen für 2022 ein Wachstum der Wirtschaftsleistung erwarten. Es wird jedoch im Personenverkehr noch nicht mit einer vollständigen Rückkehr auf das Vor-Corona-Niveau gerechnet. Im Güterverkehr wird eine abgeschwächte Fortsetzung des Wachstumstempos erwartet.

Auch wenn die Erholung im Personenverkehr länger dauert als zunächst prognostiziert, werden mittel- und langfristig die Treiber des Wachstums des öffentlichen Verkehrs wieder wirken. Insbesondere sind die klimapolitischen Ziele Europas und Deutschlands ohne eine Verkehrswende zugunsten des öffentlichen Verkehrs nicht erreichbar. Aber auch andere Probleme, die der Straßengüter- und -personenverkehr mit sich bringen, werden nach dem Überwinden der coronabedingten Einschränkungen, von denen insbesondere der motorisierte Individualverkehr profitiert hat, wieder stärker an Bedeutung gewinnen. Hierzu zählt neben der Belastung mit Schadstoffen v.a. der hohe Flächenverbrauch, den viele Städte nicht mehr bereit sind, dem Auto zuzugestehen.

Aus den genannten Gründen wird der aus der Strategie Starke Schiene folgende Investitionshochlauf fortgesetzt. Dies gilt insbesondere im Bereich der Infrastruktur, wo sich Investitionen oftmals erst nach vielen Jahren durch schnellere und stabilere Verbindungen auszahlen.

Für das Geschäftsjahr 2022 bestehen weiterhin Risiken aus den noch nachwirkenden Folgen der Corona-Pandemie. Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass mit steigenden Infektionszahlen v.a. im Herbst/Winter 2022 Einschränkungen weiter gelten bzw. neue Maßnahmen ergriffen werden, die sich negativ auf die Nachfrage nach Mobilitäts- und Transportleistungen auswirken. Der DB-Konzern hat aus Sicht des Vorstands die erforderlichen Maßnahmen eingeleitet, um sich gegen die aktuellen Risiken zu schützen und mögliche Chancen nutzen zu können.

Ausrichtung des DB-Konzerns

Die im Juni 2019 vorgestellte Strategie Starke Schiene definiert unverändert die zukünftige Ausrichtung des DB-Konzerns.

KÜNFTIGE ABSATZMÄRKTE

Im deutschen Personenverkehrsmarkt sind unsere Wachstumsmöglichkeiten einerseits aufgrund der hohen Wettbewerbsintensität und kartellrechtlicher Einschränkungen begrenzt. Andererseits mehren sich positive Signale, die die Förderung umweltfreundlicher Verkehrsträger durch gezielte Maßnahmen in Aussicht stellen. Unser Fokus liegt daher weiterhin auf dem Ausbau der Kapazitäten und somit auf der Verteidigung unserer starken Marktstellung sowie der Anteilssteigerung der Schiene im intermodalen Wettbewerb. Im deutschen Personenverkehrsmarkt erwarten wir mittelfristig nach wie vor einen Wandel hin zu bedarfsorientierten Verkehren auf der Straße. Das autonome Fahren wird bspw. dazu führen, dass immer weniger Menschen einen eigenen Pkw besitzen müssen. Gleichzeitig bieten autonome Verkehre auf der Straße das Potenzial, den öffentlichen Verkehr in gewissen Teilen unabhängig von Haltestellen und Fahrplänen und damit flexibler zu gestalten.

Im Schienengüterverkehr liegt unser Fokus unverändert auf dem europäischen Markt. Wir verfügen über eine gute Position auf zentralen europäischen Achsen und bieten Verbindungen bis nach China an.

Konjunkturelle Aussichten

VORAUSSICHTLICHE ENTWICKLUNG / in %	2021	2022
Welthandel	+ 11,7	+ 5,0
BIP Welt	+ 5,8	+ 4,0
BIP Euro-Raum	+ 5,2	+ 3,5
BIP Deutschland	+ 2,8	+ 3,5

Stand Februar 2022 (vor Ausbruch des Ukraine-Kriegs).

Prognosen für 2022 auf halbe Prozentpunkte gerundet.

Quelle: Oxford Economics

Für 2022 wurde bisher eine deutliche Erholung der Weltwirtschaft erwartet, sodass auch Länder und Regionen, die bisher noch nicht wieder das Vor-Corona-Niveau ihrer Wirtschaftsleistung erreicht haben, den coronabedingten Einbruch überwinden können.

Eine Langzeitfolge der Corona-Pandemie ist, dass sich viele Staaten zur Stützung ihrer Wirtschaft und durch ausbleibende Steuereinnahmen stark verschuldet haben. Dies könnte ihre Handlungsspielräume bei künftigen Krisen verringern. Auch haben die ergriffenen geldpolitischen Maßnahmen zur Stützung der Wirtschaft ihre Kehrseite: So hat sich bspw. die Inflation in der Eurozone durch die anhaltend expansive Geldpolitik der EZB massiv erhöht. Ein weiterer Inflationsschub ist infolge des Ukraine-Kriegs zu erwarten.

Verkehrsmärkte

PERSONENVERKEHR

VORAUSSICHTLICHE MARKTENTWICKLUNG / in %	2021	2022
Deutscher Personenverkehr (Basis Pkm)	+4,4	+8,0

Stand Februar 2022. Prognose für 2022 auf halbe Prozentpunkte gerundet.

Im Vergleich zum Vor-Corona-Niveau kam es 2020 und 2021 zu einem coronabedingten Leistungseinbruch. 2022 dürfte sich der deutsche Personenverkehrsmarkt jedoch spürbar erholen. Dennoch wird die Verkehrsleistung in allen Sektoren mit Ausnahme des motorisierten Individualverkehrs auf Jahresbasis noch hinter dem Vor-Corona-Niveau zurückbleiben. Die Entwicklung der Verkehrsnachfrage hängt stark vom Infektionsgeschehen, von regulatorischen Maßnahmen und von dem damit einhergehenden Mobilitätsverhalten ab. Pendlerverkehre und Geschäftsreisen werden in merklichen, aber voraussichtlich überschaubaren Teilen durch Heimarbeit und digitale Kommunikation ersetzt. Individuelle Fortbewegungsformen mit geringem Infektionsrisiko - v.a. per Pkw, Fahrrad oder zu Fuß - sollten bei anhaltender Corona-Pandemie gegenüber öffentlichen Verkehrsmitteln profitieren.

―	Unter diesen Umständen dürfte allen voran der motorisierte Individualverkehr das Leistungsvolumen des Vor-Corona-Niveaus erreichen. Steigende Kraftstoffpreise u.a. durch die 2021 in Kraft getretene CO₂-Bepreisung bleiben zunächst von untergeordneter Bedeutung. Weitere merkliche Steigerungen 2022 infolge des Ukraine-Kriegs werden die Zunahme aber dämpfen und Verlagerungen auf die Schiene begünstigen.
―	Der innerdeutsche Luftverkehr steht angesichts infektionsschutzbedingt verhaltener Nachfrage, klimapolitischer Maßnahmen und stark ausgedünnten Angebots vor einer langwierigen Erholung. 2022 wird er absehbar nur einen Teil der coronabedingten Verluste aufholen.
―	Der öffentliche Straßenpersonenverkehr nimmt voraussichtlich wieder erkennbar zu, leidet im Nahverkehr aber weiter unter Substitutionseffekten durch Pkw und Fahrrad. Fernbusverkehre dürften sich aufgrund des zurückgefahrenen Angebots und des starken Wettbewerbs durch Schienenpersonenverkehre vergleichsweise schwächer entwickeln.
―	Für den Schienenpersonenverkehr ist mit einer spür baren Erholung im Nah- und Fernverkehr zu rechnen. Der Fernverkehr dürfte dabei von Zugewinnen aus dem Luft- und Buslinienfernverkehr sowie einem verbesserten Angebot profitieren. Wesentliche Prämissen für diese Entwicklung sind ein rückläufiges Infektionsgeschehen, gelockerte bzw. aufgehobene Kontaktbeschränkungen und ein wieder erstarkendes Vertrauen in öffentliche Verkehrsmittel sowie der Wunsch nach einer Verkehrsverlagerung.

Auch im europäischen Personenverkehr wird die Entwicklung verkehrsträgerspezifisch und regional differenziert ausfallen. Finanzielle Schwächen und strategische Neuausrichtungen einzelner Anbieter machen eine Konsolidierung des Mobilitätsmarktes wahrscheinlich. Eine progressive Klimapolitik der Europäischen Union und ihrer Mitgliedsstaaten bleibt jedoch langfristiger Motor für die Entwicklung klimafreundlicher öffentlicher Mobilität - und damit insbesondere auch des Schienenpersonenverkehrs.

GÜTERVERKEHR UND LOGISTIK

VORAUSSICHTLICHE MARKTENTWICKLUNG / in %	2021	2022
Deutscher Güterverkehr (Basis tkm)	+ 4,5	+ 3,0
Europäischer Schienengüterverkehr (Basis tkm)	+ 7,2	+ 3,0
Europäischer Landverkehr (Basis Umsatz)	+ 7,6	+ 5,0
Globale Luftfracht (Basis t)	+ 18,4	+ 4,0
Globale Seefracht (Basis TEU)	+ 5,0	+ 3,0
Globale Kontraktlogistik (Basis Umsatz)	+ 8,4	+ 5,5

Stand Februar 2022. Prognosen für 2022 auf halbe Prozentpunkte gerundet.

Für den Güterverkehrsmarkt wird 2022 ein gegenüber 2021 moderaterer, aber dennoch kräftiger Leistungsanstieg erwartet. Es wird grundsätzlich unterstellt, dass sich die 2021 aufgetretenen Lieferkettenengpässe im Jahresverlauf abschwächen. Allerdings sind aus dem Ukraine-Krieg Verschärfungen zu erwarten. Die sich in einigen Branchen verzögernde Erholung wird auch entsprechende Effekte auf die Transportnachfrage haben und sich bis 2023 hinein auswirken. Der Markt wird weiterhin durch einen anhaltenden Wettbewerbsdruck gekennzeichnet sein. Neben dem Preis wird die Transportqualität vor dem Hintergrund knapper werdender Ressourcen zunehmend an Bedeutung gewinnen.

Der Schienengüterverkehr wird nach den Rückgängen von 2018 bis 2020 und dem starken Leistungsanstieg 2021 auf einen Wachstumspfad zurückkehren. Der Kombinierte Verkehr wird bei einer erwarteten Abschwächung der Impulse aus der Montanindustrie wieder eine tragende Bedeutung haben. Hierzu tragen auch die steigende Bedeutung nachhaltiger Verkehre und der breiter werdende Kundenwunsch nach einer Verkehrsverlagerung auf die Schiene bei.

Nach der dynamischen Entwicklung 2021 wird sich das Wachstum im Straßengüterverkehr 2022 zwar abschwächen, insgesamt aber kräftig bleiben. Stimulierend werden sich dabei u.a. die robuste Konsumstimmung, ein weiter dynamischer Außenhandel und positive Effekte aus der Baubranche auswirken. Dämpfend wirkt der Ukraine-Krieg.

Die Binnenschifffahrt konnte 2021 die Vorjahresverluste noch nicht wieder ausgleichen, sodass sich die Erholung 2022 fortsetzen sollte. Dies gilt insbesondere für den Bereich der Mineralöltransporte. Durch sich jedoch abschwächende Impulse aus der Montanindustrie und die mit Blick auf die Güterstruktur geringe Bedeutung der Containerverkehre dürfte die Gesamtentwicklung erneut unterdurchschnittlich ausfallen. Die Witterungsabhängigkeit bleibt ein Risiko.

Ausgehend von einer weiteren konjunkturellen Stabilisierung wird für den europäischen Schienengüterverkehrsmarkt 2022 die Rückkehr auf einen moderaten Wachstumspfad erwartet. Insbesondere der Kombinierte Verkehr wird von der weiteren dynamischen Entwicklung des europäischen Außen- und Binnenhandels profitieren und eine wachstumstreibende Rolle einnehmen.

―	Für den europäischen Landverkehrsmarkt wird 2022 wieder ein Umsatz auf Vor-Corona-Niveau erwartet. Treiber dieser Entwicklung ist eine konjunkturelle Erholung in Europa. Es wird erwartet, dass das internationale Landverkehrsgeschäft das Vor-Corona-Umsatzniveau übertrifft, wohingegen die inländischen Verkehre noch knapp hinter dem Vor-Corona-Niveau zurückbleiben dürften. Dämpfend können hier insbesondere im ersten Halbjahr 2022 die Auswirkungen des Ukraine-Kriegs wirken.
―	Für den amerikanischen Landverkehr wird davon ausgegangen, dass die derzeitigen Bedingungen auch 2022 anhalten werden. Alle Indikatoren deuten auf eine anhaltende Kapazitätsknappheit im Lkw-Verkehr hin, wobei die Spediteure ihre Raten anheben und bei der Auftragsvergabe viel selektiver vorgehen werden. Der Spotmarkt wird höchstwahrscheinlich zumindest im ersten Halbjahr 2022 stärker wachsen als der Vertragsmarkt, da die Spediteure die hohen Raten ausnutzen werden, bevor sie sich längerfristig binden.
―	Der innerasiatische Landverkehr wird von der Erholung der Wirtschaft nach Überwindung der Corona-Pandemie profitieren.
―	Die weitere langsame Wiederaufnahme von (Flug-)Reisetätigkeiten dürfte in 2022 noch nicht ausreichen, um über steigende Frachtkapazitäten die derzeit extrem hohen Luftfrachtraten spürbar zu senken. Zu groß bleiben die Unsicherheiten und die Reiseeinschränkungen durch die Corona-Pandemie. Auch die anhaltenden Kapazitätsengpässe in der Seefracht werden weiterhin zu einer angespannten Auftragslage im Luftverkehr führen. Entwicklungen aus politischen Entscheidungen heraus können das Marktgeschehen zusätzlich beeinflussen, z.B. weitere Sanktionen gegen Russland.
―	Die Aussichten für den globalen Seefrachtmarkt sind zum einen stark abhängig davon, wie die weiter bestehenden und infolge kurzfristiger coronabedingter Beschränkungen neu hinzukommenden Staus der Containerschiffe in den Häfen abgebaut werden können. Solange die Nachfrage nach Transportraum die Kapazitäten übersteigt, wird eine kurzfristige Erholung der Raten nicht erwartet.
―	Der Kontraktlogistikmarkt erwartet für 2022 ein verhaltenes Wachstum. Der asiatisch-pazifische und der amerikanische Markt werden weiterhin im einstelligen Bereich wachsen, für den europäischen Markt wird eine Erholung zurück auf das Vor-Corona-Niveau erwartet.
―	In den Bereichen E-Commerce, Gesundheitswesen und Elektronik erwarten wir eine solide Geschäftsentwicklung, während der Automobilmarkt weiter unter den negativen Auswirkungen der Versorgungsengpässe bei Chips zu leiden haben wird. Risiken resultieren weiterhin aus der unvorhersehbaren Entwicklung der Corona-Pandemie und ihrer Auswirkungen auf die globale Makroökonomie sowie aus den zunehmenden Herausforderungen in den Bereichen der hohen Inflation, des Immobilienmarktes und des Arbeitsmarktes.

INFRASTRUKTUR

Für die Trassennachfrage wird 2022 eine positive Entwicklung prognostiziert. Neben einer weiteren Entspannung nach der Corona-Pandemie führen die Angebotsausweitungen im Zuge der Fernverkehrsoffensive zu einem steigenden Absatzniveau. Die Nachfragesteigerung im Nahverkehr ist v.a. auf die geringere Basis aufgrund von Sonderereignissen 2021 (Hochwasser, Streiks) zurückzuführen. Im Schienengüterverkehr wird aufgrund des makroökonomischen Umfelds ein Mengenwachstum erwartet.

Die Zahl der Stationshalte wird sich 2022 weiter stabilisieren und den positiven Trend der Jahre vor 2020 fortsetzen. Der Anteil konzernexterner Bahnen an den Stationshalten wird weiter steigen.

Die Vermietungserlöse in den Bahnhöfen sollten sich 2022 infolge einer moderaten Erholung von den Auswirkungen der Corona-Pandemie nur langsam stabilisieren und leicht über dem Niveau von 2021 liegen.

Beschaffungsmärkte

Als Basisszenario erwarten wir trotz der Unsicherheiten aus dem Ukraine-Krieg für das erste Halbjahr 2022 insgesamt nur wenige physische Engpässe auf der Beschaffungsseite für den DB-Konzern. Es besteht aber in vielen Märkten weiterhin eine Schieflage, die aus einer starken Nachfrage und einem durch die Corona-Pandemie und den Ukraine-Krieg zusätzlich verknappten Angebot resultiert. Neben den stark volatilen Rohstoffmärkten beobachten wir weiterhin eine noch nie da gewesene Preisdynamik auch im Bau- und Logistikbereich.

Die Klimaschutzbestrebungen beschleunigen den Strukturwandel im Energiesektor. Der weitere Ausbau der erneuerbaren Energien dürfte Preisausschläge am Stromspotmarkt aufgrund ihrer eingeschränkten Prognostizierbarkeit weiter verstärken. Während auf der Produktionsseite der Ausstieg aus der Kernkraft- und Kohleverstromung das Potenzial für höhere Preise birgt, werden die Entwicklungen im Mobilitätssektor die Nachfragedynamik maßgeblich beeinflussen. Auf lange Sicht dürfte jedoch nach einer erfolgreichen Umstellung auf erneuerbare Energien eine günstige Energiequelle zur Verfügung stehen.

Für 2022 ist weiterhin mit einer Schieflage aus einer sehr starren Nachfrage und einem verknappten Angebot von Schlüsselprodukten wie z.B. Chips und Rohstoffen (wie Eisenerz) zu rechnen. Auf der Förderseite könnte es zu Ausfällen und damit einer weiteren Angebotsverknappung kommen. In Deutschland bleibt die Kohleverstromung aufgrund der weiterhin hohen Gaspreise attraktiv. Die Lage am Gasmarkt wird extrem angespannt bleiben. Aufgrund der aktuellen Entwicklung im Russland-Ukraine-Konflikt dürfte es zu einem weiteren deutlichen Anstieg der Preise für Strom, Kohle und Rohöl kommen. Ein Ende dieser Entwicklung ist derzeit nicht absehbar.

Bei den Preisen für Emissionsberechtigungen (CO₂-Zertifikate) sollte in den nächsten Monaten wenig Spielraum für sinkende Notierungen vorhanden sein. Der politische Wille der Bundesregierung und auch der europäischen Kommission zu einem raschen klimaneutralen Umbau der Energieversorgung wird sich hier bemerkbar machen.

Insgesamt spricht die Marktsituation auch in den ersten Monaten 2022 für hohe Strompreise. Die Spotpreise werden hier noch deutlich mehr als in den Vorjahren vom Temperaturverlauf und Windaufkommen beeinflusst werden.

Bei den Rohölpreisen ist zunächst ebenfalls mit keiner Entspannung zu rechnen. Hinzu kommt, dass mit einem Abflachen der Corona-Pandemie die Nachfrage nach Ölprodukten deutlich ansteigen wird und der Ukraine-Krieg zu Angebotsstörungen führt.

Finanzmärkte

Bei weiter steigenden Inflationsraten dürften die Zinsen weiter steigen. Die Bewegung wird im Euro-Raum durch Gegenmaßnahmen der Europäischen Zentralbank zur Unterstützung der Konjunktur gebremst.

Entwicklung des DB-Konzerns

―	Fortschritte bei Umsetzung der Strategie Starke Schiene.
―	Investitionstätigkeit nimmt weiter zu.
―	Weiterhin hohe Unsicherheit bezüglich Dynamik des Erholungsprozesses im Personenverkehr.
―	Ergebnisentwicklung voraussichtlich deutlich über Vorjahresniveau.

Unsere Prognosen für die Entwicklung des DB-Konzerns und der Geschäftsfelder im Geschäftsjahr 2022 basieren auf unseren Erwartungen zu Markt-, Wettbewerbs- und Umfeldentwicklungen sowie dem Umsetzungserfolg von geplanten Maßnahmen.

Die Geschäftsentwicklung des DB-Konzerns wird voraussichtlich auch 2022 erheblich durch den weiteren Verlauf der Corona-Pandemie beeinflusst werden, dessen Länge und Intensität zum aktuellen Zeitpunkt noch nicht absehbar ist. Die Folgen des Ukraine-Kriegs sind nicht quantifiziert und in diesen Prognosen nicht berücksichtigt. Deshalb unterliegen die nachfolgenden Prognosen höherer Unsicherheit als in früheren Jahren.

