Thomas Cook GmbH

Oberursel (Taunus)

Befreiender Konzernabschluss gem. § 291 HGB
zum Geschäftsjahr vom 01.10.2017 bis zum 30.09.2018

Thomas Cook Group plc

London/UK

JAHRESBERICHT 2018

DER KUNDE IM ZENTRUM

ÜBERSICHT

Thomas Cook ist einer der weltweit führenden Touristikkonzerne mit einem Umsatz von £ 9,6 Mrd.

Thomas Cook beschäftigt 21.000 Mitarbeiter und ist in 16 Ländern tätig.

DER KUNDE IM ZENTRUM

DER KONZERN AUF EINEN BLICK

KONZERNREISEVERANSTALTER

	2018	2017
Erlöse*	£ 7.394 Mio.	£ 7.136 Mio.
Bruttomarge %**	13,5%	15,4%
Bereinigtes EBIT**	£ 161 Mio.	£ 249 Mio.
Bereinigtes EBIT %**	2,2%	3,5%

11 Mio.	186
Reiseveranstalter	Hotels und Resorts unter eigenem
Kunden***	Markennamen

KONZERN-AIRLINE

	2018	2017
Erlöse*	£ 3.519 Mio.	£ 3.087 Mio.
EBITDAR-Marge %**	13,0%	13,1%
Bereinigtes EBIT**	£ 129 Mio.	£ 94 Mio.
Bereinigtes EBIT %**	3,7%	3,0%

20 Mio.	100
Airline-Kunden***	Flugzeug

* Der aus dem Segment abgeleitete Umsatz von £ 10.913 Mio. umfasst nicht die internen Umsätze in Höhe von £ (1.329) Mio., was zu einem Konzernumsatz von £ 9.584 Mio. führt.

** Der Begriff "bereinigt" bezieht sich auf Handelsergebnisse nach Anpassung um gesondert ausgewiesene Posten, die für das Verständnis der laufenden Ergebnisse des Konzerns von Bedeutung sind. Gesondert ausgewiesene Posten sind in der Gewinn-und-Verlustrechnung enthalten und werden in Erläuterung 7 zum Konzernabschluss näher aufgeführt. Dies gilt für alle Verweise auf 'bereinigt' in diesem Bericht. Das bereinigte aus dem Segment abgeleitete EBIT in Höhe von £ 290 Mio. umfasst nicht Corporate-Kosten n Höhe von £ (40) Mio., was zu einem bereinigten Konzern-EBIT von £ 250 Mio. führt.

*** Segmentkunden in Höhe von 31,0 Mio. umfassen nicht 9,1 Mio. interne Kunden, was zu Konzernkunden in Höhe von 22,0 Mio. führt.

KONZERNREISEVERANSTALTER

KONZERN-AIRLINE

EIGENMARKENHOTELS

Weitere Standorte

...MACHT UNS ZU DEM, WAS WIR SIND.

2015 verpflichteten wir uns, unseren Kunden erneut ins Zentrum aller unserer Handlunge zu stellen. Unser Ziel ist es, sicherzustellen, dass wir unser Möglichstes tun, um unseren Kunden einen hervorragenden Urlaub zu bieten, der sie dazu bringt, wieder zu Thomas Cook zurückzukehren.

ÜBERSICHT

ÜBERSICHT

Der Konzern auf einen Blick

Der Kunde im Zentrum

Unsere Kultur

STRATEGIEBERICHT

Unsere Strategie

Unser Geschäftsmodell

Erklärung des Chairman

Bericht des Chief Executive Officer

Unser Betriebsüberblick

Fortschritte bei der Strategieumsetzung

Unsere wichtigsten Unternehmenskennzahlen

Unser Ansatz unseren Leuten gegenüber

Unser Nachhaltigkeitsansatz

Finanzbericht

Risikomanagement

GOVERNANCE

Jahresbericht

Governance-Erklärung des Chairman

Board of Directors

Corporate-Governance-Bericht

Sonstige Angaben

Jährliche Erklärung durch den Vorsitzenden des Vergütungsausschusses

Richtlinien zur Vergütung der Directors

Jahresbericht über die Vergütung der Directors

ABSCHLÜSSE

Bestätigungsvermerk des unabhängigen Abschlussprüfers

Konzern Gewinn- und Verlustrechnung

Konzern-Gesamtergebnisrechnung

Konzern-Kapitalflussrechnung

Konzernbilanz

Eigenkapitalveränderungsrechnung des Konzerns

Erläuterungen zum Jahresabschluss

Unternehmensbilanz

Unternehmens-Kapitalflussrechnung

Eigenkapitalveränderungsrechnung des Unternehmens

Erläuterungen zum Unternehmensjahresabschluss

Achtjahres-Finanzzusammenfassung

Informationen für Aktionäre

DER KUNDE IM ZENTRUM

ZUHÖREN, WAS DER KUNDE WILL.

"Der Kunde steht im Zentrum - dies ist der Eckpfeiler unserer Strategie für ertragreiches Wachstum. Unser Wunsch, eine wirklich kundenzentrische Organisation zu schaffen, formt die Art, auf die wir die Kultur unseres Unternehmens angehen, die Werte, nach denen wir arbeiten und die Dienstleistungen, die wir für alle erbringen, die bei uns Urlaub machen. Er wirkt weiterhin als starker Katalysator für Veränderungen und wir glauben, dass wir hier die größte Gelegenheit haben, uns vom Wettbewerb abzuheben.

Wir wissen, dass sich zufriedene Kunden eher für Thomas Cook entscheiden und uns ihren Freunden weiterempfehlen. Mit steigender Kundentreue sinken unsere Umsatzkosten, da die Kunden Thomas Cook aufgrund unseres Rufs wählen, statt aufgrund unseres Marketings. Wir wissen außerdem, dass Kunden, die zu Thomas Cook zurückkehren, im Schnitt mehr Zeit bei uns verbringen, als Neukunden, was ihr gestiegenes Vertrauen in unser Urlaubsangebot widerspiegelt.

Wir sehen den greifbaren Wert, den unser Kundenfokus im gesamten Geschäft erzeugt. Am deutlichsten ist er daran zu sehen, dass die Kunden bereit sind, mehr für eine Hotel zu bezahlen, wenn seine Leistung qualitative verbessert wurde; dies erzeugt bessere Renditen für das Unternehmen.

Betrieblich konzentrieren wir in zwei Bereichen uns auf unsere Strategie "Der Kunde im Zentrum": Die Betreuung und die Sicherheit, die wir unseren Kunden geben, dargelegt in unseren drei Kundenversprechen Qualität, Leistung und Zuverlässigkeit; sowie in dem Kontakt, den wir mit unseren Kunden halten, um sicherzustellen, dass wir erreichbar sind, egal, wie sie mit uns interagieren wollen, und langfristige Beziehungen das ganze Jahr über aufbauen wollen.

UNSERE KULTUR MACHT UNS ANDERS.

2016 führten wir unsere drei Kundenversprechen ein: Qualität, Service, Zuverlässigkeit. Diese Versprechen Diese Versprechen unsere gesamte Geschäftstätigkeit. Sie bilden auch die Grundlage unserer Unternehmenswerte, an denen wir die Leistung aller unserer 21.000 Kollegen messen. Wir glauben, dass unsere Versprechen uns helfen, uns vom Wettbewerb abheben.

QUALITÄT

Mit dem Herzen dabei sein

Wir sind mit Leib und Seele Reiseexperten und unser Unternehmen hat seit 1841 für großartige Urlaubserinnerungen gesorgt.

Vor der Buchung zeigen wir Ihnen Kundenbewertungen, um Ihnen zu helfen, die ideale Reise zu buchen.

Wir hören auf Ihr Feedback und handeln danach.

Unsere Teams und die Partner, mit denen wir zusammenarbeiten, sind immer auf der Suche nach Möglichkeiten, Ihren nächsten Urlaub noch besser zu gestalten.

SERVICE

Wir tragen Ihre Flip-Flops

Wir sind für Sie da, wann immer Sie uns brauchen. Unsere Teams stehen rund um Welt, 24 Stunden pro Tag, zur Verfügung.

Wir sind glücklich, Sie glücklich zu machen und wir versprechen, dass Sie, bei allem was wir tun, im Zentrum stehen.

Ihr Urlaub bedeutet uns alles.

Wir würden Sie gerne erneut begrüßen und möchten, dass Sie mit wunderbaren Urlaubserinnerungen nach Hause zurückkehren.

ZUVERLÄSSIGKEIT

Wir sind ein Thomas Cook

Wir kümmern uns um Sie. Sie können sich darauf verlassen, dass wir immer offen und ehrlich zu Ihnen sind.

Sie erhalten von uns immer alle Informationen, die Sie benötigen, damit Sie Ihren Urlaub unbeschwert genießen können.

Ihr Geld ist sicher, wenn Sie bei uns buchen.

Wir verfügen über eine ATOL-Lizenz (Verbraucherschutzregelung).

Mit dem Herzen dabei sein

"Ich helfe Kunden gerne dabei, Erinnerung zu schaffen, die sie ein Leben lang schätzen werden."

Rebecca Greene, Lehrling, Eastbourne Store UK

Wir tragen Ihre Flip-Flops

"Auch, wenn ich nicht direkt mit den Kunden spreche, denke ich immer darüber nach, was ich wollen würde, wenn ich selbst ein Kunde wäre."

Jan-Martin Martin, Webproduktmanager, Deutschland

Wir sind ein Thomas Cook

"Bei Thomas Cook Übersee geht es immer um die Familie. Wir sind froh, dass unsere Kunden sich als Teil davon fühlen."

Lujiao Tan, CRM Datenanalyst, Schweden

UNSERE STRATEGIE IST ES, PROFITABLES ZU FÖRDERN.

Das Motto "Der Kunde im Zentrum" ist ein zentraler Bestandteil unserer Strategie für nachhaltiges Wachstum und unserer Vision, das beliebteste Urlaubsunternehmen zu werden.

UNSERE KERNSTRATEGIE

DER KUNDE IM ZENTRUM

UNSER FOKUS

BETRIEBLICHE EFFIZIENZ UND GESTRAFFTE ORGANISATIONSSTRUKTUR

BETREUUNG

KONTAKT

URLAUBE

DIENSTLEISTUNGEN

PARTNERSCHAFTEN

	UNSERE FORTSCHRITTE IM JAHR 2018	UNSER FOKUS FÜR DAS KOMMENDE JAHR
• 24-Stunden-Qualitätsversprechen	24-Stunden-Zufriedenheitsversprechen in unserem Kernportfolio vollständig umgesetzt	Weiterentwicklung von InMoment und C-View Kundenbeziehungsmanagementtools
• Resortlösung für einen sorglosen Urlaub	Unterbringungs-NPS 2 Punkte gestiegen	Neue Funktionen an der Destination für unsere App
• Fachmännisches Krisenmanagement	InMoment, unser neues gruppenweites Kundenfeedbackmanagementtool, wurde eingeführt	Verbesserung der Flugverzögerungsinformationen für Kunden
• Hohe Standards für Gesundheit und Sicherheit
• Direkte persönliche Beteiligung	Kontrollierte Distribution beläuft sich jetzt auf 70%	Ein vollständiges "Selbstbedienungs"-Angebot für alle Urlaubsextras, die wir online verkaufen
• Web-Durchdringung	Wertumsätze um 12% gestiegen	Verbesserung der Suche über Plattformen mit personalisierten Ergebnissen für unsere Kunden
• Nahtloses CRM	Web-Anteil um 2 Punkte gestiegen und macht nun 48% aller Buchungen aus	Weitere Vereinfachung der mobilen Buchungsreise zum Verbessern der Umwandlung
• Umfangreiche Inhalte	Das MAKIS-Projekt wurde eingeführt, um Hotelinformationen über alle Vertriebsplattformen hinweg zu vereinfachen
• Thomas Cook Hotels & Resorts für ein einmaliges Erlebnis	Einführung des Hotelfonds mit LMEY mit fünf Seed-Assets und der ersten Tranche der Kapitalfinanzierung	Fonds zum Erwerben von mindestens fünf weiteren Immobilien
• Ausgewählte Partnerhotels mit hoher Qualität	Einführung der Hotelmarke Cook's Club	Eröffnung von 20 neuen Immobilien im nächsten Jahr, darunter zehn neue Cook's Clubs
• Eigene Airline	Konzern-Airlinekapazität im Sommer um 10% gestiegen	Weitere Konsolidierung der Anzahl von Direkthotelverträgen
		Konsolidieren des Airline-Wachstums mit betrieblicher Stabilität und Leistung
• Personalisierte Zusatzangebote & Zusatzleistungen	Zusatzverkäufe konzernweit um 4% gestiegen	Einführung von Express-Check-in, sodass Kunden den Empfang umgehen können
• Thomas Cook Money	Einführung der Lyk Prepaid-Reisekarte, und von Roam-Insurance-Produkten durch Thomas Cook Money	Einführung von HotelShop für Kunden zur weiteren Personalisierung ihres Urlaubs
		Ausbau der Reichweite der Produkte von Thomas Cook Money im Bereich digital und offline
• Thomas Cook China mit Fosun	Einführung von Städte-Kurzreisen und reinen Hotelangeboten mit Expedia; UK, Belgien & nordische Länder	Erhöhung des Umsatzes in China durch eigene Kanäle
• Strategische Partnerschaften		Einführung von neuen Städte-Kurzreisen und reinen Hotelangeboten über mehr unserer Quellenmärkte hinweg
• Einsatz unserer Marke	Thomas Cook China erhöht Kunden achtfach

DAS ERGEBNIS

Steigerung der Kundentreue und Anziehen neuer Kunden

VISION

Wir wollen das beliebteste Urlaubsunternehmen werden

EIN GESCHÄFTSMODELL, DAS AUF DIE KUNDENERFAHRUNG KONZENTRIERT IST.

Unser Geschäftsmodell spiegelt die Reise des Kunden vom Traum bis zur Erfahrung wider.

PERSONAL

Anziehen, Halten und Entwickeln unserer Leute ist entscheidend dafür, die Kunden immer ins Zentrum unserer Urlaube zu stellen.

Weitere Informationen finden Sie auf Seite 34

TECHNOLOGIE

Technologie unterstützt alle unsere Prozesse und ist entscheidend dafür, wie wir Werte schaffen: von unserer IT, unseren digitalen Kundenkanälen bis zur Effizienz unserer Airline.

Weitere Informationen finden Sie auf Seite 20

UMWELTRESSOURCEN

Das Management unseres Betriebs und seinen Einsatz der Umweltressourcen unserer Welt ist kritisch für unseren finanziellen Erfolg sowie für unsere Auswirkung auf die Umwelt.

Weitere Informationen finden Sie auf Seite 38

DIE KUNDENERFAHRUNG

Die Erfahrung unserer Kunden beginnt nicht erst am Flughafen. Sie beginnt mit der ersten Urlaubsinspiration online oder in einem Laden und setzt sich über die Buchung fort bis zur Erfahrung im Urlaub mit uns, und umfasst auch noch die Erinnerungen, die sie später daran haben. Wir bauen über diesen gesamten Zyklus eine engere Beziehung mit unseren Kunden auf, um ihre Treue zu erhöhen und mehr Kunden dazu anzuregen, mit Thomas Cook Urlaub zu machen.

WAS WIR MACHEN

UNSERE KUNDENKANÄLE

Den Kunden ins Zentrum zu stellen bedeutet auch, direkte Kontakte mit den Kunden aufzubauen, wann und wo auch immer sie mit uns interagieren möchten. Dazu gehört die Entwicklung unserer Webseiten, um ein besseres Onlineerlebnis zu bieten sowie ein Netzwerk von profitablen Filialen zu unterhalten, um Kunden zu gewinnen und zu begeistern. Die Kundeneinblicke, die wir über die Jahre erhalten haben, sowie das von uns aufgebaute Vertrauen, das in die beste Marke im Reisebereich besteht, formt den Ansatz, den wir für jeden Kundenkontakt nutzen.

IN-DESTINATION MANAGEMENT UND KUNDENBEZIEHUNGEN

Unsere Kundenteams sind ein integraler Bestandteil des Geschäfts- und Urlaubserlebnisses, das wir unseren Kunden vermitteln. Wir glauben, dass die guten Kundenbeziehungen, die von unseren Teams aufgebaut werden, ein differenzierender Faktor in einem hart umkämpften Markt sind. Customer Relations und In-Destination Services - unsere Teams vor Ort in den Resorts - sind kritisch für den Aufbau und die Pflege von Beziehungen, damit unsere Kunden das Beste von Thomas Cook erleben.

MEHRWERT

UNSERE EIGENMARKEN- UND AUSGEWÄHLTE PARTNERHOTELS

Unser Kernurlaubsangebot ist, was in Unserem Unternehmen Wert erzeugt, erhält und erfasst. Wir fokussieren unser Urlaubsangebot auf unsere Eigenmarkenhotels und -resorts, die durch ein Portfolio ausgewählter Partnerhotels ergänzt werden. Durch Konzentration unserer Investitionen und Ressourcen auf das optimierte Hotelportfolio ermöglicht uns mehr Einfluss auf die Kundenerfahrungen zu nehmen. Dies sorgt für bessere Kundenbindung und Empfehlungen bei gleichzeitig höheren Erträgen für Aktionäre.

UNSERE AIRLINE

Der Flug zum und vom Zielort ist ein integraler Bestandteil des Urlaubserlebnisses. Durch Investition in unsere eigene Airline haben wir Einfluss auf die Erfahrung an Bord und den Verkauf werterer Dienste, durch die wir höhere Erträge verdienen könne. Wir steuern außerdem die Buchungsabläufe, was es uns ermöglicht, Erträge aus reinen Sitzverkäufen zu erreichen.

MEHRWERTDIENSTE

Ergänzend zu dem Wert, den wir durch unsere Urlaubsangebote bieten, halten wir zusätzliche reisebezogene Dienstleistungen für unsere Kunden bereit, u. a. in Form von Platzverkäufen in Flugzeugen, Verpflegung an Bord, Transfers und Ausflüge sowie urlaubsbezogene Finanzdienstleistungen. Der Verkauf dieser Dienstleistungen ermöglicht den Kunden, ihr Urlaubserlebnis zu personalisieren und generiert zusätzliche Erträge für das Unternehmen.

PARTNERSCHAFTEN

STRATEGISCHE PARTNERSCHAFTEN

Wir gehen strategische Partnerschaften ein, bei denen wir die Gelegenheit haben, unser Geschäft zu verschlanken und dabei neue Märkte zu erschließen oder unsere Angebote für die Kunden zu erweitern. Unsere strategischen Partnerschaften ermöglichen es uns auch, das Vertrauen und Erbe der Marke Thomas Cook einzusetzen.

PARTNER-AIRLINES

Wir unterhalten Partnerschaften mit anderen Airlines, um die Auswahl für unsere Kunden zu maximieren, die Flexibilität unseres Betriebs zu erhöhen und unsere Flotte effizienter zu managen.

KOMPLEMENTÄRE HOTELPARTNERSCHAFTEN

Partnerschaften mit Expedia und Webjet ermöglichen uns die Ergänzung unseres Kernangebots für Sonnen- und Strandurlaub mit einer größeren Auswahl an Hotels in aller Welt zu den niedrigsten möglichen Preisen. Dieser Ansatz bedeutet, dass wir uns darauf konzentrieren können, Urlaub von maximalem Wert für unsere direkt betriebenen Eigenmarken- und ausgewählten Partnerhotels zu schaffen, während einen viele größeren Anteil an Erträgen für ein viel größeres Portfolio von Anwesen verdienen.

HIGHLIGHTS DES JAHRES

FINANZIELLE HIGHLIGHTS

(0,3) p**

Bereinigter Gewinn pro Aktie

£ 250 Mio.**

Bereinigtes EBIT

20,4%**

Bereinigte Bruttomarge

£ (163) Mio.

Ergebnis nach Steuern

GESCHÄFTSHIGHLIGHTS

Mit Thomas Cook Airlines Balearics wurde eine neue Airline zu dem Konzern hinzugefügt

unsere neue Hotelmarke Cook's Club wurde eingeführt, die sich auf Dinge konzentriert, die für eine neue Generation von Reisenden wichtig sind

Casa Cook Ibiza wird im nächste Sommer als ein Schlüsselwert von Thomas Cook Hotel Investments eröffnet

UNSER GESCHÄFT NACH SEGMENTEN

UMSATZ*

* Der aus dem Segment abgeleitete Umsatz von £ 10.913 Mio. umfasst nicht die internen Umsätze in Höhe von £ (1.329) Mio., was zu einem Konzernumsatz von £ 9.584 Mio. führt.

BEREINIGTES EBIT**

** Der Begriff "bereinigt" bezieht sich auf Handelsergebnisse nach Anpassung um gesondert ausgewiesene Posten, die für das Verständnis der laufenden Ergebnisse des Konzerns von Bedeutung sind. Gesondert ausgewiesene Posten sind in der Gewinn-und-Verlustrechnung enthalten und werden in Erläuterung 7 zum Konzernabschluss näher aufgeführt. Dies gilt für alle Verweise auf 'bereinigt' in diesem Bericht. Das bereinigte aus dem Segment abgeleitete EBIT in Höhe von £ 290 Mio. umfasst nicht Corporate-Kosten n Höhe von £ (40) Mio., was zu einem bereinigten Konzern-EBIT von £ 250 Mio. führt.

KUNDEN***

*** Segmentkunden in Höhe von 31,0 Mio. umfassen nicht 9,1 Mio. interne Kunden, was zu Konzernkunden in Höhe von 22,0 Mio. führt.

KONZERNREISEVERANSTALTER

KONZERN-AIRLINE

ERKLÄRUNG DES CHAIRMAN
FRANK MEYSMAN

"Unsere Aktionäre erwarten rechtmäßig, die Früchte unserer strategischen Ausführung in den Finanzergebnissen zu sehen. Der volle Vorteil der Änderungen, die das Management am Geschäft vorgenommen hat, wird erst nach einiger Zeit offensichtlich. Dies spiegelt teilweise die Komplexität, den Umfang und die Kosten der erforderlichen Transformation wieder."

Es war ein Jahr mit gemischten Erfolgen für Thomas Cook. Auch, wenn wir beträchtliche Fortschritte in der Strategie gemacht haben und eine Reihe wichtiger Meilensteine erreicht haben, war das Jahresendergebnis enttäuschend. Eine Zeitraum von anhaltendem heißem Wetter auf unseren europäischen Märkten in den kritischen letzten paar Monaten des Handels offenbarte die Tatsache, dass im Bereich des Umfangs mit betrieblichen Risiken und der Ausführung der Strategie auf unseren Schlüsselmärkten noch viel zu tun haben.

In vielen Bereichen war das Jahr zweigeteilt. Das unternehmen hatte zuerst sechs gute Monate und lieferte im Mai verbesserter Finanzergebnisse. Die Hitzewelle des Sommers wirkte sich jedoch auf das Verhalten von Kunden und Wettbewerbern aus. Unser Reiseveranstalter-Geschäft hatte zu viele unverkaufte Urlaube in einem stark abgezinsten Umfeld. Nach Erträgen von £ 9,6 Mrd., £ 574 Millionen höher als im Vorjahr, lieferte der Konzern einen Betriebsgewinn von £ 97 Millionen, und einen Nettoverlust nach Steuern von £ 163 Millionen.

Trotz des Endergebnisses ist der Vorstand zuversichtlich, dass die Strategie für profitables Wachstum, die das Team verfolgt, die richtige ist. In einem immer stärker durch Wettbewerb geprägtem Umfeld ist es offensichtlich, dass die erfolgreichen Unternehmen diejenigen sein werden, die ihre Angebote klar herausstellen können und echten Wert für den Kunden schaffen.

Ein wesentlicher Teil dieser Strategie ist ein stärkerer Fokus auf unsere Kernurlaube für Sonne und Strand, und insbesondere unsere Eigenmarkenhotels, in denen wir eine bessere Kontrolle über die Qualität haben und wo wir eine viel höhere Rendite erwirtschaften.

Die Einführung unseres Hotelfonds im März in Partnerschaft mit dem Schweizer Hotellimmobilienentwicklungsunternehmen LMEY war ein wichtiger Meilenstein bei der Beschleunigung der Expansion unserer Eigenmarkenhotels und Resorts. Mit fünf anfänglichen Seed-Assets hat der Fond zwei weitere Entwicklungsprojekte vereinbart und erfolgreich eine Fremdfinanzierung von €40 Millionen gesichert, was uns in der Lage versetzt, unsere Expansion leichter zu finanzieren und den Anteil der Immobilien im Portfolio in unserem Eigentum zu erhöhen.

Die andere Seite der Strategie ist die Partnerschaft mit den Branchenbesten, um den Kunden eine größere Auswahl anzubieten. Die Einführung unserer bahnbrechenden Allianz mit Expedia ist auf unseren ersten fünf Märkten in diesem Herbst war ein großer Schritt nach vorne. Dies gibt uns Zugang zur klassenbesten Technologie, vielen weiteren Hotels sichergestellter Qualität und zwar zu geringen Kosten für unser Unternehmen.

Natürlich haben unsere Aktionäre jedes Recht, zu erwarten, die Früchte unserer strategischen Ausführung ein den Finanzergebnissen zu sehen. 2018 hat uns bewiesen, dass der volle Vorteil an den Änderungen, die das Management am Unternehmen vorgenommen hat, ihre Zeit brauchen, bis sie sich auswirken. Dies spiegelt teilweise die Komplexität, den Umfang und die Kosten der erforderlichen Transformation wider. Infolgedessen waren in einem Jahr mit außerordentlichem Wetter in unseren Quellmärkten die Vorteile unserer strategischen Fortschritte nicht ausreichend, um den externem Druck auf die Margen auszugleichen.

Der Vorstand konzentriert das Management weiter auf die Ausführung der Strategie mit Tempo und Verbindlichkeit. Wir versichern Ihnen, dass der Vorstand sich seiner Pflicht bewusst ist, das Potenzial des Unternehmens zum Nutzen aller Anteilseigner vollständig zu erschließen.

Wir wenden uns nun den Geschäften des Vorstands zu. unser Group Chief Financial Officer Bill Scott hat im September seinen Rücktritt beschlossen. Bill verlässt den Vorstand am 30. November nach der Veröffentlichung der Ergebnisse für das ganze Jahr. Im Namen des Vorstands möchte ich Bill für seinen Beitrag zu unserem Unternehmen im Lauf der letzten sechs Jahre danken.

Der Vorstand hat Sten Daugaard als zwischenzeitlichen Group Chief Financial Officer ernannt. Er bring mehr als 30 Jahre Erfahrung in führenden Finanzpositionen in internationalen Unternehmen mit und ist ein Vorstandsmitglied von Thomas Cook GmbH, Deutschland. Er trat dem Unternehmen am 1. Oktober bei und wird am 1. Dezember formell auf diese Stelle berufen.

Außerdem Danke ich allen unseren Mitarbeiter im Konzern für ihre tägliche Arbeit, um unseren 22 Millionen Kunden die besten Wochen des Jahres zu verschaffen. Außerdem danke ich unseren Aktionären für ihre Unterstützung. Gemeinsam senden wir Thomas auf den Weg zu profitablem Wachstum.

FRANK MEYSMAN

CHAIRMAN

28. November 2018

BERICHT DES CHIEF EXECUTIVE OFFICER
PETER FANKHAUSER

"Es ist wichtig, dass wir weiter unserer Strategie ausführen, wo sie etwas bewirkt - in der Nähe unserer Kunden auf allen unseren Märkten - um unser Geschäft ständig, zügig und flexibel zu transformieren und uns in die Lage zu versetzen, sich ändernde Kundenerwartungen und Forderungen zu erfüllen."

2018 war ein enttäuschendes Jahr für Thomas Cook, obwohl wir einige wichtige Meilensteine in unserer Strategie erreicht haben, das Geschäfts zu verändern.

Nach sechs guten ersten Monaten des Jahres starteten wir den Sommer gut aufgestellt, zuversichtlich, dass wir unsere gesamte bereitgestellte Hotelunterbringungs-. und Flugkapazitäten mit guten Renditen füllen könnten. Mit dem Beginn der Hitzewelle im Mai wurde die Nachfrage jedoch im vierten Quartal weniger. Die Kunden auf den europäischen Quellmärkten schoben ihre Entscheidungen über den Sommerurlaub auf, und genossen Rekordtemperaturen zu Hause. Die Verzögerung der Buchungen führte zu einer Überversorgung des gesamten Markts und noch stärkerem Konkurrenzdruck bei den Preisen als sonst, was unsere Fähigkeit einschränkte, die geplanten Margen im "späten" Buchungszeitraum zu erfüllen.

Während unsere Quellmärkte alle betroffen waren, traf diese Entwicklung das Geschäft im UK besonders hart. Dort erfolgte die Verlangsamung der Buchungen zusätzlich zu einem bereits sehr wettbewerbsgeprägten Markt für Urlaub in Spanien. Wir haben einen spezifischen Plan, um die Leistung des Geschäfts im UK zu behandeln. Ich werde in diesem Statement später noch darauf eingehen.

Der Rückgang der Bruttomarge im vierten Quartal war höher als erwartet und führte dazu, dass der zugrundeliegende Betriebsgewinn unseres Reiseveranstaltergeschäfts für das ganze Jahr insgesamt um £ 88 Millionen zurückging.

Unabhängig von der Auswirkung des heißen Sommers erreichte unser Reiseveranstaltungsgeschäfts in Nordeuropa fast eine Rekordleistung, die jedoch am Ende des ersten Halbjahres geringer als erwartet war.

Die Schwäche unseres Reiseveranstalters wurde teilweise durch eine gute Leistung unserer Konzern-Airline ausgeglichen. Es sah aus, als wären wir gut für ein hervorragendes Jahr aufgestellt, bis die Streiks der Verkehrsüberwachung und betriebliche Herausforderungen nach dem Ausfall von Air Berlin zu Branchenweiten Störungen und Verzögerungen führten. Dennoch lieferte unsere Konzern-Airline eine Verbesserung von £ 35 Millionen, was den zugrundeliegenden Betriebsgewinn dieses Jahres betraf. Trotz dieses positiven Ergebnisses blieb unser gesamter bereinigter Betriebsgewinn des Konzerns um £ 58 Millionen unter dem Vorjahr.

Leider maskierte das Finanzergebnis des Konzerns den guten Fortschritt, den wir in diesem Jahr unsere Strategie betreffend erreicht haben. Wir haben wichtige Schritte ergriffen, um unser Geschäft mit Eigenmarkenhotels auszubauen, unseren Hotelinvestitionsfond aufgebaut und 11 neue Hotels eröffnet. Darunter ist auch ein innovatives neues Konzept in Cook's Club. Dabei gibt der Start unserer Allianz mit Expedia auf fünf Märkten Kunden eine größere Auswahlmöglichkeit zu geringeren Kosten für das Unternehmen. Sie stellen eine wesentliche Vorwärtsentwicklung unserer Strategie dar, die unsere Gelegenheiten für nachhaltiges Wachstum in den kommenden Jahren transformiert.

DAS PRINZIP "DER KUNDE IM ZENTRUM" TRÄGT FRÜCHTE

Drei Jahre nach der Einführung unserer Strategie "Der Kunde im Zentrum" sehen wir nun greifbare Beweise für positive Entwicklungen daraus. Kunden sind Thomas Cook gegenüber loyaler. Wir sehen 2018 eine höhere Rate erneuter Buchungen als im Vorjahr und haben drei Prozent mehr Neukunden erworben als im Jahr 2017.

Mehr noch: wir sehen eine direkte Verbindung zwischen der Net Promoter Score (NPS), unserem wichtigsten Mittel zur Messung der Kundenzufriedenheit, und den finanziellen Erträgen, die wir als Unternehmen erzeugen können Wenn ein Hotel unsere Grenzwerte für NPS erreicht, verdienen wir im Folgejahr eine um zwei zusätzliche Prozentpunkte höhere Marge. Dies zeigt, dass die Kunden bereit sind, für bessere Qualität mehr zu bezahlen.

Die NPS in unserem gesamten Hotelportfolio ist in den letzten 12 Monaten um 2 Punkte gestiegen. Dies zeigt, das die Arbeit, die wir in die Verbesserung der Qualität in den Destinationen gesteckt haben, und unser strenger Ansatz für die Hotels die wir in unser Portfolio aufnahmen, sich auszahlen. Nach einem Sommer mit zahlreichen Störungen bei den Airlines und unserer Integration neuer Flugzeuge sowie dem Umfang mit branchenweiten Problemen in der Flugsicherung war der NPS der Konzern-Airline NPS um 3 Punkte gesunken. Daher fiel der NPS nach zwei Jahren konsekutivem Wachstums 2018 um 0,8 Punkte.

KUNDENDIENST BAUT VERTRAUEN AUF UNSERE MARKE AUF

Unser Fokus auf den Kunden steuert unsere wichtigen Entscheidungen als Unternehmen. Auf betrieblicher Ebene bedeutet dies, dass wir so viel Informationen wie möglich über die Erfahrung unserer Kunden erfassen und diese ständig überwachen, um die Entscheidungen zu den von uns verkauften Hotels zu formen.

Wir verfolgen die Leistung jedes einzelnen der 3.150 Hotels. die wir in unserem Kernportfolio für Sonne & Strand verkaufen, um sicherzustellen, dass es unseren Standards entspricht.

Die Einführung eines neuen Kundenfeedbackmanagementtools, InMoment, Anfang 2018 war ein großer Schritt vorwärts. Es gibt unseren Hotelqualitätsmanagern ausführliche Informationen in Echtzeit über die Erlebnisse unserer Kunden zu allen Elementen eines Hotels und seines Service. Dies ermöglicht ihnen, Probleme sofort zu Erkennen und mit Verbesserungsplänen einzugreifen.

Parallel zu unserem Qualitätsmanagementprozess unterhalten wir seinen strengen Prozess für Gesundheit und Sicherheit. Unsere unabhängigen Gesundheits- und Sicherheitsberater besuchen jede unserer Kernimmobilien jährlich, um alles vom Gebäude +über das Essen, den Pool und die Sicherheit gegen einen Benchmark zu prüfen, die jede Immobilie erreichen muss. Wenn sie die Standards nicht erreichen, die wir verlangen, unterstützen wir sie bei ihren Verbesserungen. Wenn wir jedoch feststellen, dass Kunden in Gefahr sind, verkaufen wir das Hotel nicht mehr weiter. So einfach ist es.

Im letzten Jahr haben wir aus Gesundheits- und Sicherheitsgründen den Verkauf von 55 unserer 3.150 Kernportfolioimmobilien eingestellt. Wir haben außerdem 21 Hotels aus unserem Eigenmarkenportfolio entfernt, sie unseren Qualitätsstandards nicht entsprochen haben.

Wir sind stolz darauf, weiter die Safer Tourism Foundation zu unterstützen. Diese Stiftung wurde 2017 gegründet und bringt die wichtigsten Beteiligen aus der gesamten Urlaubsbranche des UK zusammen. Sie teilen Informationen und Ressourcen mit dem Ziel, die Gesundheits- und Sicherheitsstandards für unsere Kunden zu verbessern und das Bewusstsein über die Risiken zu steigern, denen sie sich im Urlaub gegenüberfinden können. Die erste Kampagne zur Poolsicherheit, die in diesem Sommer gestartet wurde, erreichte fast 3,5 Millionen Urlauber.

Trotz unserer Prüfungen und Ausgleichsmechanismen besteht das Risiko, dass im Urlaub etwas schief läuft. Unsere Aufgabe ist es, schnell einzugreifen, und alles mögliche zu unternehmen, um uns um die Kunden zu kümmern - und das Gelernte zu nutzen, um unsere Qualitätsmanagementprüfungen noch weiter zu verbessern und sicherzustellen dass sich die Situation nicht wiederholt.

In diesem Sommer hatten wir einen solchen Augenblick, als John und Susan Cooper im August am Steigenberger Aqua Magic in Hurghada tragisch und unerwartete verstorben sind. Wir haben umgehend unseren Head of Welfare in das Resort geschickt, um sich um die Familie zu kümmern. Mit ihm kam auch unser Head of Health and Safety, der überprüfte, was passiert war. Als klar wurde, dass in dem Hotel eine erhöhte Anzahl von Krankheitsfällen aufgetreten war, ließen wir alle unsere Kunden umziehen.

Die Umstände des Tods der Coopers sind weiterhin unklar. Durch die Ergebnisse unserer eigenen Prüfung habe wir jedoch unseren Ansatz für die Hotelhygiene neue bewertet. Daher wollen wir in der nächsten Saison eine zusätzliche Sicherheit einführen, dass die höchsten Standards jederzeit in allen unseren Kernimmobilien erhalten bleiben.

KUNDENFEEDBACK FÜHRT ZU MUTIGEN ENTSCHEIDUNGEN

Unsere Kunden ins Zentrum unserer Geschäfts zu stellen - oder "uns in die Flipflops unserer Kunden zu stellen," wie es in unseren Mitarbeiterwerten heißt - prägt nicht nur die Entscheidungen, die wir täglich auf betrieblicher Ebene treffen. Wir fragen auch unsere Kunden nach ihrer Meinung dazu, welche fragen ihnen wichtig sind und was sie von ihrem Urlaubsunternehmen erwarten.

Dieser Prozess hat in den letzten sechs Monaten zwei große - und mutige - Schritte von Thomas Cook geprägt: Wir haben uns entschieden, alle keine Attraktionen mit Tieren mehr zu verkaufen, die Orcas in Gefangenschaft halten. Außerdem verfolgen wir einen neuen Ansatz für Kunststoffe.

Wir haben unsere Entscheidung zu Orcas in Gefangenschaft 18 Monate nach der erstmaligen Veröffentlichung unserer branchenführenden Tierschutzrichtlinie getroffen, die auf überwältigenden Veränderungen in der Einstellung unserer Kunden zu diesem Thema basiert. Mehr als 90 Prozent der Kunden aus unseren wichtigsten Quellmärkten gaben an, dass es für Sie wichtig ist, dass ihr Urlaubsunternehmen den Tierschutz ernst nimmt.

Auch unsere Aktion #noplaceforplastic, bei der wir in den nächsten 12 Monaten 70 Millionen Einweg-Kunststoffe aus unserer Lieferkette streichen werden, ergab sich aus umfangreichem Kundenfeedback. Mehr als 90 Prozent der befragten Kunden gaben an, dass ihnen dieses Thema wichtig war. Fast ebenso viele sagten, dass sie von uns Maßnahmen zu diesem Thema erwarteten; mehr als zwei Drittel gaben an, dass sie eher ein Reiseunternehmen nutzen würden, das das das Thema Kunststoffe ernst nimmt.

KUNDENKONTAKT - ENGERE BEZIEHUNGEN SCHAFFEN

Wir wissen, dass der Erfolg unserer kundenorientierten Strategie darauf beruht, dass wir unsere direkten Beziehungen stärken und sicherstellen, dass wir erreichbar sind, wo, wann und wie unsere Kunden uns brauchen. Wir wollen die Zahl der Kunden zu erhöhen, die direkt bei Thomas Cook buchen. Dabei konzentrieren wir uns auf digitale Kanäle, bei denen unsere Verkaufskosten niedriger sind. Gleichzeitig wollen wir es unseren Kunden leichter machen, alle Dienstleistungen und Urlaubs-Extras zu buchen, die dazu beitragen, den Kunden ein individuelles Urlaubserlebnis zu bieten.

Der Online-Umsatz stieg in diesem Jahr in allen Segmenten. Besonders stark war das Wachstum in Großbritannien, das um fast 30 Prozent über dem Vorjahr lag. Deutschland wuchs um fast 25 Prozent und unsere Airline um 17 Prozent. Dies trug zu einem Anstieg des Web-Umsatzes um insgesamt 12 Prozent bei. Der Anteil der Online-Buchungen liegt heute bei 48 Prozent, gegenüber 22 Prozent im Einzelhandel und 30 Prozent über Dritte.

Auch der Anteil der Buchungen über unsere eigenen Vertriebskanäle konnte erhöht werden - in diesem Jahr um einen Prozentpunkt auf 70 Prozent. Insbesondere in Deutschland haben wir gute Fortschritte gemacht. Dort konnten wir die Anzahl der Franchiseverträge mit Agenturpartnern erhöhen.

URLAUB - BESSERE AUSWAHL UND FLEXIBILITÄT

Natürlich ist die Meinung unserer Kunden zu den Urlauben, die wir verkaufen am wichtigsten. Die Urlaubsangebote stehen im Mittelpunkt von allem, was wir bei Thomas Cook machen. Diese Strategie basiert auf einem schlanken Portfolio von 3.150 Hotels mit hoher Qualität, in denen wir einen größeren Einfluss auf das Erlebnis unserer Kunden ausüben können - für höhere Margen und Renditen für unser Geschäft.

Uns ist bewusst, dass auf einem zunehmend wettbewerbsorientierten Markt, in dem die Kunden mehr Auswahl als je zuvor haben, die Unternehmen erfolgreich sein werden, die ihr Angebot gut differenzieren und dem Kunden einen echten Mehrwert bieten.

Glücklicherweise handelt es sich um einen wachsenden Markt. Jeder fünfte Kunde macht mehr Pauschalreisen als vor drei Jahren. Der Unterschied besteht darin, dass sie nicht als "Masse" behandelt werden wollen; mehr als zwei Drittel wollen ihr Urlaubserlebnis personalisieren können. Deshalb haben wir in diesem Sommer innovative neue Services wie Wählen Sie ihre Lieblingssonnenliege und Wählen Sie Ihr Zimmer auf den Markt gebracht.

Das klingt vielleicht nach witzigen Zugaben, ist aber ein wichtiger Punkt, auf den unsere Kunden reagieren. Neben unserem 24-Stunden-Hotelzufriedenheitsversprechen, das inzwischen in allen unseren Kernhotels angewendet wird, unterscheiden wir uns damit von anderen Pauschalreiseanbietern und geben den Kunden noch mehr Gründe, bei Thomas Cook zu buchen.

HOTELS - UNSERE EIGENMARKENSTRATEGIE GEWINNT BEI DEN KUNDEN

Als wir unsere Strategie für profitables Wachstum festgelegt haben, erklärten wir unsere Eigenmarkenhotels zum Eckpfeiler unserer Strategie sind, da sie die größte Gelegenheit zur Differenzierung und damit für höhere Renditen bieten.

Alle unsere Kundenbefragungen bestätigen diese Entscheidung. In unseren drei größten Märkten ist das Erlebnis unserer Kunden in ihrem Hotel der wichtigste Faktor für die allgemeine Zufriedenheit mit ihrem Urlaub. Hinzu kommt, dass drei von zehn Kunden inzwischen sagen, dass das Hotel noch wichtiger ist als das Ziel.

Der NPS in unseren Eigenmarkenhotels lag 2018 zwei Prozentpunkte über unserem differenzierten Portfolio insgesamt. Unsere neuen Konzepte wie Casa Cook erreichen einige der höchsten NPS-Werte überhaupt. Das unterstützt die finanziellen Erträge, die wir mit diesen Hotels erzielen. Mit unseren Eigenmarken-Hotels erzielen wir eine deutlich höhere Marge als mit unseren ausgewählten Partnerhotels. Diese höheren Renditen resultieren zum Teil aus der Bereitschaft der Kunden, für höhere Qualität mehr zu bezahlen. Sie spiegelt aber auch den höheren Gewinnanteil wider, den wir mit unseren Eigenmarkenhotels erzielen: von einer Franchisegebühr über eine Managementgebühr bis hin zu einer Gewinnbeteiligung unserer Hotels im Eigentum und unter der Verwaltung des Fonds.

Ich bin unsere Aussichten betreffend sehr optimistisch. Im Sommer 2018 haben wir 11 neue Eigenmarkenhotels eröffnet, darunter ein neues Konzept im Cook's Club. Dies baut auf dem Erfolg von Casa Cook auf und erweitert denselben designorientierten Ansatz auf größere Objekte zu einem erschwinglicheren Preis, den wir im erforderlichen Umfang einführen können

Neun von zehn Kunden sagen, dass die Einrichtung das von ihnen gewählte Hotel beeinflusst. Fast die Hälfte sagt, dass die Einrichtung wichtiger ist als vor fünf Jahren. Daher wissen wir, dass wir einem Wandel der Kundenbedürfnisse gegenüber stehen.

Das erste Hotel unter der Marke Cook's Club wurde im Juni auf Kreta eröffnet . Ein traditionelles Ferienhotel am Strand wurde zu einem reduzierten, designorientierten Hotel, um eine neue Generation von Reisenden anzusprechen. Im ersten Sommer hatte das Hotel eine Auslastung von mehr als 93 Prozent und steigerte seine durchschnittliche tägliche Zimmerbelegung um fast 50 Prozent im Vergleich mit dem Vorjahr. Ebenso wichtig war es, wie wir mit unseren neuen Konzepten einen neuen Kunden für Thomas Cook gewinnen können: 75 Prozent der Kunden im ersten Sommer waren neu bei Thomas Cook.

2019 wollen wir mindestens 20 Eigenmarkenhotels einrichten Dazu gehören bis zu 10 neue Cook's Club Hotels, das erste Casa Cook des Unternehmens auf seinem größten Markt, Spanien, und das erste Casa Cook Familienhotel in Griechenland. Insgesamt wird sich mit den neuen Objekten das Hotelportfolio der Eigenmarke auf 200 mit rund 40.000 Zimmern erhöhen, sodass wir zu den fünf größten Sonnen- und Strandhotel-Gruppen Europas gehören.

Diese Erweiterung wird durch die Einführung unseres neuen Hotelfonds Thomas Cook Hotel Investments im Jahr 2018 in Zusammenarbeit mit dem Hotelentwickler LMEY gefördert. Casa Cook Ibiza wird im nächsten Sommer als erstes neues Projekt für den Fonds eröffnet. Unter der Leitung von Thomas Cook erwarten wir, dass das 189-Zimmer-Hotel den Erfolg der ersten beiden Eröffnungen für die Marke Casa Cook fortsetzen wird. Dort sind mehr als 75 Prozent der Gäste Neukunden. Für 2019 planen wir im Fonds fünf weitere neue Projekte, die sich auf unsere Schlüsselmarken Casa Cook, Cook's Club und Sunwing konzentrieren.

AIRLINE - GUTE LEISTUNG IN EINEM JAHR, DAS HERAUSFORDERUNGEN AN DEN BETRIEB MIT SICH BRACHTE

Der Erfolg unseres Urlaubsangebots wird durch eine gut geführte Airline unterstützt, die ihre Beziehung zu unserem Urlaubsgeschäft nutzt. Gleichzeitig entwickelt sie aktiv eigene Vertriebskanäle, um mit anderen europäischen Freizeitairlines im Wettbewerb zu bestehen.

2018 war ein Jahr mit starkem Wachstum für unsere Airline. Es kam jedoch nach dem Zusammenbruch von Monarch und Air Berlin 2017 und Streiks in der europäischen Flugsicherung auch zu umfassenden Störungen. Wir haben die Marktereignisse genutzt, um die Kapazitäten in diesem Sommer um 10 Prozent zu erweitern und unseren Marktanteil insbesondere an einigen unserer wichtigsten Flughäfen in Deutschland auszubauen. Wir haben auch unsere operative Aufstellung verstärkt, um dieses Wachstum zu unterstützen, indem wir zwei neue Air Operating Certificates (AOCs) eingeführt haben. Eines davon bezieht sich auf einen neuen Betrieb in einer unserer größten Destinationen, den Balearen.

Wir sind mit unserem Effizienzprogramm gut vorangekommen und haben durch Synergien weitere £ 31 Mio. eingespart. Dazu bringen wir unsere nationalen Airlines näher zusammen, um als eine europäische Airline zu agieren.

Trotz einiger operativer Herausforderungen erzielten wir ein gutes Wachstum bei Kunden und Gewinn, das sich bereinigt im Vorjahresvergleich um £ 35 Mio. erhöhte. Unser Fokus für 2019 liegt darauf, das im Jahr 2018 erreichte Wachstum zu konsolidieren, unser Kundenangebot zu stärken und unsere Reichweite weiter auszubauen.

Partnerschaften

Letztendlich wissen wir, dass der Erfolg unserer Strategie von unserer Fähigkeit abhängt, uns auf höhere Erträge aus unserem Kernangebot Sonnen- und Strandurlaub zu konzentrieren und gleichzeitig mit den Besten der Branche zusammenzuarbeiten, um den Kunden eine noch größere Auswahl zu bieten.

Diesbezüglich war die Einführung unserer Expedia-Allianz in unseren ersten fünf Märkten Großbritannien, nordische Länder und Belgien im Jahr 2018 ein Meilenstein. Die Einbindung der marktführenden Fähigkeiten von Expedia und des umfangreichen Katalogs von Stadt- und Inlandshotels sollte die Art und Weise, wie wir unseren Kunden eine Auswahl an Urlaubsreisen anbieten, verändern: mehr als 150.000 Hotels, die unseren Gesundheits- und Sicherheitsstandards entsprechen, mit einer verbesserten Buchungserfahrung, bei reduzierten Kosten und Komplexität für unser Geschäft.

In Kombination mit unserer Hotelbeschaffungspartnerschaft mit Webjet, um unser Angebot an Sonne und Strand zu erweitern, haben wir ein 58prozentiges Wachstum der Gesamtbuchungen von Bettenkontingenten für das Jahr erzielt. Ich bin optimistisch, was die Aussichten für diesen Teil des Geschäfts betrifft, wenn wir die Einführung in den Märkten fortsetzen und die Vertriebskanäle von Expedia nutzen, um unsere Eigenmarkenhotels zu verkaufen, in denen wir Überkapazitäten haben.

UNSERE PRIORITÄTEN FÜR DAS JAHR 2019

Trotz des allgemeinen Ergebnisses haben wir im Laufe des Jahres gute strategische Fortschritte gemacht. Wir haben viele innovative und spannende Initiativen entwickelt, von denen ich glaube, dass sie die Perspektiven für unser Geschäft in der Zukunft verändern werden.

Es ist wichtig, dass wir weiter unserer Strategie ausführen, wo sie etwas bewirkt - in der Nähe unserer Kunden auf allen unseren Märkten - um unser Geschäft ständig, zügig und flexibel zu transformieren und uns in die Lage zu versetzen, sich ändernde Kundenerwartungen und Forderungen zu erfüllen.

Gleichzeitig müssen wir aus dem Jahr 2018 lernen. Wir legen besonderen Wert darauf, die Leistung unseres britischen Reiseveranstalters zu verbessern. Dort sind die Herausforderungen der Transformation nach wie vor groß. Wir arbeiten dort in einem Wettbewerbsumfeld mit nach wir vor zu vielen Altsystemen und Prozessen. Wir haben jetzt einen klaren Aktionsplan, der sich auf die Förderung des Bekanntheitsgrades und die Übernahme unserer eigenen Marken, die Erhöhung der operativen Flexibilität, die Optimierung der Renditen aus unseren Anlagen in den Hauptstraßen und die Ausrichtung auf eine erstklassige Kostenbasis konzentriert.

Thomas Cook ist in Märkten tätig, die auf eine Reihe von Unsicherheiten reagieren, darunter schlechtes Wetter und Zwischenfälle mit Dritten. Das bedeutet, dass wir das Risiko in unseren finanziellen und kommerziellen Verpflichtungen managen müssen. Infolgedessen ändern wir unser internes Risikomanagement, die Art und Weise, wie wir Ziele für das Management festlegen und wie wir diese nach außen kommunizieren.

Um in unseren Kernfinanzen eine größere Konsistenz zu gewährleisten, reduzieren wir unsere zugesagten Airline-Kapazitäten für 2019 und verstärken den Fokus auf Hotels und Destinationen mit höherer Qualität und höheren Margen, mit klareren Prozessen und Anreizen, um sicherzustellen, dass diese über unser Einzelhandels- und Online-Vertriebsnetz Priorität genießen.

Daher erwarten wir für 2019 Fortschritte beim bereinigten EBIT und niedrigere separat ausgewiesene Positionen, was zu erheblichen Fortschritten beim ausgewiesenen Betriebsergebnis führt. Das ausgewiesene operative Ergebnis wird in Zukunft zusammen mit der Generierung von frei verwendbaren Geldmitteln im Vordergrund stehen. Um die Bedeutung der Generierung von frei verwendbaren Geldmitteln zu unterstreichen, haben wir unser Anreizsystem für das Management angepasst, um uns auf die Verbesserung des Betriebsergebnisses zu konzentrieren, das auch die Auswirkungen der separat ausgewiesenen Posten beinhaltet. Dies wird sicherstellen, dass wir unser Ziel, Barmittel zu generieren, nicht aus den Augen verlieren, um in unsere Strategie zu investieren und Schulden zurückzuzahlen.

ZUSAMMENFASSUNG

Immer wieder sehen wir, dass wir dort, wo wir unseren Kunden zuhören, die richtigen Entscheidungen für das Unternehmen treffen. Dafür möchte ich meinen 21.000 Kollegen danken. Ihre harte Arbeit und ihr Engagement machen unser Geschäft etwas besonderes. Sie sind entscheidend für unseren zukünftigen Erfolg. Trotz der Herausforderungen dieses Sommers bin ich zuversichtlich, dass wir ein besseres Geschäft aufbauen müssen, zum Wohle unserer Kunden, unserer Mitarbeiter und aller unserer Interessengruppen.

PETER FANKHAUSER

CEO

28. November 2018

UNSERE BETRIEBSUMGEBUNG

ÜBERSICHT

WIRTSCHAFT

Das Wachstum von Weltreisen and Tourismus übertraf laut Daten des World Travel and Tourism Council das Wachstum des globalen BIP im siebten Jahr in Folge. Unter anderem trug die Erholung der Türkei, Tunesiens und Ägyptens als beliebte Mainstream-Urlaubziele im vergangenen Jahr zu einem weltweiten Wachstum der Branche von 4,6 Prozent bei.

Internationale Reisen in Europa wuchsen um sieben Prozent, gestützt durch ein Wachstum von acht Prozent in Süd- und Westeuropa.

In den nächsten zehn Jahren wird erwartet, dass die Reise- und Tourismusbranche mit 3,8 Prozent pro Jahr weiterhin stärker wächst als das globale BIP mit 3,7 Prozent. Innerhalb der Branche wird für die Pauschalreisen bis 2022 ein Wachstum von neun Prozent prognostiziert.

CHANCEN

Es wurde erwartet, dass sich die globale Kaufkraft der Verbraucher im Jahr 2018 unterstützt durch einen positiven Arbeitsmarkt, der sowohl die nationalen als auch die internationalen Ausgaben für Reisen und Tourismus tragen wird, weiter erhöht.

In den 12 Monaten bis Februar 2018 buchten 49 Prozent der ausländischen Urlauber in Großbritannien und 40 Prozent in Deutschland einen Pauschalurlaub und zeigten damit ihre anhaltende Bedeutung innerhalb der Branche in unseren Schlüsselmärkten.

Die erneute Beliebtheit der Türkei, Ägyptens und Tunesiens bei europäischen Urlaubern bietet uns die Möglichkeit, unser Urlaubsangebot an Orten zu entwickeln, an denen wir eine starke Marktposition haben und vor allem aus unserem großen und wachsenden Portfolio an Eigenmarkenhotels bessere Renditen erzielen können.

HERAUSFORDERUNGEN

Für die Eurozone prognostiziert das WTTC eine Verlangsamung des Wachstums, vornehmlich in Zusammenhang mit dem außergewöhnlichen Wachstum im Jahr 2017. In Italien stellt die neue Regierung 2018 die EU-Finanzvorschriften in Frage, was zu einer zugrundeliegenden Spannung in der Eurozone führte. In Großbritannien prognostiziert der IWF aufgrund der anhaltenden Unsicherheit eine Konjunkturabschwächung im Zusammenhang mit dem Brexit. Eine Zusage der OPEC-Mitglieder, die Ölförderung zu verringern und erneute Sanktionen gegen iranische Produktionen zu verhängen, dürfte den Preis für Rohöl steigen lassen, wobei unsere Absicherungspolitik die kurzfristigen Auswirkungen absichert.

AUSBLICK

Die wirtschaftlichen Aussichten für den Freizeitverkehr in den kommenden Jahren bleiben positiv, wobei andererseits Unsicherheit über die Folgen für die Konsumentenstimmung - insbesondere bei Brexit in Großbritannien - herrschen. Auch in konjunkturellen Abschwungphasen sind die Kundenausgaben für Auslandsurlaub jedoch weiterhin robust. Da die Kunden nach Differenzierungsmerkmalen in einem Wettbewerbsumfeld für europäische Freizeitreisen suchen, sehen wir uns gut positioniert, um vom anhaltenden Wachstum der Ausgaben für Freizeitreisen zu profitieren.

POLITISCH & REGULATORISCH

Der Brexit hat auch 2018 die politischen und regulatorischen Diskussionen in Großbritannien dominiert. Während er auch in Brüssel und den anderen Hauptstädten Europas eine wichtige Rolle gespielt hat, wirken sich dort auch die Umsetzung wichtiger regulatorischer Initiativen aus Brüssel auf unsere Branche aus. So sind beispielsweise die Pauschalreiserrichtlinie 2015 (Package Travel Directive; PTD), das Datenschutz-Grundverordnung (DS-GVO) und die Zahlungsdiensterichtlinie (Payment Services Directive; PSD2) in Kraft getreten. Nach einer konzertierten Kampagne von Thomas Cook und anderen Branchenvertretern ergriff die britische Regierung 2018 schnelle und klare Maßnahmen zur Umsetzung einer Gesetzesänderung, sodass skrupellose Schadenregulierungsunternehmen nicht mehr in der Lage waren, Kunden auszunutzen und betrügerische Krankheitsfälle geltend zu machen.

CHANCEN

Die Einführung der PTD in unseren Quellmärkten im Juli 2018 hat dazu geführt, dass alle Unternehmen, die Urlaube an Kunden verkaufen, den gleichen Regeln unterliegen. Obwohl sich der Umsetzungsprozess auf den verschiedenen Märkten als schwierig erwiesen hat, ist die Konsistenz und Klarheit, die die Verordnung bringt, gut für die Verbraucher.

INTERNATIONALE TOURISTENANKÜNFTE (MILLIONEN)

[Grafik]

Quelle: UNWTO Tourism Highlights, Ausgabe 2017.

Sie erhalten nun die gleichen Zusicherungen, die bereits von großen Reiseveranstaltern angeboten werden, während andere Veranstalter nun den gleichen Verpflichtungen unterliegen, die bereits einen wesentlichen Teil unserer Kostenbasis und unseres Geschäftsmodells ausmachen.

Im März 2018 kündigte die Europäische Kommission ihren Entwurf für einen neuen Vorschlag für Verbraucherschutz an, um sicherzustellen, dass der umfangreiche Bereich der Verbraucherschutzvorschriften der EU im digitalen Zeitalter für seinen Zweck geeignet ist und in der ganzen EU einheitlich durchgesetzt wird. Wir begrüßen diese Initiative als einen weiteren Schritt, die Wettbewerbsbedingungen für Unternehmen zu verbessern. Wir arbeiten weiterhin mit den europäischen Interessengruppen in Brüssel zusammen, während der Vorschlag den institutionellen Gesetzgebungsprozesses durchläuft.

HERAUSFORDERUNGEN

Als paneuropäisches Unternehmen mit einem großen britischen Unternehmen war die mangelnde Klarheit zum Brexit eine wichtige Quelle von Unsicherheit für die europäische Reisebranche und unser Geschäft. Wir sind jedoch nach wie vor zuversichtlich, dass es unabhängig vom Ergebnis der Verhandlungen zu keiner Unterbrechung der Reisetätigkeit infolge des Brexit kommen wird, da sowohl die Europäische Kommission als auch die britische Regierung ihre jeweiligen Verpflichtungen zur Aufrechterhaltung der Luftverkehrsanbindung auch ohne Abkommen formell festgelegt haben. Die Herausforderungen bleiben bestehen, und das Unternehmen bereitet sich weiterhin auf alle potenziellen Ergebnisse vor.

Die unabhängige Überprüfung der Insolvenz von Airlines, bei der die Auswirkungen auf Passagiere und Steuerzahler beim einem Ausfall von Airlines untersucht werden, wird der britischen Regierung voraussichtlich Anfang 2019 vorgelegt. Die Ergebnisse können zusätzliche finanzielle oder regulatorische Anforderungen an britische Airlines empfehlen. Wir arbeiten bei dieser Aufgabe eng mit dem Sekretariat der Überprüfung zusammen, um unsere Kunden zu schützen und gemäßigte, ausgewogene Empfehlungen zu gewährleisten, ohne die Preise in der gesamten Branche in die Höhe zu treiben.

AUSBLICK

Wir erwarten, dass die politischen Aussichten für den Brexit bis 2019 unsicher bleiben werden. Wir erwarten jedoch mehr Sicherheit in Bezug auf mögliche Auswirkungen auf unsere Geschäftstätigkeit, nachdem wir sowohl von der EU- als auch von der britischen Regierung Zusagen erhalten haben, was unseren Kunden mehr Sicherheit in dem Wissen gibt, dass der Brexit ihre Reisepläne nicht stören wird.

2019 findet in Brüssel die Wahl eines neuen Europäischen Parlaments und eine Mandatsänderung statt, die zu einer neuen Kommission führen wird. Diese legt ihren Arbeitsplan für politische Prioritäten für die nächsten fünf Jahre fest. Wir ergreifen Maßnahmen, um die Entwicklung des Arbeitsplans zu unterstützen, um sicherzustellen, dass die politischen Prioritäten des Reiseverkehrs berücksichtigt werden.

REISETRENDS

Der Anstieg der weltweiten Ausgaben für Reisen und Tourismus ist gut dokumentiert und übertrifft weiterhin das globale Wirtschaftswachstum. Freizeitreisen sind ein hoch geschätztes Segment der frei verfügbaren Ausgaben. Trends und Modeerscheinungen in unseren wichtigsten Quellmärkten, insbesondere in Bezug auf soziale Medien, deuten auf eine anhaltende Attraktivität des Reisens unter allen Bevölkerungsgruppen hin.

CHANCEN

In der Verbraucherumfrage von Mintel werden Pauschalreisen als praktisch und einfach zu buchen eingestuft. Dies bietet unserem Unternehmen die Möglichkeit, sein Angebot in einem zunehmend komplexeren Reisemarkt zu differenzieren. Darüber melden diejenigen, die Pauschalreisen buchen, unter allen Urlaubern am wahrscheinlichsten eine hohe Zufriedenheit.

Thomas Cook ist als starke und zuverlässige Marke, der man zutraut, einen reibungslosen Urlaub und ein zusätzliches Maß an Betreuung zu bieten, gut positioniert, um die Vorteile der Pauschalreise weiterhin zu nutzen und die Loyalität und Empfehlung zu genießen, die mit hoher Kundenzufriedenheit einhergeht.

Der Trend zu mehr Personalisierung und Anpassung traditioneller Pauschalreisen ist eine Möglichkeit, Reisende anzusprechen, die gerne etwas unabhängiger sind. Thomas Cooks wachsendes Angebot an innovativen Urlaubs-Extras vom privaten Transfer bis zur buchbaren Sonnenliege positioniert uns gut, um von diesem Trend zu profitieren. Unser Portfolio an Eigenmarkenhotels bietet ein Differenzierungsmerkmal, und die verstärkte Fokussierung auf designorientierte Hotels und qualitative höherwertige Lebensmittel gibt unseren Kunden einen weiteren Grund, bei Thomas Cook zu buchen, was sie von preisgetriebenen Hotel-Aggregatoren und Online-Reisebüros unterscheidet.

HERAUSFORDERUNGEN

Der anhaltende Anstieg des Freizeitreiseverkehrs stellt Urlaubsziele auf der ganzen Welt vor Herausforderungen. In den letzten zehn Jahren haben die 20 größten Reise- und Tourismusmärkte der Welt einen immer höheren Anteil am globalen BIP für Reisen und Tourismus (2017 waren es 72 Prozent). Bis 2020 werden allein diese 20 Länder voraussichtlich mehr Besucher haben als der Rest der Welt zusammen. Wir müssen dafür sorgen, dass wir bei der Reiseplanung verantwortungsbewusst vorgehen und mit lokalen Behörden und Gemeinden zusammenarbeiten, um wirklich nachhaltige Urlaub für alle zu erreichen, die mit uns reisen.

Das Wachstum der Verfügbarkeit und des Angebots an Peer-to-Peer-Unterkunftsbuchungsseiten stellt eine Herausforderung für die hotelorientierte Reisebranche dar. Unsere Allianz mit Expedia hat es uns ermöglicht, eine Partnerschaft mit HomeAway, der Urlaubvermietungsplattform von Expedia, einzugehen, um einen Teil dieser Ausgaben bei unseren eigenen Kunden zu erfassen.

AUSBLICK

Da Kunden nach Möglichkeiten suchen, ihren Urlaub individuell zu gestalten, ist es unsere Aufgabe, innovativ zu sein und neue und attraktive Urlaub und Urlaubs-Extras anzubieten, um die Vorteile des Reisens mit Thomas Cook aufzuzeigen. Die Innovation bei Hotelmarken wie Casa Cook und Cook's Club zeigt, dass wir ein neues Publikum erreichen können, während unsere Urlaubs-Extras wie Wählen Sie Ihr Zimmer oder Wählen Sie Ihre Lieblingssonnenliege einen Mehrwert für unser Angebot darstellen, der über die bekannten Vorteile von Komfort und Sicherheit bei der Buchung mit einer Marke wie Thomas Cook hinausgeht.

ANZAHL DER AUSLANDSREISEN DURCH BRITISCHE EINWOHNER (IN TAUSEND)

[Grafik]

Quelle: Nationales Statistikamt

FORTSCHRITTE BEI DER STRATEGIEUMSETZUNG

BETREUUNG

Die Kundenbetreuung steht im Mittelpunkt unserer Strategie und ist eine der größten Differenzierungsfaktoren zwischen einem Urlaub mit Thomas Cook und der Konkurrenz.

Unser Ziel ist es, unseren Kunden ein individuelles Urlaubserlebnis zu bieten, das sich nirgendwo anders wiederholen lässt. Dazu biegen wir beste Kundenbetreuung in jeder Phase ihres Urlaubs.

Wir wissen, dass zufriedene Kunden eher wieder bei Thomas Cook buchen und dass Stammkunden höherwertige Urlaub zu reduzierten Verkaufskosten machen. Angetrieben von unseren Unternehmenswerten "Wir setzen unser Herz ins Spiel", "Wir tragen ihre Flipflops" und "Wir sind ein Thomas Cook", ist die Kundenzufriedenheit laut der Messung des Net Promoter Score (NPS) eine primäre Messgröße, mit der wir unser Geschäft steuern und auf der unsere Anreize basieren.

UNSERE FORTSCHRITTE IM JAHR 2018

2018 haben wir im NPS für den Konzern allgemein ein gemischtes Bild vorgefunden, das um 0,8 Punkte unter dem Vorjahreswert liegt. Wir wissen, dass unsere Airline einen der größten Auswirkungen auf das gesamte Kunden-NPS hat. Die Störungen im gesamten Luftfahrtsektor und die betrieblichen Herausforderungen durch unseren Kapazitätsausbau in den letzten 12 Monaten wirkten sich dämpfend auf den gesamten NPS aus. Die Punktzahl der Hotelunterkünfte stieg um zwei Punkte und spiegelt die Arbeit wieder, die wir durch unsere Qualitätsverbesserung im Reiseziel und unseren strengen Ansatz bei den Hotels, die wir in unser Kernportfolio aufnehmen, geleistet haben.

In diesem Jahr haben wir den Einblick in die Urlaubserlebnisse unserer Kunden und die Tools, die uns helfen, auf Feedback zu reagieren, erheblich verbessert, um sicherzustellen, dass unsere Kunden einen bestmöglichen Urlaub bei uns verbringen.

Wir haben konzernweit ein neues Customer Feedback Management Tool, InMoment, eingeführt (siehe Fallstudie - Urlaub). Dies gibt uns einen besseren Einblick als je zuvor dahingehend, wie wir unseren Kunden den bestmöglichen Urlaub bieten können. So können wir Probleme sofort erkennen und schnell verbessern, wo wir die Sorgfalt zeigen müssen, die unsere Kunden zu Recht von uns erwarten.

Nach einem erfolgreichen Test im Winter 2017/18 haben wir C-View, unser Kundenbeziehungsmanagementtool, in fast allen unseren 130 Destinationen eingeführt. C-View bietet unseren Teams einen 360-Grad-Blick auf unsere Kunden, einschließlich deren Buchungsverlauf, Kundendienstanfragen und Urlaubsvorlieben. Es ist ein weiteres Werkzeug, um unsere Kunden besser zu verstehen und ihnen ein persönlicheres Urlaubserlebnis zu bieten.

Unser 24-Stunden-Hotelzufriedenheitsversprechen ist nun in unserem Kernportfolio vollständig umgesetzt, was eine zusätzliche Sicherheit für Qualität und Service bietet. Wir konnten auch den Anteil der Beschwerden, die wir im Resort erhalten, bevor die Kunden nach Hause zurückkehren, durch eine bessere Ausbildung unserer Teams im Resort und eine verbesserte Systemunterstützung weiter erhöhen.

In diesem Jahr haben wir den Anteil der am Zielort eingehenden Beschwerden auf 55 Prozent erhöht, sodass wir Zeit hatten, die Probleme zu lösen, während unsere Kunden im Urlaub waren. Dies bedeutet, dass mehr Kunden glücklich nach Hause kommen, was die Zufriedenheit verbessert und uns hilft, weniger für Kundenbeziehungen in unseren Quellmärkten auszugeben.

UNSER FOKUS FÜR DAS JAHR 2019

Wir werden InMoment und C-View weiterentwickeln, um uns einen noch detaillierteren Überblick über unsere Kunden zu verschaffen, damit wir ihren Urlaub verbessern können, indem wir uns auf das konzentrieren, was für jeden einzelnen Urlauber am wichtigsten ist.

Wir wollen durch Verbesserungen an unserer Companion App und unserem Reiseführer an der Destination noch digitaler werden. Diese Funktionen sollen für unsere Kunden der schnellste und einfachste Weg werden, das Beste aus ihrem Urlaub herauszuholen. Dies reicht von Informationen über lokale Attraktionen und Hilfe bei der Buchung von Ausflügen bis hin zur Kontaktaufnahme mit unseren Mitarbeitern.

Wir werden uns auch darauf konzentrieren, die Art und Weise zu verbessern, wie wir unsere Kunden bei Verspätungen ihrer Flüge unterstützen. Indem wir mehr Informationen früher zur Verfügung stellen, wenn wir wissen, dass Störungen die Kunden betreffen können, können wir Unannehmlichkeiten minimieren, von denen wir wissen, dass sie ihren Urlaub beeinträchtigen können.

NET PROMOTER SCORE

+2,0

Unterbringungs-NPS

2017: 34,0

-2,9

Airline-NPS

2017: 27,3

-0,8

Konzern-NPS

2017: 45,2

FALLSTUDIE

UNSERE URLAUBS-APP

NICK GOW APP-PRODUKTMANAGER

Da unsere Kunden in allen Lebensbereichen online sind, müssen wir unseren Ansatz anpassen, um sicherzustellen, dass die Betreuung, für die wir bekannt sind, nahtlos zur Verfügung steht, egal, wo sich unsere Kunden aufhalten.

Dafür haben wir in diesem Jahr stark verbessert, wie unsere Urlaubsbegleiter-App unseren Kunden hilft, Reisens mit Thomas Cook vollständig auszunutzen.

Wir möchten, dass die App der erste Anlaufpunkt für unsere Kunden ist. Sie ist die schnellste und einfachste Möglichkeit, mit uns in Kontakt zu treten. Dabei ergänzt sie das Fachwissen unserer Teams in den Resorts auf einem Gerät ergänzt, von dem wir wissen, dass es von unseren Kunden schon häufig genutzt wird. Die App wurde bereits 3,1 Millionen Mal heruntergeladen und hat eine -Store-Bewertung von 4,4 für Android und 4,3 für das iPhone.

In diesem Sommer nutzten 40 Prozent der Urlauber, die im Juli aus Großbritannien abreisten, die App für ihren Urlaub. Durch die App freuten sich unsere Kunden dank eines Countdowns im Vorfeld mehr auf den Urlaub Urlaubscountdown. Sie erhielten eine Wettervorhersage für die Destination, Hotel- und Resort-Informationen und eine Reihe von Angeboten oder Flugextras, die sie im Voraus buchen konnten. Für die Reise konnten die Kunden über die App einchecken und mit Flug- und Transferinformationen auf dem Laufenden bleiben.

Ein großer Fokus lag in diesem Jahr auf der Digitalisierung der Destinations und der Bereitstellung von Wissens und Unterstützung unserer Mitarbeiter für unsere Kunden über die App. Nach der Ankunft im Resort ändern sich unsere App-Inhalte. Sie enthalten dann Karten und Sehenswürdigkeiten. Wir haben auch eine Live-Chat-Funktion integriert, sodass immer schnell Hilfe möglich ist. In unseren Eigenmarkenhotels haben wir einen Urlaubsplaner, mit dem Kunden Wellnessangebote oder Ausflüge vor Ort direkt buchen können, um sicherzustellen, dass sie alles für die ganze Familie zusammenstellen können.

Nach dem Urlaub hilft uns unsere App, das ganze Jahr über eine enge Beziehung zu den Kunden aufrechtzuerhalten. Wir haben eine Urlaubswunschliste hinzugefügt, die mit den Kundenkonten auf dem Handy oder Desktop verknüpft ist, um die Urlaubswahl des nächsten Jahres zu inspirieren. Kunden können auch innerhalb der App nach Urlaub suchen. Neu werden die Inhalte für Kunden auf unseren Märkten personalisiert. Die App lernt aus den Interaktionen, was unsere Kunden von uns erwarten. Wir haben große Pläne für das nächste Jahr und testen ständig Tools, um sicherzustellen, dass wir für unsere Kunden da sind, wann immer sie wollen, und machen den Urlaub noch besser - persönlich oder in unserer App.

FORTSCHRITTE BEI DER STRATEGIEUMSETZUNG

KONTAKT

Die Art und Weise, wie wir sowohl persönlich als auch online mit unseren Kunden interagieren, ist die beste Gelegenheit, eine Beziehung aufzubauen, die ein Leben lang Bestand haben kann.

Inspirierende Online-Inhalte, kompetente Reiseberatung und Beratung bei Bedarf zu jedem Zeitpunkt bauen während der gesamten Urlaubsreise nahtlosen Kontakt zu unseren Kunden auf.

Wir wollen die Zahl der Kunden zu erhöhen, die direkt bei Thomas Cook buchen. Dabei konzentrieren wir uns auf digitale Kanäle, bei denen unsere Verkaufskosten niedriger sind. Gleichzeitig wollen wir es unseren Kunden online, durch Vertreter und Partner leichter machen, alle Dienstleistungen und Urlaubs-Extras zu buchen, die dazu beitragen, den Kunden ein individuelles Urlaubserlebnis zu bieten.

UNSERE FORTSCHRITTE IM JAHR 2018

Der Online-Umsatz stieg in diesem Jahr in allen Segmenten. Wir erreichten erneut ein starkes Wachstum in Großbritannien, das um fast 30 Prozent über - dem - Vorjahr lag. Deutschland wuchs um fast 25 Prozent und unsere Airline um 17 Prozent. Dies trug zu einem Anstieg des Web-Umsatzes um insgesamt 12 Prozent bei. Der Anteil der Online-Buchungen liegt heute bei 48 Prozent, gegenüber 22 Prozent im Einzelhandel und 30 Prozent über Dritte.

Auch der Anteil der Buchungen über unsere eigenen Vertriebskanäle - kontrollierter Vertrieb - konnte in diesem Jahr um 1,2 Prozentpunkte auf 70 Prozent. Insbesondere in Deutschland haben wir gute Fortschritte gemacht. Dort konnten wir unsere Franchiseverträge mit Agenturpartnern erhöhen.

Dies gleicht einen leichten Rückgang des kontrollierten Vertriebs in Großbritannien aus, der auf unser Programm zur Schließung von Zweistellen zurückzuführen ist, das unsere Einzelhandelsflächen von 692 auf 593 im Jahr reduziert hat. In unseren nordischen Märkten haben wir den kontrollierten Vertrieb weiter auf über 92 Prozent ausgebaut.

Strategisch haben wir weitere Fortschritte bei unserem Ziel gemacht, ein echter Omni-Channel-Betrieb zu werden. Wir haben MyAccount, unsere einzige Anlaufstelle für den Zugriff unserer Kunden auf alle Urlaubsinformationen, neu eingeführt. In Großbritannien loggen sich 72 Prozent der Online-Kunden nun in MyAccount ein und nutzen seine Möglichkeiten. Dies trägt dazu bei, die Umsätze durch Zusatzverkäufe um 12 Prozent zu steigern.

Wir haben unsere Webplattform auch in Belgien und Großbritannien mit dem neuen Ziel eingeführt, unsere Kunden zu begeistern. Dies hat es uns ermöglicht, eine Reihe von Schlüsselbereichen der Website zu optimieren, um unsere Strategie zu unterstützen. Wir haben unsere Zusatzangebote vor und nach der Buchung sowie die Geschwindigkeit und Funktionalität der Website verbessert und damit in diesem Jahr den Umsatz um 34 Prozent gesteigert.

Die Änderungen haben auch ein starkes Wachstum der Familienbuchungen über unsere Website ermöglicht. Die Suche und der Filter wurden verbessert, was die Buchung von Familienurlauben erleichtert und zu einem Wachstum von 98 Prozent im Jahresvergleich geführt hat.

Die Companion-App (in Deutschland als "Travel Guide" bezeichnet) wurde inzwischen 3,1 Millionen Mal heruntergeladen. Sie soll für unsere Kunden der einfachste Weg werden, mit uns in Kontakt zu treten. Außerdem können sie ihren Urlaub hier vor der Abreise oder an der Destination individuell anpassen - siehe Fallstudie auf Seite 19.