TOP-ZIELE STARKE SCHIENE

VORAUSSICHTLICHE ENTWICKLUNG	2021	2022
Reisende Fernverkehr (Schiene) in Mio.	81,9	~ 130
Reisende Nahverkehr (Schiene) in Mio.	1.121	~1.400
Verkehrsleistung Schienengüterverkehr (Deutschland) in Mrd. tkm	60,3	>62
Betriebsleistung auf dem Netz (Deutschland) in Mio. Trkm	1.109	> 1.130
Kundenzufriedenheit DB Fernverkehr in ZI	77,8	80
Kundenzufriedenheit DB Regio (Schiene) in ZI	71,6	72
Kundenzufriedenheit DB Cargo in ZI	70	67
Pünktlichkeit DB Fernverkehr in %	75,2	~ 80
Pünktlichkeit DB Regio (Schiene) in %	94,3	~ 95
Pünktlichkeit DB Cargo (Deutschland) in %	69,8	~ 72
Anteil erneuerbarer Energien am DB-Bahnstrommix in Deutschland in %	62,4	64
Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI	-	3,8
ROCE in %	- 3,6	>0
Tilgungsdeckung in %	4,3	↑

^↑ oberhalb des Vorjahreswerts
^→ auf Vorjahresniveau
^↓ unterhalb des Vorjahreswerts

―	Die Erholung der Leistungsentwicklung im Schienen personennah- und -fernverkehr sollte sich 2022 spürbar weiter fortsetzen. Das genaue Ausmaß der Erholung wird dabei ganz wesentlich vom weiteren Verlauf der Corona-Pandemie geprägt werden.
―	Für die Leistungsentwicklung im Schienengüterverkehr sowie die Trassennachfrage erwarten wir ebenfalls eine positive Entwicklung.
―	Bei DB Cargo erwarten wir wegen der im Laufe des Jahres 2021 deutlich gesunkenen Pünktlichkeit, dass die Kundenzufriedenheitswerte bei der nächsten Messung im März 2022 deutlich niedriger ausfallen werden.
―	Für 2022 wird eine Verbesserung der Pünktlichkeit erwartet. Um diese zu erreichen, werden die 2021 gestarteten Qualitätsmaßnahmen fortgesetzt und intensiviert. Allerdings stehen die Pünktlichkeitsziele aufgrund des weiteren Anstiegs des Verkehrsvolumens und einer anhaltend sehr hohen Bautätigkeit unter Druck.
―	Unsere Maßnahmen zur Verringerung der Treibhausgasintensität des DB-Bahnstroms in Deutschland werden wir durch eine weitere konsequente Erhöhung des Anteils erneuerbarer Energien fortführen.
―	2022 wird die sechste konzernweite Mitarbeitendenbefragung erfolgen, um Trends und Veränderungen zu erkennen und herauszufinden, wo Maßnahmen greifen und wo noch Handlungsbedarf besteht. Wir erwarten hier eine Stabilisierung auf unserem langfristigen Zielniveau.
―	Aufgrund der erwarteten deutlichen Verbesserung des bereinigten EBIT bei einem gleichzeitigen Anstieg des Capital Employed entwickelt sich der ROCE vor aus sichtlich deutlich positiver.
―	Auch die Tilgungsdeckung dürfte sich infolge des erwarteten verbesserten operativen Ergebnisses deutlich steigern.

ZUSÄTZLICHE KENNZAHLEN ZUR ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE

VORAUSSICHTLICHE ENTWICKLUNG / in Mrd. €	2021	2022
Umsatz bereinigt	47,3	>48
EBIT bereinigt	- 1,6	>0
Brutto-Investitionen	15,4	>16
Netto-Investitionen	6,3	>6,5
Fälligkeiten	2,2	2,2
Anleiheemissionen (Senior)	4,9	<5
Netto-Finanzschulden per 31.12.	29,1	>30

Die ökonomische Entwicklung des DB-Konzerns wird auch 2022 ganz wesentlich durch die Dynamik der Fortsetzung der Nachfrageerholung im Personenverkehr geprägt werden. Wir erwarten daher zwar wieder eine deutlich positive Umsatz- und Ergebnisentwicklung, das Ausmaß ist aber sehr stark mit Unsicherheiten v.a. bezogen auf die weitere Entwicklung der Corona-Pandemie behaftet. In der Entwicklung des Jahresergebnisses wird sich ein deutlich geringerer Sondereffekt aus coronabedingten Trassenpreisförderungen dämpfend auswirken.

Unsere Qualitäts- und Investitionsoffensive für den Systemverbund Bahn wollen wir mit hohen Investitionen weiter fortführen. Wir wollen damit unsere Qualität und die Kundenzufriedenheit verbessern, die Digitalisierung (inkl. Verbesserung der IT-Sicherheit) vorantreiben und unsere Leistungsfähigkeit steigern. Die Investitionen werden 2022 voraussichtlich oberhalb des Niveaus von 2021 liegen. Hier machen sich v.a. höhere Fahrzeuginvestitionen bei DB Fernverkehr und DB Regio sowie höhere Investitionen in die Schieneninfrastruktur im Rahmen der LuFV III bemerkbar.

Ein effizientes Liquiditätsmanagement hat auch 2022 eine hohe Priorität für uns. Wir konzentrieren uns darauf, den Mittelfluss aus der betrieblichen Tätigkeit kontinuierlich zu prognostizieren, da dieser die Hauptquelle für liquide Mittel darstellt. Die Liquiditätsprognose erfolgt monatsweise rollierend anhand eines Liquiditätsplans für zwölf Monate. 2022 haben wir fällig werden de Finanzverbindlichkeiten (ohne Commercial Paper und kurzfristige Bankverbindlichkeiten) in vergleichbarer Höhe zu 2021 zu tilgen. Der Finanzmittelbedarf daraus wird durch die Emission von öffentlichen und nicht öffentlichen Anleihen gedeckt. Emissionsbegleitend sind Roadshows in Europa und Asien geplant.

Für unsere Kapitalmarktaktivitäten verfügen wir unverändert über einen angemessenen Finanzierungsspielraum aus unseren Debt-Issuance-Programmen 90 sowie unserem Commercial-Paper-Programm 90. Die garantierten Kreditfazilitäten 90 dienen als Rückfallebene im Fall einer Störung des Kapitalmarktzugangs. Zu Jahresbeginn 2022 haben wir über DB Finance drei Senioranleihen 164 emittiert. Die kurz- und mittelfristige Liquiditätsversorgung ist auch 2022 sichergestellt.

Die Brutto-Investitionen werden auch 2022 zum überwiegenden Teil durch Investitionszuschüsse abgedeckt. Zudem ist eine weitere Eigenkapitalmaßnahme des Bundes im Rahmen des Klimapakets 47 vorgesehen. Die vom DB-Konzern zu finanzierenden Netto-Investitionen werden voraussichtlich auch 2022 nicht vollständig aus der Innenfinanzierung abgedeckt werden können.

Es ist unverändert geplant, DB Arriva mittelfristig zu desinvestieren. Wir gehen davon aus, dass dies nach 2022 erfolgt.

Die Netto-Finanzschulden dürften per 31. Dezember 2022 unter Berücksichtigung der noch höheren Netto-Investitionen und der noch anhaltenden Auswirkungen der Corona-Pandemie wieder ansteigen. Positiv wird sich dabei gegenläufig auswirken, dass die DB AG auch 2022 keine Dividendenzahlung an den Bund leisten wird.

Unsere M&A-Aktivitäten werden wir auch 2022 selektiv und fokussiert fortführen.

ZUSÄTZLICHE KENNZAHLEN ZUR GRÜNEN TRANSFORMATION

VORAUSSICHTLICHE ENTWICKLUNG	2021	2022
Spezifische Treibhausgasemissionen im Vergleich zu 2006 in%	- 36,1	- 39
Lärmsanierte Strecke gesamt per 31.12. in km	2.110	2.200
Recyclingquote in%	96,2	>95

―	Aufgrund der anhaltenden Auswirkungen der Corona-Pandemie insbesondere auf den Personenverkehr sind unsere Erwartungen für die weitere Reduzierung der spezifischen Treibhausgasemissionen im Vergleich zu 2006 für 2022 gedämpft.
―	Die Lärmsanierung von Strecken werden wir 2022 planmäßig fortführen.
―	Die Recyclingquote werden wir auch 2022 auf einem hohen Niveau halten.

GOVERNANCE

Leistungs- und Finanzbeziehungen im DB-Konzern

Innerhalb des DB-Konzerns ergeben sich aufgrund der starken operativen Verflechtungen und Abhängigkeiten zwischen der Managementholding DB AG und den Geschäftsfeldern wie auch zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern Leistungs- und Finanzbeziehungen.

Diese lassen sich in vier Gruppen gliedern:

―	Operative Leistungsbeziehungen zwischen zwei Gesellschaften, die z.B. im Rahmen der Infrastrukturnutzung entstehen, wenn die DB Regio AG Trassen in Anspruch nimmt und dafür Trassenentgelte bezahlt.
―	Leistungsbeziehungen mit der Konzernleitung: Die DB AG erbringt Leistungen für die operativen Gesellschaften wie z.B. den zentralen Einkauf.
―	Konzernfinanzierung: Die DB AG übernimmt und bündelt die Finanzierungsfunktion im DB-Konzern. In diesem Rahmen beschafft die DB AG über ihre Finanzierungstochtergesellschaft Deutsche Bahn Finance GmbH (DB Finance) Finanzmittel am Kapitalmarkt und reicht sie als Darlehen an die Konzerngesellschaften weiter.
―	Ergebnisabführungs- und Beherrschungsverträge: In Deutschland wird über Ergebnisabführungs- und Beherrschungsverträge eine steuerliche Organschaft begründet, die es erlaubt, steuerliche Gewinne mit steuerlichen Verlusten zu verrechnen. Im DB-Konzern ist die DB AG die steuerpflichtige Gesellschaft in Deutschland.

Als grundlegendes Merkmal der Ausgestaltung von Leistungsbeziehungen gilt dabei die Marktüblichkeit (At-Arm's-Length-Prinzip), d.h., die Vergütung orientiert sich immer an marktüblichen Preisen. Im DB-Konzern gilt dies für die Verrechnung von operativen Leistungsbeziehungen, Serviceeinheiten und die Konzernfinanzierung. Konzerninterne Kunden zahlen die gleichen Trassennutzungspreise wie konzernexterne Kunden. Die Preise für konzernintern bezogene Dienstleistungen werden regelmäßig auf Basis von Marktstudien auf Marktkonformität überprüft. Die Konditionen für Finanzierungstransaktionen basieren auf aktuellen Marktkonditionen am Geld- und Kapitalmarkt. Governancefunktionen nehmen steuernde und überwachende Aufgaben wahr.

Diese Leistungen werden grundsätzlich nicht verrechnet. Die Leistungen der Serviceeinheiten werden in aller Regel leistungsgerecht mit den internen Leistungsempfängern verrechnet.

Gründe und Motivation für die marktgerechte Ausgestaltung der Leistungsbeziehungen im DB-Konzern sind:

―	Eine wertorientierte Unternehmenssteuerung gelingt nur, wenn sie auf allen Ebenen des DB-Konzerns erfolgt. Dies setzt Leistungsbeziehungen zu marktgerechten Konditionen voraus. Erfolg und Misserfolg müssen transparent wer den, um eine wirtschaftliche Steuerung zu ermöglichen.
―	Die Eisenbahninfrastrukturunternehmen sind gesetzlich dazu verpflichtet, ihre Leistungen diskriminierungsfrei anzubieten. Die Marktkonformität der Preise wird von der BNetzA überprüft. Die Preise sind für jeden transparent.
―	Auch aus steuerlichen Gründen und aus Sicht von Minderheitsgesellschaftern von Tochtergesellschaften ist eine markt gerechte Ausgestaltung von Leistungsbeziehungen notwendig und gefordert.

Die aus den Ergebnisabführungs- und Beherrschungsverträgen innerhalb des DB-Konzerns resultierenden Ergebnis- und Zahlungswirkungen sind keine Leistungsbeziehungen, sondern Konsequenz der Gestaltung des DB-Konzerns als inländischer Vertragskonzern und der damit verbundenen Rechte und Pflichten aller eingeschlossenen inländischen Gesellschaften.

OPERATIVE LEISTUNGSBEZIEHUNGEN

Die umfangreichsten operativen Leistungsbeziehungen entstehen aus der Nutzung der Schieneninfrastruktur und aus dem Bezug von Energie. Die Verrechnung der Infrastrukturnutzung erfolgt wie bei konzernexternen Kunden auf Basis der veröffentlichten Preissysteme (Trassenpreissystem, Anlagenpreissystem und Stationspreissystem). Der Energiebezug umfasst sowohl Traktionsenergie (Dieselkraftstoff, Bahnstrom) als auch Strom für stationäre Anlagen (z.B. Weichenheizungen und Zugvorheizanlagen).

Die wesentlichen konzerninternen Leistungsbeziehungen im Bereich der Infrastrukturnutzung sind in der nachfolgenden Tabelle dargestellt:

KONZERNINTERNE LEISTUNGS BEZIEHUNGEN AUS INFRASTRUKTURNUTZUNG 2021 / in Mio. €	DB Fernverkehr	DB Regio	DB Cargo	Sonstige
Trassennutzung	- 1.073	- 2.273	- 368	- 2
Nutzung örtlicher Infrastruktur	- 32	- 51	- 142	- 3
Stationsnutzung	- 114	- 598	-	-
Energieverrechnung	- 351	- 641	- 264	- 297

WESENTLICHE OPERATIVE LEISTUNGSBEZIEHUNGEN (SYSTEMVERBUND BAHN)

LEISTUNGSBEZIEHUNGEN MIT DER KONZERNLEITUNG

In der Konzernleitung sind verschiedene Governance- und Servicefunktionen angesiedelt, die ihre Aufgaben mit einigen regulatorisch bedingten Ausnahmen für den gesamten DB-Konzern wahrnehmen. Die Kosten für Governancefunktionen werden grundsätzlich nicht an die Geschäftsfelder weiterverrechnet (keine Konzernumlage).

Eine Weiterverrechnung der Kosten für die DB Business Services erfolgt nur bei direkten Leistungsbeziehungen mit den Geschäftsfeldern bzw. Aufwendungen, bei denen eine konkrete Leistungserbringung gegeben ist. Dies betrifft insbesondere Aufwendungen für Immobilienüberlassungen, zentrale Serviceleistungen für Einkauf und Technik sowie die zentral gebündelten Versicherungsaufwendungen.

Eine wichtige zentrale Funktion ist der Konzernarbeitsmarkt. Die DB Job-Service GmbH beschäftigt Mitarbeitende, deren Arbeitsplätze in deutschen Gesellschaften des DB-Konzerns entfallen, mit dem Ziel, sie konzernintern weiterzuvermitteln. Sie ist damit wesentlich für das Funktionieren des konzerninternen Arbeitsmarktes.

LEISTUNGSBEZIEHUNGEN MIT DER KONZERNLEITUNG

KONZERNFINANZIERUNG

Die Finanzierung des DB-Konzerns ist im Konzern-Treasury der DB AG gebündelt. Hierdurch stellen wir sicher, dass alle Konzerngesellschaften zu optimalen Bedingungen Finanzmittel aufnehmen und anlegen können. Vor der externen Beschaffung von Finanzmitteln nehmen wir einen Finanzmittelausgleich innerhalb des DB-Konzerns vor. Bei Aufnahme konzernexterner Finanzmittel beschafft die DB AG kurzfristige Gelder im eigenen Namen und langfristiges Kapital grundsätzlich über die Konzernfinanzierungsgesellschaft DB Finance. Die Finanzmittel werden durch kurzfristige Kreditlinien, die im Rahmen des Cashpoolings auf internen Kontokorrentkonten und/oder durch feste kurzfristige Kreditausreichungen in Anspruch genommen werden können, oder in Form von langfristigen Darlehen an die Konzerngesellschaften weitergereicht.

Das Konzern-Treasury operiert wie eine hausinterne Bank, allerdings als Dienstleister und nicht als Profit-Center. Die Konzerngesellschaften unterhalten Geschäftsbeziehungen (Devisengeschäfte, Cashpooling, Geldanlage und Darlehensaufnahmen) mit dem Konzern-Treasury. Die Konditionen werden nach dem At-Arm's-Length-Prinzip marktgerecht festgelegt. Dabei werden zeitpunktaktuelle Zinssätze vereinbart, wie sie auch von Banken quotiert würden, wenn diese keine Gewinnerwartung hätten. Marktgerecht heißt auch, dass die Kreditmargen entsprechend der Bonität differenziert werden: Die Kreditmarge für die Infrastrukturgesellschaften entspricht im Wesentlichen den Kreditmargen der DB AG am Geld- und Kapitalmarkt. Die Kreditmargen für Nicht-Infrastrukturunternehmen liegen höher und ergeben sich aus einer internen, kennzahlenbasierten Bonitätseinschätzung und den am Kapitalmarkt quotierten Kreditmargen.

Die Bündelung der Konzernfinanzierungsfunktion bei der DB AG gewährleistet einen einheitlichen Marktauftritt am Geld- und Kapitalmarkt, Skaleneffekte und Kostenvorteile. Außerdem ermöglicht eine zentrale Konzernfinanzierung eine adäquate Überwachung der Finanzgeschäfte und ein gesamthaftes Risikomanagement.

KONZERNFINANZIERUNG

ERGEBNISABFÜHRUNGS- UND BEHERRSCHUNGSVERTRÄGE

Gewinnabführungen und Verlustausgleiche zwischen Gesellschaften in Deutschland sind keine Leistungsbeziehungen. Vielmehr wird durch den Ergebnisabführungsvertrag (EAV) die Frage der Höhe der Gewinnausschüttung bzw. eines erforderlichen Verlustausgleichs nicht jedes Jahr neu gestellt, sondern erfolgt automatisch. Der Zahlungsfluss begründet sich im Recht des Gesellschafters auf die Gewinne oder in seiner Verpflichtung zum Ausgleich von Verlusten. Dessen ungeachtet sorgt der DB-Konzern dafür, dass Konzerngesellschaften über eine angemessene Eigenkapitalausstattung verfügen - trotz der übernommenen Verpflichtung, mögliche Verluste einzelner Konzerngesellschaften auszugleichen.

Kapitalgeber sind nur bereit, Kapital zur Verfügung zu stellen, wenn Amortisation und Verzinsung gewährleistet sind. Eine rein schuldenbasierte Finanzierung ist nicht marktfähig, da mit zu hohen Risiken verbunden. Gewinne sind essenziell, um die Investitionsfähigkeit des DB-Konzerns zu erhalten. Die erwirtschafteten Gewinne werden entweder thesauriert oder an den Alleingesellschafter Bund ausgeschüttet. Der im DB-Konzern verbleibende (thesaurierte) Anteil des Gewinns erhöht die Investitions- und Verschuldungskapazität.

ERGEBNISABFÜHRUNGS- UND BEHERRSCHUNGSVERTRÄGE

FINANZFLÜSSE DB AG UND DB-INFRASTRUKTUR -GESELLSCHAFTEN / in Mio. €	2000	2001	2002	2003	2004	2005
AUS KAPITALERHÖHUNGEN DURCH DIE DB AG
DB Netz AG	-	-	-	-	-	+600
DB Station&Service AG	-	-	-	-	-	-
Insgesamt	-	-	-	-	-	+600
AUS EAV AN DIE (-)/VON DER (+) DB AG
DB Netz AG	+790	+181	+548	+324	+183	+260
DB Station&Service AG	+70	-0	+251	-37	-55	- 69
DB Energie GmbH	-34	-2	-29	- 43	- 47	- 44
Insgesamt	+826	+179	+770	+244	+81	+147
DIVIDENDENZAHLUNG AN DEN BUND (FÜR VORJAHR)
DB AG	-	-	-	-	-	-

FINANZFLÜSSE DB AG UND DB-INFRASTRUKTUR -GESELLSCHAFTEN / in Mio. €	2006	2007	2008	2009	2010	2011
AUS KAPITALERHÖHUNGEN DURCH DIE DB AG
DB Netz AG	-	-	-	-	+ 620	-
DB Station&Service AG	-	+286	-	+28	+111	+14
Insgesamt	-	+286	-	+28	+731	+14
AUS EAV AN DIE (-)/VON DER (+) DB AG
DB Netz AG	+212	-146	-338	- 768	+44	-307
DB Station&Service AG	-52	-90	-190	-150	- 141	-155
DB Energie GmbH	-111	-106	-18	-91	-38	+38
Insgesamt	+49	-342	-546	-1.009	-135	-424
DIVIDENDENZAHLUNG AN DEN BUND (FÜR VORJAHR)
DB AG	-	-	-	-	-	-500

FINANZFLÜSSE DB AG UND DB-INFRASTRUKTUR -GESELLSCHAFTEN / in Mio. €	2012	2013	2014	2015	2016	2017
AUS KAPITALERHÖHUNGEN DURCH DIE DB AG
DB Netz AG	-	+5	-	-	-	+1.000
DB Station&Service AG	-	-	-	-	-	-
Insgesamt	-	+5	-	-	-	+1.000
AUS EAV AN DIE (-)/VON DER (+) DB AG
DB Netz AG	-197	- 66	-217	-81	-280	- 390
DB Station&Service AG	-160	-169	-188	-203	-176	- 186
DB Energie GmbH	-62	+37	-39	-51	-35	-59
Insgesamt	-419	-198	-444	-335	-491	-635
DIVIDENDENZAHLUNG AN DEN BUND (FÜR VORJAHR)
DB AG	-525	-525	-200	-700	-850	- 600

FINANZFLÜSSE DB AG UND DB-INFRASTRUKTUR -GESELLSCHAFTEN / in Mio. €	2018	2019	2020	2021	Insgesamt
AUS KAPITALERHÖHUNGEN DURCH DIE DB AG
DB Netz AG	-	-	-	+1.125	+3.350
DB Station&Service AG	-	-	-	+1.000	+1.439
Insgesamt	-	-	-	+2.125	+4.789
AUS EAV AN DIE (-)/VON DER (+) DB AG
DB Netz AG	-509	- 402	+23	+139	- 997
DB Station&Service AG	-190	-146	+32	+61	-1.943
DB Energie GmbH	-12	+3	+66	-126	- 803
Insgesamt	-711	-545	+121	+74	-3.743
DIVIDENDENZAHLUNG AN DEN BUND (FÜR VORJAHR)
DB AG	-450	-650	-650	-	-5.650

⁽⁺⁾ Mittelzufluss
^(-) Mittelabfluss

Corporate Governance Bericht

Corporate-Governance-Regelungen sollen eine gute, verantwortungsvolle und wertorientierte Unternehmensführung sicherstellen. Die Bundesregierung hat den Public Corporate Governance Kodex des Bundes (PCGK) zu Grundsätzen guter Unternehmens- und Beteiligungsführung mit Beschluss vom 16. September 2020 novelliert. Der PCGK enthält wesentliche Bestimmungen geltenden Rechts zur Leitung und Überwachung von nicht börsennotierten Unternehmen, an denen die Bundesrepublik Deutschland mehrheitlich beteiligt ist, sowie international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Ziel des PCGK ist es, die Unternehmensführung und -überwachung transparenter und nachvollziehbar zu machen und die Rolle des Bundes als Anteilseigner klarer zu fassen. Zugleich soll das Bewusst sein für eine gute Corporate Governance erhöht werden.