Unser konzernweites Online-Projekt "Familien im Fokus" trug dazu bei, den Umsatz zu steigern, indem es die Suchfilter, die Familien häufig verwenden, verbesserte und die Flexibilität der Zimmersuche erhöhte. Diese Arbeit trug dazu bei, den Online-Umsatz für Familienbuchungen im Vergleich zum Vorjahr zu verdoppeln und den Umsatz um 95 Prozent zu steigern.

UNSER FOKUS FÜR DAS JAHR 2019

Wir wollen ein komplettes Selbstbedienungsangebot für alle unsere Urlaubs-Extras einführen, das den Kunden über die Online-Kasse und die Urlaubs-Companion-App hilft, ihre Reisen mit Thomas Cook optimal zu nutzen.

Wir werden die Suche auf unseren Plattformen weiter verbessern, mit einer besseren Online-Verfügbarkeit der Produkte und Ergebnissen, die für unsere Kunden basierend auf verbesserten Algorithmen und Maschinenlernen individueller gestaltet werden.

Im Bereich mobiles Internet werden wir auf den großen Fortschritten aufbauen, die wir in diesem Jahr bei der Umstellung gemacht haben (+23 Prozent), indem wir die Geschwindigkeit vor Ort verbessern und den Vorgang für unsere Kunden vereinfachen.

Im Oktober gaben wir eine Umstrukturierung des UK-Geschäfts bekannt, um die Rolle des Chief of UK Retail and Money zu schaffen. Sie wird von unserem Chief Financial Services Officer Anth Mooney besetzt. Diese Struktur soll den britischen Einzelhandelsmarkt von Thomas Cook besser beleben und das Angebot an reiseorientierten Finanzdienstleistungsprodukten stärken.

INSPIRATION FÜR UNSERE KUNDEN

+1,2 %-Punkte

Kontrollierte Distribution

+12%

Webumsatz

FALLSTUDIE

KONZERNHOTELINHALT

DANIELE MERCANTE GROUP HEAD OF CONTENT

Das Hotel wird für die Kunden bei der Wahl ihres Urlaubs immer wichtiger. Fast die Hälfte unserer Kunden sagt, dass ihnen das Aussehen des Hotels wichtiger ist als vor fünf Jahren. 30 Prozent der britischen Kunden sagen, dass das Hotel bei der Wahl ihres Urlaubs wichtiger ist als die Destination.

In diesem Sommer hatten wir 186 Eigenmarkenhotels und über 3.000 Hotels in unserem ausgewählten Portfolio. Es ist entscheidend, dass wir einen einfachen Prozess verwenden, um den Kunden die relevanten und genauen Details über diese Hotels zu sammeln und anzuzeigen. Dies muss in einer Weise erfolgen, die sie gleichermaßen informiert und inspiriert.

In der Vergangenheit hat jeder Markt Informationen und Inhalte über unsere Hotels individuell gesammelt. Dies führte zu wiederholten Kosten und Inkonsistenzen im Konzern. Wir wollten einen neuen, konzernweiten Ansatz verfolgen, der die Expertise unserer Mitarbeiter aus erster Hand nutzt, um die besten Inhalte für unsere Hotels zu sammeln und unseren Kunden zu präsentieren. Wir wollten auch die Art und Weise, wie wir die Hotelinformationen, Bilder und Videos auf unseren Websites anzeigen, vereinfachen, um die Leistung der Website und das Kundenerlebnis zu verbessern.

Dazu haben wir das MAKIS-Projekt - MAKe It Simple entworfen. Dank dieser Arbeit haben wir nun eine gemeinsame Seitengröße und ein gemeinsames Vorlagendesign in Großbritannien, das auf Handys funktioniert, einfacher zu durchsuchen ist und die für Kunden relevanten Informationen besser bereitstellt. Die Seiten können auch schnell und einfach aktualisiert werden, sodass die Webseite noch am selben Tag aktualisiert wird, falls ein Vertreter eine Änderung der Hotelinformationen im Resort meldet. Die neuen Designs erleichtern es den Kunden, das beste Hotel für ihren Urlaub zu finden und auszuwählen. Gleichzeitig wurde die Effizienz erhöht und die Komplexität des Geschäfts verringert. Wir dies in den nächsten 12 Monaten auch in unseren anderen Quellmärkten umsetzen.

Durch einen digitalen ersten Ansatz, der die Online- und Offline-Teams in verschiedenen Märkten zusammengeführt hat, haben wir Überschneidungen und die Anzahl der für die Ausführung der Arbeiten benötigten Personen reduziert. Vor allem aber hat das neue Seitenlayout dazu geführt, dass die Kunden doppelt so viel Zeit auf unseren Hotelseiten verbringen und die Anzahl der Besucher , die die Seiten verlassen, deutlich zurückgegangen ist. All dies trägt zu einer verbesserten Umwandlung bei, die wir konzernweit online beobachten.

FORTSCHRITTE BEI DER STRATEGIEUMSETZUNG

UNSER URLAUB

Die Urlaubsangebote stehen natürlich im Mittelpunkt von allem, was wir bei Thomas Cook machen. Im Mittelpunkt unseres Angebots steht die Erstellung eines Portfolios von vertrauenswürdigen, qualitativ hochwertigen Hotels mit einem ausgezeichneten Preis-Leistungs-Verhältnis.

Diese Hotels bilden in Kombination mit der Zuverlässigkeit und dem Service unserer Airline und unserer Teams an der Destination unser Urlaubsangebot. Damit wollen wir uns von der Konkurrenz abheben, die Kundentreue verbessern und neue Kunden durch Empfehlungen gewinnen.

Unsere Strategie ist es, unser Geschäft auf ein Kernportfolio von 3.150 Hotels zu konzentrieren, in denen wir einen größeren Einfluss auf das Kundenerlebnis ausüben können. Dieser Ansatz ermöglicht es uns auch, engere Beziehungen zu Hoteliers aufzubauen, um unsere Größe besser auszunutzen und die Renditen für das Geschäft zu verbessern. Außerdem wollen wir einfachere und effizientere IT- und Systemlandschaft zu ermöglichen.

UNSERE FORTSCHRITTE IM JAHR 2018

Wir haben die Zahl der Direktvertragshotels in unserem Kernportfolio weiter reduziert. Wir wollen höhere Gästezahlen in weniger Hotels erreichen, in denen wir einen größeren Einfluss auf das Kundenerlebnis und die Geschäftsbeziehung zum Hotelier haben.

Darüber hinaus automatisieren wir weiterhin unser "komplementäres" Hotelgeschäft, das den Kunden ein breiteres Angebot von Hoteloptionen außerhalb unseres Kernportfolios bietet, vor allem durch unsere Vereinbarungen mit Expedia und Webjet.

Aufgrund dieser Arbeit haben wir im Jahr 2018 weitere 900 Direkthotelverträge gekündigt. Dies hilft, Ressourcen für unsere Mitarbeiter freizusetzen, sodass sich diese auf die Bereiche konzentrieren können, in denen wir den größten Einfluss zum Nutzen der Kunden haben. Gleichzeitig lassen wir unseren Kunden Wahlmöglichkeiten. Trotz unseres Fokus auf Sonne und Strand sind wir das ganze Jahr über für sie relevant.

Durch die Konzentration der Hotels in unserem Kernportfolio werden nun 80 Prozent des Umsatzes mit unseren differenzierten Hotels von unseren 1.000 Hotels mit dem höchsten Volumen. Das bedeutet, dass wir ein höheres Kontingent und einen größeren Einfluss auf das Hotelerlebnis haben.

Wir teilen uns auch weiterhin mehr Hotels in unseren Quellmärkten. Ihr Anteil erhöht sich auf 43 Prozent. Vor vier Jahren lag dieser Wert bei nur sieben Prozent.

In der Destination haben wir gute Fortschritte bei der Konsolidierung unserer Aktivitäten auf den Quellmärkten gemacht, um die Konsistenz und Qualität der Betreuung unserer Kunden zu verbessern. Unser In-Destination-Managementteam in den nordischen Ländern ist nun vollständig unter einem Managementteam in die Teams für Kontinentaleuropa und Großbritannien integriert.

UNSER FOKUS FÜR DAS JAHR 2019

Wir werden die Anzahl unserer Direkthotelverträge weiter konsolidieren, da wir von der größeren Auswahl profitieren, die unsere Partnerschaften mit Sunhotels und Expedia bieten. So können wir unsere "komplementären" Urlaubsangebote weiter automatisieren

Wir werden weiterhin stärker mit eigene Vertreter einsetzen, die das persönliche Urlaubserlebnis unserer Kunden in der Karibik organisieren, und wollen mit Asian Trails ein Joint Venture für Destinationsmanagement in Thailand gründen. Durch den Besitz oder die Kontrolle unserer In-Destination-Vertreter können wir die Qualität und Einheitlichkeit unserer Abläufe sowie die Compliance verbessern, um sicherzustellen, dass unsere Angebote ausnahmslos den Qualitäts- und Sicherheitsstandards entsprechen, die unsere Kunden von Thomas Cook erwarten.

Während wir unser Hotelportfolio weiterhin verwalten und Hotels streichen, die unsere Standards nicht erfüllen, erwarten wir, dass sich unser Unterbringungs-NPS verbessern wird.

UNSERE LEISTUNG IM BEREICH URLAUBSANGEBOTE

-2,0%

Bruttogewinn differenzierte Urlaube

-1,4%

Bruttogewinn Eigenmarkenurlaube

FALLSTUDIE

INMOMENT

CHRISTIAN LANG GROUP HEAD OF CRM & CUSTOMER & MARKET INSIGHT

In diesem Jahr haben wir mit der Einführung von InMoment, unserem konzernweiten Kundenfeedback-Management-Tool, unsere Fähigkeit, Kundenfeedback zu analysieren und darauf zu handeln, stark verbessert. Es wurde speziell für Thomas Cook entwickelt und sammelt umfangreiche Daten aus allen Kundenbefragungen, die wir in unseren Märkten an verschiedenen Urlaubsorten - von der Nachbuchung bis zur Rückkehr nach Hause - durchführen. Sie werden so präsentiert, dass das Unternehmen die richtigen Maßnahmen zur Verbesserung unserer Urlaub für die Kunden ergreifen kann.

Entscheidend ist, dass das Tool die Aspekte des Urlaubs identifiziert, die den größten Einfluss auf die Gesamtzufriedenheit unserer Kunden haben - egal, ob dies die Hotelrestaurants, der Flug oder die Qualität des von uns angebotenen Repräsentationsservices sind. Jeder bei Thomas Cook kann mit dem Tool unsere Leistung in Echtzeit überprüfen. Es bewährt sich bereits für mehr als 1.300 Mitarbeiter in den verschiedensten Teams für seine umsetzungsfähigen Erkenntnisse auf operativer Ebene.

Unsere Hotelqualitätsmanager stützen sich auf detaillierte Pläne zur Qualitätsverbesserung auf die Daten. Unsere Mitarbeiter und Destinationmanager können ihren Ansatz an die Kundeninteraktion innerhalb weniger Stunden nach Erhalt des Feedbacks anpassen. Unsere Kundenerlebnisteams in unseren Quellmärkten analysieren die Daten auf strategischer Ebene, um Fokusbereiche zu identifizieren, um die größten Verbesserungen zu erzielen.

Entscheidend ist, dass unsere Gemeinschaft von Eigenmarken-Hoteliers das Tool ebenfalls für eigene Ursachenanalysen nutzt, um sicherzustellen, dass ihre Hotels das Kundenethos von Thomas Cook in allen Bereichen widerspiegeln.

Dieses Jahr verbesserte sich der Unterbringungs-NPS um zwei Punkte und knüpfte damit an das Vorjahreswachstum von 0,3 Punkten an Im nächsten Jahr werden wir die Art und Weise, wie wir für unsere Kunden arbeiten, weiter verbessern, da immer mehr Kollegen das System in ihren täglichen Rollen nutzen, und wir werden weiterhin besser darin sein, die Ansichten unserer Kunden zu erfassen. Wir wollen auch die Zahl der Hoteliers erhöhen, die auf die Einblicke aus InMoment zugreifen können, damit mehr Kunden, die einen Thomas Cook-Urlaub machen, von der Art und Weise profitieren, wie wir das Kundenfeedback in den Mittelpunkt unseres Geschäfts gestellt haben.

FORTSCHRITTE BEI DER STRATEGIEUMSETZUNG

EIGENMARKENHOTELS

Eigenmarkenhotels sind der Eckpfeiler unserer Urlaubsstrategie. Indem wir unseren Kunden ein Erlebnis bieten, das einzigartig für Thomas Cook ist, können wir höhere Margen erzielen und die Kundenzufriedenheit verbessern.

Wir wollen unser Portfolio an Eigenmarkenhotels ausbauen und verbessern. Indem wir unverwechselbare Marken anbieten, die auf die unterschiedlichen Bedürfnisse und Geschmäcker von Urlaubern in unseren Quellmärkten zugeschnitten sind, wissen wir, dass wir mehr unserer bestehenden Kunden für unsere Hotels gewinnen und neue Kunden für Thomas Cook gewinnen können.

Unsere Abteilung Hotels und Resorts arbeitet nun als Hotelgesellschaft innerhalb der Thomas Cook Group mit den Schwerpunkten Hotelmanagement, Franchising und Vertrieb. Mit unserem Hotelfonds, der in diesem Jahr in Zusammenarbeit mit der LMEY gegründet wurde, erweitern wir ein Portfolio von eigenen und verwalteten Hotels, um bessere Renditen für die Gruppe zu erzielen.

UNSERE FORTSCHRITTE IM JAHR 2018

Wir haben unsere Abteilung Hotels and Resorts weiter ausgebaut und gestärkt, sodass wir nun über unsere acht Hotelmarken hinweg fast 40.000 Zimmer an 47 Destinations anbieten können. Damit sind wir einer der größten Betreiber von Sonnen- und Strandhotels in Europa

In diesem Jahr haben wir den Umsatz mit Urlaubsreisen an Eigenmarkenhotels um 14,5 Prozent gesteigert und Wachstum in allen Segmenten erzielt. Dies betraf insbesondere in Großbritannien, wo wir unseren Umsatz um 20 Prozent erhöht haben.

Wir bauen unser Hotelportfolio weiter aus und führen ein striktes Qualitätsmanagement. Für den Sommer 2018 haben wir 11 Hotels eröffnet, darunter unseren ersten Cook's Club auf Kreta. Aktuell sollen 20 Hotels bis Ende 2019 eröffnet werde. Darunter sind auch bis zu 10 neue Cook's Clubs. Außerdem werden wir neun Hotels aus dem Programm nehmen, die nicht den von uns gesetzten Qualitätsansprüchen entsprachen.

Strategisch gesehen war der größte Schritt nach vorne die Gründung und der Ausbau unseres Hotelfonds Thomas Cook Hotel Investments, den wir im September 2017 angekündigt hatten. Der Fonds ist ein Joint Venture mit der Schweizer Hotelimmobilienentwicklungsgesellschaft LMEY Investments und besitzt inzwischen fünf Immobilien auf Rhodos, Kreta, dem spanischen Festland und eine Entwicklungsimmobilie auf Ibiza, die im Sommer 2019 eröffnet werden soll. Die Immobilien werden von unserer Abteilung Hotels und Resorts verwaltet und betrieben.

Der Fonds hat daraufhin Kaufoptionen auf zwei Hotels auf Mallorca gezeichnet und befindet sich in laufenden Verhandlungen über eine Reihe weiterer Immobilien.

Wir haben kürzlich unsere erste Tranche der Fremdkapitalfinanzierung in Höhe von 40 Mio. € vereinbart. Damit können wir den Fonds erweitern und das Wachstum von verwalteten Eigenmarkenhotels beschleunigen, die höhere Renditen für das Geschäft erzielen. Der Fonds wird weiterhin zusätzliche Finanzierungsquellen erschließen, um zusätzliches Wachstum zu fördern.

UNSER FOKUS FÜR DAS JAHR 2019

Die Einführung von bis zu 10 neuen Cook's Clubs in unserem Portfolio genießt höchste Priorität, da wir unser neues Konzept nach einem sehr positiven ersten Sommer 2018 im gleichen Maß weiterentwickeln. Wir haben auch zwei neue Casa Cook-Immobilien vor der Eröffnung, darunter ein Hotel auf Ibiza mit 189 Zimmern. Insgesamt werden wir im nächsten Jahr mindestens 20 neue Objekte eröffnen.

Viele der Änderungen, die wir in der Organisationsstruktur von Hotels und Resorts vorgenommen haben, werden im nächsten Jahr Früchte tragen. Dazu gehört auch eine Verstärkung des Verkaufsteams, um sicherzustellen, dass wir alle Vertriebsmöglichkeiten maximieren. Dies umfasst unsere Reiseveranstalter, nicht konkurrierende Drittanbieter, Direktvertrieb und unsere Expedia-Vereinbarung.

Wir wollen uns stärker darauf konzentrieren, verwaltete Immobilien in unser Portfolio aufzunehmen, wo wir das Kundenerlebnis besser steuern und die Rendite der einzelnen Hotels im Portfolio deutlich verbessern können.

Wir erwarten mindestens fünf Immobilienakquisitionen über unseren Hotelfonds Thomas Cook Hotel Investments, während wir weitere Mittel für Hotelentwicklungen an unseren wichtigsten Destinations erhalten.

AUSBAU UNSERER EIGENMARKENHOTELS

€ 40 Mio.

Finanzierung gesichert

Eigenmarkenhotels in diesem Sommer eröffnet

+14,5%

Umsatz für Urlaub in Eigenmarkenhotels

FALLSTUDIE

COOK'S CLUB

REMO MASALA CREATIVE DIRECTOR, HOTELS AND RESORTS

Im Jahr 2016 haben wir Casa Cook gegründet, um eine Nische in der Reisebranche zu füllen und unsere Attraktivität für Urlauber zu erhöhen, die Pauschalreisen zuvor nicht als für sich geeignet angesehen haben. Der Erfolg unserer ersten beiden Hotels zeigt, dass wir unser Ziel erreicht haben, aber die Herausforderung bestand darin, den eklektischen, boutiquenartigen Stil von Casa Cook in eine Hotelmarke zu verwandeln, die wir zu einem Preis anbieten konnten, der ein breiteres Publikum anzieht.

Um dieses Ziel zu erreichen, haben wir die neue Hotelmarke Cook's Club ins Leben gerufen. Sie hat dasselbe designorientierte Ethos wie die Marke Casa Cook, aber konzentriert sich nur auf solche Dinge, die für eine neue Generation von Reisenden wichtig sind.

Das erste Hotel sollte im Juni in Hersonissos auf Kreta eröffnet werden, wo wir ein bestehendes traditionelles Urlaubshotel am Strand umbauen konnten.

Wir wollten, dass Cook's Club von Anfang an einfach aufgebaut ist und sich mit einer ungezwungenen Erfahrung bei gleichbleibender Qualität daran orientiert, wie sich Unterbringung und Essen in unseren Großstädten geändert hat.

Das 148-Zimmer-Hotel hatte eine hervorragende erste Sommersaison mit einer Auslastung von über 93 Prozent und einer durchschnittlichen täglichen Zimmerbelegung von 40 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Mit der neuen Marke konnten wir auch ein vollkommen neues Publikum erreichen. Fast 75 Prozent der Kunden in diesem Jahr waren neu bei Thomas Cook.

Unsere Pläne zur Skalierung unserer Marke Cook's Club sind auf gutem Weg. Im nächsten Sommer werden bis zu zehn neue Cook's Club Hotels in einigen unserer beliebtesten Destinations eröffnet. Einige davon sind Spanien, die Türkei, Italien, Ägypten und Griechenland. Insgesamt werden wir mehr als 1.500 Zimmer in Cook's Club Hotels anbieten.

Ein kleiner Teil davon sind Renovierungen bestehender Eigenmarkenhotels. Die meisten sind jedoch neu bei Thomas Cook. Dies stellt einen guten Fortschritt hin zu unserem Ziel dar, unser Portfolio an Eigenmarkenhotels zu erweitern.

Den Stil unseres ersten Cook's Club im nächsten Sommer in zehn Hotels wiederholen, um eine einheitliche Marke aufzubauen, die eine neue Generation von Reisenden in großer Menge anspricht, ist keine leichte Aufgabe. Zweifellos ergeben sich daraus aber große Möglichkeiten.

FORTSCHRITTE BEI DER STRATEGIEUMSETZUNG

UNSERE AIRLINE

Unsere Strategie für die Airline ist es, als eine führende europäische Freizeitairline mit zuverlässigem, kundenorientiertem Service profitabel zu wachsen. Dabei sollen die Vorteile unserer Beziehung zu unserem Urlaubsgeschäft genutzt und gleichzeitig aktiv eigene Vertriebskanäle entwickelt werden.

Wir überprüfen unsere Kostenstruktur ständig, um auf einem schwierigen Markt zu bestehen. Wir wollen die Zuverlässigkeit und Betriebsleistung unserer paneuropäischen Flotte verbessern, um ein überzeugendes Kundenangebot für Kurzstrecken- und Langstrecken-Freizeitziele zu schaffen.

UNSERE FORTSCHRITTE IM JAHR 2018

2018 trotz der Probleme in der europäischen Luftfahrt war ein starkes Wachstumsjahr für die Airline. Wir haben unser Geschäft sehr bewusst positioniert, um das verfügbare Wachstum nach dem prominenten Ausstieg von Wettbewerbern in Deutschland und Großbritannien zu nutzen.

Strategisch haben wir weitere gute Fortschritte beim Aufbau einer einzigen Airline gemacht, die von ihrer Beziehung zum Group Tour Operator profitiert und gleichzeitig die Möglichkeiten der eigenen Vertriebskanäle nutzt. Sie steuert 55 Prozent des Umsatzes bei.

Unser Konzern besitzt neu eine Airline auf den Balearen, die unsere operative Flexibilität mit einer sehr wettbewerbsfähigen Kostenbasis erhöht (siehe Fallstudie). Außerdem haben wir im Januar ein weiteres Air Operating Certificate in Deutschland von Air Berlin erworben, um Condor weiteres Wachstum zu ermöglichen.

Mit diesen beiden neuen AOCs konnte unsere Konzern-Airline in diesem Sommer die Kapazität um 10 Prozent profitabel steigern, Marktanteile in Deutschland und Großbritannien gewinnen und bedient nun mehr als 70 Strecken.

Gleichzeitig mit dem Ausbau unserer Kapazität und unseres Umsatzes haben wir unser Effizienzprogramm fortgesetzt und weitere £ 31 Mio. an Kosten durch weitere Synergiepotenziale und Einsparungen bei den Group Airlines, einschließlich der Einführung dieser beiden operativen Airline-Plattformen, eingespart.

Wir haben unsere strategische Partnerschaft mit der kanadischen Airline Air Transat weiter ausgebaut. Ab Winter 2018/19 werden 10 Kurzstreckenflugzeuge aus unserer Flotte für die Wintersaison in Kanada statt vier Langstreckenflugzeugen eingesetzt. Damit können wir den inversen saisonalen Charakter unserer Geschäfte besser ausgleichen.

Gleichzeitig haben wir die Zahl der Interline-Vereinbarungen mit anderen Airlines erhöht, um den Kunden Anschlussflüge entweder vor oder nach einem Thomas-Cook-Flug anzubieten. Dazu gehören Air Europa in Spanien, Loganair in Schottland sowie Alaska Airways und JetBlue in Nordamerika.

Unser zollfreies und vorbestellbares Angebot Airshoppen an Bord hat in diesem Jahr gute Ergebnisse geliefert. Wir haben die Ambition, ein führender europäischer Einzelhändler im Flugzeug zu werden.

In Großbritannien wuchsen wir um mehr als 75 Prozent und behielten unsere hohen Umwandlungsraten in unseren nordischen Gesellschaften bei. Wir haben auch unsere erste Vereinbarung über die Erbringung unseres Airshoppen-Service für eine Drittgesellschaft unterzeichnet.

PRIORITÄTEN FÜR DAS JAHR 2019

Im nächsten Jahr liegt unsere Priorität auf betrieblicher Stabilität. Nach einem Jahr starken Wachstums in einem zerrütteten europäischen Flugmarkt konzentrieren wir uns auf Aktivitäten, um das beste Reiseerlebnis mit minimalen Verspätungen, einen echt kundenorientierten Service und ein herausragendes Produkt zu schaffen.

Wir werden dies durch eine Reihe von Maßnahmen erreichen, darunter den Umstieg auf eine reine Airbus-Flotte in Großbritannien und den Betrieb unserer Boeing-Flugzeuge in Deutschland sowie die Erhöhung der Anzahl der Flugzeuge, die wir als Betriebsreserve halten, um Störungen besser auszugleichen.

Wir werden die Anzahl der Interline-Vereinbarungen mit Partnerairlines weiter erhöhen, um den Umfang unseres Angebots an die Kunden zu erhöhen.

Wir wollen auch unseren internationalen Umsatz steigern, da wir die Chancen in unseren Zielmärkten und über Partner-Airlines nutzen, um mehr internationale Kunden für die Thomas Cook Konzern-Airline zu gewinnen.

LEISTUNG UNSERER AIRLINE

+0,2%

Ertrag

2017: £ 147,4 pro Sitz

+0,5%

Auslastungsfaktor

2017: 89,7%

+ %-Punkte

Eigenvertrieb Konzern-Airline

2017: 50%

FALLSTUDIE

THOMAS COOK AIRLINES BALEARICS

PAUL HUTCHINGS GROUP DIRECTOR OF AIRCRAFT OPERATIONS

In den letzten fünf Jahren haben wir unsere Airline aus vier nationalen Airlines zu einer Konzern-Airline mit geteiltem Management, Betrieb und Infrastruktur kombiniert.

Um das Beste aus unserer paneuropäischen Airline herauszuholen, wollten wir ihre Flexibilität erhöhen und uns die Möglichkeit geben, Flugzeuge und Kapazitäten zwischen unseren drei Hauptquellenmärkten Deutschland, Großbritannien und Skandinavien zu bewegen.

Um dies zu erreichen, haben wir im vergangenen Jahr beschlossen, eine brandneue Airline innerhalb der Konzern-Airline-Struktur mit Sitz auf Mallorca namens Thomas Cook Airlines Balearics zu gründen. Durch die Verlagerung einer Reihe unserer Flugzeuge in diese neue Einheit könnten wir sie auf der Grundlage saisonaler und betrieblicher Anforderungen an unsere Quellmarkt-Airlines verteilen und unsere Abhängigkeit von Partner-Airlines in der Hochsaison verringern. Dies bedeutet auch, dass wir in der Hochsaison wachsen können, um unsere Kunden bestmöglich zu bedienen, gleichzeitig aber die Kontrolle über unsere Produkte und Qualität zu behalten. Wir haben Palma als Basis für die neue Airline gewählt, weil es zentral zwischen unseren Ziel- und Quellmärkten liegt, die bestehende Infrastruktur auf Mallorca vorhanden ist und eine wettbewerbsfähige Kostenposition aufweist, auf der wir aufbauen können.

Wir wollen unsere Flotte in unserer Operating Unit Balearics zu vergrößern. Während wir wachsen, können wir gleichzeitig über den Flugzeugtausch unsere Vereinbarung mit der kanadischen Airline Air Transat weiter unterstützen und dabei die unterschiedlichen Saisonalitäten des Freizeitmarktes in den einzelnen Ländern nutzen, um unsere Flotte noch effizienter zu steuern.

Nach sieben Monaten Vorbereitungszeit erhielt die neue Balearen-Airline am 20. März 2018 in Rekordzeit ihr Air Operators' Certificate. Am 24. März 2018 fand ihr erster Linienflug von Hannover nach Palma de Mallorca statt. Zur Unterstützung unserer deutschen Airline Condor haben wir im Sommer mehr als 1.900 Flüge mit über 100 neuen Kollegen durchgeführt. In diesem Winter werden erneut drei Flugzeuge in Deutschland und drei in Großbritannien eingesetzt, sodass die Flugzeuge für unsere Partnerschaft mit Air Transat in Kanada frei sind. Im nächsten Sommer werden wir sechs Flugzeuge in Deutschland stationieren, um den Betrieb von Condor zu unterstützen.

Diese neue Airline ist ein weiterer Schritt in unseren Anstrengungen, unsere Airline mit der richtigen Kostenstruktur als eine führende europäische Freizeitairline profitabel zu wachsen, die unsere Reiseveranstalter im Wettbewerb mit den Billigairlines unterstützt.

FORTSCHRITTE IN STRATEGISCHEN SERVICES

Unsere Fähigkeit, unseren Urlaub und unsere Flüge individuell zu gestalten, ist ein Schlüsselunterscheidungsmerkmal unseres Geschäfts. Durch einen "Pick and Mix"-Ansatz für unsere Kunden für die Urlaube und Flüge, die wir verkaufen, können wir ihnen ein maßgeschneidertes Erlebnis bieten, das zu höherer Kundenzufriedenheit und besseren Renditen für das Unternehmen führt. Dadurch fühlen sich mehr Kunden durch Pauschalreisen angesprochen.

Unser Finanzdienstleistungsbereich Thomas Cook Money fällt in den Rahmen dieser Servicestrategie. Durch die Kombination unserer Reisefinanzierungstradition und des Vertrauens in unsere Marke mit innovativen Produkten, die es unseren Kunden erleichtern, ihr Urlaubsgeld zu planen, zu sparen, zu leihen und auszugeben, haben wir eine beträchtliche Wachstumschance für die Gruppe.

UNSERE FORTSCHRITTE IM JAHR 2018

In diesem Jahr haben wir den Umsatz pro Passagier durch den Verkauf zusätzlicher Urlaubsleistungen weiter gesteigert und neue innovative Produkte eingeführt, die den Nutzen von Reisen mit einem Full-Service-Anbieter wie Thomas Cook aufzeigen.

Dies haben wir vor allem durch Verbesserungen bei der Art und Weise erreicht, wie Kunden diese so genannten Zusatzdienstleistungen vor allem in Großbritannien online erwerben können. Indem wir mehr Produkte online stellen und unsere Kundenkommunikation vor der Abreise verbessern, haben wir konzernweit vier Prozent mehr Umsatz generiert.

Im Lauf des Jahres 2018 haben wir zwei innovative Produkte auf den Markt gebracht, die die Fantasie unserer Kunden in im gesamten Konzern angeregt haben: "Wählen Sie Ihr Zimmer" und "Wählen Sie Ihre Lieblingssonnenliege".

Beide zeigen gute Ergebnisse, da die Kunden diese einfach zu nutzenden Zusatzangeboten als Möglichkeit zur Verbesserung ihres Urlaubserlebnisses erkennen.

Wir begannen mit der Umsetzung einer Ertragspreisstrategie für einige unserer Urlaubsleistungen. Das heißt, dass die Preise für Flugplätze und späte Abreise je nach Nachfrage fluktuieren. Damit können wir den Kunden, dort, wo die Nachfrage sinkt, Vorteile bieten, und unseren Umsatz im Jahresverlauf erhöhen.

Im Jahr 2018 haben wir mit unserem Finanzdienstleistungsbereich Thomas Cook Money gute Fortschritte gemacht und in Großbritannien zwei neue Produkte auf den Markt gebracht, die die Tradition und das Vertrauen in die Marke Thomas Cook mit modernster Technologie verbinden. Die neue Prepaid-Reisekarte Lyk ersetzte den bestehenden Bargeldpass von Thomas Cook. Sie bietet niedrigere Gebühren und mehr Vorteile für die Kunden. Im Bereich der Reiseversicherungen haben wir Roam eingeführt. Dies ist eine einfachere Möglichkeit, eine Versicherung für Ihren Urlaub zu kaufen und zu personalisieren.

Diese Produkte wurden für die digitale Welt entwickelt, werden aber auch in unserem Einzelhandelsnetzwerk umgesetzt, um unser Angebot für unsere High-Street-Kunden zu maximieren. Sie stellen attraktive Verkaufsargumente für unsere Reisebüros dar. Die Abteilung hat auch ihre Business-to-Business-Partnerschaften ausgebaut. Dazu gehören InterMundial und Revolut für Reiseversicherungen. Insgesamt gibt es mehr als drei Millionen Kunden, die Thomas Cook für Urlaubsgeld oder Reiseversicherungen nutzen.

UNSERE PRIORITÄTEN FÜR DAS JAHR 2019

Wir planen die Einführung von Express-Check-in, damit Kunden den Check-in am Empfang umgehen können, wenn sie an der Destination ankommen.

Wir werden unsere Renditepreise das ganze Jahr über auf weitere unserer Urlaubsdienstleistungen ausdehnen.

Ebenso möchten wir HotelShop einführen. Damit können wir zusammen mit Partnerhotels individuellere Dienstleistungen wie Espressomaschinen oder Champagner bei der Ankunft anbieten. Dies wird sowohl für Thomas Cook als auch für Hoteliers mehr Einnahmen erzeugen und den Kunden mehr Möglichkeiten bieten, ihren Hotelaufenthalt zu individualisieren.

Wir haben Änderungen im Management unseres britischen Einzelhandelsnetzes vorgenommen, die die Beziehung zwischen diesem wichtigen Vertriebskanal und Thomas Cook Money stärken werden. Damit können wir den Verkauf von Finanzdienstleistungsprodukten an den großen Kundenstamm, der regelmäßig unser Netzwerk von britischen Reisebüros nutzt, wieder aufleben lassen.

GEWINNSTEIGERUNGEN AUS URLAUBS-EXTRAS

+£ 0,63

Zusatzbruttogewinn pro Kunde

FALLSTUDIE

WÄHLEN SIE IHR ZIMMER

CHRISTIAN FUNK GROUP COMMERCIAL DIRECTOR

Pauschalurlaub hat sich inzwischen stark verändert. Die Zeiten einer Pauschalreise für alle sind vorbei. Kunden erwarten zu Recht eine Wahl bei allen Aspekten ihres Urlaubs.

Die Anpassung an die immer anspruchsvolleren Bedürfnisse der Reisenden ist entscheidend, um mehr Kunden für einen Urlaub bei uns zu gewinnen. Im Holiday Report 2018 gaben fast 70 Prozent der Kunden an, dass sie ihren Hotelaufenthalt personalisieren wollen.

Wir wissen, dass die Lage eines Hotelzimmers innerhalb des Gebäudes einen großen Einfluss darauf haben kann, wie unseren Kunden ihr Urlaub gefällt. Für die einen soll das Zimmer in der Nähe des Fitnessraums sein, damit sie bequem ihr Morgentraining absolvieren können. Andere wollen ihr Zimmer am liebsten nur ein paar Schritte vom Pool entfernt haben. Wieder andere bevorzugen eine ruhigen Ecke, aus der sie ungestörte die Ruhe einer Aussicht auf die Berge genießen können.

Um diesem klaren Kundenbedürfnis gerecht zu werden, haben wir im vergangenen Jahr unseren neuen Service "Wählen Sie Ihr Zimmer" eingeführt, der es Kunden ermöglicht, bestimmte Hotelzimmer vor ihrer Abreise nach ihren persönlichen Präferenzen für 30 € pro Buchung auszuwählen.

Diese haben wir zunächst auf 50 Hotels und dann im Sommer 2018 auf 270 Hotels ausgedehnt. Darunter sind auch 140 Eigenmarkenhotels. Der Service wird den Kunden per E-Mail-Einladung vor ihrem Aufenthalt in einem teilnehmenden Hotel zur Verfügung gestellt. Sie können dann ein bestimmtes Zimmer wählen. Die Kunden werden auf eine digitale Buchungserfahrung geleitet, die die Hotellagepläne und Grundrisse anzeigt. Dort können sie entscheiden, welches Zimmer am besten zu ihnen passt.

Dieses Angebot wurde von den Kunden in diesem Jahr gut angenommen. Wir haben gesehen, wie beliebt das Konzept ist. Rund 20 Prozent der Kunden, die das Angebot erhalten, haben ihr Zimmer gewählt. Wir haben mehr als 15.000 Buchungen erhalten

Wir wissen, dass unsere Kunden den Service "Wählen Sie Ihr Zimmer" als ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal sehen, das Thomas Cook als Urlaubsunternehmen auszeichnet und ihnen einen Grad an Personalisierung bietet, den viele von einem Pauschalurlaub nicht erwarten würden.

Durch die Innovation mit Dienstleistungen wie "Wählen Sie Ihr Zimmer", die die Auswahl und Flexibilität des unabhängigen Reisens mit der Sicherheit und dem Fachwissen unserer Tradition als Reiseveranstalter verbinden, können wir mehr Urlaubern einen Grund geben, mit Thomas Cook zu reisen.

FORTSCHRITTE IN STRATEGISCHEN PARTNERSCHAFTEN

Unsere Strategie, unser Geschäft so auszurichten, dass wir den größten Unterschied für unsere Kunden machen können, wird durch eine Reihe von Partnerschaften unterstützt, die uns helfen, ein breites Angebot für unsere Kunden zu möglichst niedrigen Kosten aufrechtzuerhalten.

Dieser Partnerschaftsansatz ermöglicht es uns auch, neue Wachstumschancen zu nutzen, indem wir unsere Markenstärke und unser Know-how im Reisebereich nutzen.

UNSERE FORTSCHRITTE IM JAHR 2018

Unsere Joint-Venture-Partnerschaft mit Fosun in China erlebte sowohl im Handel als auch beim Aufbau von Grundlagen, die künftiges Wachstum ermöglichen, um mit unseren anderen wichtigen Quellenmärkten vergleichbar zu werden, ein starkes Jahr.

Wir haben auf unserer Partnerschaft mit Alibaba, dem weltweit größten Online-Marktplatz, aufgebaut, um die Anzahl der verkauften Urlaubstage in der Reiseabteilung Fliggy im Jahresvergleich um mehr als das Zehnfache zu erhöhen und so die große Kundenbasis von Alibaba mit mehr als 600 Millionen aktiven Nutzern in China weiter zu nutzen.

Gleichzeitig bauen wir eine eigene digitale Vertriebsplattform auf, um unseren direkten Kundenstamm auszubauen. Die Partnerschaft, die wir auf Konzernebene mit Sunhotels haben, ist nun in unsere chinesische Plattform integriert, zusammen mit einer Reihe anderer Bettbanken, wodurch ein vollautomatisches und skalierbares Kundenangebot entsteht.

Darüber hinaus haben wir zwei Vereinbarungen mit Entwicklern unterzeichnet, um unsere ersten Eigenmarkenhotels in China zu starten, die den schnell wachsenden chinesischen Inlandsmarkt für Tourismus nutzen. Dazu gehören die Sunwing Familienresorts in Jaishan und Henhyang mit mehr als 200 Zimmern.

Im Juli haben wir im Rahmen unserer strategischen Allianz mit der Expedia Group unser neues City-Break- und Hotel-Only-Angebot in Großbritannien und Skandinavien eingeführt. Seitdem wurde es auf Belgien, die Niederlande und Frankreich ausgedehnt. Die neuen Bereiche auf unserer Website, die auf der Expedia-Technologie basieren, haben einen starken Start hingelegt, wobei sich die Umwandlung um das Dreifache erhöht hat. Zusammen mit unserer strategischen Hotel-Sourcing-Partnerschaft mit Webjet hat dies einen Anstieg der Gesamtnutzung der Bettenkapazität um 58 Prozent geführt, da wir das Outsourcing unserer "komplementären" Urlaub abschließen.

Während wir unser Geschäft zunehmend auf unser Kernangebot für Sonnen- und Strandurlaub konzentrieren, wo wir den größten Unterschied für unsere Kunden machen und höhere Renditen erzielen können, konnten wir auch in anderen Bereichen unseres Geschäfts Effizienzsteigerungen erzielen. Gleichzeitig ermöglichen uns unsere Partnerschaften, unseren Kunden eine deutlich größere Auswahl an Hotels anzubieten.

UNSERE PRIORITÄTEN FÜR DAS JAHR 2019

In China werden wir uns weiterhin auf unsere eigenen digitalen Kanäle konzentrieren, um den Direktvertrieb zu erhöhen. Dazu gehört die Verbesserung unserer mobilen Plattform und die Erschließung des Potenzials von Chinas größter Social-Media-Plattform WeChat als Vertriebskanal für unsere Urlaubsangebote. Wir werden außerdem versuchen, weitere Hotelmanagementverträge für unsere Eigenmarke abzuschließen, da wir das Potenzial im Inlandstourismus nutzen.

Im nächsten Jahr werden wir im Rahmen der Vereinbarung unsere Expedia-Allianz auf allen unseren Märkten weiter ausbauen. Wir werden auch damit beginnen, die Vertriebskanäle von Expedia zu nutzen, um unser eigenes Hotelprodukt zu verkaufen, das die Handelsposition unserer Reiseveranstalter unterstützt.

FALLSTUDIE

PARTNERSCHAFT MIT EXPEDIA

JOSHUA AVALO HEAD OF PROGRAMME MANAGEMENT, DIGITAL GROWTH

2016 haben wir eine bahnbrechende strategische Allianz mit Expedia unterzeichnet, die die Art, auf die wir die Hotels außerhalb unseres Kernportfolios produzieren und verkaufen, umfassend verändert.

Wir haben den Service für unsere Kunden im August 2018 in Großbritannien und Skandinavien eingeführt. Seitdem wurde er auf Belgien, die Niederlande und Frankreich ausgedehnt. Unter der Kontrolle von Expedia bieten die Bereiche City-Break und Hotel-Only dieser Websites sowie unser Einzelhandelsnetz nun eine Reihe von Stadt- und Inlandshotels an, um unseren Kunden eine größere Auswahl an Kurzurlauben oder Nebenurlauben zu bieten. Alle angebotenen Hotels entsprechen unseren Gesundheits- und Sicherheitsstandards. Die Kunden erhalten auch hier den speziellen 24-Stunden-Kundensupport des Thomas Cook Connected Service.

Die Buchungen sind stark angelaufen. Seit der Einführung im August sind die Umwandlungsraten dreimal höher. Auf einigen Märkten haben wir einen zwei- und sogar dreistelligen Anstieg der Buchungen im Vergleich zu unserem vorherigen City-Break- und Hotel-Only-Angebot gesehen.

Dadurch konnten wir erhebliche Kosten aus unserem Betrieb streichen. Die Anzahl der Hotels, die wir direkt beauftragen, ist nun geringer, und wir sind auf einem guten Weg, die angestrebten Einsparungen für das Jahr zu erreichen. Als zusätzlichen Vorteil erlaubt uns unsere Vereinbarung auch, unser eigenes Hotelprodukt über Expedia zu vertreiben. Dieser zusätzliche Vertriebskanal, der zunächst in Großbritannien eingeführt wird, wird die Flexibilität und die Größenvorteile unseres Reiseveranstalters verbessern und gleichzeitig das betriebliche Risiko bei den Zuteilungen reduzieren, die wir bei Hoteliers vornehmen.

Zusammen mit unserer Vereinbarung mit Webjet, die eine Reihe von Sonnen- und Strandhotels zur Ergänzung unseres Kernportfolios anbietet, hat uns die Expedia-Allianz ermöglicht, unser "komplementäres" Hotelgeschäft zu automatisieren und die Anzahl der direkten Verträge zu verringern. So können wir unsere System- und Technologielandschaft vereinfachen und uns auf den Bereich konzentrieren, wo wir den größten Unterschied machen können. Gleichzeitig können wir auch die Auswahl für die Kunden erhöhen.

UNSERE KPIS

FINANZ-KPIS

BEREINIGTES EBIT UND BETRIEBSGEWINN (£ MIO) UND MARGE (%)

[Grafik]

Definition

Das bereinigte EBIT und das Betriebsergebnis geben Aufschluss über die Rentabilität des Konzerns vor und nach betrieblichen Sondermaßnahmen. Die Margenkennzahlen sind diese Kennzahlen im Verhältnis zum Umsatz. Wir haben uns zum Ziel gesetzt, diese Metriken in allen unseren Geschäftsbereichen zu verbessern.

Leistung 2018

Das bereinigte EBIT des Konzerns von £ 250 Mio. und die bereinigte EBIT-Marge von 2,6% liegen um £ 58 Mio. unter dem Vorjahreswert. Nach einem starken Jahresauftakt mit Wachstum in den ersten sechs Monaten führten die anhaltende sommerlichen Hitzewelle sowie die Störungen der Airlines zu einem deutlichen Leistungsrückgang in der zweiten Jahreshälfte, was zu einer Reduzierung aller Rentabilitätskennzahlen führte.

Erläuterungen:

(i) Historische Zahlen wurden auf der Basis Like-for-Like dargestellt.

(ii) Die Zahlen für FJ17 wurden angepasst. Weitere Einzelheiten hierzu siehe Erläuterung 33.

NICHT AUSGENUTZTER FREIER CASHFLOW

[Grafik]

Definition

Der nicht ausgenutzte freie Cashflow ist der Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit nach Abzug von Sondermaßnahmen und Investitionen.

Leistung 2018

Der nicht ausgeschöpfte freie Cashflow ist um £ 303 Mio. niedriger als im Vorjahr, was auf ein niedrigeres EBITDA, beschleunigte Transformationsaktivitäten und einen Abfluss von Betriebskapital aufgrund der schwachen Handelsaktivitäten im Sommer, und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Frühbuchungen für die erste Hälfte des FJ19, zurückzuführen ist.

UNVERWÄSSERTER GEWINN PRO AKTIE UND BEREINIGTER GEWINN PRO AKTIE

[Grafik]

Definition

Der unverwässerte Gewinn pro Aktie (EPS) stellt den Gewinn auf das Eigenkapital für das Geschäftsjahr dar. Diese Kennzahl ist ein Maß für die Aktionärsrendite, das einen Vergleich über die Jahre hinweg ermöglicht. Der bereinigte EPS ist definiert als das den Eigenkapitalgebern zurechenbare Ergebnis vor separat ausgewiesenen Posten nach einer fiktiven Steuerbelastung. Wir streben einen positiven und sich verbessernden EPS an.

Leistung 2018

Der bereinigte EPS reduzierte sich um 9,4 p und der unverwässerte EPS verringerte sich seit FJ17 durch den eine geringere Profitabilität um (11,3 p).

Erläuterung:

(i) Die Zahlen für FJ17 wurden angepasst. Weitere Einzelheiten hierzu siehe Erläuterung 33.

NETTO-FINANZSCHULDEN, £ MIO.

[Grafik]

Definition

Die Nettoverschuldung ist eine Maßnahme der Bruttoverschuldung des Konzerns, nach Abzug von Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten.

Leistung 2018

Die Nettoverschuldung ist um £ 349 Millionen gestiegen. Bereinigt um Währungsumrechnungen und Verlängerungen von Finanzierungsleasingverträgen stieg die Nettoverschuldung aufgrund der oben erwähnten Reduzierung des nicht ausgenutzten freien Cashflows in Verbindung mit Zinsaufwendungen und Dividendenzahlungen um £ 208 Mio..

NICHTFINANZIELLE KPIS

MITARBEITERZUFRIEDENHEITS-SCORE: KERN- UND VERPFLICHTUNGSINDEX

Definition

Das Mitarbeiterengagement wird durch unsere jährliche Studie "Every Voice" gemessen. Wir konzentrieren uns auf die Bemessung der beiden Hauptindizes, unser 'Code Index' und der 'Commitment-Index. Unser Ziel ist es, unsere hohe Core-Indexzahl wenigstens zu erhalten und unsere Commitment-Indexzahl zu erhöhen.

Leistung 2018

Unser Kernindex ist nach wie vor stark, und wir sind zuversichtlich, dass der Commitment-Index wachsen wird. Beide Kennzahlen sind erfreulich, insbesondere angesichts der Herausforderungen und Marktbedingungen, mit denen viele unserer Teams in diesem Jahr konfrontiert waren.

Die Ergebnisse zeigen uns, dass die Strategie und Ausrichtung des Unternehmens weiterhin in der gesamten Organisation unterstützt wird.

* Die Berechnungsgrundlage für den Commitment-Index hat sich gegenüber dem Vorjahr geändert und somit wurde der Vorjahreswert von 68 auf 69 aktualisiert.

UNSERE STRATEGISCHEN KPIS

BETREUUNG	UNTERBRINGUNGS-NPS	AIRLINE-NPS	KONZERN-NPS
	+2 0 ,	-2 9 ,	-0,8 ,
	Dieses Jahr 36,0%	Dieses Jahr 24,4%	Dieses Jahr 44,4%
	Letztes Jahr 34,0%	Letztes Jahr 27,3%	Letztes Jahr 45,2%
KONTAKT	KONTROLLIERTE DISTRIBUTION	WEB-ERTRÄGE
	+1,2 %-	+12%
	Punkte
	Dieses Jahr 70%
	Letztes Jahr 68%
URLAUBE	DIFFERENZIERTE HOTELS BRUTTOGEWINN	EIGENMARKENHOTELS, BRUTTOGEWINN	UMSATZ FÜR URLAUBE IN EIGENMARKENHOTELS
	-2,0%	-1,4%	14,5%
AIRLINE	ERTRAG	AUSLASTUNGSFAKTOR	KONZERN-AIRLINE
	+0,2%	+0,5 %-Punkte	EIGENVERTRIEB + %-Punkte
	Diese Jahr £ 147,6 pro Sitz	Punkte
	Letztes Jahr £ 147,4 pro Sitz		Dieses Jahr 55%
		Dieses Jahr 90,2%	Letztes Jahr 50%
		Letztes Jahr 89,7%
DIENSTLEISTUN GEN	ZUSATZBRUTTOGEWINN PRO KUNDE
	+£ 0,63
	Diese Jahr £ 26,00
	Letztes Jahr £ 25,36

UNSER ANSATZ UNSEREN LEUTEN GEGENÜBER

Wir haben 2015 unsere neue Personalstrategie eingeführt, die sich darauf konzentriert, das Engagement zu verbessern und den Kunden in den Mittelpunkt der täglichen Arbeit unserer Mitarbeiter zu stellen. Im vergangenen Jahr haben wir ein neues Werte- und Verhaltenskodex eingeführt, der unseren Zweck als Urlaubsunternehmen besser widerspiegelt.

Nach drei Jahren in unserer neuen Strategie können wir die Ergebnisse der Konsequenz in unserem Ansatz sehen. Unsere sechste jährliche Mitarbeiterbefragung "Every Voice" zeigte uns , dass wir seit 2015 deutliche Steigerungen bei unseren wichtigsten Personalkennzahlen Werte, Offenheit, Stolz und Kundenorientierung erzielt haben.

Wir haben viele Richtlinien, um unsere Kollegen in ihrem Lern-, Entwicklungs- und Arbeitsleben zu unterstützen und sie auch dabei zu unterstützen, sich so zu verhalten, dass sie unsere Werte und unsere Kultur widerspiegeln, zum Beispiel unseren Verhaltenskodex und unsere Anti-Bestechungs- und Korruptionsrichtlinie.

Die Kollegen werden ermutigt, den unabhängigen Whistleblowing-Service "Speaking Out" des Unternehmens zu nutzen, wenn sie ein Verhalten vermuten oder beobachten, das nicht den hohen Standards aus diesen Richtlinien entspricht. Diese Berichte werden überwacht und untersucht, und alle wichtigen Fragen werden an den Vorstand weitergeleitet. Wie auf Seite 37 dargelegt, arbeiten wir mit unseren Kollegen auf verschiedene Weise zusammen, um Feedback über die Wirksamkeit der verschiedenen Richtlinien und Programme einzuholen, die wir verfolgen, um sicherzustellen, dass sie unser übergeordnetes Ziel erreichen, unseren Kollegen ein großartiges Arbeitsumfeld zu bieten, das es ihnen ermöglicht, den Kunden in den Mittelpunkt ihres Handelns zu stellen.

Unsere wichtigste Kennzahl zur Überwachung des Erfolgs aller unserer mitarbeiterbezogenen Aktivitäten und Richtlinien ist das Ergebnis unserer Every Voice Mitarbeiterbefragung.

WERTE

Die Anstrengungen, die wir 2017 unternommen haben, um unsere Kunden anzuhören und eine Reihe von Werten und Verhaltensweisen zu etablieren, die ein wirklich gutes Urlaubsunternehmen ausmachen, haben in der diesjährigen Umfrage klare Ergebnisse gezeigt. Diese Werte von "Mit dem Herzen dabei sein", "Ihre Flip-Flops tragen" und "Wir sind ein Thomas Cook" brachten die größte Zunahme an positivem Feedback, wobei 84 Prozent unserer Mitarbeiter angaben, unsere Werte zu kennen und zu verstehen.

Wir verankern diese Werte weiterhin konzernweit und unterstützen unser Ethos "der Kunde im Zentrum". Die Werte sind einfach, relevant und einfach zu bedienen. Wir freuen uns, dass sie in vielen Bereichen von Thomas Cook zur Alltagssprache werden - intern als der Faktor anerkannt zu werden, der unsere Mitarbeiter am meisten verbindet.

Die Werte sind in unsere Performance-Management-Prozesse eingebettet, sodass unsere Mitarbeiter ihre Leistung anhand jedes Wertes bewerten. Diese werden gleich gewichtet mit der Erreichung der zu Beginn des Jahres festgelegten Ziele. Wir ermutigen die Einbeziehung von Kollegen in die Unternehmensleistung, indem wir NPS als eine wichtige Erfolgsgröße in die Anreizpläne für viele unserer Kollegen in der gesamten Gruppe aufnehmen.

Mit dem Herzen dabei sein

Wir holen Feedback ein & handeln danach

Wir fordern den Status Quo heraus & suchen ständig nach Möglichkeiten, uns zu verbessern

Wir sind proaktiv bei der Vorhersage von Kundenbedürfnissen

Wir tragen Ihre Flip-Flops

Wir hören genau zu, um zu verstehen, was benötigt wird.

Wir sind lösungsorientiert und streben nach dem besten Ergebnis.

Wir konzentrieren uns auf die kleinen Dinge, die eine große Auswirkung haben.

Wir sind ein Thomas Cook

Wir sind offen und ehrlich & handeln mit Integrität

Wir übernehmen Verantwortung & liefern, was wir versprochen habend

Wir arbeiten als ein Team bei Thomas Cook

Jedes Jahr erhalten unsere Kundenhelden in jedem Teil unserer Gruppe Anerkennung. Dies sind die Menschen, die unsere Werte am besten widerspiegeln.

OFFENHEIT

Um die Stärke der Talente in unserer gesamten Gruppe voll auszuschöpfen, müssen wir eine Kultur der Offenheit fördern, in der sich unsere Kollegen fähig fühlen, Meinungen und Vorschläge zur Verbesserung des Geschäfts für unsere Kunden auszutauschen.

Die diesjährige Umfrage Every Voice zeigt eine deutliche Verbesserung der Offenheitswerte um drei Prozentpunkte auf 67 Prozent. Dies entspricht einer Steigerung um 12 Punkte seit 2015 und zeigt einen nachhaltigen kulturellen Wandel in diesem Element unserer Personalstrategie, bei dem Unterschiede geschätzt werden und sich unser Klima weiter öffnet. Verbesserungen in diesem Bereich wurden in allen Bereichen unseres Geschäfts erzielt, insbesondere in den Bereichen Konzern-Airline und UK-Reiseveranstalter.

In diesem Jahr haben wir mehr Möglichkeiten für unsere Mitarbeiter eingeführt, ihre Ansichten mitzuteilen. Dazu gehören Feedback-Kanäle in beide Richtungen, informelle Fokusgruppen, regelmäßige Town Halls und Vorschlagsmöglichkeiten für Kollegen. Weitere Informationen über den Umgang mit unseren Kollegen finden Sie auf Seite 37.

Auch in unseren Talentprozessen sind wir transparenter geworden. Wir tauschen uns mit den betreffenden Kollegen über Leistung, Potenzial und Karrierewünsche aus. Diese Maßnahme hat zu bedeutungsvolleren Gesprächen zwischen den Führungskräften geführt, die dazu beitragen, unsere Mitarbeiter so zu entwickeln, dass individuelle Stärken in der gesamten Gruppe zum Tragen kommen.

Wir haben auch die Art und Weise, wie wir Vorschläge für Geschäftsveränderungen mit Arbeitnehmervertretungen diskutieren, proaktiver angegangen und gleichzeitig sichergestellt, dass sowohl unsere direkt betroffenen Kollegen als auch andere im Unternehmen früher als zuvor von Veränderungen erfahren.

Dieser transparentere Ansatz - sowohl das Teilen der schwierigen Nachrichten als auch das Kommunizieren der breiteren Sicht an alle - hat dazu beigetragen, die Meinung unserer Mitarbeiter über die Umgebung, in der sie arbeiten, selbst dann zu verbessern, wenn wir schwierige Entscheidungen kommunizieren.

ZUSAMMENARBEIT

Während wir bei der Strategie, unsere Quellenmarktgeschäfte zusammenzuführen, mehr Projekte zentral zu liefern, um Doppelarbeit zu reduzieren und unsere betriebliche Effizienz zu verbessern, Fortschritte erreichen, wird unser Wert "Wir sind ein Thomas Cook" immer wichtiger.

Im letzten Oktober haben wir Änderungen in unserem Executive Committee vorgenommen, die dem Quellenmarktmanagement die "horizontale" Verantwortung übertragen, um die globale Zusammenarbeit weiter zu beschleunigen.

Wir haben die Abteilung für Geschäftsänderungen des Konzernreiseveranstalters eingeführt. Sie soll globale Veränderungsprogramme für den gesamten Reiseveranstalter leiten, die Geschäftseffizienz steigern und die Systeme und Prozesse zum Nutzen unserer Kunden besser aufeinander abstimmen.

Wir haben ein Konzern-Mentoring-Programm eingeführt, das die internationale Unterstützung unserer zukünftigen High Potentials fördert. Darüber hinaus schließen wir gerade die Entwicklung eines globalen Mobilitätsrahmens ab, der unseren Mitarbeitern helfen soll, sich in ihrer Karriere leichter innerhalb des Unternehmens zu bewegen. Damit wird die globale Art unseres Geschäfts anerkannt.

Nach dem ersten Jahr im vergangenen Jahr haben wir unser konzernweites Programm Global Leadership Plus zur Führungskräfteentwicklung, weiterentwickelt, um Führungskräfte aus der gesamten Gruppe zusammenzubringen. Der Schwerpunkt liegt auf der Beeinflussung von Fähigkeiten, Führung und Zusammenarbeit.

AGENDA FÜR VIELFALT UND INKLUSION

Als kundenorientiertes Unternehmen wissen wir, dass eine ausgewogenere Belegschaft auf allen Ebenen größere Perspektiven bietet und Entscheidungen trifft, die die Kunden, die wir bedienen, besser widerspiegeln. Letztendlich hilft uns dies, ein langfristig erfolgreicheres Geschäft aufzubauen.

Als großes internationales Unternehmen verfügen wir über eine Reihe von örtlichen Richtlinien und Programmen zur Gleichstellung, Inklusion und Vielfalt, die von den verschiedenen Segmenten des Konzerns entwickelt und auf sie zugeschnitten wurden. Im Laufe des Jahres haben wir ein Rahmenwerk für Vielfalt und Inklusion im Konzern entwickelt, das als übergreifendes konzernweiter Rahmen für die verschiedenen lokalen Richtlinien und Initiativen dient und unser Engagement für ein Arbeitsumfeld deutlich macht, in dem alle akzeptiert und einbezogen werden und die gleichen Chancen auf Erfolg haben.

Wir wollen dieses Rahmenwert Anfang 2019 zusammen mit unserem konzernweiten Plan zu Vielfalt und Inklusion zur Förderung der Vielfalt konzernweit einführen.

Wir haben im Laufe des Jahres einige gute Fortschritte in Bezug auf die Vielfalt gemacht. Ein Bereich davon ist die Einführung einer Schulung zu unbewussten Vorurteilen, die das Bewusstsein für implizite Vorurteile schärft und darauf abzielt, diskriminierende Verhaltensweisen zu beseitigen. Das Executive Committee wurde nach diesem System geschult. Wir setzen die Umsetzung zum Thomas Cook Leadership Council (TCLC) 2019 fort. Dazu gehört auch ein Online-Modul zur weiteren Unterstützung dieser wichtigen Verhaltensänderung.

Unser Programm Sponsoring Women to Success wurde in diesem Jahr konzernweit gestartet. 34 Frauen werden von Führungskräften unterstützt, um Selbstvertrauen aufzubauen, Türen zu öffnen, ihre Karriere zu entwickeln und zu fördern.

Unsere Konzern-Airline hat ein Airline Senior Female Leadership Forum (ASFLF) mit 30 weiblichen Mitgliedern eingeführt. Inzwischen verfügt unser nordeuropäisches Geschäft über das Netzwerk "Women in Thomas Cook Northern Europe", das Frauen unabhängig von ihrer Rolle und ihrem Alter vernetzt und betreut. Wir haben ein spezielles Frauen-Sponsoring-Programm mit 34 aktiven Teilnehmerinnen. Mindestens 50 Prozent der Teilnehmerinnen des Programms wurden während der Dauer ihrer Förderung gefördert oder hatten die Möglichkeit, an Entsendungen teilzunehmen. In Großbritannien haben wir im März unseren ersten Gender Pay Report veröffentlicht, der nur unsere britischen Mitarbeiter abdeckt und auch 2019 über die erzielten Fortschritte berichten wird.

FALLSTUDIE

AUSBILDUNG BEI THOMAS COOK FLUGZEUGTECHNIK

SARAH TIMPERON AUSZUBILDENDER, THOMAS COOK AIRLINES

Als ich mit der Schule fertig war, war ich mir nicht sicher, wo ich hin wollte. Ich hatte viele wilde Karriere-Ideen, und das Ingenieurwesen schien mir immer ein "männlicher" Beruf zu sein, was mich nie wirklich störte. Meine Leidenschaft, zu lernen, wie die Dinge funktionieren, praktisch zu sein, eine kreative Ader und Reiselust, haben mich dazu gebracht, die Gelegenheit von Thomas Cook zu nutzen. Ich habe es nie bereut. Jeder Tag im Hangar ist einmalig. Man weiß nie, was der Tag bringen wird.

Meine Ausbildung im Bereich Flugzeugtechnik dauert vier Jahre. Die neueste Kohorte absolviert ein dreijähriges Programm. Man arbeitet in der Thomas Cook Airlines UK-Basis im Manchester Airport und lernt, Flugzeuge zu warten.

Während meiner Ausbildung habe ich in meinem ersten Jahr Vollzeit am College in North Wales studiert. Ich habe im Hangar von Thomas Cook Airlines in Manchester angefangen und in meinem zweiten und dritten Jahr gleichzeitig eine Mischung aus Studium und Arbeit gemacht.

Ich habe im College viele neue Qualifikationen erworben und in allen Bereichen mit Auszeichnung bestanden. Gleichzeitig habe ich eine NVQ-Level-3-Ausbildung im Hangar absolviert. In meinem Abschlussjahr werde ich wertvolle Erfahrungen und Kenntnisse von den Ingenieuren sammeln, mit denen ich Zeit verbracht habe, und die mir helfen, meine Lizenzen für Flugzeugwartung zu erwerben. Ich habe meine Fähigkeiten auch national beim World-Skills-Wettbewerb vorgestellt.

Obwohl ich als junge Frau in einer meist männlichen Umgebung in der Minderheit bin, werde ich nicht anders behandelt. Es ist schön zu sehen, dass drei der neuen Auszubildenden auch junge Frauen sind, die ebenfalls auf dem Weg zum Flugzeugingenieur arbeiten werden.

Ich habe noch ein weiteres Jahr vor mir und freue mich darauf, meine Ausbildung im September 2019 abzuschließen.

GENDERDIVERSITÄT IN DER THOMAS COOK GROUP

EXECUTIVE COMMITTEE

77%

Männlich (10 Kollegen)

23%

Weiblich (3 Kollegen)

THOMAS COOK LEADERSHIP COUNCIL

69%

Männlich (72 Kollegen)

31%

Weiblich (32 Kollegen)

ANDERE FÜHRUNGSKRÄFTE

33%

Männlich (890 Kollegen)

67%

Weiblich (1.813 Kollegen)

ANDERE MITARBEITER

38%

Männlich (8.398 Kollegen)

62%

Weiblich (13.972 Kollegen)

SUMME

37%

Männlich

63%

Weiblich

TALENTE UND NACHFOLGE

Aufbauend auf der Arbeit des letzten Jahres haben wir unseren Talentansatz in diesem Jahr verstärkt, indem den Prozess der Talentbewertung transparenter gemacht haben. Wir implementieren konzernweit ein globales Bewertungssystem, das die Karrierepfade für verschiedene Rollen innerhalb des Konzerns besser abbildet. Dies wird durch die bevorstehende Einführung unseres neuen globalen Mobilitätsrahmens unterstützt, um die Mobilität zu erleichtern.

Unsere Navigator-Alumni (Emerging Talent Programme) trafen sich in diesem Jahr, um ihre Entwicklung fortzuführen. 50 Prozent unserer Alumni von 52 zukünftigen Führungskräften wurden inzwischen befördert. Weitere 15 Prozent leiten wichtige Projekte in ihren Geschäftsfeldern.

Global Leadership Plus wurde weiterhin konzernweit umgesetzt, wobei 43 Führungskräfte das Programm in diesem Jahr abgeschlossen haben und sich verpflichtet haben, es an weitere 150 Führungskräfte im gesamten Konzern weiterzugeben.

Weitere Programme für neue talentierte Mitarbeiter, die wir im Laufe des Jahres gestartet haben, sind etwa die Shining Stars Initiative der globalen IT-Funktion von Thomas Cook und das Spotlight Camp in Kontinentaleuropa. Sie sollen unsere Kollegen ermutigen, ein Entwicklungsprogramm zu absolvieren, wenn sie ihre Karriere bei Thomas Cook vorantreiben wollen.

EVERY VOICE - BETEILIGUNG

Unsere jährliche Mitarbeiterbefragung 'Every Voice' liegt im Zentrum unserer Mitarbeiterstrategie. Unsere sechste konzernweite Umfrage wurde von 18.907 Kollegen ausgefüllt, was einer Rücklaufquote von 76 Prozent entspricht.

Wir freuen uns über unsere Fortschritte, insbesondere im Hinblick auf die Entwicklung einer offenen, wertebasierten Kultur. Wir freuen uns ebenso über ein verstärktes Engagement in der Organisation und eine kontinuierliche Kundenorientierung, insbesondere angesichts der signifikanten Veränderungen im gesamten Unternehmen und des schwierigen Handels- und Betriebsumfelds in diesem Jahr.

Unser Kernindex ist in diesem Jahr mit 74 Prozent auf einem hohen Niveau geblieben. Wir haben unseren Commitment-Index in diesem Jahr neu definiert, um uns auf die fünf Bereiche zu konzentrieren, die den größten Einfluss auf das Engagement der Kollegen für die Organisation haben: Wissen und Bewusstsein, Kundenorientierung, Teamarbeit, Lernen und Entwicklung sowie eine offene Kultur. Wir freuen uns, dass wir eine Steigerung um einen Prozentpunkt auf 70 Prozent erreicht haben und damit in die von unserem unabhängigen Umfragedienstleister definierte Kategorie "ausgezeichnet" eingestuft wurden. Auch die Beteiligung der Mitarbeiter blieb mit 77 Prozent stabil.

Unser Geschäftsbereich in China nahm erstmals an der Umfrage teil und erreichte einen starken Commitment-Index von 82 Prozent. Unser neues Büro in Palma nahm ebenfalls Teil und erreichte ein Ergebnis von 69 Prozent.

Im Laufe der vier Jahre konnten wir bei den Kernmetriken deutliche Gewinne verzeichnen. Diese Ergebnisse zeugen von einem nachhaltigen kulturellen Wandel in der Offenheit, dem Glauben an unsere Werte, dem Stolz auf die Arbeit für die Organisation und der Kundenorientierung. Dies zeigt auch, dass unsere Mitarbeiter glauben, dass wir uns während unserer Transformation auf die Entwicklung der Mitarbeiter und die Zufriedenheit der Mitarbeiter konzentriert haben.

UNSERE PRIORITÄTEN FÜR DAS JAHR 2019/2020

Wir haben vor, konzernweit zu einem agileren und kontinuierlicheren Ansatz für Leistungs- und Talentmanagement überzugehen. Durch die Einführung eines "ständigen Performance-Management-Prozesses" werden wir uns von der traditionellen jährlichen Leistungsbeurteilung lösen und eine häufigere Entwicklungs- und Karrierediskussion unterstützen. Diese Flexibilität spiegelt das sich verändernde externe Umfeld wider und hilft uns, die Entwicklung für identifizierte Nachfolger und High Potentials gezielt voranzubringen.

Wir wissen, dass wir noch viel zu tun haben, um unsere Vielfalt und Inklusion sowie die Rolle des Rahmenwerks und Plans zu Vielfalt & Inklusion im Konzern, wie auf Seite 35 erläutert, zu stärken. Diese Entwicklung Anfang 2019 wird ein wichtiger Schritt auf diesem Weg sein.

UNSER ANSATZ ZUR NACHHALTIGKEIT

Ein Jahr nach der Einführung unserer Nachhaltigkeitsstrategie "bei jedem Urlaub einen Unterschied zu bewirken" haben wir uns auf die Fortschritte bei der Erreichung unserer drei Ziele konzentriert und auf neue Nachhaltigkeitsthemen reagiert.

Wir verstehen, dass wir als Gesellschaft vor großen sozialen und ökologischen Herausforderungen stehen. Unsere Antwort darauf ist in unserer Richtlinie für nachhaltigen Tourismus zu finden.

Es war klar, dass wir die Grundprinzipien unserer nachhaltigen Tourismuspolitik übernehmen und eine Strategie entwickeln mussten, die für unsere Kollegen und Kunden klar, einfach und leicht verständlich ist.

Unsere Nachhaltigkeitsstrategie ist auf unsere Kundenerfahrung ausgerichtet und macht sie für unsere Kunden und unsere Kollegen einfach und verständlich. Innerhalb jedes der drei Stränge der Strategie, zu Hause, die Reise und im Urlaub, haben wir eine Vision formuliert, wie wir unser Produkt langfristig nachhaltiger gestalten können. Wir haben uns auch drei Jahre lang Ziele gesetzt, die auf diese Strategie ausgerichtet sind, um unseren Weg zu diesen Zielen zu beschleunigen.

Wir wissen, dass ethisches und nachhaltiges Handeln nicht nur das ist, was unsere Kunden verlangen, sondern auch, wie wir unsere Umweltauswirkungen reduzieren und gleichzeitig den sozialen und wirtschaftlichen Nutzen von Reisen maximieren.

Während sich das vergangene Jahr auf die Einführung der Strategie konzentrierte, lag der Schwerpunkt 2018 auf der Umsetzung dieser Strategie und der Förderung des Wandels innerhalb unseres Unternehmens.

1. ZUHAUSE

ZIEL FÜR 2020

100.000 Menschen über unsere wohltätigen und Gemeinschaftsprogramme erreichen.

UNSERE FORTSCHRITTE IM JAHR 2018

Im Jahr 2018 haben wir unsere gemeinnützigen Aktivitäten beschleunigt und unsere messbaren Auswirkungen auf unser gesamtes Geschäft abgestimmt, um die Bedürftigsten in den Ländern, in denen wir tätig sind, anzusprechen.

Die Geschäftstätigkeit von Thomas Cook wirken sich auf Menschen und Gemeinschaften auf der ganzen Welt aus. Durch die Zusammenarbeit mit unseren Partnern, NGOs und anderen Tourismuskonzernen der Branche können wir die negative Auswirkung auf das Geschäft besser verstehen und verringern.

Der entscheidende Teil unserer Arbeit 'zu Hause' konzentriert sich auf unsere Auswirkung als Unternehmen durch unsere wohltätigen und gemeinschaftlichen Initiativen. Die konzentriert sich auf die Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden, unterstützt gefährdete Kinder, hilft nach Naturkatastrophen und verbessert Gemeinschaftsräume. Wir wollen durch unsere gemeinnützige Arbeit eine transformative Wirkung erzielen und das Leben von 100.000 Menschen bis 2020 positiv beeinflussen. Wir haben in diesem Jahr einen großen Schritt zur Erreichung dieses Ziels gemacht: von 17.979 direkt davon profitierenden Menschen auf 36.135.

Unser Engagement für die Gemeinschaften, in denen wir leben und arbeiten, wurde in unserer Reaktion auf den Angriff auf die Manchester Arena im Mai 2017 umgesetzt. Manchester ist der Hauptstandort unserer britischen Airline und einer unserer wichtigsten Flughäfen, die unsere Kunden nutzen.

Unsere Thomas Cook Sport- und Freedom Travel-Geschäfte haben ihren Sitz in der Stadt und natürlich haben wir eine große Einzelhandelspräsenz nicht nur in Manchester, sondern auch in der näheren und weiteren Umgebung.

In den Monaten nach dieser Grausamkeit engagierte sich Thomas Cook Children's Charity für die Unterstützung der Betroffenen. Neben einer Firmenspende an den Fonds "We Love Manchester" verpflichtete sich unsere Wohltätigkeitsorganisation auch, alle im folgenden Monat gesammelten Gelder an Organisationen und Wohltätigkeitsorganisationen zu spenden, die sich für die von der Tragödie betroffenen einsetzen Zusammen haben wir in diesen fünf Wochen £ 280.000 gesammelt.

Im vergangenen Jahr haben wir uns darauf konzentriert, Mittel dort bereitzustellen, wo sie für die von der Tragödie Betroffenen am dringendsten benötigt werden. Wir arbeiten jetzt mit dem Manchester Resilience Hub zusammen, der von den NHS-Anbietern für psychische Gesundheit im Großraum Manchester als gemeinsame Reaktion auf den Angriff eingerichtet wurde, um Mittel bereitzustellen, die sich darauf konzentrieren, Kindern, Jugendlichen und Familien nach dem Angriff die benötigte Einzeltherapie zu ermöglichen. Der Manchester Resilience Hub überprüft und koordiniert die psychische Gesundheitsversorgung aller an dem Angriff beteiligten Kinder, Jugendlichen und Erwachsenen. Wir engagieren uns in diesem Bereich.

2. AUF DER REISE

ZIEL FÜR 2020

12 Prozent Steigerung der Kraftstoffeffizienz für die Konzern-Airline, basierend auf der Baseline 2008/2009.

UNSERE FORTSCHRITTE IM JAHR 2018

Die ökologischen Auswirkungen der Reisebranche sind beträchtlich: Die Reise- und Tourismusbranche erzeugt ansteigende Emissionen. Wir haben die Risiken durch den Klimawandel und unserer Pflicht, die Auswirkung zu verringern, erkannt.

Seit mehreren Jahren ergreifen wir auch Maßnahmen zur Reduzierung von Umweltbelastungen in unserem Unternehmen und unserer Lieferkette. Wie in unserer Umweltrichtlinie und der Richtlinie zu nachhaltigem Tourismus beschrieben, gehört dazu die Reduzierung des Wasserverbrauchs in unseren Hotels; die Verwendung von nachhaltigen Produkten und Materialien, wo immer dies möglich ist, die Reduzierung der Abfallmenge und der Beschaffung oder Erzeugung von erneuerbaren Energien. Als Ergebnis eines solchen Projekts haben wir in diesem Jahr in einem unserer Hotels, Sunwing Kallithea, 12.000 Kubikmeter weniger Wasser verbraucht als im Vorjahr.

Wir sind bestrebt, in unserem gesamten Unternehmen Fortschritte zu erzielen, um unsere Umweltbelastung zu verringern. Dies wird durch unsere fortgesetzte Listung im FTSE Russell FTSE4GOOD Index und unsere jährliche Reaktion auf CDP, die gemeinnützige Organisation, die das globale Offenlegungssystem für Unternehmen betreibt, deutlich. 2017 haben wir den Wert 'B' erreicht. Wir ergreifen also koordinierte Maßnahmen gegen Probleme mit dem Klimawandel.

Die Kraftstoffeffizienz in unserer Airline ist ein zentraler Bestandteil dieser Bemühungen und ein wesentlicher Bestandteil unseres Ansatzes, eine effiziente und profitable Airline zu betreiben. Dies zeigt sich an unserem Ziel, die Kraftstoffeffizienz pro Personenkilometer bis 2020 um 12 Prozent zu steigern (basierend auf einem Basisjahr 2008). Wir erkennen die Herausforderungen, die das Pariser Klimaabkommen und der neueste IPCC-Klimabericht für die Airline-Branche darstellen, und sind entschlossen, schrittweise Verbesserungen an unserer aktuellen Flotte voranzutreiben und dabei mit der Branche zusammenzuarbeiten, um effizientere Flugzeuge und nachhaltiger Treibstoffe zu entwickeln.

Unsere Airline ist eine der effizientesten in Europa und erzeugt nur 72,5g CO ₂ pro Passagierkilometer, im Vergleich mit einem Durchschnitt von 84,9g CO ₂ unter den fünf größten europäischen Airlines im letzten Jahr. Condor, unsere deutsche Airline machte Platz neun im Bereich der Charter Carriers nach dem 2017 Atmosfair Airline Index, der die Kohlenstoffeffizienz der 200 größten Airlines der Welt einstuft.

2018 haben wir unsere Anstrengungen fortgesetzt, um die betriebliche Effizienz unserer Airline zu steigern. Unsere Arbeitsgruppe für Kraftstoffeffizienz arbeitet weiterhin an Schlüsselprojekten wie der Gewichtsreduzierung an Bord, der Verbesserung der Flugplanungsprozesse und der Optimierung der Streckenführung. In diesem Jahr haben wir eine neue Airline, Thomas Cook Balearics, gegründet, die uns eine neue Basis in einer unserer beliebten Destinationen ermöglicht hat. Dadurch haben wir eine größere operative Flexibilität und eine bessere Kontrolle der Abläufe erreicht.

	2018	2017
	Tonnen CO ₂-Äquivalent	Tonnen CO ₂-Äquivalent
Scope 1 gesamt - direkte Emissionen	4.348.922	4.342.127
Scope 2 gesamt - indirekte Emissionen	17.949	17.931
Gesamtemissionen	4.366.871	4.360.058
Gesamtemissionen/£ Mio. Umsatz	456	484

Wir haben 2013 alle Emissionsquellen berichtet, wie vom Companies Act 2006 gefordert (Strategiebericht und Jahresberichte). Wir übernehmen nur Verantwortung für die Emissionsquellen, die in unserem Jahresbericht einbezogen werden. Wir haben den GHG Protocol Corporate Accounting and Reporting Standard (überarbeitete Auflage), Daten aus dem EU-Emissionshandelssystem und Emissionsfaktoren der GHG Conversion Factors Guidance 2018 der britischen Regierung verwendet.