Wir sind davon überzeugt, dass eine gute Corporate Governance eine wesentliche Grundlage für den Erfolg des DB-Konzerns ist. Es ist unser Ziel, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern und dabei die Interessen von Kunden, Geschäftspartnern, Investoren, Mitarbeitern und der Öffentlichkeit zu fördern sowie das Vertrauen in den DB-Konzern zu bewahren und auszubauen.

Für Konzerne unter einheitlicher Leitung sollen die Organe der Muttergesellschaft die Entsprechenserklärung für die Konzernmutter und die unter ihrer einheitlichen Leitung stehenden Gesellschaften, die den Kodex anwenden sollen, zusammen abgeben. Die DBAG entspricht nachfolgend dieser Empfehlung. Die gemeinsame Entsprechenserklärung ist essenzieller Teil des Corporate Governance Berichts, der daher ebenfalls gesamthaft auf Ebene der Konzernmutter erstattet wird.

ENTSPRECHENSERKLÄRUNG

I.

Aufsichtsrat und Vorstand der DB AG erklären, dass seit Abgabe der letzten Erklärung am 24. März 2021 den von der Bundesregierung am 16. September 2020 verabschiedeten Empfehlungen zum PCGK mit den nachstehenden Ausnahmen entsprochen wurde.

1. ZIFF. 3.1 S. 1

Eine Musterklausel zur Anwendung des PCGK in der jeweils geltenden Fassung wurde entwickelt und zur Aufnahme in die Gesellschaftsdokumente vorgesehen. Die Verabschiedung angepasster Gesellschaftsverträge bzw. Satzungen befindet sich aktuell noch in Umsetzung. Ggf. werden bis zur Abgabe der Entsprechenserklärung in einzelnen Gesellschaften Gremienbeschlüsse bzw. notarielle Beurkundungen noch nicht abschließend vollzogen sein, sodass zu diesem Zeitpunkt dieser Empfehlung des PCGK evtl. noch nicht vollständig entsprochen wird.

2. ZIFF. 3.2 S. 1 BIS 4

Für einige der Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbHs) innerhalb des DB-Konzerns fanden Gesellschafterversammlungen ggf. nicht wie vom PCGK empfohlen einmal jährlich in Präsenz statt, sondern wurden in Übereinstimmung mit §48 GmbHG im Wege der schriftlichen Beschlussfassung durchgeführt.

Diese Gesellschaften befinden sich in unmittelbarem bzw. mittelbarem alleinigem Anteilsbesitz der DB AG und sind über einen Beherrschungs- und Gewinnabführungsvertrag in den DB-Konzern eingebunden. Im Konzernverbund wären in den genannten Gesellschaften Präsenz-Bilanzsitzungen mit nur einer als Gesellschaftervertreter anwesenden Person ohne inhaltlichen Mehrwert, würden aber einen deutlich unverhältnismäßigen administrativen und kostenmäßigen, z.B. durch Anwesenheit des Wirtschaftsprüfers, veranlassten Mehraufwand verursachen.

3. ZIFF. 4.1.2 ABS. 1

Eine Musterklausel zur Verankerung von Zustimmungsvorbehalten wurde entwickelt und zur Aufnahme in die Gesellschaftsdokumente vorgesehen. Die Verabschiedung angepasster Gesellschaftsverträge bzw. Satzungen befindet sich aktuell noch in Umsetzung. Ggf. werden bis zur Abgabe der Entsprechenserklärung in einzelnen Gesellschaften Gremienbeschlüsse bzw. notarielle Beurkundungen noch nicht abschließend vollzogen sein, sodass zu diesem Zeitpunkt dieser Empfehlung des PCGK evtl. noch nicht vollständig entsprochen wird.

4. ZIFF. 4.1.3 ABS. 2 S. 1 UND ZIFF. 4.1.3 ABS. 4

Eine vom PCGK für die erfassten Gesellschaften empfohlene kontinuierliche quartalsweise Berichterstattung in analoger Anwendung des §90 AktG wird für 13 GmbHs nicht umgesetzt.

In diesen Gesellschaften wird dies als nicht zielführend erachtet, da die Ausweitung auf einen quartalsweisen Turnus angesichts von Art und Umfang der Geschäftstätigkeit zu keinem Mehrwert bzw. sinnvoller Berichtstiefe für das Kontrollorgan führen würde. Die ordnungsgemäße, zeitnahe und umfassende Information des Überwachungsorgans ist auch unter Beibehaltung des aktuellen Berichtsturnus von mindestens einer Sitzung pro Kalenderhalbjahr weiterhin effektiv sichergestellt.

5. ZIFF. 4.1.3 ABS. 5 S. 2

Eine Musterklausel zur Festlegung von Informations- und Berichtspflichten der Geschäftsführung wurde entwickelt und zur Aufnahme in die Gesellschaftsdokumente vorgesehen. Die Verabschiedung angepasster Gesellschaftsdokumente befindet sich aktuell noch in Umsetzung. Ggf. werden bis zur Abgabe der Entsprechenserklärung in einzelnen Gesellschaften Gremienbeschlüsse bzw. notarielle Beurkundungen noch nicht abschließend vollzogen sein, sodass zu diesem Zeitpunkt dieser Empfehlung des PCGK evtl. noch nicht vollständig entsprochen wird.

6. ZIFF. 4.1.3 ABS. 5 S. 4 UND 5

In den jeweiligen Geschäftsordnungen der vom Anwendungsbereich des PCGK erfassten Gesellschaften ist grundsätzlich geregelt, dass für die Einberufung des Aufsichtsrats unter Mitteilung der Tagesordnungspunkte eine 14-tägige Frist zu wahren ist. Ergänzungen sollten spätestens eine Woche (Nachversand) vor der Sitzung mitgeteilt werden. In begründeten Ausnahmefällen können kurzfristige Ergänzungen der Tagesordnung oder die Nachreichung von Unterlagen erforderlich sein, damit der Aufsichtsrat auch in Eilfällen kurzfristig informiert werden oder auch entsprechende Entscheidungen treffen kann. Im Berichtszeitraum wurden bei einigen vom PCGK erfassten Gesellschaften in Einzelfällen Unterlagen mit kürzerer als 14-tägiger Frist vorgelegt. Die Gesellschaften sind um möglichst vollumfängliche Einhaltung der genannten Fristen auch weiterhin bemüht.

7. ZIFF. 4.3.2 S. 2

Dem vom PCGK empfohlenen Selbstbehalt für Mitglieder von GmbH-Geschäftsführungen in der D&O-Versicherung in den vom PCGK erfassten Gesellschaften entspricht der DB-Konzern nicht. Die DB AG hat eine konzernweite D&O-Versicherung für sämtliche Organmitglieder in vollkonsolidierten Gesellschaften abgeschlossen. Ein Selbstbehalt für GmbH-Geschäftsführer:innen ist gesetzlich nicht vorgegeben und industrieunüblich. Für eine etwaige Absicherung eines solchen Selbstbehalts durch die Geschäftsführer:innen gibt es daher anders als bei Vorstandsmitgliedern von Aktiengesellschaften, bei denen der Selbstbehalt gesetzlich vorgegeben ist, auch kaum entsprechende Versicherungsangebote am Markt. Das hat zur Folge, dass die jeweiligen Geschäftsführer:innen das wirtschaftliche Risiko eines solchen Selbstbehalts unmittelbar aus eigenen Mitteln bestreiten müssten, ohne es angemessen absichern zu können, weswegen mit entsprechenden Gehaltsnachforderungen zu rechnen wäre. Zudem würde die Etablierung eines entsprechenden Selbstbehalts für GmbH-Geschäftsführer:innen im Alleingang zu einem erheblichen Wettbewerbsnachteil um qualifizierte Führungskräfte für den DB-Konzern führen.

8. ZIFF. 4.3.2 S. 3

Ein Selbstbehalt für die Mitglieder der Überwachungsorgane in der D&O-Versicherung besteht nicht.

Die DB AG hat eine konzernweite D&O-Versicherung für sämtliche Organmitglieder in vollkonsolidierten Gesellschaften abgeschlossen, von dem auch die Mitglieder der Überwachungsorgane erfasst sind.

Ein Selbstbehalt ist grundsätzlich nicht dazu geeignet, die Qualität der Aufsichtsratstätigkeit zu steigern, gleichwohl verringert er die Attraktivität des Aufsichtsratsmandats und erschwert so den Wettbewerb um entsprechend qualifizierte Kandidaten, zumal ohnehin vergleichsweise geringe Vergütungen gezahlt werden.

Vom Bund entsandte/auf Veranlassung des Bundes gewählte Vertreter:innen in Überwachungsorganen des DB-Konzerns führen ihre Vergütungsangabe gemäß zu einem wesentlichen Teil an die Bundeskasse ab, sofern sie nicht gänzlich auf die Vergütung verzichten. Aufsichtsratsmitglieder der Arbeitnehmendenvertretung führen ihre Vergütungsangabe gemäß ebenfalls in wesentlichen Teilen ab, hier an die Hans-Böckler-Stiftung. DB-Führungskräfte, die Aufsichtsratsmandate im DB-Konzern wahrnehmen, erhalten keine gesonderte Vergütung für DB-konzerninterne Aufsichtsratsmandate. Vor diesem Hintergrund erscheint es nicht sachgerecht, Mitglieder der Überwachungsorgane an Risiken aus Organhaftungssachverhalten mit zu beteiligen.

9. ZIFF. 5.1.2 S. 4

Der DB-Konzern hat der Empfehlung des PCGK, die für Compliance zuständige Stelle unmittelbar der Geschäftsführung zu unterstellen, weitgehend entsprochen bzw. dies dort, wo es noch nicht der Fall war, 2021 realisiert.

Einzelne hierfür erforderliche Reorganisationsprozesse in wenigen der vom PCGK erfassten Gesellschaften waren zum Zeitpunkt der Drucklegung dieses Berichts noch nicht vollständig abgeschlossen, sodass dieser Empfehlung ggf. noch nicht vollumfänglich entsprochen wird.

10. ZIFF. 5.2.2 S. 3

Im Zuge der Umsetzung der PCGK-Empfehlungen wurden hier im Berichtszeitraum ein Standardverfahren/Musterdokumente für ein transparentes Auswahlverfahren entwickelt, die künftig zur Anwendung kommen werden. 2021 kamen diese noch nicht vollumfänglich zur Anwendung.

11. ZIFF. 5.2.4 S. 2

In einem Fall wurde ein Geschäftsführer einer vom PCGK erfassten DB-Konzerngesellschaft im Rahmen der Erstbestellung bereits auf fünf Jahre bestellt. Die Überschreitung der empfohlenen Erstbestelldauer von drei Jahren war zur Absicherung des Erfolgs eines exponierten Projekts der Gesellschaft erforderlich.

12. ZIFF. 5.2.4 S. 3

In zwei Fällen in unterschiedlichen DB-Konzerngesellschaften sind im Berichtszeitraum Wiederbestellungen vor Ablauf eines Jahres vor dem Ende der Bestelldauer erfolgt. In einem Fall war dies zur Absicherung des Erfolgs eines exponierten Projekts der Gesellschaft erforderlich. In dem anderen Fall war dieses Vorgehen zur Sicherung der Kontinuität und Stabilität in der Geschäftsleitung der Gesellschaft notwendig.

13. ZIFF. 5.2.5

Eine Musterklausel für die Festlegung einer an den gesetzlichen Vorgaben zur Altersrente ausgerichteten Altersgrenze für Mitglieder der Geschäftsleitung wurde entwickelt und zur Aufnahme in die Gesellschaftsdokumente vorgesehen. Die Verabschiedung angepasster Geschäftsordnungen befindet sich aktuell noch in Umsetzung. Ggf. werden bis zur Abgabe der Entsprechenserklärung in einzelnen Gesellschaften Gremienbeschlüsse noch nicht abschließend vollzogen sein, sodass zu diesem Zeitpunkt dieser Empfehlung des PCGK evtl. noch nicht vollständig entsprochen wird.

14. ZIFF. 5.3.1 S. 1 BIS 3

Die Vergütungssystematik im DB-Konzern soll ab dem Geschäftsjahr 2022 methodisch neu gefasst werden. Die vorgesehene Methodik erfüllt die Anforderungen des PCGK. Entsprechende Beschlussfassungen in den zuständigen Gremien standen zum Zeitpunkt der Drucklegung dieses Berichts teilweise noch aus.

15. ZIFF. 5.3.2 ABS. 1 UND 2

Den Empfehlungen nach Ziff. 5.3.2 S. 1 und 2 des PCGK, nach denen die Vergütung der Geschäftsleitungen durch das zuständige Unternehmensorgan zu beschließen ist, wird zum größten Teil entsprochen. In Einzelfällen bestehen historisch bedingt noch laufende Konzernanstellungsverträge. In diesen Fällen, in denen nicht das Unternehmensorgan, sondern die DB-Konzernleitung Vertragspartner ist, wird während der Laufzeit dieser Konzernanstellungsverträge von den Empfehlungen dieser Ziffer abgewichen. Neuabschlüsse von Konzernanstellungsverträgen sind zukünftig nicht vorgesehen.

16. ZIFF. 5.3.2 ABS.5

Der Empfehlung zur Etablierung von Malus-Clawback-Klauseln in den Anstellungsverträgen der Mitglieder der Geschäftsleitung beabsichtigt die DBAG zu entsprechen. Diese Empfehlung wird vorwiegend im Kontext von Neu- und Wiederbestellungen in die vertraglichen Regelungen integriert. Eine flächendeckende Entsprechung dieser Empfehlung in den vom PCGK erfassten Unternehmen wird demnach erst über einen mehrjährigen Zeitraum erreicht werden.

17. ZIFF. 5.3.3 UND 5.3.4

Den Empfehlungen nach Ziff. 5.3.3 und 5.3.4 des PCGK in Bezug auf die Festlegung variabler Vergütungskomponenten durch das zuständige Unternehmensorgan wird zum größten Teil entsprochen. In Einzelfällen bestehen historisch bedingt noch laufende Konzernanstellungsverträge. In diesen Fällen, in denen nicht das Unternehmensorgan, sondern die DB-Konzernleitung Vertragspartner ist, wird während der Laufzeit dieser Konzernanstellungsverträge von den Empfehlungen dieser Ziffer abgewichen, da die Ziele in diesen Fällen mit der Konzernleitung vereinbart werden. Neuabschlüsse von Konzernanstellungsverträgen sind zukünftig nicht vorgesehen.

Die variable Vergütung/Erfolgsbeteiligung im DB-Konzern soll ab dem Geschäftsjahr 2022 methodisch neu gefasst werden. Die vorgesehene Methodik erfüllt die Anforderungen des PCGK. Entsprechende Beschlussfassungen in den zuständigen Gremien standen zum Zeitpunkt der Drucklegung dieses Berichts teilweise noch aus.

18. ZIFF. 5.4.3 S. 2 UND 3 UND ZIFF. 5.4.4

Eine entsprechende Musterklausel wurde entwickelt und zur Aufnahme in die Gesellschaftsdokumente vorgesehen. Die Verabschiedung angepasster Gesellschaftsdokumente befindet sich aktuell noch in Umsetzung. Ggf. werden bis zur Abgabe der Entsprechenserklärung in einzelnen Gesellschaften Gremienbeschlüsse bzw. notarielle Beurkundungen noch nicht abschließend vollzogen sein, sodass zu diesem Zeitpunkt dieser Empfehlung des PCGK evtl. noch nicht vollständig entsprochen wird.

19. ZIFF. 6.1.1 ABS. 1

Der Empfehlung des PCGK, ein Überwachungsorgan im Gesellschaftsvertrag auch dort zu verankern, wo dies nicht ohnehin gesetzlich vorgesehen ist, entspricht der DB-Konzern im Falle der DB Projekt Stuttgart-Ulm GmbH nicht. Im Jahr 2013 bestand zwischen Vorstand und Aufsichtsrat Einvernehmen, die Projektgesellschaft DB Projekt Stuttgart - Ulm GmbH zur Umsetzung der Großprojekte Stuttgart 21/Wendlingen-Ulm zu etablieren und zur Begleitung der Gesellschaft einen Beirat aus Fachexperten einzurichten. Dem Beirat der DB-Projekt Stuttgart - Ulm GmbH kommen keine Aufgaben, Rechte und Pflichten im Sinne des Aktienrechts zu. Der Beiratsvorsitzende bringt die Positionen des Gremiums jedoch regelmäßig in die Beratungen des Aufsichtsrats der DB AG zum Projekt Stuttgart 21 ein. Zudem erfolgt eine regelmäßige, unabhängige Begleitung und quartalsweise Berichterstattung durch die Abschlussprüfer PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC) und das Ingenieurbüro Emch + Berger zum Projektstatus im Prüfungs- und Compliance-Ausschuss der DB AG. Die Einrichtung eines gesonderten Aufsichtsrats für die DB Projekt Stuttgart - Ulm GmbH ist daher auch weiterhin nicht beabsichtigt.

20. ZIFF. 6.1.2

Eine Musterdokument für eine Geschäftsordnung des Überwachungsorgans wurde entwickelt und soll, wo noch nicht vorhanden, zeitnahetabliert werden Die Verabschiedung angepasster Gesellschaftsdokumente befindet sich aktuell noch in Umsetzung. Ggf. werden bis zur Abgabe der Entsprechenserklärung in einzelnen Gesellschaften Gremienbeschlüsse noch nicht abschließend vollzogen sein, sodass zu diesem Zeitpunkt dieser Empfehlung des PCGK evtl. noch nicht vollständig entsprochen wird.

21. ZIFF. 6.1.7

Die Streichung entsprechender Delegationsklauseln aus den Gesellschaftsdokumenten ist vorgesehen. Die Verabschiedung angepasster Gesellschaftsdokumente befindet sich aktuell noch in Umsetzung. Ggf. werden bis zur Abgabe der Entsprechenserklärung in einzelnen Gesellschaften Gremienbeschlüsse bzw. notarielle Beurkundungen noch nicht abschließend vollzogen sein, sodass zu diesem Zeitpunkt dieser Empfehlung des PCGK evtl. noch nicht vollständig entsprochen wird.

22. ZIFF. 6.1.9

Eine Musterklausel zur Effizienz- und Qualitätsprüfung der Tätigkeit des Überwachungsorgans wurde entwickelt und, wo bislang noch nicht vorhanden, zur Aufnahme in die Gesellschaftsdokumente vorgesehen. Die Verabschiedung angepasster Gesellschaftsdokumente befindet sich aktuell noch in Umsetzung. Ggf. werden bis zur Abgabe der Entsprechenserklärung in einzelnen Gesellschaften Gremienbeschlüsse bzw. notarielle Beurkundungen noch nicht abschließend vollzogen sein, sodass zu diesem Zeitpunkt dieser Empfehlung des PCGK evtl. noch nicht vollständig entsprochen wird.

23. ZIFF. 6.2.2

Eine Musterklausel für die Festlegung einer angemessenen und den gesetzlichen Vorgaben entsprechenden Altersgrenze für Mitglieder des Überwachungsorgans wurde entwickelt und zur Aufnahme in die Gesellschaftsdokumente vorgesehen. Die Verabschiedung angepasster Gesellschaftsdokumente befindet sich aktuell noch in Umsetzung. Ggf. werden bis zur Abgabe der Entsprechenserklärung in einzelnen Gesellschaften Gremienbeschlüsse bzw. notarielle Beurkundungen noch nicht abschließend vollzogen sein, sodass zu diesem Zeitpunkt dieser Empfehlung des PCGK evtl. noch nicht vollständig entsprochen wird.