3. IM URLAUB

Ziel Für 2020

100 Prozent unserer Eigenmarkenhotels sollen einen Travelife-Preis erhalten.

UNSERE FORTSCHRITTE IM JAHR 2018

Wir wissen, dass unsere Eigenmarkenhotels der Schlüssel zu einem fantastischen Urlaubserlebnis sind. Sie haben auch soziale, wirtschaftliche und ökologische Auswirkungen in einer Gemeinschaft vor Ort. Unser Ziel ist es, die positiven Auswirkungen zu maximieren und die negativen Auswirkungen zu minimieren. Wir arbeiten intensiv mit unseren Hotelmarken zusammen, damit die Kunden lokale Produkte und Dienstleistungen erleben können und so einen authentischen Eindruck der Kultur vor Ort erhalten.

Bis 2020 wollen wir alle unsere Eigenmarkenhotels von Travelife, dem international anerkannten Plan, der Hotels und Unterkünften hilft, ihre soziale und Umweltleistung zu verwalten und zu verbessern, akkreditieren lassen.

Diese Plan stellt auch sicher, dass die Mitarbeiter im Resort fair beschäftigt werden und dass das Hotel die lokale Beschaffung von Produkten fördert.

Wir wissen, dass Travelife-Hotels nicht nur besser für uns sind, sondern auch besser für unsere Kunden. Sie führen zu besseren NPS-Werten in Kundenzufriedenheitsumfragen als unsere anderen Hotels.

Alle Eigenmarkenhotels haben eine vertragliche Verpflichtung zur Akkreditierung des Travelife-Programms. Obwohl wir 2018 ein begrenztes Wachstum verzeichnen konnten, erwarten wir, dass sich dieses im nächsten Jahr deutlich beschleunigt.

In diesem Jahr haben wir den nächsten Schritt in unserer Tierschutzrichtlinie angekündigt, in der wir sicherstellen, dass die von uns verkauften Tierattraktionen mit den Erwartungen unserer Kunden an uns übereinstimmen. Bisher haben wir 49 Tierattraktionen geprüft und 29 aus dem Programm genommen, da sie nicht den ABTA-Mindeststandards entsprachen, an denen wir uns messen. Im Laufe des Jahres wurde diese Richtlinie aktualisiert, sodass wir ab dem Sommer 2019 keine Tierattraktionen mehr verkaufen werden, die Orcas in Gefangenschaft halten. Wir werden weiterhin nachhaltigere Alternativen finden.

In diesem Jahr haben wir die Kampagne "noplaceforplastic" gestartet, mit der wir Einweg-Kunststoffe wo immer möglich entlang unserer Lieferkette eliminieren werden. Wir haben uns verpflichtet, innerhalb der nächsten 12 Monate 70 Mio. Einweg-Kunststoffe zu ersetzen - das entspricht 3.500 vollen Koffern.

FALLSTUDIE

MENSCHENRECHTE UND MENSCHENHANDEL

DAVID VILLE GROUP SUSTAINABILITY MANAGER

Die Tourismusbranche beschäftigt einen höheren Anteil an Frauen und jungen Menschen. Diese Gruppen sind stärker durch Probleme bezüglich der Menschenrechte und Menschenhandel betroffen.

Die Themen Menschenrechte und Menschenhandel werden für unsere Kunden immer wichtiger. In einer aktuellen Umfrage sagten schwedische Urlauber, das wichtigste Thema für Urlaubsunternehmen sei, dass sie gegen Kindersextourismus arbeiten.

Bei Thomas Cook wollen wir sozial verantwortliche Praktiken fördern, die Beschäftigung und die Schaffung von Arbeitsplätzen fördern, die nachhaltig sind, sich an Vorschriften halten und Gleichberechtigung, Gerechtigkeit und wirtschaftliche Entwicklung gewährleisten.

In unserem gesamten Unternehmen verfügen wir über umfangreiche Lieferketten, die zu dem potenziellen Risiko von Menschenrechtsverletzungen führen, wenn die Richtlinien nicht eingehalten werden. Deshalb sind wir proaktiv und bestrebt, in der Tourismusbranche diesbezüglich eine führende Position einzunehmen.

In unserer umfangreichen Lieferkette, die viele Lieferanten beinhaltet, haben wir ein verbindliches Toolkit implementiert, das von allen Lieferanten verlangt, sich einem Verhaltenskodex anzuschließen, der eine präventive moderne Richtlinie zu Sklaverei beinhaltet. Wir verlangen auch, dass Lieferanten ihre internen Richtlinien teilen und moderne Risikobewertungen zur Sklaverei bei allen neuen Lieferanten durchführen, wie wir es intern tun.

Die Zahl der Eigenmarkenhotels, die die Travelife Awards erhalten haben, ist im Laufe des Jahres auf 56 von 186 Hotels gestiegen. Dazu müssen Hotels unabhängige Kontrollen und Prüfungen der wichtigsten Einkaufsprozesse durchführen. Dies reduziert das Risiko moderner Sklaverei in diesen Hotels und ist bestrebt, sicherzustellen, dass die Hotels die lokalen Arbeitsgesetze einhalten.

2018 haben wir Stronger Together, eine Organisation, die moderne Sklaverei reduzieren will, gebeten, eine unabhängige, umfassende Überprüfung unserer Politik, Verfahren, Umsetzung und Governance im Bereich der Menschenrechte durchzuführen. Die Organisation bietet große Erfahrung und viele Erkenntnisse aus anderen Bereichen, die bei Thomas Cook angewendet wurden.

Stronger Together besuchte eine Reihe unserer Resorts, um unsere Arbeit aus erster Hand zu begutachten. Unter anderem wurde eine bessere Überwachung der Umsetzung unserer Richtlinien und der Ausbau unserer Schulungsprogramme empfohlen. Wir sind dabei, ein Richtlinienprogramm einzuführen, um die Probleme im nächsten Jahr zu lösen. Es wird dazu beitragen, die Risiken in der gesamten Thomas Cook-Lieferkette zu verringern.

FINANZBERICHT BILL SCOTT

"Insgesamt war unsere finanzielle Leistung im Jahr 2018 enttäuschend, obwohl wir gut in das Jahr gestartet sind und gute strategische Fortschritte gemacht haben."

ÜBERSICHT

UMSATZ	BEREINIGTES EBIT
£ 9.584 Mio.	£ 250 Mio.
Die Einnahmen stiegen um £ 574 Mio. (6%) (FJ17: £ 9.006 Mio.).	Der bereinigte EBIT sank um £ 76 Mio. oder £ 58 Mio. auf Like-for-like-Basis (FJ17: £ 308 Mio.).
NETTOFINANZVERBINDLICHKEITEN	NICHT AUSGENUTZTER FREIER
£ (389) Mio.	CASH F LOW £ (18) Mio.
Die Nettoverschuldung auf Like-for-like-Basis stieg um £ 349 Mio., oder nach Anpassung für Währungsumrechnung und Ausdehnung auf Finanzierungsleasing, sank um £ 208 Mio. (FJ17: £ (181) Mio.).	Der nicht ausgenutzte freie Cashflow sank um £ 303 Mio. (FJ17: £ 285 Mio.).

FINANZERGEBNISSE UND RÜCKBLICK AUF DIE PERFORMANCE - KONZERN

£ Mio.	12_ Monatszeitrau m mit Ende 30. Sept. 2018	12 Monatszeitrau m mit Ende 30. Sept. 2017 (angepasst) ⁽ⁱ⁾	Veränderung	Like-for-likeVeränderung
Umsatz	9.584	9.006	+578	+574
Bereinigter ⁽ⁱⁱ⁾ Rohertrag	1.955	1.992	-37	-7
Bereinigte ⁽ⁱⁱ⁾ Bruttomarge	20,4%	22,1%	-170 Bp.	-140 Bp.
Bereinigte ⁽ⁱⁱ⁾ betriebliche Aufwendungen	(1,707)	(1,665)	-42	-54
Assoziierte Unternehmen	2	(1)	+3	+3
Bereinigtes ⁽ⁱⁱ⁾ Betriebsergebnis (bereinigtes EBIT)	250	326	-76	-58
EBIT Gesondert Ausgewiesene Posten:	(153)	(99)	-54	-54
Betriebsergebnis (EBIT)	97	227	-130	-112
Bereinigte ⁽ⁱⁱ⁾ Finanzbelastungen, netto	(124)	(143)	+19	+19
Gesondert ausgewiesene Finanzbelastungen	(26)	(41)	+15	+15
Ergebnis vor Steuern	(53)	43	-96	-78
Steuern	(110)	(34)	-76	-76
Ergebnis nach Steuern	(163)	9	-172	-154
Unverwässerter Gewinn pro Aktie	(10,6) p	0,7p	-11,3p	-
Bereinigter ⁽ⁱⁱ⁾ Gewinn pro Aktie	(0,3) p	9,1p	-9,4p	-
Dividende pro Aktie ^(iv)	Null	0,6 p	-0,6p	-
Nicht ausgenutzter freier Cashflow ^(v)	(18)	285	-303	-
Freier Cashflow ^(v)	(148)	146	-294	-
Nettofinanzverbindlichkeiten	(389)	(40)	-349	-208 ^(vi)

⁽ⁱ⁾ Im FJ18 hat das Management verbundene Unternehmen in die Definition des bereinigten EBIT einbezogen und das FJ17 entsprechend angepasst. Darüber hinaus identifizierte das Management mehrere nicht zahlungswirksame Anpassungen, die im Konzernabschluss für das FJ17 vorgenommen wurden. Weitere Details finden Sie auf Seite 170.
⁽ⁱⁱ⁾ "Bereinigt" bezieht sich auf Handelsergebnisse nach Anpassung um gesondert ausgewiesene Posten, die für das Verständnis der laufenden Ergebnisse des Konzerns von Bedeutung sind. Weitere Informationen über Gesondert ausgewiesene Posten sind auf Seite 50 verfügbar.
⁽ⁱⁱⁱ⁾ "Like-for-like"-Veränderung berücksichtigt die Auswirkungen der Fremdwährungsumrechnung und Änderungen der Geschäftsstruktur. Die detaillierten Like-forlike-Anpassungen werden auf Seite 44 dargestellt.
^(iv) Für dieses Finanzjahr wird keine Dividende ausgeschüttet.
^(v) Der nicht ausgenutzte freie Cashflow ist der Cashflow aus der Geschäftstätigkeit nach Abzug von Sondermaßnahmen und Investitionen. Der freie Cashflow beinhaltet zusätzlich die gezahlten Zinsen. Eine Zusammenfassung der Cashflow-Rechnung wird auf Seite 51 dargestellt und eine Überleitung des freien Cashflows auf Seite 54.
^(vi) Like-for-like-Nettoverschuldung ist eine Anpassung des Vorjahresvergleichs für Währungsumrechnungen, die Auswirkungen von geänderten Finanzierungsleasingvereinbarungen und der damit verbundenen Kosten für die Anleihen-Refinanzierung, die sich insgesamt auf £ 141 Mio. beliefen und FJ 17 zu einer Like-for-like-Nettoverschuldung von £ 181 Mio. führten.

ZUSAMMENFASSUNG DER LEISTUNG 2018

Insgesamt war unsere finanzielle Leistung im Jahr 2018 enttäuschend, obwohl wir gut in das Jahr gestartet sind und gute strategische Fortschritte gemacht haben Der Konzernumsatz betrug £ 9,6 Milliarden, ein Plus von 6% gegenüber dem Vorjahr, und das EBIT des Konzerns betrug £ 250 Mio., ein Rückgang von 58 Mio. Pfund gegenüber dem Vorjahr.

Wir haben in den ersten sechs Monaten des Jahres ein starkes Ergebnis erzielt, konnten bessere Finanzergebnisse erzielen und gingen mit einer positiven Buchungssituation in den Sommer. Daher waren wir zuversichtlich, alle unsere engagierten Hotelunterkünfte und Flugkapazitäten mit guten Renditen zu füllen. Mit dem Beginn der Hitzewelle im Mai ging die Nachfrage jedoch stark zurück. Die Kunden auf den europäischen Märkten schoben ihre Entscheidungen über den Urlaub auf, und genossen Rekordtemperaturen zu Hause. Diese Verzögerung bei den Buchungen schränkte unsere Fähigkeit ein, die geplanten Margen im späten Buchungszeitraum zu erreichen.

Während unsere Quellmärkte alle betroffen waren, traf diese Entwicklung das Geschäft im UK besonderes hart. Dort erfolgte die Verlangsamung der Buchungen zusätzlich zu einem bereits sehr wettbewerbsgeprägten Markt für Urlaub in Spanien. Wir haben einen spezifischen Plan, um die Leistung des Reiseveranstaltergeschäfts im UK zu behandeln, wie später in diesem Abschnitt erklärt.

Allgemein war der Rückgang der Bruttomarge im letzten Quartal höher als erwartet und führte dazu, dass das bereinigte EBIT unseres Reiseveranstaltergeschäfts für das Jahr insgesamt um £ 88 Millionen zurückging. Dabei erzielte unser nordeuropäischer Reiseveranstalter eine nahezu rekordverdächtige Leistung, die jedoch trotz der Auswirkungen des heißen Sommers unter den Erwartungen zum Ende des ersten Halbjahres lag.

Die Schwäche unseres Reiseveranstalters wurde teilweise durch eine gute Leistung unserer Konzern-Airline ausgeglichen. Dies schien ein ausgezeichnetes Jahr zu sein, bis die Probleme der Flugsicherung zu branchenweiten Störungen führten. Verstärkt wurde dies durch betriebliche Herausforderungen, da wir die Kapazitäten ausgebaut haben, um das Scheitern von Air Berlin zu nutzen. Dennoch lieferte unsere Konzern-Airline 2018 eine Verbesserung von £ 35 Millionen.

Insgesamt lag das bereinigte EBIT unserer Gruppe bei £ 250 Mio. und £ 58 Mio. unter dem Vorjahreswert auf Like-for-likeBasis. Diese Reduzierung beinhaltet £ 28 Mio. Altlasten und einmalige Aufwendungen, darunter eine Abschreibung von £ 14 Mio. auf historische Hotelforderungen, £ 4 Mio. Flugunterbrechungskosten und £ 10 Mio. weitere Transformationskosten, die durch das zugrunde liegende EBIT und nicht durch separat ausgewiesene Posten (SDIs) verursacht werden.

Insgesamt beliefen sich die SDIs auf £ 153 Mio., die sich hauptsächlich auf unser Transformationsprogramm und die Anlaufkosten für neue Unternehmen beziehen.

Der Abfluss freier Mittel betrug £ 148 Mio. und damit £ 294 Mio. weniger als im Vorjahr. Dies spiegelt die niedrigere bereinigte EBIT-Leistung, höhere zahlungswirksame SDIs, Investitionen in unseren neuen Hotelfonds und einen Einfluss des Working Capital aus dem schwachen Start der Buchungen für die Wintersaison 2019 wider.

Die Nettoverschuldung betrug £ 389 Mio., einschließlich der Auswirkungen von nicht zahlungswirksamen Anpassungen für Währungs- und Finanzierungsleasingverlängerungen, die sich auf £ 141 Mio. beliefen. Obwohl die Nettoverschuldung höher ist als bisher prognostiziert, unterstützen uns die Kreditgeber des Konzerns weiterhin und wir haben uns zusätzliche Flexibilität gesichert, um sicherzustellen, dass wir unseren strategischen Plan auch weiterhin umsetzen können. Mit einem verstärkten Fokus auf die Generierung von freiem Cashflow und Kostenmanagement in unseren neuen Plänen sind wir zuversichtlich, dass wir in den nächsten Jahren beim Abbau der Nettoverschuldung gute Fortschritte machen werden.

Außerdem enthält die Jahresrechnung £ 24 Mio. Anpassungen der Vorjahresbilanz, die auf eine Abschreibung historischer Salden zurückzuführen sind, die nun als nicht mehr einbringlich gelten. Weitere Einzelheiten hierzu siehe Seite 170

LIKE-FOR-LIKE-ANALYSE

Bestimmte Posten, wie der normale Translationseffekt von Wechselkursschwankungen, beeinflussen die Vergleichbarkeit der zugrunde liegenden Performance zwischen den Geschäftsjahren. Um die Auswirkungen dieser Faktoren besser verstehen zu können und die zugrunde liegenden Vorjahresänderungen deutlicher darzustellen, werden neben der Veränderung der gemeldeten Zahlen auf vergleichbare "Like-for-like"-Angaben gezeigt.

Die Like-for-like-Anpassungen an den Konzernergebnissen FJ 17 und die sich daraus ergebenden Bewegungen im Vergleich zum Vorjahr sind wie folgt:

	Umsatz	Bruttomarge	Betriebliche Aufwendungen	Bereinigtes EBIT
Konzern (£ Mio.)		%
FJ17 angepasst ⁽ⁱ⁾	9.006	22,1%	(1,665)	326
Auswirkung der Währungsschwankungen	4	-	(10)	(14)
Geschäftstransfers	-	(0,3)%	22	-
Aufbaukosten Konzern-Airline ⁽ⁱⁱ⁾	-	-	-	(4)
Like-for-like FJ17 angepasst	9.010	21,8%	(1,653)	308
FJ18, berichtet	9.584	20,4%	(1,707)	250
Like-for-like-Veränderung (£ Mio.)	+574	k. A.	-54	-58
Like-for-like-Veränderung (%)	+6%	-140 Bp.	-3%	-19%

Erläuterungen:

⁽ⁱ⁾ Siehe Erläuterung 33 auf Seite 170 für Einzelheiten zur Anpassung des Vorjahrs.
⁽ⁱⁱ⁾ Aufbaukosten der Konzern-Airline im Zusammenhang mit der Gründung unserer in Palma ansässigen Airline Thomas Cook Airlines Balearics.

Die "Like-for-Like"-Anpassungen der Leistung des Konzerns nach Geschäftsbereichen (die Gruppe meldet die Aktivitäten ihrer Konzern Reiseveranstalter und Konzern-Airline als Hauptberichtssegmentierung, die die Art und Weise widerspiegelt, wie das Geschäft intern geführt und gemeldet wird) stellen sich wie folgt dar:

Bereinigter EBIT nach Geschäftsfeld	Konzernreiseveranstalter	Konzern-Airline	Corporate	Konzern
FJ17 angepasst ⁽ⁱ⁾	246	115	(35)	326
Auswirkung der Währungsschwankungen	(9)	(5)	-	(14)
Geschäftstransfers	12	(12)	-	-
Aufbaukosten Konzern-Airlin ⁽ⁱⁱ⁾	-	(4)	-	(4)
FJ17 Like-for-like	249	94	(35)	308
FJ18, berichtet	161	129	(40)	250
Like-for-like-Veränderung (£ Mio.)	-88	+35	-5	-58
Like-for-like-Veränderung (%)	-35%	+37%	-14%	-19%

Erläuterungen:

⁽ⁱ⁾ Siehe Erläuterung 33 auf Seite 170 für Einzelheiten zur Anpassung des Vorjahrs.
⁽ⁱⁱ⁾ Aufbaukosten der Konzern-Airline im Zusammenhang mit der Gründung unserer in Palma ansässigen Airline Thomas Cook Airlines Balearics.

UMSATZ

Der Konzernumsatz stieg um 6% auf £ 9.584 Mio., was auf eine Rückkehr der Beliebtheit von Urlaub in der Türkei und Nordafrika (Tunesien und Ägypten) zurückzuführen ist, die zusammen um £ 545 Mio. (44%) wuchs. Griechenland blieb stark und wuchs das fünfte Jahr in Folge. Der Umsatz in Spanien ging um 2% zurück, da sich die Kundennachfrage auf andere Ziele verlagerte. Die Hauptkomponenten der Veränderungen nach Destinationen sind:

UMSATZ £ MIO.

[Grafik]

BEREINIGTER ROHERTRAG UND MARGE

Der bereinigte Bruttogewinn blieb mit £ 1.955 Mio. nahezu unverändert, wobei das Umsatzwachstum eine Verringerung der bereinigten Bruttomarge ausglich. Die bereinigten Bruttomargen wurden in den kritischen letzten Handelsmonaten durch ein Überangebot an noch zu verkaufenden Urlauben auf dem gesamten Markt und ein aufgrund des extrem heißen Wetters in Nord- und Westeuropa noch stärker konkurrierendes Preisumfeld als sonst erheblich beeinträchtigt. Infolgedessen und trotz des guten Jahresauftakts reduzierte sich die bereinigte Bruttomarge des Konzerns gegenüber dem Vorjahr um 140 Basispunkte auf 20,4%.

Unsere britischen und nordischen Reiseveranstalter waren von der Hitzewelle besonders betroffen. Für unser britisches Geschäft kam das heiße Wetter nach der anhaltenden Inflation der Hotelkosten für Urlaub in Spanien als zusätzliche Belastung.

Dabei wurden auch die Margen in unseren kontinentaleuropäischen Geschäften durch den Geschäftsmix beeinflusst, mit einem starken Wachstum in unserem russischen Geschäft, das eine geringere relative Bruttomarge aufweist. Die Bruttomarge unserer Konzern-Airline wurde durch Störungen aufgrund von Streiks von Dritten und Verzögerungen bei der Zulassung neuer Flugzeuge beeinträchtigt. Die relative Auswirkung der bereinigten Bruttomargenleistung des Konzerns nach Segment wird nachfolgend dargestellt:

BEREINIGTE BRUTTOMARGE %

[Grafik]

BEREINIGTE BETRIEBLICHE AUFWENDUNGEN/GEMEINKOSTEN

Die betrieblichen Aufwendungen vor Abschreibung stiegen um 4% (£ 59 Millionen) auf £ 1.488 Millionen, da die Vorteile der Initiativen zur Erhöhung der Effizienz und Verringerung der Kosten durch Inflation und volumenbezogene Steigerungen der Betriebskostenbasis bezüglich unserer Entscheidung, die Kapazität in unserer Airline zu erhöhen, mehr als ausgeglichen wurden. Die Abschreibung sank um £ 5 Millionen.

£ Mio.	Geschäftsjahr mit Ende 30. Sept. 2018	Geschäftsjahr mit Ende 30. Sept. 2017 LfL	Like-for-like-Veränderung
Personalkosten	(1,015)	(981)	-34
Betriebsaufwendungen, Netto	(473)	(448)	-25
Zwischensumme	(1,488)	(1,429)	-59
Abschreibungen	(219)	(224)	+5
Summe	(1,707)	(1,653)	-54

BEREINIGTES EBIT

Das bereinigte EBIT unserer Gruppe lag bei £ 250 Mio. und damit um 19% unter dem Vorjahreswert auf Like-for-like-Basis. Die Hauptbestandteile der bereinigten EBIT-Leistung des Konzerns für das Jahr sind nachfolgend zusammengefasst unter "Rückblick auf die Performance der Segmente" zusammengefasst.

EBIT

Das gesetzliche EBIT von £ 97 Mio. lag auf Like-for-like Basis um £ 112 Mio. unter dem Vorjahr, was im Wesentlichen auf das niedrigere bereinigte EBIT sowie auf einen Anstieg der SDIs auf £ 153 Mio. (FJ17: £ 99 Mio.). Die wichtigsten Komponenten der SDI-Leistung des Konzerns für das Jahr sind im Folgenden unter "Sonstige Finanzposten" auf Seite 50 zusammengefasst.

RÜCKBLICK AUF DIE PERFORMANCE DER SEGMENTE

PERFORMANCE NACH GESCHÄFTSFELD

Im Berichtsjahr fiel das bereinigte EBIT um £ 58 Mio. auf Like-for-like-Basis, analysiert wie folgt:

£ Mio.	Reiseveranstalter	Airline	Corporate/Eliminierungen	Konzern
Umsatz	7.394	3.519	(1.329)	9.584
Bruttomarge (%)	13,5%	27,1%	n/m	20,4%
Bereinigtes EBIT	161	129	(40)	250
Marge bereinigtes EBIT (%)	2,2%	3,7%	n/m	2,6%
Veränderung des bereinigten EBITs, Like-for-like	-88	+35	-5	-58
Kunden (in Tsd.)	10.881	20.163	(9.091)	21.953

Ein Rückblick auf die Performance jeder Geschäftseinheit wird nachfolgend dargestellt:

Konzernreiseveranstalter Konzern-Airline Corporate Konzern

UMSATZ £ MIO.

[Grafik]

BEREINIGTES EBIT £ MIO.

[Grafik]

BRUTTOMARGE %

[Grafik]

BEREINIGTES EBIT%

[Grafik]

KONZERNREISEVERANSTALTER

UMSATZ	BRUTTO-	BEREINIGTES	MARGE	KUNDEN
(£ MIO.)	MARGE %	EBIT (£ MIO.)	EBIT (%)	(000)
7.394	13,5	161	2,2	10.881

£ Mio.	FJ18	FJ17	Veränderung	FJ17 Like-for-like	Like-for-like-Vorjahreswert
Umsatz	7.394	7.121	+273	7.136	+258
Bruttomarge (%)	13,5%	15,4%	-190 Bp.	15,4%	-190 Bp.
Bereinigtes EBIT	161	246	-85	249	-88
Marge bereinigtes EBIT (%)	2,2%	3,5%	-130 Bp.	3,5%	-130 Bp.
Kunden (000)	10.881	11.032	-151	11.232	-351
Durchschnittlicher Verkaufspreis (£)	680	645	+35	635	+45

Unser Konzernreiseveranstalter steigerte den Umsatz in allen unseren Kernmärkten und unterstrich die anhaltende Nachfrage nach unserem Produkt- und Serviceangebot. Die Gesamtkundenzahl sank insgesamt um 3% auf 10,9 Mio., wobei ein starkes Wachstum beim Verkauf von Urlaubsreisen an Eigenmarken und ausgewählte Partnerhotels durch einen Rückgang der Zusatzumsätze ausgeglichen wurde, da wir bestimmte bestehende Zusatzgeschäftsfelder reduziert haben. Insgesamt wuchs der Umsatz um £ 258 Mio. (oder 4%) auf £ 7.394 Mio. (FJ17): £ 7.136 Mio.). Die Margen sanken jedoch in allen Quellenmärkten, insbesondere im vierten Quartal, aufgrund des Überangebots an Urlauben, die im späten Sommermarkt zum Verkauf angeboten wurden, was die Verkaufspreise unter Druck setzte.

Das bereinigte EBIT für unseren Konzern-Reiseveranstalter, aufgeteilt nach Quellmarkt, ist nachfolgend dargestellt:

£ Mio.	FJ18	FJ17	Veränderung	FJ17 Like -for-like	Like -for-like-Veränderung
Bereinigter Ertrag
UK	1.954	1.857	+97	1.857	+97
Kontinentaleuropa	4.168	4.053	+115	4.113	+55
Nordeuropa	1.272	1.211	+61	1.166	+106
Summe	7.394	7.121	+273	7.136	+258
Bereinigtes EBIT
UK	(7)	49	-56	49	-56
Kontinentaleuropa	73	95	-22	103	-30
Nordeuropa	95	102	-7	97	-2
Summe	161	246	-85	249	-88

UK

Unser britisches Reiseveranstaltungsgeschäft erzielte im FJ18 ein gutes Umsatzwachstum mit einem Umsatzplus von 5% gegenüber dem Vorjahr. Besonders stark wuchs der Umsatz mit Urlaub an differenzierte Hotels mit 20%. In allen unseren Destinationen stiegen die Umsätze für die Türkei und nach Ägypten deutlich um 70% bzw. 95%, während die Umsätze für Spanien, wo wir die höchste Hotelkosteninflation hatten, um 9% zurückgingen. Trotz der Neugewichtung unseres Destinationsmixes hatten wir aufgrund des Wettbewerbsumfelds weiterhin Margendruck, insbesondere im späten Sommermarkt, wo die Hitzewelle die Marktnachfrage erheblich beeinträchtigte. Infolgedessen sank das bereinigte EBIT um £ 56 Mio. auf einen Verlust von £ 7 Mio.

Im FJ18 haben wir weitere Maßnahmen zur Verbesserung der Geschäftspositionierung ergriffen, darunter die Steigerung unserer Online-Umsätze um fast 30%, die Schließung weiterer 100 Einzelhandelsgeschäfte, die Verluste erzielt hatten, sowie

die Verbesserung der Qualität und Wettbewerbsfähigkeit unseres Produktangebots. Es ist jedoch klar, dass unser britisches Reiseveranstaltungsgeschäft weiterhin in einem wettbewerbsintensiven Umfeld arbeitet, in dem die Herausforderungen der Transformation nach wie vor groß sind. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, führen wir im FJ19 ein klares Maßnahmenpaket durch, das sowohl auf steigende Bruttomargen als auch auf die Minimierung von Gemeinkosten abzielt. Dazu gehören die Sensibilisierung und Übernahme von Eigenmarkenhotels, die Reduzierung unserer engagierten Risikokapazität und deren Ersetzung durch risikofreies, dynamisch verpacktes Produkt, die Einführung neuer automatisierter Ertragssysteme, die Kombination unseres Einzelhandels mit Thomas Cook Money zur Optimierung der Rentabilität von Geschäften sowie die Ausrichtung auf eine erstklassige Kostenbasis.

NORDEUROPA

Der starke Winterhandel für Nordeuropa führte zu einer sehr positiven Entwicklung im ersten Halbjahr, wobei das bereinigte EBIT um £ 9 Mio. stieg. Anfang Mai lag die Buchungssituation für die Sommerurlaub um 7% über dem Vorjahr, die durchschnittlichen Verkaufspreise stiegen um 5%. Im vierten Quartal gingen Buchungen und Margen jedoch deutlich zurück, da viele Verbraucher das andauernde gute Wetter zu Hause und nicht im Ausland genießen wollten. Infolgedessen sank der Umsatz für das Jahr um 9%, was allgemein auf ein höheres Volumen und höhere Preise zurückzuführen ist, während das bereinigte EBIT für das gesamte Jahr um £ 2 Mio. auf £ 95 Mio. (FJ17: £ 97 Mio.).

KONTINENTALEUROPA

Auch unser kontinentaleuropäisches Geschäft beendete den Winter in einer starken Position, mit einem um £ 3 Mio. niedrigeren saisonalen EBIT-Verlust im ersten Halbjahr und einer positiven Buchungs- und Preisposition für den Sommer. Aufgrund der schwachen Nachfrage im vierten Quartal aufgrund der Hitzewelle sank das bereinigte EBIT für das Gesamtjahr jedoch um £ 30 Mio. auf £ 73 Mio. (FJ17: £ 103 Mio.). Auch unser Deutschlandgeschäft war von den Auswirkungen der weit verbreiteten Flugunterbrechung betroffen, die zu einer überdurchschnittlichen Anzahl von Flugänderungen, Umbuchungen und Stornierungen führte. In unseren niederländischen und osteuropäischen Geschäften gingen Absatz und Gewinn aufgrund von Kapazitätsverlusten zurück.

Im Gegensatz dazu entwickelte sich Belgien nach der Übertragung unseres belgischen Fluggeschäfts an SN Brussels im November 2017 weiterhin positiv. Russland und Frankreich wuchsen im Laufe des Jahres deutlich, die Kundenzahlen stiegen um 13% bzw. 18%. Das russische Wachstum war hauptsächlich auf die zunehmend starke Nachfrage nach der Türkei zurückzuführen, während Frankreich von der stark gestiegenen Nachfrage nach nordafrikanischen Destinationen und den Auswirkungen der erheblichen Kostensenkungen der letzten Jahre profitierte.

KONZERN-AIRLINE

UMSATZ	MARGE	BEREINIGTES	MARGE	ABGEREISTE
(£ M10.)	EBITDAR (%)	EBIT (£ M10.)	EBIT (%)	KUNDEN (IN TSD.)
3.519	12,9	129	3,7	20.163

£ Mio.	FJ18	FJ17	Veränderung	FJ17 Like-for-like ⁽ⁱ⁾	Like-for-like Vorjahreswert
Flugumsatz	3.124	2.847	+277	2.759	+365
Zusatzverkäufe	333	310	+23	300	+33
Sonstige Einnahmen	62	28	+34	28	+34
Gesamtertrag	3.519	3.185	+334	3.087	+432
Betriebskosten	(3.063)	(2.760)	-303	(2.683)	-380
EBITDAR, bereinigt	456	425	+31	404	+52
Marge bereinigtes EBITDAR(%)	13,0%	13,3%	-30 Bp.	13,1%	-10 Bp.
Abschreibungen	(158)	(167)	+9	(167)	+9
Kosten für Flugzeug-Leasings	(169)	(143)	-26	(143)	-26
Bereinigtes EBIT	129	115	+14	94	+35
Marge bereinigtes EBIT (%)	3,7%	3,6%	+10 Bp.	3,0%	+70 Bp.
Kunden (in Tsd.)	20.163	18.528	+1.635	17.727	+2.436
Anteil der internen Verkäufe (%)	38%	42%	-400 Bp.	-	-
Verfügbare Sitzkilometer (ASK) (Mio.)	73.954	70.171	+3.783	68.211	+5.743
Sitzladefaktor (SLF) (%)	90,2%	89,7%	+50 Bp.	91,3%	-110 Bp.
Langstreckenerträge pro verkauftem Sitz (£)	312	306	+6	308	+4
Kurz-/Mittelstreckenerträge pro verkauftem Sitz
(£)	115	110	+5	109	+6
Einheitenkosten (St./ASK)	(4,34)	(4,37)	+0,03	(4,12)	-0,22

Erläuterung:

⁽ⁱ⁾ Die "Like-for-Like"-Änderung berücksichtigt die Auswirkungen von Wechselkursen und die Übertragung der belgischen Airline auf SN Brussels.

Der Umsatz unserer Konzern-Airline von £ 3.519 Mio. stieg durch Verbesserungen bei Volumen und Ertrag auf Like-for-likeBasis um 14%. Die Kundenzahlen stiegen um 14% auf 20,2 Mio., während die Erträge im Kurz-/Mittelstrecken- und Langstreckenbereich um 6% bzw. 1% stiegen.

Das Wachstum im Kurz-/Mittelstreckenverkehr ist auf eine Kapazitätserweiterung zurückzuführen, die auf eine starke zusätzliche Nachfrage von Drittanbietern und reinen Sitzkunden nach dem Zusammenbruch von Monarch und Air Berlin/Niki zurückzuführen ist. Die Kurz-/Mittelstreckenerträge stiegen um 6% auf £ 115 pro verkauftem Sitzplatz; das Langstreckengeschäft erhöhte die Erträge um 1% auf £ 312 pro verkauftem Sitzplatz

Das starke Kundenwachstum in Kombination mit den Auswirkungen unseres verbesserten Buchungssystems für das Gesamtjahr trug dazu bei, dass die Nebenerlöse um 11% auf £ 333 Mio. stiegen, vor allem in Bezug auf Platzreservierungen. Da jedoch die Kurz-/Mittelstreckenkunden einen deutlich höheren Anteil am gesamten Kundenstamm ausmachen, sanken die Nebenerlöse pro Kunde insgesamt um 2% auf £ 17,42 (FJ17 Like-for-like): £ 17,75). Kunden auf Kurz-/Mittelstrecken geben in der Regel weniger für Nebenprodukte aus als Langstreckenkunden.

Der Anstieg der Betriebskosten entsprach dem Kapazitätswachstum, einschließlich der Auswirkungen höherer abgesicherter Treibstoffpreise sowie der Erhöhung der von US-Dollar dominierten Kosten (hauptsächlich Leasing- und Wartungskosten) aufgrund ungünstigerer Wechselkurse. Darüber hinaus erlebte unsere Konzern-Airline aufgrund mangelnder ausreichender Flugzeugkapazitäten auf dem Markt sowie strengerer Vorschriften im europäischen Luftraum eine beispiellose Betriebsstörung. Diese Kostensteigerungen wurden teilweise durch die Umsetzung weiterer Effizienzsteigerungen im Rahmen unseres Ergebnisverbesserungsprogramms sowie durch niedrigere Wartungskosten infolge verbesserter Anforderungen an die Rentabilität nach der Verlängerung von Flugzeugleasingverträgen verringert. Infolgedessen stiegen die Gesamtkosten pro durchschnittlichem Sitzkilometer (ASK) um 0,22 Pence auf 4,34 Pence pro ASK.

Das EBIT unserer Konzern-Airline stieg auf Like-for-like Basis um 37% auf £ 129 Mio., was im Wesentlichen auf eine verbesserte Leistung bei Condor zurückzuführen ist, die auf einen erfolgreichen Turnaround zurückzuführen ist, unterstützt durch profitables Wachstum im Kurz-/Mittelstreckengeschäft. Unsere britische Airline steigerte den Umsatz im Laufe des Jahres um 14%, wies aber ein weitgehend unverändertes bereinigtes EBIT aus, da die Vorteile aus höheren Mengen und Renditen durch erhebliche Treibstoffpreise und Gegenwind aus Wechselkursen ausgeglichen wurden.

CORPORATE

Die Corporate-Kosten stiegen um £ 5 Mio. auf £ 40 Mio. (FJ17: £ 35 Mio. ), was zusätzliche Kosten zur Unterstützung von Unternehmensprojekten wie der Einrichtung des Hotelfonds widerspiegelt.

SONSTIGE FINANZPOSTEN

BEREINIGTE FINANZBELASTUNGEN, NETTO

Die Nettofinanzierungskosten des Konzerns im Berichtsjahr in Höhe von £ 124 Mio. lagen um £ 19 Mio. unter den Vorjahreskosten (FJ17: £ 143 Mio.). Bank- und Anleihezinskosten verringerten sich nach dem Austausch unserer Anleihen durch eine neue niedriger verzinste Anleihe von, die im Dezember 2016 und Dezember 2017 ausgegeben wurde, um £ 7 Millionen. Akkreditive und andere Zinsaufwendungen reduzierten sich um £ 13 Mio., was auf niedrigere Bonding-Kosten und niedrigere nicht zahlungswirksame Zinsaufwendungen infolge der Änderungen der Diskontsätze zurückzuführen ist.

£ Mio.	FJ18	FJ17
Bankzinsen und Anleihezinsen	(71)	(78)
Akkreditive und sonstige Zinsaufwendungen	(31)	(44)
Amortisation von Gebühren	(8)	(7)
Zinserträge	5	4
Zinsen und Finanzaufwendungen, netto vor Flugzeugfinanzierung	(105)	(125)
Flugzeugfinanzierung	(19)	(18)
Finanzierungsaufwendungen netto	(124)	(143)

Weitere Informationen über Finanzierungsaufwendungen sind in Erläuterung 8 auf Seite 140 dargelegt.

GESONDERT AUSGEWIESENE POSTEN

Die gesamten gesondert ausgewiesenen Posten (Summe) zu Betrieb und Finanzen umfassten eine Nettobelastung von £ 179 Mio., £ 39 Mio. höher als im Vorjahr (FJ17: £ 140 Millionen), aufgrund einer Beschleunigung der Umwandlungsarbeiten und zusätzlicher Kosten im Zusammenhang mit den Anlaufkosten für neue Unternehmen, die teilweise durch geringere Finanzierungskosten ausgeglichen wurden.

Die Analyse der separat ausgewiesenen Posten des Konzerns ist nachfolgend dargelegt:

£ Mio.	FJ18	FJ17
Implementierungskosten des neuen Betriebsmodells	(57)	(42)
Restrukturierungskosten	(24)	(12)
Belastende Leasingverhältnisse und Schließung von Ladengeschäften	(40)	(30)
Kosten der Transformation	(121)	(84)
Investition in Geschäftsentw. und Anlaufkosten	(24)	(16)
Kosten durch Störungen bei Airlines	(16)	-
Neubewertung der bedingten Gegenleistung	-	32
Wertminderung von Vermögenswerten	(33)	(6)
Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte aus Unternehmenszusammenschluss	(8)	(8)
Veräußerung von Tochtergesellschaften	53	1
Verlust aus der Veräußerung von Anlagen	(3)	(10)
Rechtsstreigtigkeiten und Gerichtsfälle	(7)	(6)
Ergänzung der Altersvorsorge	14	-
Sonstige	(8)	(2)
Posten im Zusammenhang mit dem EBIT	(153)	(99)
Finanzierungsbezogene Aufwendungen	(26)	(41)
Summe	(179)	(140)
Davon:
- Cash ⁽ⁱ⁾	(184)	(125)
- Nicht zahlungswirksam	5	(15)

Erläuterung:

⁽ⁱ⁾ Als "Cash" eingestufte Posten stellen sowohl laufende Cashflows als auch Cash-Effekte dar, die noch zu realisieren sind. Die Veräußerung von Tochtergesellschaften wurde als Nicht-Cash behandelt, da die Vermögenswerte des Hotels beigetragen wurden, um die Beteiligung des Konzerns am Hotelfonds zu finanzieren.

Weitere Informationen über gesondert ausgewiesene Posten sind in Erläuterung 7 dargelegt.

BESTEUERUNG

Der Steueraufwand für das Jahr betrug £ 110 Mio. (FJ17: £ 34 Mio. ), was auf eine nicht zahlungswirksame Anpassung von £ 64 Mio. zurückzuführen ist. Aufgrund der Entwicklung des britischen Geschäfts wird es als angemessen erachtet, die aktiven latenten Steuern in Großbritannien aufzulösen. Der Barwert der Steuerkosten von £ 39 Mio. ist im Vergleich zum Vorjahr weitgehend unverändert.

£ Mio.	FJ18	FJ17
Laufende Steuern	(46)	(42)
Latente Steuern	(64)	8
Steueraufwand gesamt	(110)	(34)
Barwert Steuern gesamt	(39)	(37)

OPERATING-LEASING-KOSTEN

Die Operating-Leasing-Kosten im Berichtsjahr stiegen um £ 7 Mio. im Vergleich zum Vorjahr auf £ 243 Mio. Die operativen Leasinggebühren für Flugzeuge stiegen um £ 25 Mio. auf £ 169 Mio., was vor allem auf den Kapazitätsausbau zurückzuführen ist.

Zusätzlich zu den oben genannten Kosten entstanden des Konzerns saisonale Wet-Leasingkosten in Höhe von £ 162 Mio. (FJ17: £ 75 Mio. ) während des Jahres, davon £ 4 Mio. (FJ17: £ Null) ist in den separat ausgewiesenen Posten enthalten. Der Anstieg gegenüber dem Vorjahr ist vor allem auf unsere erfolgreiche Initiative zurückzuführen, unseren Marktanteil in Deutschland nach der Insolvenz von Air Berlin zu erhöhen. Aufgrund der sehr begrenzten Verfügbarkeit von Flugzeugen wurde das Wachstum durch Wet-Leasing- ⁽ⁱ⁾-Flugzeuge unterstützt.

£ Mio.	FJ18	FJ17
Im bereinigten EBIT enthalten:
Operating-Leasing-Kosten Flugzeuge	169	144
Operating-Leasing-Kosten Einzelhandel	36	41
Operating-Leasing-Kosten Hotels	20	19
Sonstige Operating-Leasing-Kosten	18	32
Gesamt ⁽ⁱⁱ⁾	243	236

⁽ⁱ⁾ Ein Wet Lease ist eine Leasingvereinbarung, bei der eine Partei einer anderen Partei ein Flugzeug, eine komplette Besatzung, Wartung und Versicherung (ACMI) zur Verfügung stellt.
⁽ⁱⁱ⁾ Darüber hinaus gibt es £ 20 Mio. (FJ17: £ 13 Mio. ) an belastenden Leasinggebühren, die in den separat ausgewiesenen Posten enthalten sind.

BEREINIGTES ERGEBNIS JE AKTIE

Das bereinigte Ergebnis je Aktie vor gesondert ausgewiesenen Posten betrug 0,3 Pence, was einen Verlust von 9,4 Pence gegenüber dem Vorjahr darstellt (FJ 17: 9,1 Pence). Der unverwässerte Gewinn je Aktie betrug im Berichtsjahr 10,6 Pence, was einen Verlust von 11,3 Pence zum Vorjahr entspricht (FJ17 angepasst: 0,7 Pence). Weitere Informationen finden Sie in der Erläuterung 11 auf Seite 142.

£ Mio.	FJ18	FJ17
Gewinn/(Verlust) nach Steuern	(163)	9
Gesondert Ausgewiesene Posten	179	140
Nicht beherrschenden Anteilen zurechenbar	-	1
Außerordentliche Steuern ⁽ⁱ⁾	(21)	(10)
Angepasster Gewinn nach Steuern	(5)	140
Gewichtete durchschnittliche Anzahl der Aktien (Mio.)	1.533	1.536
Bereinigtes Ergebnis je Aktie (Pence)	(0,3) p	9,1p

Erläuterung:

⁽ⁱ⁾ Dies entspricht den steuerlichen Auswirkungen der gesondert ausgewiesenen Posten.

ZUSAMMENFASSUNG KAPITALFLUSSRECHNUNG(I)

£ Mio.	FJ18	FJ17
EBITDA, bereinigt	469	549
Working Capital	(60)	112
Steuern	(39)	(37)
Altersversorgung	(28)	(28)
Operativer Cashflow	342	596
Sonderfaktoren	(150)	(105)
Investitionskosten	(210)	(206)
Nicht ausgenutzter freier Cashflow	(18)	285
Anleihen-Refinanzierung	(12)	(10)
Gezahlte Nettozinsen	(118)	(129)
Freier Cashflow ⁽ⁱ⁾	(148)	146
Erlöse aus Verkauf	7	7
Dividende und Co-Op-Zahlung	(67)	(40)
Netto-Cashflow	(208)	113
Netto-Finanzverbindlichkeiten zu Beginn des Geschäftsjahres	(40)	(129)
Auswirkung von Währung und anderen nicht zahlungswirksamen Bewegungen ⁽ⁱⁱ⁾	(52)	(7)
Verlängerungen von Flugzeug-Leasings ⁽ⁱⁱ⁾	(89)	(17)
Like-for-like Nettofinanzverbindlichkeiten	(181)	(153)
Netto-Cashflow	(208)	113
Netto-Finanzverbindlichkeiten zum Ende des Geschäftsjahres	(389)	(40)

Erläuterungen:

⁽ⁱ⁾ Der Konzern nutzt drei Cashflow-Messgrößen, um das Geschäft zu verwalten: Der operative Cashflow ist der Nettomittelzufluss aus laufender Geschäftstätigkeit, ohne Zinserträge und dem Cash-Effekt separat ausgewiesener Posten, die sich auf den EBIT auswirken. Der nicht ausgenutzte freie Cashflow ist der Zufluss aus laufender Geschäftstätigkeit, abzüglich Investitionen und gezahlten Nettozinsen und der freie Cashflow beinhaltet zusätzlich die gezahlten Zinsen. Der NettoCashflow stellt die Netto-(Abnahme)/Zunahme bei Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten dar, ohne die Nettobewegungen bei Darlehen, Rückzahlungen aus Finanzierungsleasing und Fazilitätsgebühren.
⁽ⁱⁱ⁾ Sonstige Veränderungen der Netto-Finanzverbindlichkeiten umfassen Währungsumrechnung und die Verlängerungen von flugzeugbezogenen Finanzierungsleasing.

Der freie Cashflow für das Jahr war ein Abfluss von £ 148 Mio., £ 294 Mio. weniger als im Vorjahr. Dies war das Ergebnis eines Rückgangs des Ergebnisses vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) um £ 80 Mio., eines negativen Umlaufvermögens in Höhe von £ 172 Mio. und höherer Sonderkosten in Höhe von £ 45 Mio., die durch die beschleunigte Umwandlungstätigkeit verursacht wurden. Der Nettoumlauf des Nettoumlaufvermögens von £ 60 Mio. im Jahr war weitgehend auf die schlechte Sommerhandelstätigkeit sowie eine Investition von £ 34 Mio. in unseren Joint Venture Hotel-Fonds zurückzuführen.

Die entrichteten zahlungswirksamen Nettozinsen sanken um £ 118 Millionen.

Der Cash-Abgang des Konzerns führte zusammen mit nicht zahlungswirksamen Änderungen wie Veränderungen wie der Währungsumrechnung zu einer Nettoverschuldung in Höhe von £ (398) Millionen, £ 208 Millionen mehr als zum 30 September

2017 auf Like-for-like-Basis. Die außerordentlichen Cash-Posten für dieses Jahr werden wie folgt analysiert:

Sonderfaktoren (£ Mio.)	FJ18	FJ17
Außerordentliche Cash-Posten für das Jahr	(184)	(125)
Davon in kommenden Jahren zur Zahlung fällig	46	26
Außerordentliche Cash-Posten des Vorjahres, bezahlt im laufenden Jahr	(24)	(16)
Außerordentliche zahlungswirksame Aufwendungen gesamt ⁽ⁱ⁾	(162)	(115)

Erläuterung:

⁽ⁱ⁾ Die gesamten außerordentlichen zahlungswirksamen Aufwendungen im FJ18 sind die Summe der außerordentlichen Posten £ (150) Mio. und Anleihenrefinanzierungskosten in Höhe von £ (12) Mio., wie im Cashflow vorgelegt.

NETTOVERMÖGEN

Das Nettovermögen erhöhte sich um £ 35 Mio. - von £ 256 Mio. im September 2017 auf £ 291 Mio. im September 2018. Dies beinhaltet eine positive Neubewertung von £ 198 Mio. für Derivate des Konzerns in Bezug auf Treibstoff- und Währungsabsicherung, vor allem aufgrund der Erhöhung der Differenz zwischen unseren gesicherten Kraftstoffpreisen und den Spotpreisen, in Verbindung mit einer positiven Neubewertung der Pensionsverpflichtung von £ 94 Mio. aufgrund einer Erhöhung der Anleiherenditen, die für die Berechnung des Barwerts der Pensionsverpflichtungen des Konzerns angenommen wurden.

NETTOVERMÖGEN £ MIO.

[Grafik]

Erläuterung:

⁽ⁱ⁾ Das Nettovermögen der Eröffnungsbilanz wurde um £ 24 Mio. angepasst, um der Abschreibung der historischen Salden Rechnung zu tragen, die nunmehr als uneinbringlich gelten.

NETTOFINANZVERBINDLICHKEITEN

Der Konzern bezieht Schulden- und Finanzanlagen aus internationalen Kapitalmärkten und der Bankengruppe, mit der er zusammenarbeitet. Im FJ18 ist die Nettoverschuldung des Konzerns von £ 40 Mio. auf £ 389 Mio. gestiegen, was einer Verschlechterung um £ 349 Mio. entspricht.

Die Zusammensetzung und die Fälligkeit der Netto-Finanzverbindlichkeiten des Konzerns sind im Folgenden zusammengefasst:

£ Mio.	30. September 2018	30. September 2017	Schwankung	Laufzeit
€400 Mio. 2021 Euro-Anleihe	-	(353)	+353	Juni 2021
€750 Mio. 2022 Euro-Anleihe	(666)	(662)	-4	Juni 2022
€400 Mio. 2023 Euro-Anleihe	(355)	-	-355	Juni 2023
Geldmarktpapier	(177)	(218)	+41	Verschiedene
Revolvierende Kreditlinie	-	-	-	Nov 22
Mietfinanzierungen	(216)	(154)	-62	Verschiedene
Kreditaufnahmen für Flugzeuge	(15)	(32)	+17	Verschiedene
Sonstiges externe Verbindlichkeiten	(26)	(37)	+11	Verschiedene
Bearbeitungsgebühren	28	17	+11	k. A.
Gesamtverschuldung	(1.427)	(1.439)	+12	-
Cash (ohne Überziehungskredit)	1.038	1.399	-361	-
Nettofinanzverbindlichkeiten	(389)	(40)	-349	-

Erläuterung:

⁽ⁱ⁾ Die revolvierende Kreditfazilität (RCF) wird im FJ18 und FJ17 als Null ausgewiesen, wobei der Konzern im FJ18 jedoch £ 20 Millionen (FJ17: £ 28 Millionen) gezogen hatte. Dies betrifft eine Inanspruchnahme der Ancillary Facilities der RCF, die ausschließlich für Bürgschaftszwecke verwendet wurde und dementsprechend neutral in Bezug auf die Nettoverschuldung ist

Im November 2017 schloss der Konzern neue Finanzierungsvereinbarungen in Höhe von £ 975 Millionen ab. Dazu gehören eine erweiterte revolvierende Kreditfazilität in Höhe von £ 875 Mio. sowie eine Bürgschafts- und Garantiefazilität, die im November 2022 fällig wird. Weiterhin hat der Konzern £ 100 Millionen in Form von jährlich rollierenden bilateralen Finanzierungsbeträgen von einem unserer Versicherungsunternehmen.

Im Dezember 2017 refinanzierte der Konzern seine 400 Mio. €-Anleihe mit einer neuen Anleihe in gleicher Höhe, die im Juni 2023 fällig wird. Dies hat das Liquiditäts- und Fälligkeitsprofil des Konzerns weiter verbessert und unsere jährlichen Zinskosten gesenkt, da der Couponsatz im Vergleich zur refinanzierten Anleihe um fast 300 Basispunkte gesenkt wurde.

Zum 30. September 2018 umfasste die Fazilität des Konzerns über £ 875 Mio. eine revolvierende Kreditfazilität von £ 650 Mio., wovon zum 30. September 2018 £ 20 Mio. gezogen worden waren (£ 28 Mio. im September 2017), sowie eine £ 225 Mio. Bürgschafts- und Garantiefazilität, wovon zum 30. September 2018 £ 193 Mio. gezogen worden waren (30. September 2017: £ 267 Mio.). Der Gesamtsaldo des gezogenen Betrags von £ 213 Mio. wurden ausschließlich für Bürgschaftszwecke genutzt und daher nicht in unserem Bruttoschuldenstand berichtet.

TREASURY UND CASH-MANAGEMENT

Finanzierung, Liquidität und Risiken aus Fremdwährungs-, Zins-, Rohstoffpreis- sowie Finanzkreditrisiko des Konzerns wird von einer zentralen Treasury-Funktion im Rahmen der vom Board genehmigten Grundsätze und Richtlinien durchgeführt.

Das Hauptziel der Treasury-Aktivitäten ist es, die Volatilität durch Hedging zu reduzieren. Dies bietet eine gewisse Sicherheit für die operativen Segmente und stellt jederzeit einen ausreichenden Liquiditätsspielraum sicher.

Die erfolgreiche Durchführung der Richtlinie soll eine nachhaltige Wachstumsstrategie mit geringem Risiko unterstützen und ermöglicht dem Konzern, seine finanziellen Verpflichtungen zu erfüllen sowie das Kreditrating mittelfristig zu verbessern.

Aufgrund der Saisonalität des Geschäftszyklus und der Zahlungsströme des Konzerns, entsteht in den Sommermonaten eine erhebliche Menge an überschüssiger Liquidität. Effiziente Nutzung und Kontrolle der Liquidität im Konzern wird durch die Verwendung von Cash-Pooling erleichtert. Die Nettoliquiditätsüberschüsse werden von der Treasury in hochwertige, kurzfristige liquide Instrumente investiert, im Einklang mit der vom Board genehmigten Richtlinie, die darauf abzielt, das Kreditrisiko von Vertragspartnern zu minimieren. Die Erträge werden im Rahmen der Bedingungen der Richtlinien maximiert. Dennoch bleiben die Erträge aufgrund des niedrigen Zinsumfeldes in Großbritannien, den USA und Europa im Allgemeinen auf niedrigem Niveau.

Ein kleiner Teil der Zahlungsmittel des Konzerns wird durch ausländische Gesetzgebung aufgrund rechtlicher oder regulatorischer Vorgaben eingeschränkt. Dieses Bargeld fließt nicht in unsere Berechnung des Liquiditätsspielraums ein.

TREIBSTOFF- UND DEVISEN-HEDGING

Das Ziel der Sicherungspolitik des Konzerns ist es, Schwankungen des Treibstoffpreises und ausländischer Währungen zu mildern, um mehr Planungssicherheit zu erhalten. Welcher Anteil unserer Exposition gesichert wurde, wird in der nachfolgenden Tabelle dargestellt.

	Winter 2018/19:	Sommer 2019	Winter 2019/20:
Euro	vollständig abgesichert	81%	65%
US-Dollar	vollständig abgesichert	78%	43%
FLUGZEUGTREIBSTOFF	vollständig abgesichert	83%	51%

Zum 31. Oktober 2018

Da Treibstoff in US-Dollar notiert ist, werden unsere Netto-Treibstoffkosten sowohl durch die Treibstoffpreise als auch durch die Bewegungen des US-Dollars gegenüber unseren Basiswährungen beeinflusst.

Auf konstanter Mengenbasis stiegen die Treibstoffkosten für das FJ18 im Vergleich zum Vorjahr um rund £ 50 Mio. aufgrund höherer abgesicherter Treibstoffkurse in Kombination mit einem Gegenwind aus Wechselkursen, der vor allem durch die Schwäche des £ Sterling gegenüber dem US-Dollar zum Zeitpunkt der Absicherung verursacht wurde. Für das FJ19 erwarten wir, dass die Auswirkungen steigender Treibstoffpreise über den Absicherungszeitraum, die durch einen gegenläufigen Wechselkurs aufgrund eines schwächeren US-Dollars gegenüber unseren Basiswährungen ausgeglichen werden, die Treibstoffkosten um rund £ 60 Mio. erhöhen werden.

Der Konzern sichert die Umrechnungsgewinne von Überseegewinnen in Pfund Sterling nicht ab und aufgrund von Währungsschwankungen im Laufe des Jahres war das bereinigte EBIT im FJ17 um £ 14 Millionen niedriger.

Die durchschnittlichen und für den Konzern relevanten Jahresendwechselkurse waren:

	Durchschnittskurs		Jahresendkurs
	FJ18	FJ17	FJ18	FJ17
GBP/Euro	1,13	1,15	1,13	1,13
GBP/US-Dollar	1,35	1,27	1,30	1,34
GBP/SEK	11,45	11,05	11,60	10,93

KREDITRATING

Der Konzern erhielt im Januar 2018 ein Upgrade von S & P auf B+ mit stabilem Ausblick. Moody's hielt sein B1 Stable Rating das ganze Jahr über aufrecht. Fitch behielt auch sein Rating von B+ bei, gab jedoch Ende September 2018 einen negativen Ausblick ab, nachdem der Konzern sein Trading Update vorzeitig abgeschlossen hatte.

Unternehmensbewertungen	2018		2017
	Bewertung	Ausblick	Bewertung	Ausblick
Standard and Poor's	B+	Stabil	B	Positiv
Fitch	B+	Negativ	B+	Stabil
Moody's	B1	Stabil	B1	Stabil

ZUKUNFTSGERICHTETE AUSSAGEN

Zukunftsgerichtete Aussagen

Dieses Dokument umfasst zukunftsgerichtete Aussagen, die auf Schätzungen und Annahmen basieren und die Risiken und Unsicherheiten unterliegen. Diese zukunftsgerichteten Aussagen sind alle Aussagen außer den Aussagen zu historischen Tatsachen oder Aussagen in der Gegenwart, und sind an Begriffen wie "zielen", "erwartet", "will", "nimmt an", "glaubt", "könnte", "schätzt", "erwartet", "plant", "hofft", "kann", "Ausblick", "plant", "potenziell", "Projekte", "sagt vorher", "sollte", "Ziele", "wird", "würde", sowie negative Varianten dieser Begriffe und andere Wörter mit ähnlicher Bedeutung. Diese Aussagen umfassen Schätzungen, Annahmen und Unsicherheiten, die dazu führen können, dass die tatsächlichen Ergebnisse sich wesentlich von den anderweitig zum Ausdruck gebrachten unterscheiden.

Die zukunftsgerichteten Aussagen in diesem Dokument erfolgen basierend auf unseren Schätzungen, Erwartungen und Annahmen zu künftigen Ereignissen, die sich auf den Konzern auswirken, und die einer Reihe bekannter und unbekannter Risiken und Unsicherheiten unterliegen. Solche zukunftsgerichtete Aussagen basieren auf zahlreichen Annahmen bezüglich der aktuellen und künftigen Strategien des Konzerns und des Umfelds, in dem er arbeiten wird, und sind nicht notwendigerweise korrekt. Wir warnen, dass diese zukunftsgerichteten Aussagen keine Garantien sind, und dass die tatsächlichen Ergebnisse sich wesentlich von denen unterscheiden können, die in solchen zukunftsgerichteten Aussagen zum Ausdruck gebracht oder impliziert werden. Daher sollte sich niemand unangemessen auf solche zukunftsgerichteten Aussagen verlassen.

Alle zukunftsgerichteten Aussagen aus diesem Dokument gelten nur zum Datum der Erstellung dieses Dokuments und sollen keine Zusicherungen zu künftigen Ergebnissen darstellen. Außer wie gesetzlichen oder behördlichen Pflichten entsprechend, übernimmt der Konzern keine Pflicht, zukunftsgerichtete Aussagen nach dem Datum, an dem die jeweilige zukunftsgerichtete Aussage gemacht wurde, zu aktualisieren oder zu überarbeiten, egal ob aufgrund neuer Informationen, künftiger Entwicklungen oder anderweitig.

VERWENDUNG ALTERNATIVER PERFORMANCE-KENNZAHLEN

Die Directors haben eine Reihe alternative Performance-Kennzahlen (APM) übernommen: bereinigtes EBIT, Nettoverschuldung, bereinigter EPS, operativer Cashflow, freier Cashflow und Nettocashflow. Die Ergebnisse des Konzerns werden vor und nach den gesondert ausgewiesenen Posten angegeben. Gesondert ausgewiesene Posten werden in Erläuterung 4 des Konzernabschlusses offenbart.

Diese Kennzahlen wurden verwendet, um die strategischen Ziele des Konzerns für 'das Wachstum der Marge des bereinigten EBIT und des bereinigten EBIT sowie die Verringerung der 'Nettoverschuldung' zu identifizieren, und um die Erfüllung dieser Ziele zu überwachen. Die alternativen Performance-Kennzahlen sind nicht von IFRS definiert und daher nicht direkt mit den alternativen Performance-Kennzahlen anderer Unternehmen vergleichbar. Diese Kennzahlen sind nicht dafür gedacht, die IFRS-Kennzahlen zu ersetzen oder Vorrang vor diesen zu haben. Die Definition jeder APM, die in diesem Bericht offenbart wird, zusammen mit einer Überleitung zu der nächsten IFRS-Kennzahl wird nachfolgend dargelegt.

BEREINIGTES EBIT

Dies ist die übergeordnete Kennzahl der Konzern-Performance, die auf dem Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit vor den Auswirkungen der gesondert ausgewiesenen Posten basiert. Der bereinigte EBIT ermöglicht die Messung der bereinigten Betriebsleistung des Konzerns und der Profitabilität der Geschäftsaktivitäten.

Überleitung zu IFRS-Kennzahlen:

£ Mio.	FJ18	FJ17
Gewinn aus laufender Geschäftstätigkeit	97	227
Hinzurechnung: Gesondert ausgewiesene, gewinnwirksame Posten (Erläuterung 7)	(153)	(99)
Bereinigtes EBIT	250	326

KAPITALFLUSSRECHNUNG MANAGEMENT

Der Konzern nutzt drei Cashflow-Messgrößen, um das Geschäft zu verwalten. Der operative Cashflow sind die Nettomittel für die laufende Geschäftstätigkeit, ohne Cash-Effekt gesondert ausgewiesener Posten. Der freie Cashflow ist der Zufluss aus laufender Geschäftstätigkeit, abzüglich Investitionen und Zinszahlungen. Der Netto-Cashflow stellt die Nettoabnahme bei Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten dar, ohne die Nettobewegungen bei Darlehen, Fazilitätsgebühren und Rückzahlungen aus Finanzierungsleasing. Diese Cashflow-Kennzahlen sind Kennzahlen für das Finanzmanagement des Unternehmens. Sie spiegeln die Zahlungsmittel wider, die das Unternehmen vor und nach der Investitions- und Finanzierungsaktivitäten generiert und erklären die Kosten im Posten Nettoverschuldung des Konzerns.

Überleitung zu IFRS-Kennzahlen:

£ Mio.	FJ18	FJ17
Bereinigtes EBIT	250	326
IFRS-Abschreibung und Amortisierung	219	222
IFRS-aktienbasierte Vergütungen	5	3
IFRS Bewegungen bei Working Capital und Rückstellungen	(114)	79
Zahlung an den Genossenschaftsverband	58	-
Hinzurechnung der Cash-Auswirkungen von gesondert ausgewiesenen Posten auf das Working Capital	(26)	27
IFRS Gezahlte Ertragsteuern	(39)	(37)
IFRS Zusätzliche Altersversorgungsbeiträge	(28)	(28)
Hinzurechnung der nicht zahlungswirksamen Auswirkungen von gesondert ausgewiesenen Posten	17	4
Operativer Cashflow	342	596
Zahlung an den Genossenschaftsverband	(58)	-
Sonderfaktoren	(150)	(104)
Zinserträge	5	4
IFRS-Netto-Mittelabfluss aus laufender Geschäftstätigkeit	139	496
IFRS Erwerb von Sachanlagen	(123)	(132)
IFRS-Erwerb von immateriellen Vermögenswerte	(87)	(74)
Gezahlte IFRS-Nettozinsen	(135)	(144)
Zahlung an den Genossenschaftsverband	58	-
Freier Cashflow	(148)	146
IFRS-Dividendenzahlungen an Minderheitsanteile (die Genossenschaft)	-	(32)
IFRS Erlöse aus dem Verkauf übriger Sachanlagen und Tochtergesellschaften	7	7
Zahlung an den Genossenschaftsverband	(58)	-
Gezahlte Dividenden	(9)	(8)
Netto-Cashflow	(208)	113

BEREINIGTER GEWINN PRO AKTIE

Gewinne basieren auf den Ergebnissen vor den gesondert ausgewiesenen Posten nach einem fiktiven Steueraufwand, geteilt durch die gewichtete durchschnittliche Anzahl von Stammaktien, angepasst für mögliche Verwässerungsauswirkungen der angenommenen Umwandlung der ausstehenden aktienbezogenen Vergütungspläne für Mitarbeiter.

Überleitung zu IFRS-Kennzahlen:

£ Mio.	FJ18	FJ17
Ergebnis vor Steuern	(53)	43
Gesondert ausgewiesene Posten (Erläuterung 7)	(179)	(140)
Bereinigtes Ergebnis vor Steuern	126	183
Bereinigter Steueraufwand ⁽ⁱ⁾	(131)	(44)
Nicht beherrschenden Anteilen zurechenbare Verluste	-	1
Bereinigter Gewinn der Anteilseigner des Mutterunternehmens	(5)	140
Gewichtete durchschnittliche Anzahl der Aktien für Ermittlung des unverwässerten Ergebnisses pro Aktie	1.533	1.532
Gewichtete durchschnittliche Anzahl der Aktien für Ermittlung des verwässerten Ergebnisses pro Aktie	1.533	1.536
Bereinigter EPS (Pence)	(0,3 p)	9,1p

Erläuterung:

⁽ⁱ⁾ Der bereinigte Steueraufwand von £ 131 Mio. (2017: £ 41 Mio.) umfasst einen IFRS-Steueraufwand in Höhe von £ 110 Mio. (2017: £ 34 Mio.) und einen fiktiven Steueraufwand für gesondert ausgewiesene Posten in Höhe von £ 21 Mio. (2017: £ 10 Mio).

NETTOFINANZVERBINDLICHKEITEN

Die Nettoverschuldung umfasst Bank- und übrige Darlehen, Finanzierungsleasingverbindlichkeiten und derivative Finanzinstrumente, die zur Absicherung von Zinsrisiken von Bank- und sonstigen Fremdfinanzierungen verwendet werden, verrechnet mit Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten. Die Nettoverschuldung ist eine Messgröße, wie der Konzern seine Bilanz und Kapitalstruktur verwaltet. Eine starke Bilanz und eine effiziente Kapitalstruktur sind von großer Bedeutung, um externen Turbulenzen zu widerstehen und Chancen nutzen zu können. Dementsprechend ist die Reduzierung der Nettoverschuldung und der Kosten der Verschuldung eine Priorität für den Konzern.

Überleitung zu IFRS-Kennzahlen:

£ Mio.	FJ18	FJ17
Finanzschulden	(1.212)	(1.292)
Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing	(216)	(154)
Derivative Finanzinstrumente netto - Zinssatz-Swaps	-	(1)
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	1.039	1.407
Nettofinanzverbindlichkeiten	(389)	(40)

IMPLEMENTIERUNG EINER RISIKO-MANAGEMENTKULTUR

UNSERE RISIKOMANAGEMENT-STRATEGIE

Das Board ist für die Risikomanagement und interne Kontrollsysteme des Konzerns verantwortlich, einschließlich der Definition der Risikobereitschaft und der Überwachung von Risikoexposition und -minimierung, um sicherzustellen, dass Art und Umfang der Risiken an die strategischen Konzernziele angepasst sind.

RISIKOBEREITSCHAFT

Das Board hat in wichtigen Bereichen des Geschäfts eine detaillierte Übung zur Bewertung seiner Risikobereitschaft durchgeführt. Die Ergebnisse dieser Überprüfung zeigen, über Risikofaktoren und Verhaltensweisen hinweg, die relative Risikobereitschaft des Boards. Es ist offensichtlich, dass dies eine Momentaufnahme darstellt. Änderungen im Wirtschaftsumfeld, bei der Strategie oder Performance des Unternehmens werden sich auf diese Bewertungen auswirken.

Das Board hat zugestimmt, dass das Unternehmen in Bezug auf Unternehmensstrategie, Digital Delivery, Produkt, ITInfrastruktur und Talent ein erhöhtes Risiko toleriert. Diese Position deckt sich mit den strategischen Zielen und den Zielen für das Unternehmen. Das Board strebt danach, sämtliche Risiken für Gesundheit und Sicherheit, Reputation und Kunden zu minimieren. In allen anderen Bereichen hat das Board eine ausgewogene Sicht auf die Risikobereitschaft.

Das Board hat die Ergebnisse dieser Prüfung verwendet, um die Festlegung der Konzernstrategie zu beeinflussen und den fortlaufenden Entscheidungsprozess zu unterstützen.

UNSER ANSATZ ZUM RISIKOMANAGEMENT

Die Tätigkeit in einem dynamischen, kontinuierlich volatilen Umfeld verändernden Umfeld erfordert ein reaktionsstarkes Risiko-Management, das mit der Veränderungsgeschwindigkeit Schritt halten kann und dem Management jederzeit eine präzise Darstellung des Risikoprofils des Konzerns bietet. Wir werden auch weiterhin den Schwerpunkt auf die Implementierung einer Risiko-Management-Kultur legen, und so zu einer effizienten Strategieumsetzung beitragen, bei der Risiken und Chancen identifiziert und gesteuert werden, für eine langfristige Wertschöpfung.

Im Jahr 2018 erweiterte das Konzern Risk Team seine Arbeit um die First-Line Funktionen und Entscheidungsforen. Wir haben die Mitglieder des Teams in die Effizienzprogramme eingebunden, die in den Geschäftsbereichen Reiseveranstalter und Konzern-Airlines umgesetzt werden, um die Geschäftspläne in Frage zu stellen und risikobewusste Entscheidungen zu fördern. Wir haben eine aktive Rolle bei der Umsetzung der durch die Datenschutzgrundverordnung geforderten Änderung übernommen. Wir haben die Cybersicherheitsteams in ihren Bemühungen unterstützt, die Reife des Unternehmens und das Bewusstsein unserer Mitarbeiter für die Bedrohung durch Cyberkriminelle zu erhöhen. Wir waren aktiv in dem Forum, das die Kapitalzuweisung für Technologieprojekte genehmigt, und wir haben den Risikomanagementprozess innerhalb des Hotel- und Resortgeschäfts des Konzerns weiterentwickelt, um risikobewusste Entscheidungen zu unterstützen und nachhaltiges Wachstum zu fördern.

TOP-DOWN-KONTROLLE

Die Top-down-Risikobewertung beim allgemeinen Risikomanagement stellt Anleitung und Kontrollen zu Risikobereitschaft und für relevante Risikorichtlinien, -prozesse und -kontrollen bereit. Das Executive Committee berücksichtigt Risiken vierteljährlich vor dem Prüfungsausschuss durch Analyse des Konzernrisiko-Dashboards. Dieses Dokument aggregiert wichtige strategische Risiken neben quantitativen Daten aus einer Reihe von Quellen, um eine zeitliche Risikosicht über Werttreiber hinweg darzustellen, die vom Board genehmigt werden. Das Executive Committee prüft, ob alle wesentlichen Risiken angemessen gemindert werden und beauftragt Maßnahmen, wenn weitere Minderungsmaßnahmen erforderlich sind. Das KonzernrisikoDashboard wird dann im Prüfungsausschuss vorgestellt und diskutiert. Dieser Prozess stellt sicher, dass der Prüfungsausschuss eine unternehmensweite Sicht auf die aktuelle Risikosituation des Konzerns erhält.

BOTTOM UP-BEWERTUNG

In jeder bedeutenden Geschäftseinheit trifft sich vierteljährlich ein Risikoausschuss, an dem die Risiko-Owner aus allen Bereichen des Geschäfts sowie das Group Risk Team teilnehmen. Der Risk-Ausschuss analysiert die wichtigsten Risiken der Geschäftseinheit und sorgt für die Umsetzung von Maßnahmen zur Risikominimierung. Eventuell auf Geschäftseinheitsebene identifizierte, wesentliche Risiken werden eskaliert und in der Risikoprüfung des Executive Committee behandelt.

Im Jahr 2018 haben wir Risikoforen in strategisch wichtigen gruppenweiten Funktionen eingerichtet, um einen höheren Reifegrad zu fördern und diese Funktionen zu ermutigen, aktiv zu prüfen, wie sie ihre Funktionen unter Berücksichtigung des Risikos steuern.

DER PRÜFUNGSAUSSCHUSS

Die Risikoexposition wird durch die Profilierung bedeutender Risiken im Hinblick auf deren potenzielle Auswirkungen und Wahrscheinlichkeit des Auftretens durch den Prüfungsausschuss bewertet, nach Berücksichtigung risikomindernder Maßnahmen. Im Laufe des Jahres überprüfte der Prüfungsausschuss sowohl Top-Down- als auch Bottom-Up-Risikoanalysen. Diese Aktivitäten führten zu einem jährlichen Auditplan, der einen risikobasierten Ansatz für das interne Revisions- und Sicherungsprogramm ermöglicht. Den Bericht des Prüfungsausschusses finden Sie auf Seite 78.

DER RISIKOMANAGEMENTRAHMEN

TOP DOWN

Kontrolle und Bewertung der Risiken auf der Unternehmensebene

BOTTOM UP

Identifizierung und Bewertung der Risiken auf Segment- und Funktionsebene

	DAS BOARD
Gesamtverantwortung für das Risikomanagementsystem	Legt die strategischen Ziele fest und definiert die Risikobereitschaft	Erhält und bewertet die Prüfungsausschussberichte zur Risikobeherrschung
	PRÜFUNGSAUSSCHUSS
• Unterstützt das Board bei der Überwachung der Risiken entsprechend der Risikobereitschaft	• Überwacht den Risikomanagementprozess
	EXECUTIVE COMMITTEE
• Führt die leitende Aufsicht über die	• Kontrolliert und hinterfragt die Pläne zur	• Bewertet auftretende Risiken
wichtigsten Risiken und Risikominimierungsmaßnahmen des Konzerns	Risikominimierung	• Gibt den Risikomanagementprozess vor
	OPERATIVE EBENE
• Konzernweite Risikoidentifizierung, - bewertung und -überwachung	• Risikobewusstsein und Risikokultur konzernweit verankert	• Implementierung von Plänen zur Risikominimierung und Kontrollen
• Führen der Risikoregister

VIABILITÄTSERKLÄRUNG

Die Directors haben die Aussichten des Konzerns gemäß der Bestimmung C2.2. der UK Corporate Governance Code 2016 bewertet.

Die Directors glauben, dass ein Zeitraum von drei Jahren angemessen ist, um die Zukunftsfähigkeit zur betrachten, da diese Dauer dem Geschäftsplan der Thomas Cook Group (der 'Geschäftsplan') entspricht. Um die Zukunftsfähigkeit des Konzerns zu bewerten, prüften die Directors jedes der Hauptrisiken und jede der Unsicherheiten und zogen dabei die aktuelle betriebliche und finanzielle Leistung sowie den Geschäftsplan in Betracht. Die wichtigsten Annahmen, die dem Geschäftsplan zugrundeliegen, umfassen:

• Konzernumsatzwachstum (fünf Prozent);

• der Nutzen der strategischen Pläne und Kosteneffizienzmaßnahmen des Konzerns wird vollständig geliefert und

• die Finanzierungsfazilitäten in Form von Verschuldung oder Flugzeugleasings stehen weiterhin zur Verfügung. Als Teil der Analyse erfolgte eine Stressprüfung mit Fokus auf den folgenden Szenarios:

• der Konzern kann die Vorteile seiner strategischen Initiativen und Ziele in Bezug auf unser Produktportfolio, die Kundenzufriedenheit und die digitale Strategie nicht umsetzen;

• eine mögliche kurzfristige Abschwächung der Nachfrage aufgrund der Unsicherheit des Brexit;

• einen anhaltenden wirtschaftlichen Abschwung, der zu einem Rückgang der Nachfrage nach Auslandsreisen führt; und

• Ein großer Terroranschlag oder eine Naturkatastrophe in einer der größeren Destinationen des Konzern.

Die Directors haben zusätzliche Maßnahmen identifiziert, die ergriffen werden könnten, um sicherzustellen, dass die Vorteile des Geschäftsplans auch dann noch realisiert werden können, wenn falls ein Szenario wie das obige eintreten sollte. Das Unternehmen hat seine Bankverpflichtungen erfolgreich zurückgesetzt, um das Unternehmen zu schützen und einen angemessenen Spielraum zu schaffen. Die Directors sind der Ansicht, dass diese Abschwächungen das Risiko für den Spielraum der Vereinbarung und das Risiko für die Lebensfähigkeit verringern, sollte sich ein Szenario ergeben.