24. ZIFF. 6.5 ABS. 1

Der Empfehlung, in allen vom PCGK erfassten Gesellschaften regelmäßig eine Sitzung des Kontrollorgans im Kalendervierteljahr abzuhalten, entspricht der DB-Konzern nicht bei allen Gesellschaften. Ein geringerer Sitzungsturnus hat sich insbesondere bei kleineren Gesellschaften nach Einschätzung der DB AG bewährt und stellt - vor dem Hintergrund der Größe der Gesellschaften und der im Vergleich zu großen Gesellschaften geringeren Vielfalt an Themen bzw. berichtenswerten Geschäftsvorfällen - ebenfalls eine ordnungsgemäße Überwachung der Geschäftsführung dar. Eine Mehrung der Sitzungen und damit des administrativen Aufwands ohne wesentlichen Mehrwert wäre aus Sicht der betroffenen Unternehmen unverhältnismäßig.

25. ZIFF. 6.5 ABS. 2

Umlaufbeschlüsse wurden bislang in gesonderter Beschlussfeststellung dokumentiert. Eine zusätzliche Berücksichtigung in der Niederschrift der darauffolgenden Sitzung des Überwachungsorgans wurde im Berichtszeitraum veranlasst und wird sukzessive umgesetzt. Für das Jahr 2021 ist dies noch nicht flächendeckend erfolgt.

26. ZIFF. 7.2.1 UND 7.2.2

Der Empfehlung, die Vergütung der Organe der vom PCGK erfassten Tochtergesellschaften individualisiert im Corporate Governance Bericht offenzulegen, folgt die DB AG nicht.

Eine Veröffentlichung der Vergütungen der jeweiligen Mitglieder der Geschäftsleitungen wäre, insbesondere ohne deren Einwilligung, in Bezug auf den Datenschutz bedenklich. Entsprechende Einwilligungen sind für die Mitglieder der Geschäftsleitungen mit Ausnahme des DB-Konzernvorstands vertraglich derzeit nicht vereinbart.

27. ZIFF. 8.2.1 S.3

Bei einer Gesellschaft wurde dieser Empfehlung im Berichtsjahr nicht entsprochen.

II.

Aufsichtsrat und Vorstand der DB AG erklären weiter, dass die Konzernmutter und die unter ihrer einheitlichen Leitung stehenden Gesellschaften, die den Kodex anwenden sollen, den von der Bundesregierung am 16. September 2020 verabschiedeten Empfehlungen zum PCGK 2020 mit den vorgenannten Ausnahmen grundsätzlich entsprechen werden.

ZUSAMMENWIRKEN VON VORSTAND UND AUFSICHTSRAT

Als deutsche Aktiengesellschaft unterliegt die DB AG mit Vorstand und Aufsichtsrat einer zweistufigen Führungs- und Überwachungsstruktur. Diese beiden Gremien sind sowohl hinsichtlich ihrer Mitgliedschaft als auch in ihren Kompetenzen streng voneinander getrennt. Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener gemeinschaftlicher Verantwortung. Der Aufsichtsrat überwacht die Vorstandstätigkeit und ist für die Bestellung und Abberufung des Vorstands zuständig.

Im Interesse einer bestmöglichen Unternehmensleitung legen wir großen Wert darauf, dass Vorstand und Aufsichtsrat in einem kontinuierlichen Dialog miteinander stehen und zum Wohl des Unternehmens vertrauensvoll und effizient zusammenarbeiten. Der Vorstand informiert den Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und umfassend über alle für das Unternehmen relevanten Fragen, insbesondere der Planung, Geschäftsentwicklung, Risikolage und des Risikomanagements sowie des internen Kontrollsystems.

Eine Übersicht über die Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat der DB AG einschließlich der von ihnen wahrgenommenen Mandate ist im Konzern-Anhang enthalten.

Vorstand

Der Vorstand leitet die Gesellschaft in eigener gemeinschaftlicher Verantwortung. Er ist an das Unternehmensinteresse gebunden und der nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts verpflichtet. Er konkretisiert die Unternehmensziele und legt die Strategien fest, mit denen diese Ziele erreicht werden sollen. Der Vorstand entscheidet über alle Angelegenheiten von grundsätzlicher und wesentlicher Bedeutung für das Unternehmen.

Der Aufsichtsrat der DB AG hat in seiner Sitzung am 15. Juni 2021 Frau Dr. Daniela Gerd tom Markotten für den Zeitraum vom 15. September 2021 bis zum 14. September 2024 zum Mitglied des Vorstands der DB AG für das Vorstandsressort Digitalisierung und Technik der DB AG bestellt. Sie folgt damit auf Frau Prof. Dr. Sabina Jeschke, die ihr Mandat zum 31. Mai 2021 niedergelegt hat.

Die Vorstandsmitglieder müssen auftretende Interessenkonflikte unverzüglich dem Aufsichtsrat gegenüber offenlegen und ihre Vorstandskollegen darüber informieren.

Frau Dr. Sigrid Nikutta hat, dieser Regelung entsprechend, mit Beginn ihrer Vorstandstätigkeit die Gremien darüber informiert, dass eine verwandtschaftliche Beziehung zu einem Geschäftsführungsmitglied eines Schienenfahrzeugherstellers besteht. Zur Vermeidung etwaiger Interessenkonflikte hat sie demgemäß an Beschaffungsvorgängen mit diesem Schienenfahrzeughersteller nicht mitgewirkt. Durch einen Wechsel in der Geschäftsführung des Schienenfahrzeugherstellers wurde der potenzielle Interessenkonflikt im Berichtszeitraum aufgelöst.

Aufsichtsrat

Der Aufsichtsrat berät und überwacht den Vorstand bei der Leitung des Unternehmens.

Dem Aufsichtsrat der DB AG gehören entsprechend den Vorgaben des Mitbestimmungsgesetzes 20 Mitglieder an, wovon zehn Mitglieder Anteilseignervertreter:innen und zehn Mitglieder Arbeitnehmendenvertreter:innen sind. Die Anteilseignervertreter:innen werden teils entsandt und teils durch die Hauptversammlung gewählt. Die Mitglieder der Arbeitnehmerseite werden nach den Vorgaben des Mitbestimmungsgesetzes gewählt.

In der laufenden Amtsperiode hat Frau Dr. Tamara Zieschang ihr Aufsichtsratsmandat mit Wirkung zum 16. September 2021 niedergelegt. Als ihr Nachfolger wurde mit Wirkung zum 11. Oktober 2021 Herr Enak Ferlemann (MdB; Parlamentarischer Staatssekretär a. D.) in den Aufsichtsrat der DB AG entsandt.

Persönliche oder geschäftliche Beziehungen einzelner Aufsichtsratsmitglieder zur Gesellschaft werden im Konzern-Anhang angegeben.

Die Aufsichtsratsmitglieder müssen auftretende Interessenkonflikte unverzüglich dem Aufsichtsrat gegenüber offenlegen und den Aufsichtsrat darüber informieren. Im Berichtszeitraum ist kein derartiger Fall aufgetreten.

Geschäfte von grundlegender Bedeutung sowie andere Vorstandsentscheidungen mit wesentlichem Einfluss auf die Geschäftstätigkeit und die Vermögens-, Finanz- oder Ertragslage des Unternehmens bedürfen der Zustimmung des Aufsichtsrats. Der Aufsichtsrat der DB AG wird vom Vorstand mindestens vierteljährlich über die Geschäftsentwicklung und über die Lage des DB-Konzerns informiert. Der Vorstand berichtet dem Aufsichtsrat auch regelmäßig über die im Unternehmen ergriffenen Maßnahmen zur Einhaltung von Gesetzen und den unternehmensinternen Regularien (Compliance). In den Aufgabenbereich des Aufsichtsrats fallen außerdem die Prüfung und Billigung des Jahresabschlusses der Gesellschaft und die Prüfung des Lageberichts der Gesellschaft, des Konzern-Abschlusses sowie des Konzern-Lageberichts der Gesellschaft. Der Aufsichtsrat befasst sich darüber hinaus mit der Überwachung des Rechnungslegungsprozesses, der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des Risikomanagementsystems und des internen Revisionssystems sowie der Abschlussprüfung.

Der Aufsichtsratsvorsitzende steht mit dem Vorstand und insbesondere mit dem Vorstandsvorsitzenden in regelmäßigem Kontakt und berät mit diesem die Strategie, die Geschäftsentwicklung und das Risikomanagement des Unternehmens. Über wichtige Ereignisse, die für die Beurteilung der Lage und Entwicklung sowie für die Leitung des Unternehmens von wesentlicher Bedeutung sind, wird der Aufsichtsratsvorsitzende regelmäßig durch den Vorstandsvorsitzenden informiert.

Zwischen den Mitgliedern des Aufsichtsrats und der DB AG bestanden im Berichtsjahr keine Beraterverträge und sonstigen vergleichbaren Dienstleistungs- und Werkverträge.

Aufsichtsratsausschüsse

Um seine Überwachungstätigkeit bestmöglich wahrnehmen zu können, hat der Aufsichtsrat der DB AG von der Möglichkeit Gebrauch gemacht, neben dem nach dem Mitbestimmungsgesetz einzurichtenden Vermittlungsausschuss weitere Ausschüsse zu bilden, und einen Präsidialausschuss, einen Prüfungs- und Compliance-Ausschuss sowie einen Personalausschuss gebildet. Eine Übersicht über die Mitglieder der Ausschüsse 250 finden Sie im Konzern-Anhang. Über die Arbeit der Ausschüsse im Berichtsjahr informiert der Aufsichtsrat in seinem Bericht. Eine Funktionsbeschreibung der einzelnen Ausschüsse finden Sie auf unserer Internetseite.

FRAUENANTEIL IN VORSTAND UND AUFSICHTSRAT

Dem Aufsichtsrat der DB AG gehören gegenwärtig sechs Frauen (30,0%) an. Für den Frauenanteil im Aufsichtsrat der DB AG wurde eine bis zum Stichtag 30. Juni 2022 zu erreichende Zielgröße von 30% festgelegt.

Dem Vorstand der DB AG gehörten zum Berichtsstichtag 31. Dezember 2021 und gehören auch derzeit zwei Frauen (28,6%) an. Für den Frauenanteil im Vorstand der DB AG wurde bis zum Stichtag 30. Juni 2022 eine Zielgröße von 30% festgelegt.

Auf den weiteren Führungsebenen der DBAG soll bis zum 31. Dezember 2024 auf der ersten Führungsebene unterhalb des Vorstands ein Frauenanteil von 31,7% und auf der zweiten Führungsebene unterhalb des Vorstands ein Frauenanteil von 40,2% erreicht werden.

Zum 31. Dezember 2021 wurde auf der ersten Führungsebene unterhalb des Vorstands ein Frauenanteil von 23,8% realisiert. Auf der zweiten Unterstellungsebene konnten 33,3% erreicht werden.

Der DB-Konzern bekennt sich zur gleichberechtigten Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen und hat auf Basis des Gesetzes für alle betroffenen Tochtergesellschaften über alle Ebenen (Aufsichtsräte, Vorstände/Geschäftsführungen, erste und zweite Führungsebene) eine gesamthafte Zielgröße von 30% Frauen in Führung bis zum 31. Dezember 2024 beschlossen.

Zu den Diversity- und Nachhaltigkeitsaktivitäten des DB-Konzerns wird ergänzend auf die umfassenden Erläuterungen im nichtfinanziellen Teil des Integrierten Berichts verwiesen.

TRANSPARENZ

Auf unserer Internetseite stellen wir alle wichtigen Informationen zum Konzern- und Jahresabschluss, den Halbjahresbericht, den Finanzkalender sowie Informationen zu meldepflichtigen Wertpapiergeschäften zur Verfügung. Darüber hinaus informieren wir im Rahmen unserer Investor-Relations-Aktivitäten und Unternehmenskommunikation regelmäßig über aktuelle Entwicklungen.

RISIKOMANAGEMENT

Gute Unternehmensführung beinhaltet auch den verantwortungsbewussten Umgang mit Chancen und Risiken, die im Zusammenhang mit der Geschäftstätigkeit entstehen. Für Vorstand und Aufsichtsrat ist deshalb die frühzeitige Identifizierung und Begrenzung von geschäftlichen Risiken von großer Bedeutung.

Es ist Aufgabe des Vorstands, ein angemessenes Risikomanagement und dessen Überwachung im Unternehmen sicherzustellen und beides kontinuierlich weiterzuentwickeln. Durch das Gesetz zur Modernisierung des Bilanzrechts (BilMoG) wurden die Aufgaben des Aufsichtsrats im Hinblick auf die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses, der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des Risikomanagementsystems und des internen Revisionssystems präzisiert. Damit der Aufsichtsrat diese Aufgabe erfüllen kann, müssen ihm geeignete Informationen zur Verfügung gestellt werden, anhand derer er sich ein Urteil über die Angemessenheit und Funktionsfähigkeit der Systeme bilden kann. Zum internen Kontrollsystem erfolgt eine regelmäßige Berichterstattung an den Prüfungs- und Compliance-Ausschuss über dessen Angemessenheit und Wirksamkeit. Daneben berichtet der Vorstand dem Prüfungs- und Compliance-Ausschuss über Risiken von wesentlicher Bedeutung für die Konzerngesellschaften sowie deren Behandlung durch den Vorstand. Er kontrolliert auch, ob das Risikofrüherkennungssystem den Anforderungen des §91 Abs. 2 AktG entspricht.

COMPLIANCE

Compliance ist ein integraler Bestandteil der Unternehmens- und Führungskultur des DB-Konzerns. Für uns bedeutet Compliance die Übereinstimmung unserer geschäftlichen Aktivitäten mit den hierfür maßgeblichen Gesetzen und Regelungen.

Der Schwerpunkt unserer Compliance-Arbeit liegt auf der Prävention von Korruption und sonstiger Wirtschaftskriminalität sowie deren konsequenter Bekämpfung. Verbindliche Richtlinien hierzu dienen dem Schutz des DB-Konzerns, der Mitarbeiter und der Führungskräfte. Von großer Bedeutung bleibt weiterhin die Sensibilisierung unserer Mitarbeitenden und Führungskräfte, denn nur risikobewusste Beschäftigte können Risiken erkennen und diese auch erfolgreich vermeiden oder zumindest reduzieren.

Die Compliance-Arbeit des DB-Konzerns umfasst u.a. das frühzeitige Erkennen von Compliance-Risiken sowie die entsprechende Einleitung von Gegenmaßnahmen. Dazu zählen auch die Durchführung von Compliance-Programmen, die kontinuierliche Kommunikation sowie die Prozessverbesserung.

RECHNUNGSLEGUNG UND ABSCHLUSSPRÜFUNG

Die Hauptversammlung der DB AG hat am 24. März 2021 die PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC), Berlin, zum Abschlussprüfer für das Geschäftsjahr 2021 bestellt. Der Prüfungs- und Compliance-Ausschuss hat die Vorschläge des Aufsichtsrats zur Wahl des Abschlussprüfers vorbereitet und nach dessen Wahl durch die Hauptversammlung mit dem Abschlussprüfer die Prüfungsschwerpunkte festgelegt. Mit dem Abschlussprüfer wurde auch in diesem Geschäftsjahr vereinbart, dass der Vorsitzende des Prüfungs- und Compliance-Ausschusses über während der Prüfung auftretende mögliche Ausschluss- oder Befangenheitsgründe unverzüglich unterrichtet wird. Es wurde zudem vereinbart, dass der Ausschussvorsitzende vom Abschlussprüfer über gesonderte Feststellungen und etwaige Unrichtigkeiten der Entsprechenserklärung unverzüglich informiert wird.

EFFIZIENZPRÜFUNG DES AUFSICHTSRATS

Der Aufsichtsrat überprüft regelmäßig die Effizienz seiner Tätigkeit. Die letzte Effizienzprüfung fand im Geschäftsjahr 2021 statt.

VERGÜTUNGSBERICHT

Der Vergütungsbericht beschreibt die Vergütungssystematik und stellt die individuellen Vergütungen der Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats dar.

Das Vergütungssystem des Vorstands

Das Vergütungssystem für den Vorstand der DB AG zielt darauf ab, die Vorstandsmitglieder entsprechend ihren Aufgaben- und Verantwortungsbereichen angemessen zu vergüten und dabei die Leistung eines jeden Vorstandsmitglieds sowie den Erfolg des Unternehmens unmittelbar zu berücksichtigen.

Die Angemessenheit der Vergütung wird regelmäßig in einem Vergütungsvergleich überprüft. Im Rahmen dieser Überprüfung wird die Höhe der Vorstandsvergütung sowohl im Vergleich zum externen Markt (horizontale Angemessenheit) als auch zu den sonstigen Vergütungen im Unternehmen (vertikale Angemessenheit) gewürdigt. Sollte sich hieraus die Notwendigkeit einer Veränderung des Vergütungssystems oder der Vergütungshöhe ergeben, macht der Personalausschuss des Aufsichtsrats dem Aufsichtsrat entsprechende Vorschläge zur Beschlussfassung. Die letzte Überprüfung der Angemessenheit der Vergütung der Vorstandsmitglieder erfolgte im Geschäftsjahr 2021.

VERGÜTUNGSBESTANDTEILE

Die Gesamtvergütung der Vorstandsmitglieder besteht aus einer fixen Grundvergütung, einer erfolgsabhängigen Jahrestantieme und einem langfristigen Bonusprogramm mit mehrjähriger Bemessungsgrundlage (Long-term Incentive Plan). Die Gesamtvergütung umfasst daneben auch die Versorgungszusagen, die sonstigen Zusagen sowie die Nebenleistungen.

Die fixe Grundvergütung ist eine auf das Geschäftsjahr bezogene Barvergütung, die sich an dem Verantwortungsumfang und der Erfahrung des jeweiligen Vorstandsmitglieds orientiert. Das individuell festgelegte Fixeinkommen wird in zwölf gleichen Teilen ausgezahlt.

Die erfolgsabhängige Jahrestantieme errechnet sich aus dem Erreichen kennzahlenbezogener betriebswirtschaftlicher Ziele (Tantiemefaktor) und der Erfüllung individueller Ziele (Leistungsfaktor). Zwischen Tantiemefaktor und Leistungsfaktor besteht eine multiplikative Verknüpfung. Die Höhe des Tantiemefaktors ist abhängig vom Grad des Erreichens der aus der Unternehmensplanung abgeleiteten wirtschaftlichen Ziele. Die Bezugsparameter sind zu gleichen Teilen der operative Erfolg (operatives Ergebnis nach Zinsen) und die erzielte Kapitalrendite (ROCE).

Der Leistungsfaktor würdigt die Erfüllung der persönlichen Ziele. Die Zieltantieme entspricht der Jahrestantieme, die das Vorstandsmitglied in einem »normalen Geschäftsjahr« (Einhaltung der Planziele) bei 100-prozentiger Erfüllung der Leistungsziele erhält. Unterschreitet das Unternehmensergebnis die vorgegebenen Planwerte, kann sich der Tantiemefaktor - unabhängig von der persönlichen Zielerreichung - im Extremfall auf null reduzieren. Somit ist ein vollständiger Ausfall der Jahrestantieme möglich. Bei einer entsprechenden Überschreitung der Planwerte kann die Jahrestantieme unter der Voraussetzung, dass auch der maximale Leistungsfaktor erreicht wird, das 2,6-Fache der Zieltantieme betragen.

Die wirtschaftlichen und persönlichen Ziele der Vorstandsmitglieder werden jährlich auf Basis einer Empfehlung des Personalausschusses vom Aufsichtsrat beschlossen und mit den Vorstandsmitgliedern schriftlich vereinbart.

Gemeinsam mit der vom Aufsichtsrat verabschiedeten Planung bilden die persönlichen Ziele die Bemessungsgrundlage für die Jahrestantieme. Damit stehen zu Beginn des Geschäftsjahres alle wesentlichen Parameter für die Gesamtvergütung fest.

Nach Abschluss eines Geschäftsjahres werden auf Basis der Konzernergebnisse für jedes Vorstandsmitglied der Tantiemefaktor und der persönliche Leistungsfaktor ermittelt. Das Zieleinkommen wird erreicht, wenn sowohl die Unternehmensziele als auch die individuellen Ziele zu 100% erfüllt sind. Die abschließende Festlegung dazu erfolgt durch den Aufsichtsrat und wird vom Personalausschuss vorbereitet.

Im Dezember 2021 hat der Aufsichtsrat eine methodische Modifikation der Short-Term-Incentivee-(STI-)Methodik verabschiedet, die für das Geschäftsjahr 2022 zur Anwendung kommt. Diese soll im Sinne einer transparenten und einheitlichen Regelung zur Erfolgsbeteiligung im Systemverbund Bahn, soweit möglich, auch ab 2022 auf weitere Konzerntöchter und Führungsebenen Anwendung finden.

Im Fokus des Long-term Incentives (LTI) für den Vorstand stehen auch langfristige verkehrs- und klimapolitische Ziele sowie die nachhaltige Bonität und Rentabilität des DB-Konzerns. Nach Ende der jeweiligen Planlaufzeit von vier Jahren wird die Zielerreichung des LTI am Ende der Tranche über die durchschnittliche Zielerreichung der einzelnen Jahre gemessen. Der Auszahlungsgrad des LTI-Plans ist nach oben begrenzt und kann zwischen 0 und 200% liegen. Der Anspruch aus der LTI-Zusage ist vererblich.

Die Vorstandsmitglieder haben einen Anspruch auf eine angemessene Abfindung bei Beendigung der organschaftlichen Bestellung vor dem vertraglich festgelegten Zeitpunkt, wenn kein von ihnen zu vertretender wichtiger Grund vorliegt. Die Abfindung orientiert sich an der Restlaufzeit des Vertrags, dem vereinbarten Zielgehalt und ggf. den bereits in der Restlaufzeit des Vertrags von der DB AG zu erfüllenden Ruhegeldansprüchen.

Entsprechend den Empfehlungen des PCGK ist in allen Dienstverträgen der Vorstandsmitglieder der DB AG ein Abfindungscap enthalten. Danach dürfen Zahlungen an ein Vorstandsmitglied aufgrund vorzeitiger Beendigung der Vorstandstätigkeit ohne wichtigen Grund i.S.d. §626 BGB den Wert von zwei Jahresgehältern einschließlich variabler Gehaltsbestandteile nicht überschreiten und nicht mehr als die Restlaufzeit des Anstellungsvertrags vergüten.

Für die Wahrnehmung von Mandaten in Kontrollgremien von Konzern- und Beteiligungsgesellschaften wird den Mitgliedern des Vorstands keine zusätzliche Vergütung gezahlt.

Konzernweite Vergütungssystematik für Führungskräfte

Die Vergütungssystematik für leitende Angestellte zielt v.a. auf eine enge Kopplung der Vergütung an den nachhaltigen Unternehmenserfolg im Sinne des Geschäftserfolgs des Systemverbunds Bahn und des DB-Konzerns sowie die Ausrichtung aller Bereiche auf dieses Ziel.

Die Jahrestantieme für die leitenden Angestellten und außertariflichen Arbeitnehmenden im Systemverbund Bahn wird als Erfolgsbeteiligung ausgestaltet. Persönliche Ziele werden dann im Rahmen eines regelmäßigen Prozesses mit den Führungskräften vereinbart. Die Zielerreichungen werden dann bei Entscheidungen zur Erhöhung der Grundvergütung regelmäßig in die Bewertung mit einbezogen.

Soweit die Führungskräfte Organe von Tochtergesellschaften der DB AG sind, wird sich der jeweilige Aufsichtsrat der Tochtergesellschaft mit den persönlichen Zielen möglichst bereits zum Ende eines Geschäftsjahres befassen. Die Beschlussfassung dazu erfolgt dann ggf. nachgelagert zu der Aufsichtsratssitzung der DB AG, in der die Mittelfristplanung und die Ziele für den Konzernvorstand verabschiedet werden. Diese zeitliche Abfolge der Behandlung der persönlichen Ziele in den Aufsichtsräten der Tochtergesellschaften ist der Konzernstruktur der DB AG geschuldet.

Für die DB Netz AG gelten vor dem Hintergrund der regulatorischen Anforderungen zum Teil gesonderte Regelungen, die den Geschäftserfolg der DB Netz AG noch stärker in den Blick nehmen.

Die im Dezember 2021 vom Aufsichtsrat der DB AG für den Vorstand verabschiedete modifizierte STI-Methodik für 2022 soll im Sinne einer transparenten und einheitlichen Regelung zur Erfolgsbeteiligung im Systemverbund Bahn, soweit möglich, auch ab 2022 auf weitere Konzerntöchter und Führungsebenen Anwendung finden.

Ruhegeldansprüche

Der Aufsichtsrat der DB AG hatte für die Vorstandsmitglieder eine grundsätzliche Altersgrenze von 65 Jahren festgelegt. Im Vorjahr wurde, im Einklang mit den Vorgaben des PCGK 2020, die Regelung dergestalt modifiziert, dass dem Vorstand keine Mitglieder angehören sollen, die die Regelaltersgrenze der gesetzlichen Rentenversicherung überschritten haben. Die Mitglieder des Vorstands haben nach dem Ausscheiden aus dem Unternehmen einen Anspruch auf Ruhegeldzahlungen. Die bereits vor 2017 amtierenden Vorstandsmitglieder haben spätestens mit Vollendung des 65. Lebensjahres Anspruch auf ein lebenslanges Ruhegeld, wenn das Dienstverhältnis wegen dauernder Dienstunfähigkeit endet oder der Vertrag vor dem vereinbarten Beendigungstermin endet oder nicht verlängert wird, ohne dass ein wichtiger Grund vorliegt, oder das Vorstandsmitglied die Fortsetzung des Dienstvertrags zu gleichen oder für ihn günstigeren Bedingungen ablehnt.

Die Systematik der Versorgungszusagen für die Vorstandsmitglieder wurde 2017 modifiziert. 2017 neu bestellte und auch künftige Vorstandsmitglieder erhalten eine beitragsorientierte Versorgungszusage, bei der für das Vorstandsmitglied während dessen Dienstzeit ein Kapitalstock angespart und bei Erreichen der Altersgrenze ausgezahlt wird. Die Zusage wird in Form eines Kapitalkontenplans mit einem jährlichen Beitrag gewährt, der sich als fester Prozentsatz aus der Grundvergütung ableitet.

Die betrieblichen Versorgungszusagen für die bereits zuvor amtierenden Vorstandsmitglieder belaufen sich auf einen Prozentsatz des Grundgehalts, der sich nach der Dauer der Zugehörigkeit des Vorstandsmitglieds zum Unternehmen richtet. Die Versorgungszusagen sehen lebenslange Alters- und Hinterbliebenenrenten vor. Ein Kapitalwahlrecht besteht nicht.

Für vor dem 1. Januar 2009 abgeschlossene Vorstandsverträge wurden ferner Rückdeckungsversicherungen für die betriebliche Altersvorsorge abgeschlossen.

Vertragliche Nebenleistungen

Als vertragliche Nebenleistungen haben die Vorstandsmitglieder u.a. Anspruch auf einen Dienstwagen mit Fahrer zur dienstlichen und privaten Nutzung, eine persönliche BahnCard 100 First sowie den üblichen Versicherungsschutz. Für dienstlich veranlasste Zweitwohnungen wird ein Mietzuschuss gewährt. Diese Sachbezüge unterliegen, soweit sie nicht steuerfrei gewährt werden können, als geldwerter Vorteil der Versteuerung durch die Vorstandsmitglieder. Den Vorstandsmitgliedern ist es wie allen Führungskräften freigestellt, am Deferred-Compensation-Programm des Unternehmens teilzunehmen.

Für die Mitglieder des Vorstands besteht im Hinblick auf die mit der Geschäftstätigkeit der DB AG verbundenen Risiken eine Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung (sog. D&O-Versicherung). Die Versicherung war im Berichtsjahr als Gruppenversicherung mit dem gesetzlich vorgesehenen Selbstbehalt ausgestaltet und dient dem Schutz vor Vermögensschäden, die bei der Ausübung der Tätigkeit der Vorstände entstehen können. Der Versicherungsschutz der bestehenden D&O-Versicherung gilt für einen Zeitraum von fünf Jahren nach Beendigung der Vorstandstätigkeit weiter.

VERGÜTUNG FÜR DAS GESCHÄFTSJAHR 2021

Vorstand DB AG

Die Tantieme für das abgelaufene Geschäftsjahr wird mit dem Ende des Monats, in dem die ordentliche Hauptversammlung der Gesellschaft stattfindet, fällig.

Für ihre Tätigkeit im Berichtsjahr erhalten die Mitglieder des Vorstands der DB AG folgende Vergütung:

		Variable Vergütung
GESAMT BEZÜGE DES VORSTANDS / in T €	Feste Vergütung	kurzfristig ^{1), 2)}	langfristige Auszahlung ²⁾	Rückstellung ³⁾	Sonstiges ⁴⁾	Insgesamt ⁵⁾
AM 31.12.2021 AMTIERENDE VORSTANDSMITGLIEDER DER DB AG
Dr. Richard Lutz	900	-	-	495	11	911
Dr. Daniela Gerd tom Markotten	118	-	-	22	6	124
Dr. Levin Holle	400	-	-	144	15	415
Berthold Huber	650	-	-	315	12	662
Dr. Sigrid Nikutta	400	-	-	150	9	409
Ronald Pofalla	650	-	-	315	12	662
Martin Seiler	650	-	-	255	9	659
Insgesamt	3.768	-	-	1.696	75	3.843
IM BERICHTSJAHR AUSGESCHIEDENE VORSTANDSMITGLIEDER DER DB AG
Prof. Dr. Sabina Jeschke	271	-	-	198	15	286
Insgesamt	4.039	-	-	1.894	90	4.129

Einzelwerte sind gerundet und addieren sich deshalb ggf. nicht auf.

¹⁾ Vorbehaltlich des Aufsichtsratsbeschlusses.
²⁾ Alle Vorstandsmitglieder haben auf ihre variablen Vergütungsbestandteile für 2021 verzichtet.
³⁾ Die langfristige variable Vergütung betrifft die Rückstellungszuführung/-auflösung der Long-term Incentives (LTI).
⁴⁾ Geldwerte Vorteile aus Fahrvergünstigungen und aus der Benutzung von Dienstwagen sowie Zuschüsse zu Versicherungen und Mieten.
⁵⁾ Summe ohne langfristige variable Vergütung.

Kein Mitglied des Vorstands der DB AG hat im Berichtsjahr Leistungen oder entsprechende Zusagen von einem Dritten im Hinblick auf seine Tätigkeit als Vorstandsmitglied er halten.

Versorgungsansprüche des Vorstands für das Geschäftsjahr 2021

Im Berichtsjahr wurde den Pensionsrückstellungen ein Betrag i.H.v. 1.880 T€ zugeführt.

ZUFÜHRUNG ZU DEN PENSIONSRÜCKSTELLUNGEN / in T €	2021
AM 31.12.2021 AMTIERENDE VORSTANDSMITGLIEDER DER DB AG
Dr. Richard Lutz	390
Dr. Daniela Gerd tom Markotten	58
Dr. Levin Holle	183
Berthold Huber	685
Dr. Sigrid Nikutta	177
Ronald Pofalla	0
Martin Seiler	275
Insgesamt	1.768
IM BERICHTSJAHR AUSGESCHIEDENE VORSTANDSMITGLIEDER DER DB AG
Prof. Dr. Sabina Jeschke	112
Insgesamt	1.880

Die Pensionsrückstellungen für ehemalige Vorstandsmitglieder 239 sind als Gesamtsumme im Konzern-Anhang ausgewiesen.

Vergütung des Aufsichtsrats für das Geschäftsjahr 2021

Die Vergütung des Aufsichtsrats der DB AG wurde zuletzt durch Hauptversammlungsbeschluss vom 21. September 2010 geregelt. Die Mitglieder des Aufsichtsrats der DBAG erhalten neben der Erstattung ihrer baren Auslagen und der jeweils auf die Vergütung und Auslagen anfallenden Umsatzsteuer jeweils eine feste jährliche Vergütung von 20.000 € sowie eine erfolgsorientierte jährliche Vergütung. Die erfolgsabhängige Vergütung bemisst sich nach dem Verhältnis des im Konzern-Abschluss ausgewiesenen operativen Ergebnisses (EBIT) des Geschäftsjahres im Vergleich zum vorangegangenen Geschäftsjahr sowie dem Erreichen bestimmter operativer Leistungskennziffern. Die erfolgsabhängige Vergütung ist auf maximal 13.000 € begrenzt. Der Aufsichtsratsvorsitzende erhält das Doppelte, sein Stellvertreter das Eineinhalbfache der Vergütung. Diese Vergütung erhöht sich außerdem für jede Mitgliedschaft in einem Aufsichtsratsausschuss um ein Viertel. Für den Vorsitz im Präsidialausschuss und im Prüfungs- und Compliance-Ausschuss erhöht sich die Vergütung um das Einfache, für den Vorsitz im Personalausschuss um die Hälfte der Vergütung. Die Mitgliedschaften und der Vorsitz in dem nach §27 Abs.3 MitbestG zu bildenden Ausschuss bleiben unberücksichtigt.

Darüber hinaus erhalten die Mitglieder des Aufsichtsrats der DB AG für jede Sitzung des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse, an der sie teilnehmen, ein Sitzungsgeld von 250 €. Die Aufsichtsratsmitglieder haben zudem die Wahl zwischen einer persönlichen BahnCard 100 First oder fünf Freifahrtscheinen.

Für die Mitglieder des Aufsichtsrats besteht im Hinblick auf die mit der Geschäftstätigkeit der DB AG verbundenen Risiken eine Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung (sog. D&O-Versicherung). Die Versicherung ist als Gruppenversicherung ohne Selbstbehalt ausgestaltet und dient dem Schutz vor Vermögensschäden, die bei der Ausübung der Tätigkeit der Aufsichtsräte entstehen können. Ferner besteht für die Aufsichtsratsmitglieder eine Gruppenunfallversicherung. Die Prämie für die genannten Versicherungen entrichtet die jeweilige Gesellschaft.

Die Aufsichtsratsmitglieder, die dem Aufsichtsrat nur während eines Teils des jeweiligen Geschäftsjahres angehören, erhalten für jeden angefangenen Monat ihrer Mitgliedschaft ein Zwölftel der Vergütung. Entsprechendes gilt für die Erhöhung der Vergütung für den Aufsichtsratsvorsitzenden und seinen Stellvertreter sowie für die Erhöhung der Vergütung für Mitgliedschaft und Vorsitz in einem Aufsichtsratsausschuss.

Die Zahlung der Vergütung erfolgt nach Ablauf der Hauptversammlung, die über die Entlastung der Aufsichtsratsmitglieder für das vorangegangene Geschäftsjahr beschließt.

Die Vergütung einschließlich der persönlichen BahnCard 100 First und der fünf Freifahrtscheine ist von den Aufsichtsratsmitgliedern eigenständig zu versteuern.

Die Mitglieder des Aufsichtsrats halten derzeit weder Aktien der Gesellschaft noch Optionsrechte, die zum Erwerb von Aktien der Gesellschaft berechtigen.

Nach Beschlussfassung der Hauptversammlung am 30. März 2022 über die Entlastung des Aufsichtsrats erhalten die Mitglieder des Aufsichtsrats der DB AG für ihre Tätigkeit im Berichtsjahr folgende Vergütung:

	Jahresvergütung 2021
GESAMT BEZÜGE DES AUFSICHTSRATS / in T €	feste Vergütung	variable Vergütung ¹⁾	Sitzungsgeld	Nebenleistungen	Insgesamt
AM 31.12.2021 AMTIERENDE AUF SICHTSRATSMITGLIEDER DER DB AG ²⁾
Michael Odenwald	70,0	45,5	4,5	0,9	120,9
Klaus-Dieter Hommel	40,0	26,0	3,8	6,4	76,1
Jürgen Beuttler	20,0	13,0	1,5	-	34,5
Martin Burkert	20,0	13,0	3,0	-	36,0
Enak Ferlemann ³⁾	-	-	-	-	-
Werner Gatzer	20,0	13,0	2,5	-	35,5
Dr. Ingrid Hengster	20,0	13,0	1,3	6,4	40,6
Jörg Hensel	25,0	16,3	2,8	0,9	44,9
Cosima Ingenschay	25,0	16,3	2,8	-	44,0
Prof. Dr. Susanne Knorre	20,0	13,0	1,5	6,2	40,7
Jürgen Knörzer	20,0	13,0	1,5	6,2	40,7
Kirsten Lühmann	20,0	13,0	1,5	0,9	35,4
Heike Moll	20,0	13,0	1,3	6,4	40,6
Dr. Immo Querner	40,0	26,0	2,8	6,4	75,1
Mario Reiß	20,0	13,0	1,3	-	34,3
Eckhardt Rehberg	20,0	13,0	1,3	-	34,3
Christian Schmidt	20,0	13,0	1,5	0,9	35,4
Jens Schwarz	30,0	19,5	4,3	6,2	60,0
Veit Sobek	20,0	13,0	1,5	6,4	40,9
Elisabeth Winkelmeier-Becker ³⁾	-	-	-	-	-
IM BERICHTSJAHR AUSGESCHIEDENE AUFSICHTSRATSMITGLIEDER DER DB AG ²⁾
Dr. Tamara Zieschang	26,3	17,1	4,5	-	47,8
Aufsichtsratsvergütung für weitere Mandate in DB-Tochtergesellschaften					92,4
Insgesamt					1.010

Einzelwerte sind gerundet und addieren sich deshalb ggf. nicht auf.

¹⁾ Alle Aufsichtsratsmitglieder haben auf die ihnen zustehende variable Vergütung für 2021 verzichtet.
²⁾ Einige Aufsichtsratsmitglieder geben an, ihre Vergütung nach den Richtlinien des Deutschen Gewerkschaftsbundes an die Hans-Böckler-Stiftung abzuführen.
³⁾ Frau Winkelmeier-Becker und Herr Ferlemann haben auf die ihnen für ihre Tätigkeit als Aufsichtsratsmitglied zustehende Vergütung verzichtet.

Pensionsverpflichtungen für Mitglieder des Aufsichtsrats bestehen nicht.

Die Mitglieder des Aufsichtsrats haben im Berichtsjahr keine Vergütungen für persönlich erbrachte Leistungen erhalten.

Zukunftsbezogene Aussagen

Dieser Lagebericht enthält Aussagen und Prognosen, die sich auf die zukünftige Entwicklung des DB-Konzerns, seiner Geschäftsfelder und einzelner Gesellschaften beziehen. Diese Prognosen stellen Einschätzungen dar, die wir auf Basis aller uns zum jetzigen Zeitpunkt zur Verfügung stehenden Informationen getroffen haben. Sollten die den Prognosen zugrunde liegenden Annahmen nicht eintreffen oder Risiken - wie sie bspw. im Risikobericht genannt werden - eintreten, können die tatsächlichen Entwicklungen und Ergebnisse von den derzeitigen Erwartungen abweichen.

Der DB-Konzern übernimmt keine Verpflichtung, die hierin enthaltenen Aussagen zu aktualisieren.

Querverweise im Lagebericht

Dieser Lagebericht enthält Querverweise auf weiterführende Informationen, die nicht Teil dieses Lageberichts sind. Die entsprechenden Stellen sind im Bericht mit dem Symbol Begriff gekennzeichnet und sind nicht Gegenstand des Lageberichts.