Basierend auf den Ergebnissen erwarten die Directors angemessenerweise, dass der Konzern weiterhin seine Geschäftstätigkeiten ausführen und seine Verpflichtungen erfüllen kann, die in diesem Dreijahreszeitraum fällig werden.

BEWERTUNG DER HAUPTRISIKEN

Das Risikomanagementsystem des Konzerns ist ein effizientes Instrument zur Bewertung der Risikobereitschaft des Konzerns und hat die Directors bei der belastbaren Bewertung der Risiken, denen der Konzern ausgesetzt ist, unterstützt. Die Hauptrisiken werden im Finanzjahr fortlaufend bewertet und vierteljährlich mit dem Board erörtert. Dies beinhaltet alle relevanten Hauptrisiken, die das Geschäftsmodell, die zukünftige Performance, Solvenz oder die Liquidität des Konzerns bedrohen könnten.

UNSERE WESENTLICHEN RISIKEN UND UNSICHERHEITSFAKTOREN

Die folgende Aufstellung listet die vom Board festgestellten wesentlichen Risiken und Unsicherheiten auf, die sich auf den Konzern auswirken können, und zeigt die möglichen Maßnahmen zur Schadensabwendung. Die in der Tabelle aufgeführten Risiken und Unsicherheitsfaktoren erheben jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Risikorichtung (nach der Verringerung)

Erhöhtes Risiko

Risikoexposition unverändert Verringertes Risiko

Unsere strategische Prioritäten

CARE	Betreuung
CONT	Kontakt
HOL	Urlaub
SERV	Dienstleistungen
PART	Partnerschaft
EFF	Effizienzen

DIE HAUPTRISIKEN	SCHADENSABWEHR	TREND IM VERGLEICH ZU 2017	LINK ZUR STRATEGIE
Strategische Initiativen
Die vollständige Umsetzung unserer Strategie für profitables Wachstum bleibt unser Fokus, jedoch besteht das Risiko, dass wir die erforderliche Veränderung aufgrund des Umfangs der Veränderungen in unserem Geschäft und unseren Betrieben sowie der Komplexität der bereinigten Prozesse und Systeme nicht vollständig erreichen können.*	• Unterstützt durch die Schaffung einer neuen Hotelplattform bauen wir unser eigenes Markenhotelangebot weiter aus, straffen unser Kernproduktportfolio und setzen den operativen Wandel um, um von unserer strategischen Partnerschaft mit Expedia voll zu profitieren		CARE
	• Wir entwickeln TC Money, unser Zusatzangebot, unsere Service Levels und unsere digitalen Kanäle weiter, um sicherzustellen, dass wir die Anforderungen unserer Kunden erfüllen		CONT
	• Wir haben ein eigenständiges Projektmanagementbüro eingerichtet, das dem Executive Committee unterstellt ist, um ein bedeutendes Effizienzprogramm zu überwachen, das das operative Effizienzziel bildet, das unserer Strategie zugrunde liegt. Das Programm umfasst die Vereinfachung von Prozessen und Systemen, die unsere Initiativen zur Margenverbesserung unterstützen		HOL
	• Zweiwöchentliche Sitzungen des Executive Committee, an denen die Geschäftsleitung teilnimmt und bei denen Fortschritte und Probleme diskutiert und behandelt werden		SERV
	• Betriebliche Initiativen sind mit finanziellen Vorteilen und KPIs verbunden, die in unseren Geschäftsplan integriert sind. Die Umsetzung von operativen Veränderungen und der erzielte Nutzen werden im Rahmen des Business Review Prozesses verfolgt		PART
Kundenzufriedenheit
Ein hervorragendes Kundenerlebnis zu bieten bleibt im Mittelpunkt unserer Strategie. Wir glauben, dass dies einer der Schlüsselfaktoren ist, der uns in immer stärker umkämpften Märkten von unseren Mitbewerbern unterscheidet. Es besteht das Risiko, dass wir nicht in der Lage sind, die Erwartungen unserer Kunden zu erfüllen und so neue Kunden zu gewinnen oder bestehende Kunden zu binden, was sich negativ auf unseren Marktanteil und unsere Rentabilität auswirken kann.*	• Das obere Management konzentriert sich weiterhin auf Möglichkeiten, die Erfahrung unserer Kunden mit uns zu verbessern, unsere Mitarbeiter zu ermutigen, sich auf Kundenexzellenz zu konzentrieren und Produkte zu entwickeln, die Kunden gewinnen und zu halten		CARE
	• Wir überwachen proaktiv unseren Net Promoter Score (NPS), sowohl auf Hotel- als auch auf Airline-Ebene, um Verbesserungspotenziale in jeder Phase der Kundenreise zu identifizieren und anzugehen (Faktoren, die den NPS der Airline beeinflussen, werden auf Seite 60 näher erläutert)		CONT
	• Wir haben unser InMoment Tool implementiert, das allen unseren Mitarbeitern Kundenfeedback auf individueller Hotelebene bietet. Das Feedback fließt in die Aktionspläne ein, um positive Verhaltensweisen zu fördern und Bereiche mit Kundenanliegen zu untersuchen		HOL
	• Unsere Unternehmenswerte sind auf unsere Kundenversprechen von Qualität, Service und Zuverlässigkeit ausgerichtet, und alle Mitarbeiter sind verpflichtet, kundenbezogene Ziele in ihre Jahresziele aufzunehmen		SERV
	• Das 24-Stunden-Hotelzufriedenheits-Versprechen wurde auf alle unsere differenzierten Objekte ausgedehnt und auf unseren Websites neu lanciert, um diesen wichtigen Mehrwert für unsere Kunden hervorzuheben
	• Im FJ19 planen wir den Start von "Express Check In" für unser Angebot an innovativen Urlaubsfunktionen. Im FJ18 haben wir in ausgewählten Immobilien "Wählen Sie Ihr Zimmer", "Wählen Sie Ihre Lieblingssonnenliege" und "Später Checkout" eingeführt, die alle von unseren Kunden gut angenommen wurden
	• Unser CRM-Tool CView wurde im FJ18 eingeführt. Dieses Tool ermöglicht es uns, unsere Kunden besser zu verstehen. Wir werden diese Informationen verwenden, um die Erfahrung unserer Kunden bei uns zu verbessern
Qualität unserer Produkte und Dienstleistungen
Wir sind bestrebt, eine Auswahl an hochwertigen Produkten und Dienstleistungen anzubieten, die den Kunden ansprechen. Es besteht das Risiko, dass unsere Produkte und Dienstleistungen nicht den Erwartungen oder Anforderungen neuer oder bestehender Kunden entsprechen.*	• Wir haben erhebliche zusätzliche Ressourcen für unser Hotelportfolio unter eigener Marke bereitgestellt und weitere sehr erfahrene Mitarbeiter eingestellt, um das Geschäft auszubauen		CARE
	• Wir haben eine neue Hotelmarke, den "Cook's Club", eingeführt, die sich an jüngere, anspruchsvolle Reisende richtet und neben unserer Premium-Marke Casa Cook steht. Auf der Grundlage von Kundenkenntnissen und der Analyse von Zukunftstrends gestalten wir unsere Eigenmarkenhotels und gestalten die Kundenerfahrung.		HOL
	• Wir arbeiten weiterhin eng mit unserem strategischen Partner LMEY Investments zusammen, um qualitativ hochwertige Hotels über unsere neue Hotelplattform zu finden und zu entwickeln		SERV
	• Wir entwickeln die Hotels innerhalb unseres differenzierten Portfolios weiter. Dies ermöglicht es uns, unsere Ressourcen auf Hotels hoher Qualität zu konzentrieren, um ein besseres Erlebnisses für unsere Kunden zu ermöglichen		PART
	• Wir bieten unseren Kunden nun eine Auswahl von über 150.000 Hotels in globalen City und europäischen Inlandslagen sowie Sonnen- und Strandurlaubsorten, die nicht zu unserem Kernportfolio gehören. Dies wurde durch die Umsetzung der operativen Veränderungen im Rahmen unserer strategischen Partnerschaften mit Expedia und Webjet erreicht
	• Wir bieten unseren Kunden weiterhin innovative Möglichkeiten, ihre Erfahrungen zu personalisieren
	• Wir werden das Wachstum und die Akzeptanz unserer Finanzdienstleistungsprodukte in digitaler und indirekter Form vorantreiben. Diese Produkte bieten unseren Kunden niedrigere Gebühren bei Fremdwährungstransaktionen und größere Vorteile
Digitale Strategie
Unser Ziel ist es, unser erweitertes Produktangebot und unsere Dienstleistungen für unsere Kunden in ihren bevorzugten digitalen Kanälen verfügbar und leicht zugänglich zu machen. Es besteht die Gefahr, dass unser Marktanteil, unsere Profitabilität und unser zukünftiges Wachstum durch die Unfähigkeit, unsere digitalen Kanäle schnell genug zu entwickeln, um Veränderungen im Verbraucherverhalten gerecht zu werden, beeinträchtigt werden.*	• Wir investieren weiterhin in unsere Websites und Technologien, um unsere Kunden über alle Kanäle hinweg nahtlos bedienen zu können. Bis 2018 haben wir in unseren wichtigsten Märkten ein stärkeres Wachstum bei den Webbuchungen verzeichnet.		CARE
	• Wir führen regelmäßig Kundenrecherchen durch, um besser zu verstehen, was unsere Kunden wünschen und wie sie mit unseren digitalen Kanälen umgehen. Die Ergebnisse unserer Forschung fließen in unsere Entwicklungs-Roadmap ein.		CONT
	• Unsere Webplattformen in Großbritannien, Nordeuropa, Belgien und den Niederlanden liefern weiterhin ein starkes Buchungswachstum und mit der kontinuierlichen Weiterentwicklung von "MyAccount" haben Kunden Zugang zu einer weitaus größeren Auswahl an Produkten und Dienstleistungen, um ihren Urlaub individuell zu gestalten.		SERV
	• Wir investieren weiter in unsere mobilen Kanäle, um die Suchfunktionalität zu verbessern und die Digitalisierung in der Destination voranzutreiben. Unsere Companion App ermöglicht es unseren Kunden, ihre Erfahrungen bei uns zu personalisieren.		PART
	• Wir haben einen zentralen Content-Hub implementiert, der Hotelbilder und -inhalte auf einem einheitlichen Standard und zu einer effizienteren Kostenbasis an alle unsere Märkte verteilen wird. Dafür werden wir im kommenden Jahr weiter investieren.
Talente
Wir sind darauf angewiesen, die richtigen Talente für die Umsetzung unserer Transformationsagenda zu gewinnen. Es besteht das Risiko, dass die Unfähigkeit, Talente auf allen Ebenen des Unternehmens anzuziehen und zu halten, zu einem Mangel an Fähigkeiten oder Kapazitäten führt, die es uns ermöglichen, die von unserer Geschäftsstrategie geforderten Veränderungen durchzuführen.	• Wir haben unser Executive Committee im vergangenen Jahr mit der Ernennung eines erfahrenen Chief Hotels Officer verstärkt.		CARE
	• 2017 begann unser Leadership-Entwicklungsprogramm auf Konzernebene. Die Zielgruppe sind Mitarbeiter mit direkten Berichtslinien an Führungskräfte, die das Potenzial für Leitungsfunktionen haben.		CONT
	• Wir identifizieren High Potentials wurden mithilfe einer Leistungs- und Potenzialmatrix. Für diesen Personenkreis wurden Entwicklungspläne auf der Grundlage der Karriereziele ausgearbeitet.		HOL
	• Wir nutzen unsere jährliche Engagement-Umfrage, um das Engagement unserer Mitarbeiter zu bewerten und Maßnahmen zur Bindung von Talenten und zur Entwicklung unserer kundenorientierten Kultur zu identifizieren.		SERV
	• Unsere Graduate-Programme verzeichnen seit ihrer Einführung im Jahr 2016 im Vereinigten Königreich und im Konzernflugliniengeschäft weiterhin ein hohes Antragsvolumen		PART
	• Wir haben in unsere hauseigenen Lern- und Entwicklungsressourcen investiert, um unseren Mitarbeitern einen besseren Zugang zu Lernangeboten zu ermöglichen.		EFF
	• Wir haben eine Vergütung für die Leistungskultur, die darauf ausgerichtet ist, die Leistung zu steigern und eine sinnvolle Belohnung für die Erreichung unserer Ziele zu bieten.
Technologie
Wir sind immer stärker von Technologie abhängig, um Kosten zu verringern und unseren Kundendienst durch Entwicklung neuer Funktionen und Anwendungen zu verbessern. Es besteht die Gefahr, dass der Betrieb beeinträchtigt wird, wenn unsere IT-Infrastruktur nicht in der Lage ist, die Anforderungen des Unternehmens zu erfüllen.	• Wir verfügen über einen robusten Prozess zur Bewertung vorgeschlagener Entwicklungsprojekte und zur Priorisierung von Ressourcen für Projekte, die sowohl unsere strategische Agenda unterstützen als auch einen hohen Return on Investment bieten.		CONT
	• Wir haben unsere Aufsicht der Entwicklungsprojekte durch die Einführung einer speziellen Projektmanagement-Software verstärkt.		SERV
	• Wir verbessern unsere IT-Betriebsabläufe und Service Delivery-Prozesse kontinuierlich, um sicherzustellen, dass wir neue Technologien unterstützen können, die das Unternehmen benötigt.		EFF
	• Wir haben mit der Umsetzung eines Programms zur Konsolidierung unseres Technologieparks und zur Vereinfachung der Prozesse in unserem Reiseveranstaltergeschäft begonnen, das zu einer Reduzierung der operativen Ausgaben führen und eine gezieltere Investitionstätigkeit ermöglichen wird.
	• Wir haben IT-Programme entwickelt, die sich mit den funktionalen Aspekten der Technologie befassen, die zur Unterstützung und Verbesserung unseres Kundenservice erforderlich sind, sowie ein Infrastrukturprogramm, das sich an unsere Netzwerk-, Rechenzentrums- und Endbenutzer-Rechnerfunktionen richtet, die diese Funktionalität unterstützen
Cybersicherheit
In allen Branchen besteht ein hohes Maß an Bewusstsein für die Bedrohung durch Cyberkriminelle und für den Reputationsschaden durch den Verlust personenbezogener Daten. Aufgrund der Art seines Geschäfts verarbeitet Thomas Cook notwendigerweise ein hohes Volumen an personenbezogenen Daten, und es besteht die Gefahr erheblicher Marken- und Reputationsschäden sowie finanzieller Verluste, sollte die Informationssicherheit beeinträchtigt werden.	• Wir setzen weiter auf eine robuste Cybersicherheitsstrategie basierend auf fünf Zielen: Schützen, Erkennen, Abwehren, Reagieren und Erholen		CARE
	• Wir haben erfolgreich eine Reihe von Personen-, Prozess- und technischen Kontrollen im Einklang mit unserer Cyber Security Strategie umgesetzt.		CONT
	• Alle Mitarbeiter sind verpflichtet, eine jährliche Schulung zum Thema Datenschutz zu absolvieren, um das Bewusstsein für eine gute Cybersicherheitspraxis zu schärfen.		SERV
	• Unsere Cyber Security Steering Konzern trifft sich weiterhin monatlich, um den Fortschritt bei der Umsetzung der Cyber Security Strategy zu überwachen und dem Executive Committee Empfehlungen für zusätzliche Maßnahmen zu unterbreiten. Der Prüfungsausschuss erhält außerdem regelmäßige Updates zu den Fortschritten der Verringerung des Cyberrisikos.		EFF
	• Wir haben die durch die Datenschutzgrundverordnung geforderten Änderung eingeführt. Dazu gehörte ein Projekt zur Identifizierung und Abbildung aller konzernweit eingesetzten Systeme zur Verarbeitung personenbezogener Daten und zur Erstellung einer zentralen Erfassung unserer Datenverarbeitungsaktivitäten. Wir haben auch ein Sanierungsprogramm durchgeführt, um die Kontrollen in unseren Systemen mit dem höchsten Risiko zu verbessern und unsere Mitarbeiter über die Bedeutung des Datenschutzes aufzuklären.
Störung des Airline-Betriebs
Der Erfolg unseres Geschäfts in der Konzern-Airline hängt von unserer Fähigkeit ab, unsere Flotte effektiv zu managen, indem wir sicherstellen, dass wir die richtige Anzahl und Arten von Flugzeugen unterhalten, und indem wir diese Flugzeuge so betreiben, dass wir kosteneffiziente Leistungen pünktlich mit hoher Qualität für unsere Kunden erbringen.	• Im FJ18 wurden Ausgleichsmaßnahmen vorgenommen, um auf Störungen im Zusammenhang mit unserer gestiegenen Flugkapazität und dem erhöhten Druck auf unsere operative Belastbarkeit zu reagieren: Einrichtung von dedizierten Reaktionsteams, engere Zusammenarbeit mit Schlüssellieferanten, proaktiver Einsatz von Untercharter und effizientere Nutzung von Flugzeugreserven.		CARE
Die Unfähigkeit, die erforderliche Anzahl und Arten von Flugzeugen in unserer Flotte zu betreiben, kann dazu führen, dass wir Gewinnziele nicht erreichen oder Margen niedriger ausfallen. Kann die Flotte nicht effektiv betrieben werden, kann dies dazu führen, dass Kunden unzufrieden sind, Kosten steigen und die Rentabilität verringert wird.	• Wir werden im FJ19 zusätzliche Maßnahmen ergreifen, um unseren Betrieb, unser Kundenerlebnis und unser NPS weiter zu verbessern: proaktivere und frühere Planung, Erhöhung der Flugzeugreservekapazität, langfristige Wartungsplanung, Schnittstellenoptimierung zwischen den einzelnen Airlines und der Wartungsfunktion, geringere Abhängigkeit von externen Untercharterern.		HOL
	• Wir setzen die Umsetzung eines Programms fort, das darauf abzielt, die Abteilungen für Wartung, Flugbetrieb, Bodenbetrieb, Betriebskontrolle und Flugplanung durch die Einführung einer schlankeren Organisationsstruktur effizienter zu gestalten, was eine positive Auswirkung auf unsere Fähigkeit haben wird, betriebliche Störungen zu verhindern und Ressourcen effektiver und effizienter zuzuweisen.		EFF
	• Das Flottenmanagementteam bewertet ständig den Status unserer Flotte, prognostiziert potenziellen Bedarf und verwaltet Außerdienststellung und Aufnahme von Flugzeugen. Unsere Flottenstrategie umfasst außerdem die Strukturierung unserer Leasingpläne über einen langen Zeitraum hinweg. Dieser Ansatz erlaubt es uns, die Leasing/Käufe von Flugzeugen einem Stufenplan entsprechend zu refinanzieren.
	• Die Kampagne zur Erneuerung der Langstreckenflotte soll im FJ19 gestartet werden. Der Erwerb neuer Flugzeuge unterliegt einer Reihe von Qualitätskriterien, die Konsistenz mit unserem Produktangebot sicherstellen
Cash und Working Capital
Ein Mittelzufluss aus dem Handelsgeschäft ist unerlässlich, wenn wir in das Geschäft investieren wollen, um langfristig Wert zu schaffen und planmäßige Zahlungen im Rahmen unserer Kreditlinien bei Fälligkeit zu leisten. Es besteht das Risiko eines Rückgangs der operativen Leistung, der durch eine Reihe von Faktoren (einschließlich wirtschaftlicher, finanzieller, regulatorischer und Marktfaktoren) verursacht wird, von denen viele außerhalb unserer Kontrolle liegen.*	• Cashflow-Vorhersagen erfolgen zentral. Wir überwachen unseren kurz-, mittel- und langfristigen Geldbedarf und Liquiditätsspielraum proaktiv		EFF
	• Im FJ18 haben wir unsere £ 400 Mio. Anleihe zu niedrigeren Kosten refinanziert und gleichzeitig das Fälligkeitsprofil der Verbindlichkeiten verlängert.
	• Die Ausgabe einer neuen Bankfazilität im FJ18 für die Konzern-Airlines hat die Kopffreiheit erhöht.
	• Wir haben ein robustes Effizienzprogramm implementiert, um operative Einsparungen durch die Konsolidierung von Technologiesystemen und die Harmonisierung von Prozessen zu erzielen.
	• Wir werden weiterhin alle Möglichkeiten zur Steuerung der Liquiditätsanforderungen überwachen, angemessene Rücklagen halten und mittelfristig die Senkung der durchschnittlichen Fremdkapitalkosten anstreben.
Sicherheit und Gesundheit
Aufgrund der Natur unseres Geschäfts und unserer Branche wird der Konzern immer dem Risiko eines Vorfalls im Bereich Gesundheit und Sicherheit auf dem Weg zu einer Destination, in einer Unterkunft oder während eines Ausflugs ausgesetzt sein. Es besteht das Risiko, dass ein Vorfall, der zur Verletzung oder zum Tod eines Kunden führt, direkte negative Auswirkungen auf unsere Reputation und indirekte Auswirkungen auf unsere zukünftige finanzielle Leistung hat.	• Wir beobachten die Entwicklung der Arbeitsschutzbestimmungen in allen Märkten, in denen wir tätig sind, und integrieren Änderungen in unsere gemeinsamen Richtlinien, Standards und Verfahren des Konzerns. Die Richtlinien behandeln alle wichtigen Risikobereiche, einschließlich Unterkunft, Schwimmbecken, Balkone, Transportmittel, Ausflüge, Feuer und Hygiene		CARE
	• Wir führen ein jährliches Gesundheits- und Sicherheitsprüfprogramm für alle unsere differenzierten Objekte durch. Das Programm wird von renommierten externen Spezialisten (SGS und Cristal) durchgeführt, überprüft die Einhaltung der Föderation der Reiseveranstalter und der Industriestandards und beinhaltet einen robusten Folgeprozess. Wir haben unser Prüfprogramm für das FJ19 erweitert, um zusätzliche Hygienebewertungen in Immobilien aufzunehmen, die überdurchschnittlich hohe oder erhöhte gemeldete Krankheiten aufweisen.		CONT
	• Das Group Health, Safety, and Security Team prüft und aktualisiert seine Sicherheitsschulungen regelmäßig, damit sie aktuelle Best Practices widerspiegeln.		HOL
	• Wir haben eine konzernweite Kundenschutzrichtlinie, um sicherzustellen, dass Kunden in Hotels, die gebaut oder renoviert wurden, nicht gefährdet werden.		SERV
	• Wir überwachen aktiv die uns gemeldeten Vorfälle im Bereich Gesundheit und Sicherheit, um sicherzustellen, dass wir die Ursachen beseitigen. Wir haben einen deutlichen Rückgang der Krankheitsschäden festgestellt, nachdem wir Präventions- und Erkennungsmaßnahmen ergriffen haben, um dieses für den britischen Markt spezifische Problem anzugehen.		PART
Geopolitische Unsicherheiten
In den letzten Jahren haben zahlreiche Länder, die auf den Tourismus als lebenswichtigen Export angewiesen sind, geopolitische Störungen durch politische Instabilität oder terroristische Aktivitäten erlebt. Es besteht das Risiko eines signifikanten Rückgangs der Kundennachfrage bei einem Vorfall oder einer erhöhten Gefahr eines Terroranschlags in einem unserer wichtigsten Destinations.*	• Wir sind nachweislich in der Lage, zugesagte Kapazitäten auf alternative Ziele zu verlagern, wenn die Nachfrage in einem bestimmten Zielgebiet schwankt.		CARE
	• Wir werden unseren Mix an Destinationen auch in Zukunft ausbalancieren und unserem Portfolio neue Destinationen hinzufügen und so die Auswirkungen geopolitischer Ereignisse abmildern.
	• Wir haben ein Hotel Security Framework entwickelt, das eine Reihe von Mindestsicherheitsstandards definiert, die in unseren Hotels angewendet werden sollen. Die Umsetzung des Rahmens erfolgt nach einem risikobasierten Ansatz.
	• Wir überwachen proaktiv die geopolitische Landschaft durch eine Partnerschaft mit der Risk Advisory Group, einer führenden unabhängigen globalen Risikomanagementberatung, die Informations-, Ermittlungs- und Sicherheitsdienste erbringt.
	• Wir richten uns weiterhin nach den Angaben der Behörden in den jeweiligen Quellmärkten.
	• Wir unterhalten ein robustes Krisenmanagement-Rahmenwerk, das wir bei einem Zwischenfall aktivieren können. Krisenmanagement Testübungen werden regelmäßig durchgeführt.
Brexit
Ein ungeordneter Austritt des Vereinigten Königreichs aus der EU würde zu erheblichen Störungen für viele Unternehmen führen. Ein ungeordneter Austritt könnte für Thomas Cook folgende Risiken mit sich bringen:	• Unser Public Affairs Team hat sich proaktiv mit Regierungsvertretern des UK und der EU getroffen, um sicherzustellen, dass unsere Bedenken angemessen verstanden werden.		HOL
• Der Verlust des Zugangs zum europäischen Luftverkehrsbinnenmarkt kann sich stark auf die Fähigkeit unserer UK Airline auswirken, in der EU und in den USA zu arbeiten.	• Die Brexit Working Group, die Vertreter aus den Bereichen Finance, Tax, HR, Communications, Legal, Risk, den Segmenten Konzern-Airline und Reiseveranstalter umfasste, trat zusammen, um die Auswirkung aller Risiken bezüglich des bevorstehenden Rückzugs des UK aus der EU zu betrachten und bewerten.		SERV
• Der Verlust des Zugangs zu den Arbeitsmärkten der EU, einschließlich der Möglichkeit für Unternehmen, Mitarbeiter ohne weitere Hindernisse befristet in Mitgliedsstaaten der EU einzusetzen, kann zu einem Mangel and qualifizierten Arbeitskräften im UK und an den Destinationen führen.	• Wir führen Notfallpläne ein, mit besonderem Fokus darauf, sicherzustellen, dass das Urlaubserlebnis unserer Kunden nicht beeinträchtigt wird
	• Wir befinden uns in fortgeschrittenen Gesprächen mit den lokalen Luftfahrtbehörden in Deutschland, Spanien und Dänemark sowie der Europäischen Kommission und sind zuversichtlich, dass unsere Notfallpläne es unseren Konzern-Airlines ermöglichen werden, im Falle eines ungeordneten Brexit weiterhin Zugang zum EU-Luftraum zu erhalten.
Compliance mit der behördlichen und gesetzlichen Anforderungen
Es besteht das Risiko, dass wir regulatorische und gesetzliche Anforderungen oder Anforderungen an die soziale Verantwortung des Unternehmens in den Gerichtsbarkeiten, in denen Thomas Cook aktiv ist, nicht erfüllen.	• Wir haben ein spezielle Legal Team, das darauf hinarbeitet, die vollständige Compliance mit verbindlichen regulatorischen Anforderungen sicherzustellen und alle aktuellen und sich abzeichnenden Änderungen in diesem Bereich in unseren Quellmärkten beobachtet. Das Team wird regelmäßig geschult, um es über bedeutende Änderungen bei relevanter Gesetzgebung oder Rechtsprechung zu sensibilisieren.		CARE
	• Zur Umsetzung der durch die Datenschutzgrundverordnung geforderten Änderung wurde ein funktionsübergreifendes Projektteam eingerichtet. Das Team bestand aus Vertretern der Abteilungen Recht, Risiko, Personal, IT, Cyber und Kundenerlebnis
	• Wir setzen unsere Zusammenarbeit mit der Wettbewerbskommission der Europäischen Union bei ihrer Untersuchung der Reisebranche in Bezug auf Hotelunterkünfte fort.
	• Unser Verhaltenskodex stützt sich auf ein umfangreiches Schulungsprogramm, um sicherzustellen, dass er überall im Konzern verankert ist.
	• Unsere Rechtsrisiko-Datenbank ermöglicht die Kommunikation und zeitnahe Analyse aller Risiken im Zusammenhang mit regulatorischen und gesetzlichen Anforderungen und Anforderungen an die soziale Verantwortung des Unternehmens.
	• Bezüglich der Ermittlungen der EU-Wettbewerbskommission verpflichtet sich Thomas Cook zu einem fairen und offenen Wettbewerb und arbeitet während des Prozesses vollständig mit der Kommission zusammen.

* Hauptrisiko mit direktem Bezug auf die Viabilitätserklärung.

Risikorichtung (nach der Verringerung)

Erhöhtes Risiko

Risikoexposition unverändert

Verringertes Risiko

Unsere strategische Prioritäten

Betreuung

Kontakt

Urlaube

Dienstleistungen

Partnerschaft

Effizienz

CORPORATE GOVERNANCE-ERKLÄRUNG DES CHAIRMAN
FRANK MEYSMAN

"Wir wissen, dass es nicht nur eine gute Corporate Governance ist, unseren Kunden zuzuhören, sondern auch unsere Strategie erfolgreich umzusetzen."

GOVERNANCE-HIGHLIGHTS

BOARD-AKTIVITÄTEN

Weitere Informationen finden Sie auf Seite 70

BEWERTUNG DES BOARDS

Weitere Informationen finden Sie auf Seite 72

EINBEZIEHUNG VON INTERESSENGRUPPEN

Weitere Informationen finden Sie auf Seite 74

EINHALTUNG DES UK CORPORATE GOVERNANCE CODE

Dieser Bericht legt fest, wie das Unternehmen die Grundsätze der Version des UK Corporate Governance Code ('der Code') von April 2016 angewendet hat. Das Board ist der Auffassung, dass das Unternehmen im Geschäftsjahr mit Ende 30. September 2018 alle für diese Berichtsperiode geltenden Bestimmungen in vollem Umfang erfüllt hat.

Der Code steht unter www.frc.org.uk in vollständiger Fassung zur Verfügung.

FOKUS AUF DIE INTERESSENGRUPPEN

In diesem Jahr gab es bedeutende Entwicklungen im Bereich der Corporate Governance, die wir als Vorstand genau beobachtet haben. Ich freue mich, dass einige der anstehenden wesentlichen Themen, wie die stärkere Fokussierung auf unsere Kunden, Kollegen und andere Interessengruppen, Bereiche sind, in denen wir bereits gute Fortschritte gemacht haben und auf denen wir aufbauen können.

Da "Der Kunde im Zentrum" im Mittelpunkt unserer Strategie für profitables Wachstum steht, ist es nicht verwunderlich zu erfahren, dass unsere Kunden im Mittelpunkt unserer Entscheidungsfindung stehen. Im Laufe des Jahres hatte der Vorstand eine Live-Demonstration unserer neuen spezialisierten Kundenfeedback-Management-Software "InMoment". Darüber hinaus wurden wir bei jedem Treffen über unsere Initiativen "Der Kunde im Zentrum" und unseren Kunden-Kennzahlen - Net Promoter Score (NPS) - informiert. Weitere Informationen darüber, wie wir unseren Kunden zuhören und mit ihnen umgehen, finden Sie auf den Seiten 23 und 75.

Ich freue mich auch, Ihnen mitteilen zu können, dass wir 2019 einen neuen "Colleague Advisory NED" ernennen werden, dessen Aufgabe es sein wird, die Stimme unserer Kollegen im Boardroom zu vertreten. Als Unternehmen verfügen wir bereits über eine umfangreiche Infrastruktur, um die Ansichten unserer Kollegen zu sammeln und mit ihnen zusammenzuarbeiten. Daher werden wir prüfen, wie unser Colleague Advisory NED sowohl in bestehende Feedback-Foren von Kollegen eingebunden werden kann als auch neue Wege finden kann, um die Meinung der Kollegen einzuholen.

Ein wichtiges Ereignis für das Board in diesem Jahr war der Besuch unseres Geschäfts in China. Ich war erstaunt, wie gut unsere Werte von unseren Kollegen in unserem Büro in Shanghai angenommen wurden und spürte ein echtes Gefühl von "Ein Thomas Cook". Wir haben gesehen, wie das reiche Erbe von Thomas Cook mit neuen Technologien kombiniert wird, um ein auf die Bedürfnisse des chinesischen Kunden zugeschnittenes Unternehmen aufzubauen, und ich war beeindruckt von dem Talent und dem Ehrgeiz der Kollegen in diesem neuen Geschäftsfeld. Wir trafen uns auch mit unserem wichtigsten Geschäftspartner und Aktionär, Fosun, der uns erneut wertvolle Einblicke in die Zusammenarbeit gab, um unsere Reichweite auf chinesische Kunden auszuweiten.

Im Rahmen unseres Programms für die Vorstandssitzungen besuchten wir auch unser Stockholmer Büro, das die Zentrale unseres Reiseveranstaltergeschäfts in Nordeuropa ist, wo wir uns wieder mit Kollegen trafen und über unser sehr erfolgreiches Geschäft in Nordeuropa informiert wurden.

Eine weitere wichtige Komponente in den Prozessen des Vorstands zur Sicherstellung der Berücksichtigung eines breiten Spektrums von Interessen der Interessengruppen ist unser spezielles Health, Safety & Environmental Committee. Im Laufe des Jahres empfahl der Ausschuss dem Vorstand eine Änderung der branchenführenden Tierschutzpolitik des Konzerns, die dazu führte, dass das Unternehmen den Verkauf von Karten für Attraktionen, in denen Orcas in Gefangenschaft gehalten werden,

einstellte. Diese Entscheidung erfolgte nach sorgfältiger Prüfung der Ansichten von Kunden, Lieferanten, der Umwelt und des Tierschutzes, einschließlich einer speziell in Auftrag gegebenen Umfrage über die Ansichten der Kunden bei Exkursionen des Customer Insight Teams. Ich glaube, dies zeigt, wie dieser Ausschuss den Board bei der Erfüllung seiner Pflicht, wichtige Interessengruppen bei seiner Entscheidungsfindung zu berücksichtigen, wirklich unterstützen kann.

BOARD-ENTWICKLUNG

Im Laufe des Jahres wurde intern eine Bewertung der Effektivität des Vorstands in Form von umfassenden Einzelgesprächen zwischen den Vorstandsmitgliedern und dem Konzern Company Secretary durchgeführt. Wie in den Vorjahren hat uns die Überprüfung wertvolle Rückmeldungen und Entwicklungsmöglichkeiten gegeben, zu denen wir auf Seite 72 weitere Informationen finden.

Wie ich in meiner Erklärung auf Seite 11 erläutert habe, wird Bill Scott am 30. November 2018 als Konzern CFO zurücktreten und Sten Daugaard wird die Funktion interimistisch übernehmen. Sten bring mehr als 30 Jahre Erfahrung in führenden Finanzpositionen in internationalen Unternehmen mit und ist ein Vorstandsmitglied von Thomas Cook GmbH, Deutschland. Im Namen des Vorstands möchte ich Bill für seinen wertvollen Beitrag zu unserem Unternehmen im Lauf der letzten sechs Jahre danken.

DIVERSITÄT

Wir setzen unsere Arbeit zur Förderung der Geschlechterdiversität im gesamten Unternehmen fort und nutzen nun unsere Erkenntnisse, um auch andere Aspekte der Vielfalt zu verbessern. Wir haben einen neuen konzernweiten Rahmen und Plan für Integration und Vielfalt entwickelt, der unser Engagement für die Schaffung einer integrativen und vielfältigen Kultur festlegt, den wir Anfang 2019 einführen werden. Diese Fortschritte werden unsere Arbeit bei der Entwicklung einer vielfältigen Nachfolgepipeline für das Board und Senior Management unterstützen. Wir wissen, dass verschiedene Gremien Entscheidungen treffen, die die von uns betreuten Kunden besser widerspiegeln, und deshalb bleibt die Verbesserung der Vielfalt von Vorstand und Geschäftsleitung eine unserer festen Verpflichtungen. Weitere Informationen über unsere Arbeit zum Thema Vielfalt finden Sie im Abschnitt Menschen auf Seite 34 und im Bericht des Nominierungsausschusses auf Seite 82.

PRÜFUNG, RISIKO UND COMPLIANCE

Im Laufe des Jahres hatte der Prüfungsausschuss die wichtige Aufgabe, die Vorbereitungen für die Umsetzung der Datenschutzgrundverordnung ("GSDVO") zu überwachen, die natürlich viele Bereiche des Unternehmens betrifft, darunter unsere Kundenbetreuungsteams, Recht, Informationssicherheit, Cybersicherheit und Wiederherstellung nach Katastrophen. Der Vorsitzende des Prüfungsausschusses beobachtete die Fortschritte aufmerksam, nahm am regelmäßigen Lenkungsausschuss des Konzerns teil und berichtete dem Prüfungsausschuss über die Entwicklungen. Weitere Informationen über die Arbeit des Prüfungsausschusses finden Sie auf Seite 78.

Wir haben auch neue E-Learning-Programme gestartet, die wir gerade auf alle unsere Kollegen in der gesamten Gruppe ausweiten, für diejenigen Kollegen, die keinen Zugang zu den E-Learning-Produkten haben, wird ein persönliches Training in Gruppen angeboten. Die E-Learning-Module behandeln Themen wie unsere Werte, unseren Verhaltenskodex, Speaking Out (Whistleblowing), Datenschutz, Wettbewerbsrecht, Korruptionsschutz und Cybersicherheit. Das Training ist in 11 verschiedenen Sprachen verfügbar und wir überwachen die Abschlussraten. Ich bin sicher, dass dies die Arbeit unterstützen wird, die wir zur Stärkung der Unternehmenskultur geleistet haben, indem wir unsere Werte proaktiv kommunizieren und kontinuierlich daran arbeiten, ein Compliance-Ethos in der gesamten Organisation zu ermöglichen.

VERGÜTUNG

Auf unserer Hauptversammlung im Februar haben wir uns gefreut, 98 Prozent der Unterstützung unserer Aktionäre für unseren Vergütungsbericht für das FJ17 zu erhalten. Die Ausrichtung der Vergütung von Führungskräften und Mitarbeitern ist nach wie vor ein Schwerpunkt des Vergütungsausschusses. Wir haben den NPS als eine wichtige Erfolgsgröße für viele unserer Kollegen in der gesamten Gruppe und werden es als Maßstab für noch mehr Kollegen im FJ19 und in den nächsten drei Jahren bei unserer Airline einführen. Im FJ19 werden wir auch damit beginnen, ein neues "Mitarbeiter-Dashboard" in unsere Vergütungspakete aufzunehmen, um dem Ausschuss eine bessere Sichtbarkeit der Vergütung der Kollegen in der gesamten Gruppe zu ermöglichen und den Rahmen für Entscheidungen über die Vergütung der Führungskräfte zu schaffen. Unser neuer Colleague Advisory NED wird auch zu den Sitzungen des Vergütungsausschusses eingeladen, um die Ansichten der Kollegen zu vertreten.

ZUSAMMENFASSUNG

Als Board wissen wir, dass es nicht nur eine gute Corporate Governance ist, unseren Kunden zuzuhören, sondern auch unsere Strategie erfolgreich umzusetzen. Wir wissen auch, dass unser Unternehmen ohne unsere schwer arbeitenden Kollegen nicht bestehen könnte. Daher begrüßen wir den verstärkten Fokus auf die Zusammenarbeit mit diesen wichtigen Interessengruppen und sind entschlossen, uns selbst herauszufordern, neue Wege zu finden, wie wir mehr Erkenntnisse gewinnen können, um unser Handeln im kommenden Jahr mitzugestalten.