Deutsche Bahn AG Konzern-Abschluss 31. Dezember 2021

Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung

Für den Zeitraum vom 1. Januar bis 31. Dezember

[in Mio. €]	Anhang	2021	2020
Umsatzerlöse	(1)	47.075	39.901
Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen	(2)	3.884	3.564
Gesamtleistung		50.959	43.465
Sonstige betriebliche Erträge	(3)	5.901	3.439
Materialaufwand	(4)	-28.419	-22.757
Personalaufwand	(5)	-19.219	-18.297
Planmäßige Abschreibungen und Wertminderungen	(6)	-3.804	-5.372
Sonstige betriebliche Aufwendungen	(7)	-5.716	-5.235
Operatives Ergebnis (EBIT)		-298	-4.757
Ergebnis aus at Equity bilanzierten Unternehmen	(8)	-10	-21
Zinsergebnis	(9)	-528	-615
Übriges Finanzergebnis	(10)	48	-91
Finanzergebnis		-490	-727
Ergebnis vor Ertragsteuern		-788	-5.484
Ertragsteuern	(11)	-123	-223
Jahresergebnis		-911	-5.707
Jahresergebnis
davon auf die Aktionäre der Deutschen Bahn AG entfallendes Jahresergebnis		-946	-5.710
davon Vergütungsanspruch der Hybridkapitalgeber		26	26
davon den nicht beherrschenden Anteilen zurechenbares Jahresergebnis		9	-23
Ergebnis je Aktie (in € pro Aktie)	(12)
unverwässert		-2,20	-13,28
verwässert		-2,20	-13,28

Überleitung zum Konzern-Gesamtergebnis

Für den Zeitraum vom 1. Januar bis 31. Dezember

[in Mio. €]	2021	2020
Jahresergebnis	-911	-5.707
Änderungen aus der Neubewertung von leistungsorientierten Versorgungsplänen	1.482	-1.067
Veränderung im Eigenkapital erfasster Ergebnispositionen, die nicht in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert werden	1.482	-1.067
Änderung aus Währungsumrechnung	101	-173
Änderung aus Marktbewertung Wertpapiere/Reklassifizierungen Cashflow-Hedges	0	1
Änderung aus Marktbewertung Cashflow-Hedges	91	-23
Anteil an erfolgsneutralen Ergebnisbestandteilen aus Unternehmen, die at Equity bilanziert werden	3	-
Veränderung im Eigenkapital erfasster Ergebnispositionen, die in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert werden	195	-195
Saldo der im Eigenkapital erfassten Ergebnispositionen (vor Steuern)	1.677	-1.262
Latente Steuern aus der Neubewertung leistungsorientierter Versorgungspläne	-51	-21
Veränderung latenter Steuern auf im Eigenkapital erfasste Ergebnispositionen, die nicht in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert werden	-51	-21
Latente Steuern aus der Veränderung der Marktbewertung Cashflow-Hedges	-7	1
Veränderung latenter Steuern auf im Eigenkapital erfasste Ergebnispositionen, die in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert werden	-7	1
Saldo der im Eigenkapital erfassten Ergebnispositionen (nach Steuern)	1.619	-1.282
Gesamtergebnis	708	-6.989
Gesamtergebnis
davon auf die Aktionäre der Deutschen Bahn AG entfallendes Gesamtergebnis	674	-6.987
davon Vergütungsanspruch der Hybridkapitalgeber	26	26
davon den nicht beherrschenden Anteilen zurechenbares Gesamtergebnis	8	-28

Konzern-Bilanz

Aktiva

[in Mio. €]	Anhang	31.12.2021	31.12.2020
Langfristige Vermögenswerte
Sachanlagen	(13)	50.100	47.704
Immaterielle Vermögenswerte	(14)	2.387	2.290
Anteile an at Equity bilanzierten Unternehmen	(15)	461	458
Sonstige Beteiligungen und Wertpapiere	(17)	99	57
Forderungen und sonstige Vermögenswerte	(19)	1.441	1.140
Derivative Finanzinstrumente	(21)	356	151
Aktive latente Steuern	(16)	1.305	1.164
Summe langfristige Vermögenswerte		56.149	52.964
Kurzfristige Vermögenswerte
Vorräte	(18)	2.155	1.937
Sonstige Beteiligungen und Wertpapiere	(17)	1	1
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	(19)	6.476	4.849
Sonstige Forderungen und Vermögenswerte	(19)	2.358	2.205
Forderungen aus Ertragsteuern	(20)	63	55
Derivative Finanzinstrumente	(21)	50	13
Flüssige Mittel	(22)	4.591	3.411
Zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte	(23)	0	0
Summe kurzfristige Vermögenswerte		15.694	12.471
Bilanzsumme Aktiva		71.843	65.435
Passiva
	Anhang	31.12.2021	31.12.2020
Eigenkapital
Gezeichnetes Kapital	(24)	2.150	2.150
Rücklagen	(25)	978	-3.316
Erwirtschaftete Ergebnisse	(26)	5.357	6.302
Eigenkapital der Aktionäre der Deutschen Bahn AG		8.485	5.136
Nicht beherrschende Anteile	(27)	134	132
Hybridkapital	(27)	2.002	2.002
Summe Eigenkapital		10.621	7.270
Langfristiges Fremdkapital
Finanzschulden	(28)	30.322	27.070
Übrige Verbindlichkeiten	(29)	341	734
Derivative Finanzinstrumente	(21)	200	319
Pensionsverpflichtungen	(31)	5.031	6.517
Sonstige Rückstellungen	(32)	3.163	2.576
Passive Abgrenzungen	(33)	406	316
Passive latente Steuern	(16)	168	154
Summe langfristiges Fremdkapital		39.631	37.686
Kurzfristiges Fremdkapital
Finanzschulden	(28)	4.164	6.254
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	(29)	8.097	6.312
Sonstige Verbindlichkeiten	(29)	3.883	3.308
Ertragsteuerschulden	(30)	252	191
Derivative Finanzinstrumente	(21)	19	60
Sonstige Rückstellungen	(32)	4.333	3.465
Passive Abgrenzungen	(33)	843	889
Summe kurzfristiges Fremdkapital		21.591	20.479
Bilanzsumme Passiva		71.843	65.435

Konzern-Kapitalflussrechnung

Für den Zeitraum vom 1. Januar bis 31. Dezember

in Mio. €	Anhang	2021	2020
Ergebnis vor Steuern		-788	-5.484
Abschreibungen auf Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte		3.804	5.372
Abschreibungen/Zuschreibungen auf langfristige finanzielle Vermögenswerte		-32	56
Ergebnis aus dem Abgang von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten		123	96
Ergebnis aus dem Abgang von finanziellen Vermögenswerten		-4	-1
Ergebnis aus dem Verkauf von konsolidierten Unternehmen		0	-3
Zins- und Dividendenerträge		-57	-115
Zinsaufwendungen		583	729
Fremdwährungsergebnis		-27	25
Ergebnis aus at Equity bilanzierten Unternehmen		10	21
Sonstige zahlungsunwirksame Aufwendungen und Erträge ¹⁾		2.786	2.233
Veränderung der Vorräte, Forderungen und sonstigen Vermögenswerte		-2.372	-831
Veränderung der Verbindlichkeiten, der Rückstellungen und der passiven Abgrenzungsposten		616	-29
Aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit erwirtschaftete Zahlungsmittel		4.642	2.069
Erhaltene Zinsen		40	28
Erhaltene (+)/gezahlte (-) Dividenden und Ausschüttungen		-3	0
Gezahlte Zinsen		-524	-519
Gezahlte (-)/erstattete (+) Ertragsteuern		-255	-158
Mittelfluss aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit		3.900	1.420
Einzahlungen aus dem Abgang von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten		213	228
Auszahlungen für Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte		-14.182	-13.284
Einzahlungen aus Investitionszuwendungen		9.045	8.516
Auszahlungen für zurückgezahlte Investitionszuwendungen		-43	-48
Einzahlungen aus dem Verkauf und dem Abgang finanzieller Vermögenswerte		82	0
Auszahlungen für Investitionen in finanzielle Vermögenswerte		-185	-24
Einzahlungen aus dem Verkauf von Anteilen an konsolidierten Unternehmen abzüglich abgegebener Nettozahlungsmittel		0	4
Auszahlungen für den Erwerb von Anteilen an konsolidierten Unternehmen abzüglich erworbener Nettozahlungsmittel sowie für den Erwerb von Unternehmensteilen		-45	-40
Einzahlungen aus dem Abgang von at Equity bewerteten Unternehmen		0	0
Auszahlungen für den Zugang von at Equity bewerteten Unternehmen		-1	-1
Mittelfluss aus Investitionstätigkeit		-5.116	-4.649
Einzahlungen aus Kapitalzuführungen		2.675	-
Auszahlungen für den Erwerb von nicht beherrschenden Anteilen		-	-2
Gewinnausschüttung an Gesellschafter		-	-650
Gewinnausschüttungen an nicht beherrschende Anteile und Vergütungsanspruch der Hybridkapitalgeber		-33	-27
Auszahlungen für die Tilgung von Leasingverbindlichkeiten		-1.164	-995
Auszahlung für die Tilgung von IFRIC 12-Leasingverbindlichkeiten		-25	-
Einzahlungen aus der Begebung von Senioranleihen		4.860	5.327
Auszahlungen für die Tilgung von Senioranleihen		-1.832	-2.078
Einzahlungen aus der Aufnahme von zinslosen Darlehen der öffentlichen Hand		0	8
Auszahlungen für die Tilgung und Rückzahlung von zinslosen Darlehen des Bundes		-157	-163
Einzahlungen aus der Aufnahme von Finanzkrediten und Commercial Paper ²⁾		187	2.795
Auszahlungen für die Tilgung von Finanzkrediten und Commercial Paper ²⁾		-2.202	-1.509
Mittelfluss aus Finanzierungstätigkeit		2.309	2.706
Zahlungswirksame Veränderung der flüssigen Mittel		1.093	-523
Flüssige Mittel am Anfang der Periode	(22)	3.411	3.993
Konsolidierungskreisbedingte Änderungen der flüssigen Mittel		-	4
Wechselkursbedingte Änderungen des Finanzmittelfonds		87	-63
Flüssige Mittel am Ende der Periode	(22)	4.591	3.411

¹⁾ Einschließlich Zuführungen zu den sonstigen Rückstellungen.
²⁾ Einschließlich der Veränderung der kurzfristigen Bankschulden zwischen den Stichtagen.

Konzern-Eigenkapitalspiegel

		Rücklagen
[in Mio. €]	Gezeichnetes Kapital	Kapitalrücklage	Währungsumrechnung	Marktbewertung Wertpapiere
Stand per 01.01.2020	2.150	6.310	94	1
+ Kapitalerhöhung/Kapitalzuführung	-	-	-	-
- Kapitalherabsetzung	-	-	-	-
- Dividendenzahlung/ Vergütung Hybridkapital	-	-	-	-
± Entnahme aus der Kapitalrücklage	-	-5.439	-	-
± Übrige Veränderungen	-	-	-	-
± Gesamtergebnis	-	0	-169	1
davon Jahresergebnis	-	-	-	-
davon Währungsänderungen	-	-	-169	-
davon latente Steuern	-	-	-	-
davon Marktbewertung/ Reklassifizierungen	-	-	-	1
davon Neubewertung leistungsorientierter Versorgungspläne	-	-	-	-
davon Anteil an erfolgsneutralen Bestandteilen aus Unternehmen, die at Equity bilanziert werden	-	-	-	-
Stand per 31.12.2020	2.150	871	-75	2
Stand per 01.01.2021	2.150	871	-75	2
+ Kapitalerhöhung/Kapitalzuführung	-	2.675	-	-
- Kapitalherabsetzung	-	-	-	-
- Dividendenzahlung/ Vergütung Hybridkapital	-	-	-	-
± Entnahme aus der Kapitalrücklage	-	-	-	-
± Übrige Veränderungen	-	-	-2	-
± Gesamtergebnis	-	-	102	3
davon Jahresergebnis	-	-	-	-
davon Währungsänderungen	-	-	102	-
davon latente Steuern	-	-	-	-
davon Marktbewertung/ Reklassifizierungen	-	-	-	0
davon Neubewertung leistungsorientierter Versorgungspläne	-	-	-	-
davon Anteil an erfolgsneutralen Bestandteilen aus Unternehmen, die at Equity bilanziert werden	-	-	-	3
Stand per 31.12.2021	2.150	3.546	25	5

	Rücklagen
[in Mio. €]	Marktbewertung Cashflow-Hedges	Neubewertung Pensionen
Stand per 01.01.2020	-149	-2.843
+ Kapitalerhöhung/Kapitalzuführung	-	-
- Kapitalherabsetzung	-	-
- Dividendenzahlung/ Vergütung Hybridkapital	-	-
± Entnahme aus der Kapitalrücklage	-	-
± Übrige Veränderungen	-	-
± Gesamtergebnis	-22	-1.087
davon Jahresergebnis	-	-
davon Währungsänderungen	-	-
davon latente Steuern	1	-21
davon Marktbewertung/ Reklassifizierungen	-23	-
davon Neubewertung leistungsorientierter Versorgungspläne	-	-1.066
davon Anteil an erfolgsneutralen Bestandteilen aus Unternehmen, die at Equity bilanziert werden	-	-
Stand per 31.12.2020	-171	-3.930
Stand per 01.01.2021	-171	-3.930
+ Kapitalerhöhung/Kapitalzuführung	-	-
- Kapitalherabsetzung	-	-
- Dividendenzahlung/ Vergütung Hybridkapital	-	-
± Entnahme aus der Kapitalrücklage	-	-
± Übrige Veränderungen	-	-
± Gesamtergebnis	84	1.431
davon Jahresergebnis	-	-
davon Währungsänderungen	-	-
davon latente Steuern	-7	-51
davon Marktbewertung/ Reklassifizierungen	91	-
davon Neubewertung leistungsorientierter Versorgungspläne	-	1.482
davon Anteil an erfolgsneutralen Bestandteilen aus Unternehmen, die at Equity bilanziert werden	-	-
Stand per 31.12.2021	-87	-2.499

	Rücklagen
[in Mio. €]	sonstige Veränderungen	Summe	Erwirtschaftete Ergebnisse	Eigenkapital der Aktionäre der Deutschen Bahn AG	Hybridkapital	Nicht beherrschende Anteile
Stand per 01.01.2020	-13	3.400	7.225	12.775	1.997	155
+ Kapitalerhöhung/Kapitalzuführung	-	-	-	-	-	10
- Kapitalherabsetzung	-	-	-	-	-	-1
- Dividendenzahlung/ Vergütung Hybridkapital	-	-	-650	-650	-21	-6
± Entnahme aus der Kapitalrücklage	-	-5.439	5.439	-	-	-
± Übrige Veränderungen	0	0	-2	-2	-	2
± Gesamtergebnis	-	-1.277	-5.710	-6.987	26	-28
davon Jahresergebnis	-	-	-5.710	-5.710	26	-23
davon Währungsänderungen	-	-169	-	-169	-	-4
davon latente Steuern	-	-20	-	-20	-	-
davon Marktbewertung/ Reklassifizierungen	-	-22	-	-22	-	-
davon Neubewertung leistungsorientierter Versorgungspläne	-	-1.066	-	-1.066	-	-1
davon Anteil an erfolgsneutralen Bestandteilen aus Unternehmen, die at Equity bilanziert werden	-	-	-	-	-	-
Stand per 31.12.2020	-13	-3.316	6.302	5.136	2.002	132
Stand per 01.01.2021	-13	-3.316	6.302	5.136	2.002	132
+ Kapitalerhöhung/Kapitalzuführung	-	2.675	-	2.675	-	1
- Kapitalherabsetzung	-	-	-	-	-	-
- Dividendenzahlung/ Vergütung Hybridkapital	-	-	-	-	-26	-7
± Entnahme aus der Kapitalrücklage	-	-	-	-	-	-
± Übrige Veränderungen	1	-1	1	-	-	0
± Gesamtergebnis	-	1.620	-946	674	26	8
davon Jahresergebnis	-	-	-946	-946	26	9
davon Währungsänderungen	-	102	-	102	-	-1
davon latente Steuern	-	-58	-	-58	-	-
davon Marktbewertung/ Reklassifizierungen	-	91	-	91	-	-
davon Neubewertung leistungsorientierter Versorgungspläne	-	1.482	-	1.482	-	-
davon Anteil an erfolgsneutralen Bestandteilen aus Unternehmen, die at Equity bilanziert werden	-	3	-	3	-	-
Stand per 31.12.2021	-12	978	5.357	8.485	2.002	134

[in Mio. €]	Eigenkapital
Stand per 01.01.2020	14.927
+ Kapitalerhöhung/Kapitalzuführung	10
- Kapitalherabsetzung	-1
- Dividendenzahlung/ Vergütung Hybridkapital	-677
± Entnahme aus der Kapitalrücklage	-
± Übrige Veränderungen	0
± Gesamtergebnis	-6.989
davon Jahresergebnis	-5.707
davon Währungsänderungen	-173
davon latente Steuern	-20
davon Marktbewertung/ Reklassifizierungen	-22
davon Neubewertung leistungsorientierter Versorgungspläne	-1.067
davon Anteil an erfolgsneutralen Bestandteilen aus Unternehmen, die at Equity bilanziert werden	-
Stand per 31.12.2020	7.270
Stand per 01.01.2021	7.270
+ Kapitalerhöhung/Kapitalzuführung	2.676
- Kapitalherabsetzung	-
- Dividendenzahlung/ Vergütung Hybridkapital	-33
± Entnahme aus der Kapitalrücklage	-
± Übrige Veränderungen	0
± Gesamtergebnis	708
davon Jahresergebnis	-911
davon Währungsänderungen	101
davon latente Steuern	-58
davon Marktbewertung/ Reklassifizierungen	91
davon Neubewertung leistungsorientierter Versorgungspläne	1.482
davon Anteil an erfolgsneutralen Bestandteilen aus Unternehmen, die at Equity bilanziert werden	3
Stand per 31.12.2021	10.621

Konzern-Anhang

Segmentinformationen nach Geschäftssegmenten

Für den Zeitraum vom 1. Januar bis 31. Dezember beziehungsweise per 31. Dezember

	DB Fernverkehr		DB Regio		DB Cargo
[in Mio. €]	2021	2020	2021	2020	2021	2020
Externe Umsatzerlöse	2.792	2.753	7.929	7.553	4.195	3.854
Interne Umsatzerlöse	119	126	114	109	292	265
Umsatzerlöse	2.911	2.879	8.043	7.662	4.487	4.119
Externe übrige Erträge	196	140	814	850	497	386
Interne übrige Erträge	72	68	107	114	37	45
Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen	9	15	54	47	30	40
Summe Erträge	3.188	3.102	9.018	8.673	5.051	4.590
Materialaufwand	-2.810	-2.711	-5.662	-5.394	-2.675	-2.527
Personalaufwand	-1.199	-1.119	-2.261	-2.172	-1.845	-1.771
Sonstige betriebliche Aufwendungen	-613	-609	-877	-923	-631	-613
EBITDA	-1.434	-1.337	218	184	-100	-321
Planmäßige Abschreibungen ²⁾	-356	-344	-634	-631	-378	-363
Erfasste Wertminderungen/-aufholungen ²⁾	-	-	-1	-4	-3	-44
EBIT (operatives Ergebnis)	-1.790	-1.681	-417	-451	-481	-728
Operativer Zinssaldo ³⁾	-29	-19	-42	-46	-57	-58
Operatives Ergebnis nach Zinsen ³⁾	-1.819	-1.700	-459	-497	-538	-786
+ Sachanlagen	6.584	5.456	6.076	6.296	3.112	3.037
+ Immaterielle Vermögenswerte	56	48	57	37	198	185
davon Goodwill	0	0	5	6	1	1
+ Vorräte	181	172	558	527	195	188
+ Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ⁴⁾	26	37	992	727	507	456
+ Forderungen und sonstige Vermögenswerte (ohne Forderungen aus Planvermögen) ⁴⁾	131	125	1.004	964	181	190
- Finanzforderungen und zweckgebundene Bankguthaben ⁴⁾	-	-	-	-	-	-
+ Forderungen aus Ertragsteuern	-	-	0	1	2	2
+ Zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte ⁴⁾	-	-	-	-	-	-
- Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen ⁴⁾	-371	-299	-885	-967	-429	-407
- Übrige und sonstige Verbindlichkeiten ⁴⁾	-167	-244	-843	-894	-222	-219
- Ertragsteuerschulden	0	0	-1	-1	-4	-2
- Sonstige Rückstellungen	-28	-31	-2.693	-2.200	-173	-197
- Passive Abgrenzungen	-407	-385	-241	-110	-14	-5
- Abgegrenzte Verbindlichkeiten ⁴⁾	-69	-74	-164	-158	-184	-172
Capital Employed ⁵⁾	5.936	4.805	3.860	4.222	3.169	3.056
Netto-Finanzschulden	3.325	2.335	1.157	1.623	2.530	2.503
Anteile an At-Equity-Beteiligungen	0	1	5	4	34	33
Ergebnis aus At-Equity-Beteiligungen	0	0	0	0	3	4
Brutto-Investitionen	1.507	1.290	480	434	525	452
Erhaltene Investitionszuschüsse	-	-40	-25	-16	-28	-14
Netto-Investitionen	1.507	1.250	455	418	497	438
Zugänge aus Konsolidierungskreisänderungen (Erwerb von Unternehmen)	-	-	-	-	-	16
Mitarbeitende ⁶⁾	18.790	18.794	37.220	37.159	30.057	30.052

	DB Netze Fahrweg		DB Netze Personenbahnhöfe		DB Netze Energie
[in Mio. €]	2021	2020	2021	2020	2021	2020
Externe Umsatzerlöse	1.975	1.808	520	525	1.808	1.297
Interne Umsatzerlöse	4.009	3.852	765	733	1.558	1.427
Umsatzerlöse	5.984	5.660	1.285	1.258	3.366	2.724
Externe übrige Erträge	801	713	258	160	60	36
Interne übrige Erträge	239	265	35	30	44	40
Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen	1.372	1.192	112	89	28	24
Summe Erträge	8.396	7.830	1.690	1.537	3.498	2.824
Materialaufwand	-2.498	-2.155	-809	-691	-2.973	-2.468
Personalaufwand	-3.498	-3.306	-444	-401	-145	-134
Sonstige betriebliche Aufwendungen	-1.390	-1.283	-277	-274	-126	-131
EBITDA	1.010	1.086	160	171	254	91
Planmäßige Abschreibungen ²⁾	-690	-685	-159	-147	-84	-84
Erfasste Wertminderungen/-aufholungen ²⁾	14	8	0	-	-1	-2
EBIT (operatives Ergebnis)	334	409	1	24	169	5
Operativer Zinssaldo ³⁾	-109	-143	-37	-31	-13	-16
Operatives Ergebnis nach Zinsen ³⁾	225	266	-36	-7	156	-11
+ Sachanlagen	21.788	20.676	3.602	3.476	1.133	1.144
+ Immaterielle Vermögenswerte	199	160	63	48	4	10
davon Goodwill	12	-	-	-	-	-
+ Vorräte	229	229	0	0	182	104
+ Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ⁴⁾	137	153	37	71	205	112
+ Forderungen und sonstige Vermögenswerte (ohne Forderungen aus Planvermögen) ⁴⁾	590	453	44	51	170	159
- Finanzforderungen und zweckgebundene Bankguthaben ⁴⁾	-	-	-	-	-	-
+ Forderungen aus Ertragsteuern	0	-	-	-	0	0
+ Zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte ⁴⁾	-	-	-	-	-	-
- Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen ⁴⁾	-919	-666	-88	-96	-421	-422
- Übrige und sonstige Verbindlichkeiten ⁴⁾	-694	-613	-182	-241	-61	-44
- Ertragsteuerschulden	-	-	-1	0	-	-
- Sonstige Rückstellungen	-959	-482	-37	-41	-33	-28
- Passive Abgrenzungen	-170	-238	-100	-104	-1	-1
- Abgegrenzte Verbindlichkeiten ⁴⁾	-232	-235	-17	-15	-9	-8
Capital Employed ⁵⁾	19.969	19.437	3.321	3.149	1.169	1.026
Netto-Finanzschulden	9.718	10.454	746	1.600	773	608
Anteile an At-Equity-Beteiligungen	2	2	0	0	-	0
Ergebnis aus At-Equity-Beteiligungen	1	1	-	-	-	0
Brutto-Investitionen	9.349	8.480	1.380	1.338	340	273
Erhaltene Investitionszuschüsse	-7.611	-7.117	-1.083	-1.085	-274	-222
Netto-Investitionen	1.738	1.363	297	253	66	51
Zugänge aus Konsolidierungskreisänderungen (Erwerb von Unternehmen)	27	1	-	-	-	-
Mitarbeitende ⁶⁾	51.290	50.330	6.811	6.525	1.900	1.861

	Beteiligungen/ Sonstige		Konsolidierung
[in Mio. €]	2021	2020	2021	2020
Externe Umsatzerlöse	593	523	-	-
Interne Umsatzerlöse	5.092	4.852	-11.741	-11.166
Umsatzerlöse	5.685	5.375	-11.741	-11.166
Externe übrige Erträge	447	450	-	-
Interne übrige Erträge	1.331	1.270	-1.825	-1.760
Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen	916	822	1.341	1.306
Summe Erträge	8.379	7.917	-12.225	-11.620
Materialaufwand	-3.107	-3.132	9.652	9.205
Personalaufwand	-3.898	-3.718	-	-
Sonstige betriebliche Aufwendungen	-1.261	-1.165	2.435	2.293
EBITDA	113	-98	-138	-122
Planmäßige Abschreibungen ²⁾	-583	-551	65	59
Erfasste Wertminderungen/-aufholungen ²⁾	-2	-41	-	-
EBIT (operatives Ergebnis)	-472	-690	-73	-63
Operativer Zinssaldo ³⁾	-89	-133	-	-
Operatives Ergebnis nach Zinsen ³⁾	-561	-823	-73	-63
+ Sachanlagen	3.154	3.026	-884	-840
+ Immaterielle Vermögenswerte	296	288	-69	-52
davon Goodwill	28	27	-	-
+ Vorräte	633	570	-32	-20
+ Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ⁴⁾	346	314	-	-
+ Forderungen und sonstige Vermögenswerte (ohne Forderungen aus Planvermögen) ⁴⁾	1.232	1.186	-1.372	-1.447
- Finanzforderungen und zweckgebundene Bankguthaben ⁴⁾	-	-	-	-
+ Forderungen aus Ertragsteuern	6	6	-	-
+ Zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte ⁴⁾	0	0	0	0
- Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen ⁴⁾	-668	-621	-	-
- Übrige und sonstige Verbindlichkeiten ⁴⁾	-737	-791	1.369	1.446
- Ertragsteuerschulden	-30	-36	-	-
- Sonstige Rückstellungen	-2.799	-2.292	-	-
- Passive Abgrenzungen	-40	-45	3	-
- Abgegrenzte Verbindlichkeiten ⁴⁾	-321	-315	-	-
Capital Employed ⁵⁾	1.072	1.290	-985	-913
Netto-Finanzschulden	8.570	7.315	-	-
Anteile an At-Equity-Beteiligungen	355	353	-	-
Ergebnis aus At-Equity-Beteiligungen	-14	-26	-	-
Brutto-Investitionen	815	981	-120	-120
Erhaltene Investitionszuschüsse	-6	0	-	-
Netto-Investitionen	809	981	-120	-120
Zugänge aus Konsolidierungskreisänderungen (Erwerb von Unternehmen)	-	16	-	-
Mitarbeitende ⁶⁾	58.345	57.878	-	-

¹⁾ Betrifft Sondereffekte und Umgliederung PPA-Amortisation Kundenverträge sowie die Überleitung des Capital Employed auf die externe Darstellung.
²⁾ Die nicht zahlungswirksamen Sachverhalte sind im dargestellten Segmentergebnis enthalten.
³⁾ Kennzahl aus dem internen Berichtswesen, keine externe Darstellung.
⁴⁾ Inhaltliche Zuordnung gemäß Managementberichterstattung.
⁵⁾ Ergebnisabführungsverträge wurden nicht dem Segmentvermögen beziehungsweise den Segmentschulden zugerechnet.
⁶⁾ Die Mitarbeitendenzahl gibt den Beschäftigtenstand ohne Auszubildende und dual Studierende zum Ende des Berichtszeitraums an (Teilzeitkräfte auf Vollzeitpersonen umgerechnet).

	Systemverbund Bahn		DB Arriva		DB Schenker
[in Mio. €]	2021	2020	2021	2020	2021	2020
Externe Umsatzerlöse	19.812	18.313	4.067	3.988	23.371	17.601
Interne Umsatzerlöse	208	198	2	2	72	70
Umsatzerlöse	20.020	18.511	4.069	3.990	23.443	17.671
Externe übrige Erträge	3.073	2.735	431	395	220	261
Interne übrige Erträge	40	72	0	1	10	10
Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen	3.862	3.535	6	9	7	5
Summe Erträge	26.995	24.853	4.506	4.395	23.680	17.947
Materialaufwand	-10.882	-9.873	-1.445	-1.430	-16.297	-11.579
Personalaufwand	-13.290	-12.621	-2.139	-2.109	-3.697	-3.437
Sonstige betriebliche Aufwendungen	-2.740	-2.705	-563	-805	-1.841	-1.624
EBITDA	83	-346	359	51	1.845	1.307
Planmäßige Abschreibungen ²⁾	-2.819	-2.746	-432	-446	-592	-586
Erfasste Wertminderungen/-aufholungen ²⁾	7	-83	-	-36	-5	-10
EBIT (operatives Ergebnis)	-2.729	-3.175	-73	-431	1.248	711
Operativer Zinssaldo ³⁾	-376	-446	-31	-37	-57	-58
Operatives Ergebnis nach Zinsen ³⁾	-3.105	-3.621	-104	-468	1.191	653
+ Sachanlagen	44.565	42.271	2.343	2.518	3.212	2.938
+ Immaterielle Vermögenswerte	804	724	180	215	1.405	1.352
davon Goodwill	46	34	0	0	1.173	1.111
+ Vorräte	1.946	1.770	85	88	124	79
+ Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ⁴⁾	2.250	1.870	289	294	3.919	2.677
+ Forderungen und sonstige Vermögenswerte (ohne Forderungen aus Planvermögen) ⁴⁾	1.980	1.681	536	516	762	618
- Finanzforderungen und zweckgebundene Bankguthaben ⁴⁾	-	-	-	-	-	-
+ Forderungen aus Ertragsteuern	8	9	9	14	46	32
+ Zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte ⁴⁾	-	-	-	-	-	-
- Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen ⁴⁾	-3.781	-3.478	-603	-563	-3.527	-2.435
- Übrige und sonstige Verbindlichkeiten ⁴⁾	-1.537	-1.600	-282	-277	-707	-511
- Ertragsteuerschulden	-36	-39	-57	-62	-169	-99
- Sonstige Rückstellungen	-6.722	-5.271	-235	-351	-449	-409
- Passive Abgrenzungen	-970	-888	-268	-306	-11	-11
- Abgegrenzte Verbindlichkeiten ⁴⁾	-996	-977	-192	-150	-798	-450
Capital Employed ⁵⁾	37.511	36.072	1.805	1.936	3.807	3.781
Netto-Finanzschulden	26.819	26.438	1.113	1.208	1.175	1.699
Anteile an At-Equity-Beteiligungen	396	393	54	54	11	11
Ergebnis aus At-Equity-Beteiligungen	-10	-21	-1	-1	1	1
Brutto-Investitionen	14.276	13.128	267	457	844	817
Erhaltene Investitionszuschüsse	-9.027	-8.494	-18	-22	-	-
Netto-Investitionen	5.249	4.634	249	435	844	817
Zugänge aus Konsolidierungskreisänderungen (Erwerb von Unternehmen)	27	33	-	-	57	-
Mitarbeitende ⁶⁾	204.413	202.599	43.189	46.008	76.114	74.161

	Konsolidierung Übrige		DB-Konzern bereinigt		Überleitung ¹⁾
[in Mio. €]	2021	2020	2021	2020	2021	2020
Externe Umsatzerlöse	-	-	47.250	39.902	-175	-1
Interne Umsatzerlöse	-282	-270	-	-	-	-
Umsatzerlöse	-282	-270	47.250	39.902	-175	-1
Externe übrige Erträge	-2	-	3.722	3.391	2.179	48
Interne übrige Erträge	-50	-83	-	-	-	-
Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen	9	15	3.884	3.564	-	-
Summe Erträge	-325	-338	54.856	46.857	2.004	47
Materialaufwand	225	199	-28.399	-22.683	-20	-74
Personalaufwand	-	-	-19.126	-18.167	-93	-130
Sonstige betriebliche Aufwendungen	100	129	-5.044	-5.005	-672	-230
EBITDA	-	-10	2.287	1.002	1.219	-387
Planmäßige Abschreibungen ²⁾	2	2	-3.841	-3.776	-40	-52
Erfasste Wertminderungen/-aufholungen ²⁾	-	-	2	-129	75	-1.415
EBIT (operatives Ergebnis)	2	-8	-1.552	-2.903	1.254	-1.854
Operativer Zinssaldo ³⁾	-	-	-464	-541	-	-
Operatives Ergebnis nach Zinsen ³⁾	2	-8	-2.016	-3.444	-	-
+ Sachanlagen	-20	-23	50.100	47.704	-	-
+ Immaterielle Vermögenswerte	-2	-1	2.387	2.290	-	-
davon Goodwill	-	-	1.219	1.145	-	-
+ Vorräte	-	-	2.155	1.937	-	-
+ Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ⁴⁾	-	-	6.458	4.841	18	8
+ Forderungen und sonstige Vermögenswerte (ohne Forderungen aus Planvermögen) ⁴⁾	-103	-88	3.175	2.727	523	618
- Finanzforderungen und zweckgebundene Bankguthaben ⁴⁾	-	-	-	-	-541	-625
+ Forderungen aus Ertragsteuern	-	-	63	55	-	-
+ Zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte ⁴⁾	-	-	-	-	-	-
- Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen ⁴⁾	-	-	-7.911	-6.476	-186	164
- Übrige und sonstige Verbindlichkeiten ⁴⁾	102	88	-2.424	-2.300	-1.800	-1.742
- Ertragsteuerschulden	10	9	-252	-191	-	-
- Sonstige Rückstellungen	-90	-10	-7.496	-6.041	-	-
- Passive Abgrenzungen	-	-	-1.249	-1.205	-	-
- Abgegrenzte Verbindlichkeiten ⁴⁾	-	-	-1.986	-1.577	1.986	1.577
Capital Employed ⁵⁾	-103	-25	43.020	41.764	-	-
Netto-Finanzschulden	-	-	29.107	29.345	-	-
Anteile an At-Equity-Beteiligungen	-	-	461	458	-	-
Ergebnis aus At-Equity-Beteiligungen	-	-	-10	-21	-	-
Brutto-Investitionen	-	-	15.387	14.402	-	-
Erhaltene Investitionszuschüsse	-	-	-9.045	-8.516	-	-
Netto-Investitionen	-	-	6.342	5.886	-	-
Zugänge aus Konsolidierungskreisänderungen (Erwerb von Unternehmen)	-	-	84	33	-	-
Mitarbeitende ⁶⁾	-	-	323.716	322.768	-	-

	DB-Konzern
[in Mio. €]	2021	2020
Externe Umsatzerlöse	47.075	39.901
Interne Umsatzerlöse	-	-
Umsatzerlöse	47.075	39.901
Externe übrige Erträge	5.901	3.439
Interne übrige Erträge	-	-
Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen	3.884	3.564
Summe Erträge	56.860	46.904
Materialaufwand	-28.419	-22.757
Personalaufwand	-19.219	-18.297
Sonstige betriebliche Aufwendungen	-5.716	-5.235
EBITDA	3.506	615
Planmäßige Abschreibungen ²⁾	-3.881	-3.828
Erfasste Wertminderungen/-aufholungen ²⁾	77	-1.544
EBIT (operatives Ergebnis)	-298	-4.757
Operativer Zinssaldo ³⁾	-	-
Operatives Ergebnis nach Zinsen ³⁾	-	-
+ Sachanlagen	50.100	47.704
+ Immaterielle Vermögenswerte	2.387	2.290
davon Goodwill	1.219	1.145
+ Vorräte	2.155	1.937
+ Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ⁴⁾	6.476	4.849
+ Forderungen und sonstige Vermögenswerte (ohne Forderungen aus Planvermögen) ⁴⁾	3.698	3.345
- Finanzforderungen und zweckgebundene Bankguthaben ⁴⁾	-541	-625
+ Forderungen aus Ertragsteuern	63	55
+ Zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte ⁴⁾	0	0
- Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen ⁴⁾	-8.097	-6.312
- Übrige und sonstige Verbindlichkeiten ⁴⁾	-4.224	-4.042
- Ertragsteuerschulden	-252	-191
- Sonstige Rückstellungen	-7.496	-6.041
- Passive Abgrenzungen	-1.249	-1.205
- Abgegrenzte Verbindlichkeiten ⁴⁾	-	-
Capital Employed ⁵⁾	43.020	41.764
Netto-Finanzschulden	29.107	29.345
Anteile an At-Equity-Beteiligungen	461	458
Ergebnis aus At-Equity-Beteiligungen	-10	-21
Brutto-Investitionen	15.387	14.402
Erhaltene Investitionszuschüsse	-9.045	-8.516
Netto-Investitionen	6.342	5.886
Zugänge aus Konsolidierungskreisänderungen (Erwerb von Unternehmen)	84	33
Mitarbeitende ⁶⁾	323.716	322.768

Informationen nach Regionen

Für den Zeitraum vom 1. Januar bis 31. Dezember

	Externe Umsatzerlöse		Langfristige Vermögenswerte ¹⁾		Capital Employed ¹⁾
[in Mio. €]	2021	2020	2021	2020	2021	2020
Deutschland	24.055	21.568	46.187	43.811	37.983	36.671
Europa (ohne Deutschland)	14.278	12.031	5.757	5.799	4.145	4.472
Asien/Pazifik	4.957	3.519	1.291	1.109	1.139	1.026
Nordamerika	3.180	2.236	271	243	680	483
Übrige Welt	780	548	37	36	82	60
Konsolidierung	-	-	-977	-919	-1.009	-948
DB-Konzern bereinigt	47.250	39.902	52.566	50.079	43.020	41.764
Überleitung	-175	-1	-	-	-	-
Insgesamt	47.075	39.901	52.566	50.079	43.020	41.764

	Brutto-Investitionen		Netto-Investitionen		Mitarbeitende ¹⁾
[in Mio. €]	2021	2020	2021	2020	2021	2020
Deutschland	14.363	13.282	5.338	4.788	209.763	207.996
Europa (ohne Deutschland)	833	1.012	813	990	84.260	85.699
Asien/Pazifik	258	182	258	182	16.985	16.764
Nordamerika	40	38	40	38	9.256	9.027
Übrige Welt	13	8	13	8	3.452	3.282
Konsolidierung	-120	-120	-120	-120	-	-
DB-Konzern bereinigt	15.387	14.402	6.342	5.886	323.716	322.768
Überleitung	-	-	-	-	-	-
Insgesamt	15.387	14.402	6.342	5.886	323.716	322.768

¹⁾ Angabe erfolgt zum Abschlussstichtag.

Grundlagen und Methoden

Grundlegende Informationen

Die Deutsche Bahn AG (DB AG) sowie ihre Tochtergesellschaften (zusammen DB-Konzern) erbringen Dienstleistungen in den Bereichen Personenverkehr sowie Transport und Logistik und betreiben eine umfangreiche Eisenbahninfrastruktur, die auch konzernexternen Nutzern diskriminierungsfrei zur Verfügung steht. Während die Geschäftsaktivitäten in der Eisenbahninfrastruktur maßgeblich im Heimatmarkt Deutschland stattfinden, sind die Geschäftsaktivitäten im Personen- und Güterverkehr europaweit und im Bereich Logistik weltweit aufgestellt.

Die DB AG, Potsdamer Platz 2, 10785 Berlin, ist eine Aktiengesellschaft, deren Anteile vollständig von der Bundesrepublik Deutschland (Bund) gehalten werden. Im Handelsregister des Amtsgerichts Berlin-Charlottenburg wird die Gesellschaft unter der Nummer HRB 50000 geführt. Der DB-Konzern hat Wertpapiere i. S. d. § 2 Abs. 1 Satz 1 des Wertpapierhandelsgesetzes (WpHG) emittiert, die an organisierten Märkten gemäß § 2 Abs. 11 WpHG gehandelt werden.

Dieser Konzern-Abschluss wurde durch den Vorstand aufgestellt und wird dem Aufsichtsrat für die Aufsichtsratssitzung am 30. März 2022 vorgelegt.

Grundlagen der Abschlusserstellung

Der Konzern-Abschluss wird auf der Grundlage des § 315e HGB und in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS), wie sie in der EU anzuwenden sind, und deren Auslegung durch das IFRS Interpretations Committee erstellt. Die Rechnungslegungsnormen wurden über die gesamte Berichtsperiode hinweg und grundsätzlich unverändert zum Vorjahr stetig angewendet.

Das Geschäftsjahr der DB AG und ihrer einbezogenen Tochtergesellschaften entspricht dem Kalenderjahr. Der Konzern-Abschluss wird in Euro aufgestellt. Alle Beträge werden, soweit nicht anders angegeben, in Millionen Euro (Mio. €) ausgewiesen.

Gliederung der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung

Vermögenswerte und Schulden werden in der Bilanz entsprechend ihrer Fristigkeit als kurz- oder langfristige Posten dargestellt. Vermögenswerte und Schulden werden als kurzfristig klassifiziert, sofern sie innerhalb von zwölf Monaten nach dem Ende des Berichtsjahres realisiert werden oder fällig sind. Die Erläuterungen zur Bilanz berücksichtigen die Anforderungen der Verordnung über die Gliederung des Jahresabschlusses von Verkehrsunternehmen. Die Gewinn- und Verlustrechnung folgt der Gliederung des Gesamtkostenverfahrens.

Konsolidierungsmethoden

a) Grundsätze der Konsolidierung

Im Konzern-Abschluss der DB AG werden die DB AG und alle Unternehmen (Tochtergesellschaften) ab dem Zeitpunkt, zu dem die DB AG die Möglichkeit der Beherrschung (Control) erlangt, nach IFRS 10 vollkonsolidiert.

Die verbundenen Unternehmen haben zum Zweck der einheitlichen Bilanzierung die Bilanzierungsrichtlinien des Mutterunternehmens angewendet.

Die Kapitalkonsolidierung erfolgt entsprechend IFRS 3 nach der Erwerbsmethode.

Das Eigenkapital der Konzernaktionäre wird getrennt von den nicht beherrschenden Anteilen am Eigenkapital von Tochtergesellschaften ausgewiesen. Die Höhe dieses Anteils ergibt sich aus den nicht beherrschenden Anteilen im Zeitpunkt der Erstkonsolidierung sowie der auf diesen Anteil entfallenden Änderung des Eigenkapitals nach diesem Zeitpunkt.

Die nicht beherrschenden Anteile ergeben sich anteilig aus den zum beizulegenden Zeitwert bewerteten Vermögenswerten, Schulden und Eventualverpflichtungen.

Konzerninterne Schuldverhältnisse beziehungsweise Aufwendungen und Erträge sowie Zwischenergebnisse zwischen vollkonsolidierten Gesellschaften werden vollständig eliminiert.

b) Unternehmenszusammenschlüsse

Alle nach dem 31. Dezember 2002 erworbenen Tochtergesellschaften sind nach der Erwerbsmethode im Sinne des IFRS 3 konsolidiert worden.

Ein Differenzbetrag zwischen den Anschaffungskosten des Unternehmenszusammenschlusses und dem zum beizulegenden Zeitwert bewerteten erworbenen Vermögen wird als Firmenwert ausgewiesen. Sollte der Kaufpreis unter dem beizulegenden Zeitwert des erworbenen Vermögens liegen, wird der Differenzbetrag nach nochmaliger Prüfung unmittelbar erfolgswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

Der Erwerb und der Verkauf von Anteilen an einem bereits vollkonsolidierten Unternehmen, die zu keiner Änderung der Beherrschungsmöglichkeit führen, werden erfolgsneutral im Eigenkapital ausgewiesen. Es ergeben sich insofern keine Buchwertänderungen der bilanzierten Vermögenswerte und Schulden aus solchen Transaktionen.

c) Gemeinschaftsunternehmen, gemeinschaftliche Tätigkeiten und assoziierte Unternehmen

Als Gemeinschaftsunternehmen (Joint Ventures) gelten Unternehmen, die von der DB AG direkt oder indirekt gemeinschaftlich mit einer anderen Partei geführt werden und bei der die Partner Rechte am Nettovermögen des Unternehmens besitzen.

Als gemeinschaftliche Tätigkeit (Joint Operation) gelten Vereinbarungen, die von der DB AG direkt oder indirekt gemeinschaftlich mit einer anderen Partei geführt werden und bei der die gemeinschaftlich Tätigen Rechte an den der Vereinbarung zuzurechnenden Vermögenswerten und Verpflichtungen für deren Schulden haben.

Assoziierte Unternehmen sind Beteiligungen, bei denen der DB-Konzern einen maßgeblichen Einfluss auf die Finanz- und Geschäftspolitik ausüben kann. Der maßgebliche Einfluss beruht regelmäßig darauf, dass die DB AG direkt oder indirekt 20 bis 50 % der Stimmrechte an diesen Unternehmen innehat und die damit verbundene Assoziierungsvermutung nicht widerlegt wird.

In Ausnahmefällen werden auch Gesellschaften, an denen der DB-Konzern weniger als 20 % der Stimmrechte hält, als assoziierte Unternehmen eingestuft. Maßgeblicher Einfluss besteht hier trotz geringerer Anteilsquote zum Beispiel aufgrund verschiedener Mitbestimmungsrechte in wesentlichen Fragen der Geschäftspolitik oder weil Mitglieder der Geschäftsführung durch den DB-Konzern gestellt werden.

Gemeinschaftsunternehmen und assoziierte Unternehmen werden im Rahmen der At-Equity-Bewertung nach IAS 28 (Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen) einbezogen. Abweichend hiervon werden sie nach IFRS 5 bewertet, soweit die Anteile als zur Veräußerung gehalten klassifiziert werden.

Zwischenergebnisse aus Transaktionen mit assoziierten Unternehmen oder Gemeinschaftsunternehmen werden anteilig eliminiert.

Bei gemeinschaftlichen Tätigkeiten sind die Vermögenswerte, Schulden, Erträge und Aufwendungen anteilig zu bilanzieren.

Währungsumrechnung

Die Währungsumrechnung erfolgt nach dem Konzept der funktionalen Währung nach IAS 21 (Auswirkungen von Änderungen der Wechselkurse) beziehungsweise nach IAS 29 (Rechnungslegung in Hochinflationsländern) bei Jahresabschlüssen von Tochtergesellschaften, die ihren Sitz in einem Hochinflationsland haben.

Im Berichtsjahr und im Vorjahr hatte kein wesentliches Tochterunternehmen seinen Sitz in einem Hochinflationsland.

Der Konzern-Abschluss wird in Euro aufgestellt (Berichtswährung); die Abschlüsse von Tochterunternehmen, deren funktionale Währung nicht der Euro ist, werden nach IAS 21 in die Berichtswährung umgerechnet.

Für die Währungsumrechnung wurden unter anderem folgende Wechselkurse zugrunde gelegt:

	am Jahresende		im Jahresdurchschnitt
1 € entspricht	2021	2020	2021	2020
Australischer Dollar (AUD)	1,56150	1,58960	1,57495	1,65541
Kanadischer Dollar (CAD)	1,43930	1,56330	1,48267	1,52961
Schweizer Franken (CHF)	1,03310	1,08020	1,08103	1,07041
Renminbi Yuan (CNY)	7,19470	8,02250	7,62671	7,87213
Dänische Krone (DKK)	7,43640	7,44090	7,43703	7,45438
Britisches Pfund (GBP)	0,84028	0,89903	0,85958	0,88936
Hongkong-Dollar (HKD)	8,83330	9,51420	9,19130	8,85331
Japanischer Yen (JPY)	130,38000	126,49000	129,85488	121,79628
Norwegische Krone (NOK)	9,98880	10,47030	10,16329	10,72502
Polnischer Zloty (PLN)	4,59690	4,55970	4,56556	4,44356
Schwedische Krone (SEK)	10,25030	10,03430	10,14628	10,48882
Singapur-Dollar (SGD)	1,52790	1,62180	1,58888	1,57364
US-Dollar (USD)	1,13260	1,22710	1,18249	1,14148

Kritische Schätzungen und Beurteilungen

Der Konzern-Abschluss basiert auf Einschätzungen und Annahmen, die die Zukunft betreffen. Ausgehend von historischen Erfahrungen und vernünftigen Erwartungen zukünftiger Ereignisse werden die abgeleiteten Schätzungen und Beurteilungen kontinuierlich überprüft und gegebenenfalls adjustiert. Dennoch entsprechen die Schätzungen nicht immer den späteren tatsächlichen Gegebenheiten.

Schätzungen und Annahmen, die innerhalb des nächsten Berichtsjahres ein signifikantes Risiko in Form wesentlicher Anpassungen der Buchwerte von Vermögenswerten und Schulden mit sich bringen könnten, werden bei den jeweiligen Posten erörtert.

Vergleichbarkeit zum Vorjahr

Die Vergleichbarkeit der für das Berichtsjahr vorgelegten Finanzinformationen mit dem Vorjahr ist bei Berücksichtigung der nachfolgend beschriebenen Sachverhalte (insbesondere im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie) gegeben.

Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden

a) Standards, Überarbeitungen von Standards und Interpretationen, die erstmalig verbindlich für Berichtsperioden ab dem 1. Januar 2021 anzuwenden sind oder vorzeitig angewendet werden

Im Berichtsjahr wurden im Konzern-Abschluss alle neuen und überarbeiteten Standards und Interpretationen berücksichtigt, die erstmalig verbindlich ab dem 1. Januar 2021 anzuwenden sind, darüber hinaus Relevanz für den DB-Konzern besitzen und nicht bereits in Vorperioden vorzeitig angewendet wurden. Die Änderungen der Standards wurden entsprechend den Übergangsvorschriften berücksichtigt. Die Auswirkungen aus den neuen Regelungen werden als unwesentlich eingeschätzt.

b) Standards, Überarbeitungen von Standards und Interpretationen, die zum Berichtszeitpunkt verabschiedet waren, jedoch noch nicht verpflichtend anzuwenden sind und nicht vorzeitig angewendet werden

Verschiedene neue Rechnungslegungsstandards und Interpretationen wurden veröffentlicht, sind jedoch für Berichtsperioden bis zum 31. Dezember 2021 nicht verpflichtend und wurden vom DB-Konzern nicht vorzeitig angewendet. Die Auswirkungen aus den neuen Regelungen werden als unwesentlich eingeschätzt.

Angaben zu wesentlichen Ereignissen und Geschäftsvorfällen insbesondere im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie

Im DB-Konzern sind die Umsatzerlöse im Berichtsjahr auf 47.075 Mio. € angestiegen (im Vorjahr: 39.901 Mio. €). Im Vergleich zum Vorjahr verzeichneten mit Ausnahme von DB Netze Personenbahnhöfe alle Segmente eine positive Umsatzentwicklung, wobei das Wachstum insbesondere durch das Segment DB Schenker getrieben wurde. Der Umsatz der Segmente DB Fernverkehr, DB Regio, DB Netze Personenbahnhöfe und DB Arriva hat das Vor-Corona-Niveau noch nicht wieder erreicht.

Im Rahmen von verschiedenen staatlichen Unterstützungsprogrammen wurden Gesellschaften des DB-Konzerns staatliche Zuschüsse, im Wesentlichen in Form von Ausgleichzahlungen für temporäre Trassenpreisabsenkungen und Ertragszuschüsse, im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie gewährt. Diese Zuschüsse werden, soweit es sich nicht um Bestellerentgelte handelt, im DB-Konzern im Wesentlichen unter den sonstigen betrieblichen Erträgen ausgewiesen (Anhangziffer (3) [Seite 25]. Darüber hinaus wurde der DB AG eine Einzahlung in die Kapitalrücklage durch den Bund zur Kompensation von Fahrgeldausfällen bei DB Fernverkehr in Höhe von 550 Mio. € gewährt (Anhangziffer (25) [Seite 63]). Zudem wurde die im Rahmen des Finanzierungskreislaufs zur Durchführung von Ersatzinvestitionen im Rahmen der Leistungs- und Finanzierungsvereinbarung vorgesehene Dividendenzahlung der DB AG (650 Mio. €) durch zusätzliche Bundesmittel ersetzt.

Auf Grund der positiven Geschäftsentwicklung sowie der staatlichen Unterstützungsmaßnahmen hat sich das EBIT im Geschäftsjahr auf -298 Mio. € deutlich verbessert (im Vorjahr: -4.757 Mio. €); der operative Cashflow hat sich auf 3.900 Mio. € deutlich erhöht (im Vorjahr: 1.420 Mio. €).

Im Folgenden werden wesentliche Ereignisse und Geschäftsvorfälle und ihre Auswirkungen auf den Konzern-Abschluss näher erläutert.

Umsetzung der Maßnahmen aus dem Klimaschutzprogramm 2030

Auf Grundlage des Klimaschutzprogramms 2030 der Bundesregierung werden zur Stärkung der Schiene bis 2030 zusätzliche Bundesmittel in Höhe von 11 Mrd. € bereitgestellt. Ende Januar 2020 hatten sich das Bundesministerium der Finanzen (BMF) und das Bundesministerium für Digitales und Verkehr (BMDV) sowie DB AG, DB Netz AG, DB Station&Service AG und DB Energie GmbH in einer Absichtserklärung auf den Zufluss und die Verwendung der Mittel verständigt. Die Mittel werden ausschließlich in der Infrastruktur eingesetzt und sollen je zur Hälfte als Eigenkapital sowie als Zuschüsse an die DB Netz AG und die DB Station&Service AG fließen. Inhaltlich werden die Mittel in den Kategorien robustes Netz, digitale Schiene, attraktive Bahnhöfe und eigenwirtschaftliche Infrastrukturmaßnahmen verwendet. Nach Abschluss der Abstimmungen mit der EU-Kommission wurden die im Bundeshaushalt 2021 verankerten Eigenkapitalmaßnahmen für 2020 und 2021 in Höhe von insgesamt 2,125 Mrd. € im November 2021 umgesetzt.

Rückstellungen aus belastenden Verträgen

Insbesondere im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie waren aufgrund gesunkener Fahrgeldeinnahmen aus Verkehrsverträgen weitere Zuführungen für Rückstellungen für belastende Verträge erforderlich. Bei DB Regio beliefen sich die Zuführungen für Rückstellungen für drohende Verluste per 31. Dezember 2021 auf 183 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 280 Mio. €) beziehungsweise bei DB Arriva auf 17 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 118 Mio. €); (Anhangziffer (32) [Seite 80]).

Schätz- und Prognoseunsicherheiten

Aufgrund der Corona-Pandemie und der bis zum Berichtsjahresende nur schwer absehbaren Folgen unterliegen Schätzungen und Prognosen im Berichtsjahr in besonderem Maße Unsicherheiten. Auf diese Schätzunsicherheiten gehen wir im Einzelnen unter den jeweiligen Anhangziffern gesondert ein.

Liquiditätssteuerung und Unternehmensfortführung

Im Berichtsjahr erfolgten neben Zuzahlungen in die Kapitalrücklage der DB AG durch den Bund weitere Begebungen von Senioranleihen (Anhangziffer (28)) [Seite 65]). Aufgrund des uneingeschränkten Zugangs des DB-Konzerns zum Kapitalmarkt und der vereinbarten Finanzierungszusagen für Infrastrukturinvestitionen sowie der Umsetzung der Maßnahmen zum partiellen Ausgleich von Corona-Schäden durch den Bund ist die Unternehmensfortführung des DB-Konzerns auf absehbare Zeit ohne Einschränkungen sichergestellt.

Kapitalflussrechnung

Dem Mittelfluss aus Finanzierungstätigkeit wurden von den bilanzierten Finanzforderungen und zweckgebundenen Bankguthaben nur noch die Zahlungsströme aus Barsicherheiten für derivative Finanzinstrumente (Credit Support Agreements) zugeordnet. Die Forderungen aus Finanzierung gegenüber Dritten sowie die zahlungswirksamen Veränderungen der Forderungen aus Verkehrskonzessionen wurden im Mittelfluss aus Investitionstätigkeit (Auszahlungen beziehungsweise Einzahlungen für Investitionen in finanzielle Vermögenswerte) ausgewiesen. Die restlichen Finanzforderungen (insbesondere Forderungen aus Finanzierungsleasing) wurden dem Mittelfluss aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit zugeordnet.

Daraus erhöhten sich im Berichtsjahr der Mittelzufluss aus Finanzierungstätigkeit um 197 Mio. € und der Mittelabfluss aus Investitionstätigkeit um 92 Mio. €, dagegen verminderte sich der Mittelzufluss aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit um 105 Mio. €.

Konsolidierungskreis und Beteiligungen an anderen Unternehmen

a) Tochtergesellschaften

Nach IFRS 3 bestimmen sich die Anschaffungskosten eines Unternehmenszusammenschlusses nach den beizulegenden Zeitwerten der entrichteten Vermögenswerte und der eingegangenen oder übernommenen Schulden zum Transaktionszeitpunkt. Die erworbenen identifizierbaren Vermögenswerte, Schulden und Eventualschulden werden, unabhängig von eventuellen nicht beherrschenden Anteilen, nach IFRS 3 mit ihrem beizulegenden Zeitwert zum Erwerbszeitpunkt bewertet. Abweichend hiervon werden erworbene langfristige Vermögenswerte beziehungsweise Gruppen von Vermögenswerten, die gemäß IFRS 5 als zur Veräußerung gehalten klassifiziert werden, mit dem beizulegenden Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten (Fair Value less Costs to Sell) ausgewiesen.

Der Vollkonsolidierungskreis des DB-Konzerns hat sich wie folgt entwickelt:

	Deutschland	Übrige Welt	Insgesamt	Insgesamt
[Anzahl]	2021	2021	2021	2020
Vollkonsolidierte Tochtergesellschaften
Stand per 01.01.	115	404	519	542
Zugänge	1	7	8	3
Zugänge aus Änderung der Einbeziehungsart	0	1	1	3
Abgänge	-3	-2	-5	-29
Abgänge aus Änderung der Einbeziehungsart	0	0	0	0
Stand per 31.12.	113	410	523	519

Zugänge von Unternehmen und Unternehmensteilen

Die Zugänge zum Konsolidierungskreis betreffen drei Erwerbe (Unternehmensgruppen), eine neu gegründete Gesellschaft sowie den Erwerb der restlichen 95 % der Anteile an einer sonstigen Beteiligung. Sämtliche Erwerbe waren aus Sicht des DB-Konzerns nicht wesentlich.

Insgesamt wurden im Berichtsjahr netto 52 Mio. € (im Vorjahr: 16 Mio. €) für Unternehmenskäufe nach IFRS 3 aufgewendet. Es handelt sich um:

Gesellschaft	Tätigkeitsbereich	Segment
SIGNON Deutschland GmbH (SIGNON), Berlin	Planungs-, Consulting-, Engineering und Prüfleistungen für Eisenbahnen in Deutschland	DB Netze Fahrweg
Vähäla-Gruppe (Vähälä), bestehend aus: Vähälä Logistics Oy, Oulu, Finnland, Lauri Vähälä Oy, Oulu/ Finnland, Kiitoterminaali Oy Oulu/ Finnland	Full-Service-Logistikunternehmen mit nationalen Landverkehren in Mittel- und Nordfinnland	DB Schenker
Loserco-Gruppe (Loserco), bestehend aus: Loserco Andalucia, S.L., Cordoba/Spanien, Loserco Logistica y Servicios de Cordoba, S.L., Cordoba/Spanien, Loserco Malaga, S.L., Cordoba/Spanien, Transportes Santos Campos S.A., Benicarlo/ Spanien	Landverkehr-Transportunternehmen in Spanien	DB Schenker

Der Firmenwert wird maßgeblich durch die für den Zeitraum nach Erwerb erwarteten Synergieeffekte substantiiert. Es ergibt sich folgende Ermittlung:

[in Mio. €]	2021	davon SIGNON	davon Vähälä	davon Loserco
Kaufpreis

Deutsche Bahn Aktiengesellschaft

Berlin

Konzernabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2021 bis zum 31.12.2021

KONZERNLAGEBERICHT

ÜBERBLICK

Auswirkungen der Corona-Pandemie

Coronabezogene Kompensationsmaßnahmen

Wichtige Ereignisse

HOCHWASSER

ABSCHLUSS DER TARIFRUNDE

UMSETZUNG DES KLIMASCHUTZPROGRAMMS

DB-KONZERN

Organisationsstruktur

ORGANIGRAMM DB-KONZERN

MARKTPOSITIONEN

PERSONENVERKEHR

NR. 2 IM SCHIENENPERSONENFERNVERKEHR IN EUROPA 1 ⁾ / auf Umsatzbasis

NR. 1 IM SCHIENENPERSONENNAHVERKEHR IN EUROPA 1 ⁾ / auf Umsatzbasis

NR. 3 IM ÖFFENTLICHEN STRASSENPERSONENVERKEHR IN EUROPA 1 ⁾ / auf Umsatzbasis

GÜTERVERKEHR UND LOGISTIK

NR. 1 IM SCHIENENGÜTERVERKEHR IN EUROPA / auf Basis tkm

NR. 5 IN DER WELTWEITEN SEEFRACHT / auf Basis TEU

NR. 1 IM EUROPÄISCHEN LANDVERKEHR / auf Umsatzbasis

NR. 5 IN DER WELTWEITEN KONTRAKTLOGISTIK / auf Umsatzbasis

NR. 4 IN DER WELTWEITEN LUFTFRACHT / auf Basis t

Geschäftsmodell

GESCHÄFTSMODELL DB-KONZERN

Nachhaltigkeitsmanagement

GRUNDLAGEN

Nachhaltigkeitsberichterstattung

AUSWAHL NACHHALTIGKEITSTHEMEN

DB-NACHHALTIGKEITSTHEMEN

TCFD-EMPFEHLUNGEN

SUSTAINABLE DEVELOPMENT GOALS

NICHTFINANZIELLE ERKLÄRUNG

Risikomanagement

ESG-RATINGS

Umfeldentwicklungen

NATIONALES UMFELD

KOALITIONSVERTRAG DER NEUEN BUNDESREGIERUNG

KONJUNKTURPAKET DER BUNDESREGIERUNG

UMSETZUNG DES KLIMASCHUTZPROGRAMMS 2030

ÄNDERUNG DES BUNDES-KLIMASCHUTZGESETZES UND KLIMASCHUTZ-SOFORTPROGRAMM

NATIONALE PLATTFORM ZUKUNFT DER MOBILITÄT

MASTERPLAN SCHIENENVERKEHR UND DEUTSCHLAND-TAKT

EISENBAHNREGULIERUNGSRECHT

Infrastruktur

EISENBAHNRECHTSBEREINIGUNGSGESETZ

MOBILFUNKVERSORGUNG ENTLANG DER SCHIENENWEGE

Güterverkehr

MASTERPLAN SCHIENENGÜTERVERKEHR

VOLLZUG DES NATIONALEN SCHIENENLÄRMSCHUTZGESETZES

EUROPÄISCHES UMFELD

DB-Konzern

NEUAUFLAGE DER FAZILITÄT CONNECTING EUROPE

DEUTSCHER AUFBAU- UND RESILIENZPLAN

DAS EUROPÄISCHE FIT-FOR-55-PAKET

HANDELS- UND KOOPERATIONSABKOMMEN

Infrastruktur

REVISION DER VERORDNUNG ÜBER DIE LEITLINIEN DER EU ZUM AUFBAU EINES TRANSEUROPÄISCHEN VERKEHRSNETZES

Güterverkehr

REVISION DER VERORDNUNG ZUR SCHAFFUNG EINES EUROPÄISCHEN SCHIENENNETZES FÜR EINEN WETTBEWERBSFÄHIGEN GÜTERVERKEHR

Personenverkehr

EINIGUNG ZUR REVISION DER EUROPÄISCHEN FAHRGASTRECHTEVERORDNUNG

Rechtliche Themen

VERFAHREN UM WEITERE FINANZIERUNGSBEITRÄGE FÜR STUTTGART 21

ZIVILVERFAHREN ZU INFRASTRUKTURNUTZUNGSENTGELTEN

Kartellrechtliche Themen

SCHADENERSATZANSPRÜCHE GEGEN FLUGGESELLSCHAFTEN

SCHADENERSATZKLAGE GEGEN LKW-HERSTELLER

KARTELLBUSSGELD IM SCHIENENGÜTERVERKEHR

STARKE SCHIENE

Unser inneres Anliegen

Umsetzung der Starken Schiene

DIE AUSBAUSTEINE DER STARKEN SCHIENE

MOBILISIERUNG DER MITARBEITENDEN

KAPAZITÄTSAUSBAU FÜR EINE STARKE SCHIENE

Ausbau Infrastruktur

Ausbau Flotte und Werke

INSTANDHALTUNGSWERKE VON DB FERNVERKEHR UND AUSBAUPLANUNG

NR. 2 IM SCHIENENPERSONENFERNVERKEHR IN EUROPA ¹ ⁾ / auf Umsatzbasis

NR. 1 IM SCHIENENPERSONENNAHVERKEHR IN EUROPA ¹ ⁾ / auf Umsatzbasis

NR. 3 IM ÖFFENTLICHEN STRASSENPERSONENVERKEHR IN EUROPA ¹ ⁾ / auf Umsatzbasis

UBB Usedomer Bäderbahn GmbH