FRANK MEYSMAN

CHAIRMAN

28. November 2018

UNSERE UNTERNEHMENSFÜHRUNG

BOARD OF DIRECTORS

Ausschussmitgliedschaften

N Nominierung

R Vergütung

A Prüfung

H Gesundheit, Sicherheit & Umwelt

* Vorsitzender

FRANK MEYS MAN
NON-EXECUTIVE CHAIRMAN

Ernennung: Oktober 2011 Nationalität: Belgisch

Ausschussmitgliedschaften: N

WESENTLICHE ERFAHRUNGEN UND FÄHIGKEITEN

• Umfassende Erfahrung im Vorsitz in börsennotierten und privaten Unternehmen

• Internationale Geschäftserfahrung

• Erfahrung in der Schaffung von Wert für Aktionäre auf der Basis von traditionellen Marken

WEITERE AUFSICHTSRATSPOSTEN

Non-Executive Director of Warehouses De Pauw (WDP) und Chairman of the Board and Audit Committee of Spadel S.A.

BISHERIGE ERFAHRUNGEN UND ERNENNUNGEN

Verschiedene Führungspositionen bei Procter & Gamble; Douwe Egberts, Sara Lee Corporation, wo er als Executive Vice President und im Vorstand arbeitete, und Vorsitzender von JBC N.V.

PETER FANKHAUSER
CEO

Ernennung: November 2014 Nationalität: Schweizerisch Ausschussmitgliedschaft: H

WESENTLICHE ERFAHRUNGEN UND FÄHIGKEITEN

• Starke internationale Führungsfähigkeiten

• Erfolgreiche Vergangenheit im Turnaround und Ausbau von Reiseunternehmen.

• Erwiesene Erfahrung in der Entwicklung und Bereitstellung von komplexen Strategien mit einem klaren Kundenfokus

WEITERE AUFSICHTSRATSPOSTEN

Keine

BISHERIGE ERFAHRUNGEN UND ERNENNUNGEN

MD für UK und Kontinentaleuropa und nachfolgend COO bei Thomas Cook. Führende Positionen bei Kuoni und CEO in im LTU-Konzern (damals dem drittgrößten Reiseveranstalter in Deutschland).

BILL SCOTT
CFO

Ernennung: Januar 2018 Nationalität: Britisch

WESENTLICHE ERFAHRUNGEN UND FÄHIGKEITEN

• Umfassende Erfahrung in strategischer Finanzplanung und Jahresberichterstattung

• Wirtschaftsprüfer mit Erfahrung in der Führung großer Unternehmenstransaktionen, einschließlich Fremd- und Eigenkapitalrefinanzierung

• Wissen über internationale Märkte nach Arbeit in Asien

WEITERE AUFSICHTSRATSPOSTEN

Keine

BISHERIGE ERFAHRUNGEN UND ERNENNUNGEN

Director of Financial Reporting bei Thomas Cook; Financial Controller bei Kwik-Fit und hohe Finanzpositionen bei PwC; First Pacific Company; Shell und eBookers plc.

DAWN AIREY
INDEPENDENT NON-EXECUTIVE DIRECTOR UND SENIOR INDEPENDENT DIRECTOR

Ernennung: April 2010 (im Oktober 2015 zum SID ernannt) Nationalität: Britisch

Ausschussmitgliedschaften: R N

WESENTLICHE ERFAHRUNGEN UND FÄHIGKEITEN

• Vorherige Erfahrung im Vorstand einer großen Billigairline

• Umfassendes Verständnis der Verwendung von Technologie auf dem Verbrauchermarkt

• Aktuelle Führungsrolle in der Führung eines globalen Unternehmens

WEITERE AUFSICHTSRATSPOSTEN

CEO von Getty Images und Vorsitzende des National Youth Theatre.

BISHERIGE ERFAHRUNGEN UND ERNENNUNGEN

Senior Vice President von Yahoo! EMEA; Präsidentin der CLT-UFA UK Television Limited, die Teil der RTL Group ist; Chair und CEO von Five TV; Managing Director von Global Content bei ITV plc; und Non-Executive Director von easyJet plc.

ANNET ARIS
INDEPENDENT NON-EXECUTIVE DIRECTOR

Ernennung: Juli 2014

Nationalität: Niederländisch Ausschussmitgliedschaften: R H

WESENTLICHE ERFAHRUNGEN UND FÄHIGKEITEN

• Erfahrung im Reisebereich einer führenden Managementberatung

• Erfahrung in der digitalen Transformation, kontinentalen Corporate Governance und Strategie

• Wissen über den europäischen Technologiesektor

WEITERE AUFSICHTSRATSPOSTEN

Senior Affiliate Professor of Strategy at INSEAD in Frankreich; Vorstandsmitglied und Vorsitzende der Nominierungs- und Vergütungsausschüsse von ASR Netherlands N.V.; Vorstandsmitglied und Prüfungsausschussmitglied von Jungheinrich AG; Vorstandsmitglied und Mitglied des Technologie- und Strategieausschusses und des Nominierungsausschusses von ASML N.V; und Aufsichtsratsmitglied und Vorsitzende des Vergütungsausschusses von Randstad N.V.

BISHERIGE ERFAHRUNGEN UND ERNENNUNGEN

Partner von McKinsey & Company in Deutschland mit Führung seines Reise- und Transportbereichs und später seines Medienbereichs und Vorstandsmitglied und Prüfungs- sowie Vergütungsausschussmitglied von ProSiebenSatl AG.

EMRE BERKIN
INDEPENDENT NON-EXECUTIVE DIRECTOR

Ernennung: November 2012 Nationalität: Türkisch

Ausschussmitgliedschaften: N

WESENTLICHE ERFAHRUNGEN UND FÄHIGKEITEN

• Umfassendes Wissen über den Betrieb von Billigairlines

• Erfahrung mit wichtigen Zielmärkten, insbesondere der Türkei

• Starker Hintergrund in der Verwaltung und Entwicklung der Strategie auf dem technischen Sektor

WEITERE AUFSICHTSRATSPOSTEN

Vorstandsmitglied bei MyGini Inc.

BISHERIGE ERFAHRUNGEN UND ERNENNUNGEN

Verschiedene führende Positionen bei Microsoft, einschließlich Vice President von EMEA; Non-Executive Director bei zahlreichen Technologieunternehmen, darunter Alcatel Lucent Teletas, und Non-Executive Director bei Pegasus Airlines und Teleperformance Metis Call Centres.

WARREN TUCKER
INDEPENDENT NON-EXECUTIVE DIRECTOR

Ernennung: Oktober 2013 Nationalität: Britisch

Ausschussmitgliedschaften: A •R

WESENTLICHE ERFAHRUNGEN UND FÄHIGKEITEN

• Erfahrung in der Reisebranche, einschließlich führender Finanzpositionen bei einer großen Airline

• Erfahrung mit internationalen Geschäften und strategischen Transformationen mit Wissen zu M & A und Eigenkapitalmärkten

• MBA, Wirtschaftsprüfer und erfahrener CFO mit beträchtlicher Erfahrung in Vorständen im UK

WEITERE AUFSICHTSRATSPOSTEN

Unabhängiger Non-Executive Director und Prüfungsausschussmitglied bei Recke Benckiser Group plc; unabhängiger NonExecutive Director und Vorsitzender des Prüfungsausschusses von Survitec Limited; unabhängiger Non-Executive Director und Vorsitzender des Prüfungs- und Risikoausschusses des UK HMG Foreign & Commonwealth Office; und unabhängiger NonExecutive Director von Tate & Lyle plc.

BISHERIGE ERFAHRUNGEN UND ERNENNUNGEN

CFO von Cobhal plc.; verschiedene leitende Positionen im Finanzbereich bei British Airways plc und Cable & Wireless plc.

MARTINE VERLUYTEN
INDEPENDENT NON-EXECUTIVE DIRECTOR

Ernennung: Mai 2011 Nationalität: Belgisch

Ausschussmitgliedschaften: N

WESENTLICHE ERFAHRUNGEN UND FÄHIGKEITEN

• Beträchtliche Erfahrung in der Führung internationaler Unternehmen mit Erfahrung in Finanzen und IT

• Erfahrene CFO

• Starke Erfahrung in der Prüfung

WEITERE AUFSICHTSRATSPOSTEN

Aufsichtsratsmitglied und Vorsitzender des Audit Committee bei STMicroelectronics N.V. sowie Independent Director und Member of the Audit Committee bei Group Bruxelles Lambert.

BISHERIGE ERFAHRUNGEN UND ERNENNUNGEN

CFO bei Umicore (Technologiekonzern mit Sitz in Brüssel); CFO bei Mobistar (der Mobilfunkbetreiber); Vorsitz des Prüfungsausschusses der Region Flamen in Belgien; und Non- Executive Director der 3i Group plc.

Ausschussmitgliedschaften

N Nominierung

R Vergütung

A Prüfung

H Gesundheit, Sicherheit & Umwelt

• Vorsitzender

GENDER-DIVERSITÄT

4

WEIBLICH

7

MÄNNLICH

BOARD-ZUSAMMENSETZUNG

1 VORSITZENDER

2 EXECUTIVE DIRECTOR

8 NON-EXECUTIVE DIRECTOR

AMTSZEITEN DES BOARD

LESLEY KNOX
INDEPENDENT NON-EXECUTIVE DIRECTOR

Ernennung: März 2016 Nationalität: Britisch

Ausschussmitgliedschaften: A R N

WESENTLICHE ERFAHRUNGEN UND FÄHIGKEITEN

• Wesentliche Erfahrung mit Finanzdienstleistungen und internationale Erfahrung

• Erfahrung in verbraucherorientierten Sektoren, einschließlich schnelllebiger Konsumgüter und Einzelhandel

• Wesentliche Erfahrung als Non-Executive Director in börsennotierten britischen Unternehmen und umfassende Reisetätigkeit

WEITERE AUFSICHTSRATSPOSTEN

Non-Executive Director, Vorsitzender des Vergütungsausschusses und Mitglied der Nominierungs- und Prüfungsausschüsse der Legal & General Group plc; und Non-Executive Director, Senior Independent Director und Vorsitzender des Vergütungsausschuss von Genus plc.

BISHERIGE ERFAHRUNGEN UND ERNENNUNGEN

Vorsitzender der Alliance Trust PLC; Vorsitzender der Grosvenor Group; Senior Independent Director bei Hays plc; NonExecutive Director bei Signet Jewelers und MFI Direct Limited; Vorsitzende des Vergütungsausschusses von SABMiller plc.; und Non-Executive Director von Centrica plc.

PAUL EDGECLIFFE-JOHNSON
INDEPENDENT NON-EXECUTIVE DIRECTOR

Ernennung: Juli 2017 Nationalität: Britisch

Ausschussmitgliedschaften: A R

WESENTLICHE ERFAHRUNGEN UND FÄHIGKEITEN

• Umfassendes Wissen über die globale Hotelbranche

• Aktuelle Führungsrolle in der Führung eines FTSE 100-Unternehmens

• Wirtschaftsprüfer mit umfassender Finanzerfahrung und Wissen zu den Fremd- und Eigenkapitalmärkten

WEITERE AUFSICHTSRATSPOSTEN

CFO von InterContinental Hotels Group PLC.

BISHERIGE ERFAHRUNGEN UND ERNENNUNGEN

Verschiedene höhere Finanzpositionen bei InterContinental Hotels Group PLC; PwC; und HSBC Investment Bank.

JÜRGEN SCHREIBER
INDEPENDENT NON-EXECUTIVE DIRECTOR

Ernennung: Juli 2017 Nationalität: Deutsch

Ausschussmitgliedschaften: A H

WESENTLICHE ERFAHRUNGEN UND FÄHIGKEITEN

• Vorstandserfahrung mit der Arbeit auf Vorstandsebene in großen multinationalen Unternehmen mit Verbraucherkontakt

• Erprobte Führungskraft im Bereich Private Equity

• Umfassendes Wissen über internationale Märkte

WEITERE AUFSICHTSRATSPOSTEN

Senior Managing Director bei Katz Group; Chairman der The Aldo Group ; und Non-Executive Director bei Lidl & Schwarz, Discount and Hypermarket Board.

BISHERIGE ERFAHRUNGEN UND ERNENNUNGEN

CEO bei Rexall Health; CEO, President und Deputy Chairman bei Edcon; sowie CEO und President of Shoppers Drug Mart Corporation.

ALICE MARSDEN
GROUP GENERAL COUNSEL UND COMPANY SECRETARY

Ernennung: September 2015 Nationalität: Britisch

WESENTLICHE ERFAHRUNGEN UND FÄHIGKEITEN

• Rechtsanwältin mit starker kommerzieller Einstellung

• Umfassendes Wissen über Corporate-Governance-Regulierung und beste Verfahren

• Internationale Erfahrung nach Arbeit in den VAE und für eine globale Anwaltskanzlei

BISHERIGE ERFAHRUNGEN UND ERNENNUNGEN

Head of Legal für UK & I für Thomas Cook und Senior Associate bei Latham & Watkins.

Ausschussmitgliedschaften

N Nominierung

R Vergütung

A Prüfung

H Gesundheit, Sicherheit & Umwelt

• Vorsitzender

CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT

WIE UNSER BOARD UNSER UNTERNEHMEN FÜHRT

BOARD
Chairman, CEO, CFO und acht Independent Non-Executive Directors
DAS BOARD IST ZUSTÄNDIG FÜR:
• Leitung der strategischen Ziele des Konzerns und Genehmigung der Konzernstrategie sowie der Budget- und Geschäftsplanungen;
• Genehmigung von signifikanten Investitionen und Kapitalaufwendungen;
• Genehmigung der Dividendenrichtlinie des Konzerns und der Zahlungen;
• Aufbau und Pflege des Steuerungssystems des Risikoappetits des Konzerns, der internen Kontrolle, Governance und Genehmigungsbehörden;
• Überwachung der Executive Performance, Vergütung und Nachfolgeplanung; und Überprüfung der ethischen Standards und Richtlinien zu Gesundheit, Sicherheit, Umwelt sowie sozialer und gesellschaftlicher Verantwortung.

DER VORSTAND WIRD GELEITET DURCH:

• Eine Themenliste mit Angelegenheiten, die nur durch das Board entschieden werden dürfen.	• Eine dokumentierte Aufteilung der Verantwortlichkeiten zwischen dem Chairman und dem CEO	• Themenbereiche für Ausschüsse, mit Angelegenheiten, die das Board zur Behandlung durch die Ausschüsse autorisiert hat.	Diese Dokumente steht auf der Unternehmenswebsite unter www.thomascookgroup.com zur Verfügung.
UNSERE AUSSCHÜSSE
PRÜFUNGSAUSSCHUSS	NOMINIERUNGSAUSSCHUSS	GESUNDHEITSSICHERHEITS- & UMWELTAUSSCHUSS	VERGÜTUNGSAUSSCHUSS
Fünf Independent Non-Executive Directors. Zuständig für die Überwachung der Finanzberichterstattung des Konzerns, die interne und externe Prüfung, das interne Kontroll- und Risikomanagementsystem sowie die Whistleblowingrichtlinien.	Chairman und vier Independent Non-Executive Directors. Führt das Verfahren für Benennungen und Wiederwahlen in das Board sowie die Nachfolgeplanung für die Directors und den Chairman.	CEO und drei Independent Non-Executive Directors. Verantwortlich für die Gesundheits-, Sicherheits- und Umweltrichtlinie und Compliance, sowie für die Entwicklung von Standards und Verfahren, um das Risiko im in diesen Bereichen gesamten Konzern zu handhaben.	Fünf Independent Non-Executive Directors. Verantwortlich für die Beratung des Board zur Vergütung der Executive Directors und festlegen einer allgemeinen Richtlinie für die Vergütung der Kollegen des Konzerns.
Den Ausschussbericht finden Sie auf den Seiten 78 bis 81.	Den Ausschussbericht finden Sie auf Seite 82.	Den Ausschussbericht finden Sie auf den Seiten 83 bis 84.	Den Ausschussbericht finden Sie auf den Seiten 88 bis 109.

FINANZ- UND VERWALTUNGSAUSSCHUSS	OFFENLEGUNGSAUSSCHUSS
Trifft sich wöchentlich zur Erleichterung der schnellen und effizienten Betriebsführung für administrative Angelegenheiten des Tagesgeschäfts im Bereich Finanzen und Administration.	Der Ausschuss hat sich im Berichtsjahr regelmäßig getroffen, um die Offenlegungspflichten des Konzerns zu bewerten und die Ankündigungen vor der Veröffentlichung zu prüfen.
Das Board wird bei jeder Sitzung über die Beschlüsse des Ausschusses informiert.
EXECUTIVE COMMITTEE
CEO, CFO und Funktions- und Segmentleiter.
Trifft sich wöchentlich zur Überprüfung der : Handelsgeschäfte; Ausführung strategischer Projekte; Fortschritte im Vergleich mit den Zielen ; und zur Überwachung von Risiken.
THOMAS COOK LEADERSHIP COUNCIL	MATRIX MIT DELEGIERTEN VOLLMACHTEN
("TCLC") Das TCLC umfasst die obersten 104 Führungskräfte der Organisation. Informationen zu der Strategie und Leistung des Unternehmens werden regelmäßig an das TCLC übermittelt, das sie seinerseits an seine Teams weitergibt, um sicherzustellen, dass alle wissen, wo sie in die Strategie passen und was sie tun können, um dem Unternehmen bei der Erreichung seiner Ziele zu helfen.	Die vom Board genehmigte Matrix mit delegierten Vollmachten listet die Befugnisse, die das Board an die Führungskräfte innerhalb des Unternehmens delegiert hat, in Bezug auf die Entscheidungsfindung für den täglichen Betrieb des Unternehmens.

Zusammensetzung des Boards

Am 28. November 2018 bestand das Board aus elf Directors: dem Chairman, zwei Executive Directors und acht Independent Non-Executive Directors.

Frank Meysman war im gesamten Jahr Chairman. Die Rollen des Chairmans und der CEO sind unterschiedlich und klar voneinander abgegrenzt. Dawn Airey ist der Senior Independent Director und steht den Aktionären zur Verfügung, falls deren Belange nicht auf dem regulären Weg über die Executive Directors oder den Chairman gelöst werden können.

Weitere Informationen über diese Directors finden Sie auf den Seiten 64 bis 66 und auf der Website des Konzerns, unter www.thomascookgroup.com.

Änderungen im Board und in den Ausschüssen

Im Laufe des Jahres schied Michael Healy mit Wirkung zum 31. Dezember 2017 als CFO aus und Bill Scott wurde mit Wirkung zum 1. Januar 2018 zum CFO ernannt. Am 24. September 2018 gab das Unternehmen bekannt, dass Bill Scott den Vorstand am 30. November 2018 verlassen wird. Sten Daugaard ist seit dem 1. Oktober 2018 im Unternehmen und wird ab dem 1. Dezember 2018 interimistisch die Funktion des CFO übernehmen.

Lesley Knox wurde mit Wirkung zum 14. März 2018 in den Nominierungsausschuss berufen.

Unabhängigkeit und Zeitaufwand der Directors

Der Nominierungsausschuss und das Board bewerteten die Unabhängigkeit der Non-Executive Directors im Hinblick auf die Kriterien des Kodex und stellten dabei deren Unabhängigkeit fest. Sie bewerteten auch die Unabhängigkeit von Emre Berkin, dessen dreijährige Amtszeit im Berichtsjahr verlängert worden war, bevor sie die Verlängerungsbedingungen genehmigten.

Der Chairman und jeder einzelne Independent Non-Executive Director haben dem Board zugesichert, dass sie sich nach wie vor ihren Aufgaben vollständig verpflichtet fühlen und genügend Zeit aufbringen können, ihre Verpflichtungen zu erfüllen.

Alle Directors müssen vor der Übernahme weiterer Posten als Directors die Zustimmung des Chairman einholen. Vor der Einwilligung betrachtet der Chairman aktuelle und Posten als Directors und Verpflichtungen sowie die Art, den Standort und den erwarteten Zeitaufwand für die anvisierte neue Rolle. Der Chairman genehmigt keine Übernahme weiterer Verpflichtungen durch einen Director, wenn er der Ansicht ist, dass dies seine Fähigkeit beeinträchtigen würde, ausreichend Zeit in das Unternehmen zu investieren.

Interessenkonflikte der Directors

Das Board verfügt für die Steuerung von Konflikten über eine Reihe von Prinzipien und ein Verfahren für die Identifizierung und Autorisierung von potenziellen Konflikten genehmigt. Der Nominierungsausschuss prüft potenzielle Konflikte, sobald sie auftreten, und gibt dem Board eine Empfehlung, ob der potenzielle Konflikt genehmigt werden sollte. Der Nominierungsausschuss prüft regelmäßig alle autorisierten Konflikte. Er prüft auch die Verpflichtungen der Kandidaten, bevor Empfehlungen für die Ernennung neuer Directors an das Board gegeben werden. Dieses Verfahren wurde im gesamten Berichtsjahr mit Ende 30. September 2018 eingehalten.

Erneute Ernennung der Directors

In Übereinstimmung mit dem Kodex und der Satzung des Unternehmens müssen alle Directors durch die Aktionäre erneut gewählt werden. Auf der Hauptversammlung im Februar 2018 wurden alle damaligen Directors im Amt zur Wahl gestellt und erfolgreich wiedergewählt. Non-Executive Directors werden für eine dreijährige Amtszeit ernannt. Die erneute Ernennung erfolgt jeweils vorbehaltlich einer gründlichen Überprüfung durch den Nominierungsausschuss und der jährlichen Wiederwahl durch die Aktionäre. Jeder Non-Executive Director kann höchstens drei Amtsperioden in Folge in dieser Position tätig sein.

Group Company Secretary

Der Group Company Secretary ist für die Beratung und Unterstützung des Chairmans und des Boards im Bereich Corporate Governance zuständig und stellt sicher, dass der Informationsfluss effektive Entscheidungsfindungen ermöglicht. Alle Directors haben Zugriff auf die Beratungs- und Dienstleistungen des Group Company Sekretariats und erhalten, und über diesen Kontakt und auf Kosten des Unternehmens, Zugang zu unabhängigem, fachlichem Rat in Bezug auf ihre Tätigkeiten. Der Group Company Secretary fungiert als Sekretär für das Board und seine Ausschüsse. Im Berichtsjahr hatte Alice Marsden die Position des Group General Counsel and Company Secretary inne. Biografische Angaben finden Sie auf Seite 66.

Sitzungen

Das vollständige Board trifft sich wenigstens sechs mal jährlich zu den geplanten Versammlungen und zwischen diesen Versammlungen nach Bedarf. Board-Mitglieder kommunizieren miteinander und mit dem Management außerhalb formeller Board-Meetings, um über Geschäftsentwicklungen auf dem Laufenden zu bleiben. Der Chairman und die Vorsitzenden der Ausschüsse halten geplante Versammlungen und Anrufe mit dem Management zu bevorstehenden Versammlungen ab.

Der CEO stellt auf jeder Board-Sitzung einen umfassenden Überblick über die Fortschritte der Strategie und die Geschäftsaktivitäten im gesamten Konzern vor. Der CFO präsentiert eine detaillierte Analyse der finanziellen Performance, sowohl auf Konzern- als auch auf Segmentebene.

Pakete für das Board und die Ausschussversammlungen werden mit einem vollständig verschlüsselten elektronischen Portalsystem zirkuliert. Dies ermöglichte eine schnelle und sichere Verteilung von Informationen, auf die über Tablet-PCs zugegriffen werden kann.

Alle Directors sind eingeladen, an den Versammlungen teilzunehmen, und erhalten die Pakete für alle Ausschüsse, unabhängig von ihrer Mitgliedschaft (außer, wenn dies nicht den besten Governance-Verfahren entspricht, d. h. ein Executive Director nimmt nicht an einer Sitzung des Vergütungsausschusses teil, sofern er nicht spezielle für einen bestimmten Tagesordnungspunkt eingeladen wurde). Dies stellt sicher, dass alle Directors über alle Angelegenheiten der Geschäfte des Boards informiert bleiben, und verringert die Notwendigkeit längerer Feedback-Sessions des Ausschusses während der Versammlungen des Boards.

Nachfolgend ist die Teilnahme an geplanten Board- und Ausschusssitzungen im Berichtsjahr aufgeführt:

Director	Board	Prüfungsausschuss	Vergütungsausschuss	Gesundheits-, Sicherheits- & Umweltausschuss	Nominierungsausschuss
Frank Meysman	6/6	-	-	-	6/6
Peter Fankhauser	6/6	-	-	4/4	-
Bill Scott	5/5	-	-	-	-
Dawn Airey	6/6	-	6/6	-	6/6
Annet Aris	6/6	-	6/6	4/4	-
Emre Berkin	6/6	-	-	4/4	6/6
Warren Tucker	6/6	5/5	6/6	-	-
Martine Verluyten	6/6	5/5	-	-	6/6
Lesley Knox	6/6	5/5	6/6	-	4/4
Paul Edgecliffe-Johnson*	5/6	5/5	6/6	-	-
Jürgen Schreiber**	5/6	5/5	-	4/4	-
Ehemaliger Director
Michael Healy***	1/1	-		-	-

* Paul Edgediffe-Johnson ist aufgrund einer vorherigen Verpflichtung abwesend.

** Jürgen Schreiber ist krankheitsbedingt abwesend.

***Michael Healy trat mit Wirkung zum 31. Dezember 2017 aus dem Board zurück.

ARBEITEN DES BOARD WÄHREND DES JAHRES

	SITZUNG	LEISTUNG	MENSCHEN UND GOVERNANCE	RISIKO & COMPLIANCE	EINFÜHRUNG
November	> Stattgefunden in London, UK	> Überprüfung der Jahresergebnisse		> Der Vorsitzende des Prüfungsausschusses traf sich regelmäßig mit dem Lenkungs- ausschuss für die DSGVO im Vorfeld der Umsetzung der DSGVO	> Jürgen Schreiber und Paul Edgecliffe-Johnson Einführungs- aktivitäten (inkl. Besuche in den Büros von Peterborough, Oberursel, Frankfurt Airport und Manchester Airport siehe Seite 71)
2017		> Genehmigung der Schlussdividende
Dezember 2017
JANUAR 2018
FEBRUAR 2018	> Stattgefunden in London, UK	> Überprüfung der Ergebnisse des Q1	> Teilnahme an der AGM
			> Prüfung der Beteiligungs- umfrage- ergebnisse von Every Voice
MÄRZ 2018	> Stattgefunden in Schanghai, China	> Treffen mit dem wichtigen Geschäftspartner und Aktionär Fosun	> Treffen mit Kollegen in China und Erhalt von Präsentationen des Managements
		> Erhalt von Präsentation von unabhängigen Fachleuten zu China
APRIL 2018
MAI 2018	> Stattgefunden in London, UK	> Prüfung der Halbjahresleistung		> Konzernrisikoleiter führte Einzel-Appetitinterviews durch
		> Abhalten eines externen Strategietags
JUNI 2018
JULI 2018	> Stattgefunden in London, UK	> Überprüfung der Ergebnisse des Q3	> Der Group Company Secretary führt Einzel-Interviews zur Effektivität des Board	> Das Board prüfte seinen Risikoappetit
		> Überprüfung des Dreijahresgeschäftsplans	durch
		> Überprüfung der Steuerstrategie
AUGUST 2018	> Der Ausschuss zu Gesundheit, Sicherheit und Umwelt hielt ein Ad-hoc-Meeting ab, um einen schweren Zwischenfall zu prüfen
SEPTEMBER 2018	> Stattgefunden in Stockholm, Schweden	> Prüfung der Leistung seit Q3	> SID führte Bewertung des Chairman durch
			> Durchführung einer konzernweiten Talentprüfung
			> Treffen mit Kollegen in Stockholm
			> Board-Bewertungsfeedback und Diskussion beim Meeting

Im Laufe des Jahres befasste sich der Vorstand intensiv mit den wichtigsten strategischen Projekten des Unternehmens, darunter der Emission einer garantierten Anleihe in Höhe von 400 Mio. € und der Gründung des Hotelfonds-Joint-Ventures des Unternehmens mit LMEY-Investitionen. Weitere wichtige Punkte auf der Tagesordnung des Boards waren die Notfallplanung für den Brexit, der Drei-Jahres-Geschäftsplans und Maßnahmen zur Risikominderung, einschließlich der Risikobereitschaft des Boards.

Im März hielt der Aufsichtsrat seine Sitzungen in Shanghai, China, am Hauptsitz des Joint Ventures des Unternehmens mit Fosun ab. Der Vorstand traf sich mit Kollegen, die für Thomas Cook China arbeiten, und erhielt Präsentationen vom Thomas Cook China Managementteam. Das Board traf sich mit verschiedenen Vertretern von Fosun, dem Aktionär und wichtigsten Geschäftspartner der Gesellschaft.

Im Mai veranstaltete der Vorstand einen Off-Site-Strategietag, an dem er sich intensiv mit strategischen Optionen und Möglichkeiten beschäftigte.

Im September hielt das Board seine Sitzungen in Stockholm ab, dem Hauptsitz des Reiseveranstaltergeschäfts des Unternehmens in Nordeuropa. Der Vorstand traf sich mit Kollegen und erhielt von jedem Mitglied der Geschäftsleitung Präsentationen über die Geschäfte der Gesellschaft.

Ein halber Tag wurde ausschließlich für Personalfragen aufgewendet und bei einem konzernweiten Review in Bezug auf die Top-100-Positionen des Unternehmens Fragen Bürgschaftszwecke Talentplanung, Nachfolge, Risiken bei der Mitarbeiterbindung und Diversität erörtert und wie diese in unsere Führungskräftepipeline einfließen können.

BOARD-EINFÜHRUNG UND -TRAINING

Jedem neuen Director wird bei seiner Ernennung ein maßgeschneidertes Einführungsprogramm angeboten. Einführungen umfassen in der Regel:

• ein umfassendes Einführungspaket;

• Treffen mit anderen Board-Mitgliedern und dem Senior Management in einer Vielzahl von Regionen;

• Besuche in den Geschäftsbetrieben des Unternehmens; und

• Präsentationen und Briefings über das Unternehmensgeschäft und andere relevante Themen.

Der Bedarf für individuelle Einführungen wird vom Chairman überwacht, mit Unterstützung durch den Group General Counsel und den Company Secretary.

Paul Edgecliffe-Johnson und Jürgen Schreiber wurden im Juli 2017 in den Vorstand berufen und haben seitdem ein Einführungsprogramm mit folgenden Inhalten durchgeführt:

Besuche in folgenden Geschäftsbereichen:

• Hauptsitz der Konzern-Airline im Manchester Airport

• Hauptsitz des Reiseveranstalter-Geschäfts für Nordeuropa in Stockholm

• Hauptsitz des Reiseveranstalterunternehmens im UK in Peterborough

• Hauptsitz des Reiseveranstalter- und Airline-Geschäfts für Deutschland in Oberursel bzw. Frankfurt

Einzeltreffen mit:

• Executive Directors

• Group General Counsel & Company Secretary

• Mitglieder des Executive Committee

• Andere wichtige Führungskräfte des Unternehmens

• Senior Statutory Auditor des Unternehmens

Das Feedback zu dem Einführungsprogramm beinhaltete, dass es umfassend war und dass das Management bei der Diskussion des Unternehmens sehr offen und informativ war, sodass die Directors ein gutes Gefühl für die Kultur des Unternehmens bekommen konnten.

Auf Sitzungen des Boards und gegebenenfalls der Ausschüsse erhalten die Directors Updates und Präsentationen über die Entwicklungen des jeweiligen rechtlichen und regulatorischen Umfelds.

BEWERTUNG DER WIRKSAMKEIT DES BOARDS

Im Laufe des Jahres führte der Sekretär der Konzerngesellschaft eine interne Bewertung der Effektivität des Vorstands in Form von einstündigen Einzelinterviews, entweder telefonisch oder persönlich, mit Vorstandsmitgliedern und anderen regelmäßigen Sitzungsplattformen durch. Im Anschluss an die Gespräche wurde ein Bericht erstellt, der mit dem Vorsitzenden besprochen und in der September-Sitzung mit dem Board besprochen wurde. Der Group Company Secretary und der Chairman entwickelten einen Aktionsplan, der das ganze Jahr über überwacht wird. Im Folgenden werden einige der Stärken und Schwerpunkte beschrieben, die während der Überprüfung identifiziert wurden:

ERGEBNISSE DER BEWERTUNG 2018

• Der Schwerpunkt liegt auf der Strategie, wobei genügend Zeit zur Verfügung steht, um die Strategie in den Sitzungen des Vorstands angemessen zu berücksichtigen.	• Es gibt ein gesundes und konstruktives Maß an Herausforderung durch Non-Executive Directors, das durch eine positive Vorstandskultur gefördert wird.	• Das Risiko wird vom Vorstand gut präsentiert, geprüft und bewertet, und der Vorstand ist der Ansicht, dass er eine gute Übersicht über die Risiken des Unternehmens hat.
• Alle Maßnahmen aus der Bewertung 2017 wurden entweder vollständig behandelt oder sind auf dem besten Weg und werden weiterhin verfolgt.	• Das Board verfügt weiterhin über die notwendigen Fähigkeiten, Erfahrungen und Vielfalt, um seine Rolle sowohl kollektiv als auch individuell richtig zu erfüllen.

IDENTIFIZIERTE SCHWERPUNKTE:	MAßNAHMEN:
Das Board könnte von mehr Feedback von strategischen Geschäftspartnern zu ihren Ansichten über das Unternehmen als Geschäftspartner profitieren.	Der Vorsitzende des Prüfungsausschusses und der Group Company Secretary haben sich zuvor mit einer Reihe von Hotelpartnern und Agenturpartnern getroffen, um deren Ansichten über die Gesellschaft als Geschäftspartner einzuholen. In Zukunft wird der Group Company Secretary und der Chairman sicherstellen, dass andere wichtige Partner, einschließlich Lieferanten, einbezogen werden.
Zur Unterstützung der Nachfolgeplanung könnte das Board von einer besseren Sichtbarkeit von High Potentials auf der Ebene unterhalb der Geschäftsleitung profitieren.	Das Board trifft sich mit potenziellen High Potentials, wenn er im Rahmen des Board-Kalenders zu den Marktbüros reist und wenn er Tagesordnungspunkte in den Sitzungen des Board und der Ausschüsse präsentiert. Der Group Company Secretary and Chairman wird jedoch besonders potenzielle Personen einladen, dem Board über die Geschäftsthemen, an denen sie arbeiten, zu berichten, um zusätzliche Transparenz zu schaffen.
Die Sitzungszeit von Board und Ausschuss könnte besser genutzt werden, indem sichergestellt wird, dass sich alle Diskussionen auf Schlüsselfragen konzentrieren und nicht auf Informationen, die in einer Vorlesung bereitgestellt werden könnten.	Der Group Company Secretary und Chairman werden alle Vortragenden informieren, dass sie annehmen sollen, dass ihre Unterlagen gelesen wurden, und sich zur Diskussion auf Schlüsselthemen konzentrieren sollen. Sie werden dies auf einer Sitzung auf Sitzungsbasis überwachen.

FORTSCHRITTE NACH DER BEWERTUNG 2017

Nach der von Dr. Tracy Long von Boardroom Review Limited im Jahr 2017 durchgeführten externen Evaluierung haben sich der Group Company Secretary und der Chairman auf einen Aktionsplan geeinigt und die Fortschritte das ganze Jahr über überwacht. Während der internen Evaluierung in diesem Jahr wurden die Board-Mitglieder nach dem Grad der Fortschritte im Vergleich zum Plan des Vorjahres gefragt, und das Feedback war positiv, wobei sie besondere Verbesserungen in vielen Bereichen feststellten, einschließlich der folgenden Bereiche, die im Jahresbericht für das FJ17 aufgeführt wurden.

IDENTIFIZIERTE SCHWERPUNKTE:	FORTSCHRITT:
Bestimmte Posten auf der Tagesordnung und der privaten Sitzungen (d.h. die Meetings der Non-Executive Directors in Abwesenheit des Managements) fühlen sich manchmal überhastet an, da auf der vollen Tagesordnung nicht genug Zeit zur Verfügung steht.	Der Group Company Secretary und Chairman arbeiten daran, die allgemeine Zeit zu erhöhen, die für Meetings zur Verfügung steht, und die Zeitzuordnung für die Tagesordnung zu verbessern.
Der Nominierungsausschuss sollte mehr Zeit damit verbringen, sich die langfristige Nachfolgeplanung für den Chair und die Ausschussvorsitzenden sowie für die Executive Directors anzusehen.	Der Nominierungsausschuss hat unter Berücksichtigung des Präsidenten, des CEO, des CFO und der nicht-exekutiven Mitglieder des Boards deutlich mehr für die Nachfolgeplanung aufgewendet und trat in diesem Jahr sechsmal zusammen.
Das Board hat einen klaren Tonfall von oben bezüglich der Kultur angeschlagen, kann jedoch einen Nutzen daraus ziehen, mehr Zeit damit zu verbringen, zu überwachen, wie kulturelle Änderungen aufgenommen werden und durch den Betrieb nach unten wandern.	Die Ergebnisse der jährlichen Mitarbeiterumfrage wurden dem Board durch den Group HR Director vorgelegt und erhalten Zeit auf der Tagesordnung des Board zur Besprechung. Eine Reihe von Austrittsgesprächen wurden vom Senior Independent Director durchgeführt. Die Vereinbarung über die Einführung einer kollegialen beratenden Funktion als nicht geschäftsführendes Mitglied des Vorstands im Jahr 2019 wird diese Absicht ebenfalls unterstützen.

BEWERTUNG DES CHAIRMAN

Die Non-Executive Directors führten unter der Leitung des Senior Independent Directors und mit Input der Executive Directors eine gesonderte Bewertung des Chairmans durch. Der Senior Independent Director führte im September Einzelgespräche mit den anderen Directors, und die Ergebnisse der Gespräche wurden vom Board in Abwesenheit des Chairman diskutiert.. Anschließend gab der Senior Independent Director dem Chairman Feedback

INDIVIDUELLE BEWERTUNG DER EXECUTIVES

Die individuelle Performance der Executive Directors wird durch den Chairman und den Vergütungsausschuss separat überprüft werden.

Zusammenarbeit mit und Beachtung der Beiträge unserer Interessensgruppen

REGIERUNG UND RUFBEZOGEN

• Der Group Head of Public Affairs and Sustainability steht im ständigen Dialog mit Regierungen, Beamten und politischen Entscheidungsträgern zu verschiedenen Themen, die unser Unternehmen betreffen. Diese Arbeit wird dem Gesundheits-, Sicherheits- und Umweltausschuss vorgelegt, und die während des Jahres behandelten Themen sind im Bericht des Ausschusses auf den Seiten 83 und 84 zu finden.

• Im Laufe des Jahres haben wir eine unabhängige Research-Beratung beauftragt, Interessengruppen aus dem Bereich Public Affairs, Verbraucher- und Wirtschaftsjournalisten, Analysten und Investoren zu ihren Einstellungen und Meinungen über das Unternehmen zu befragen, deren Ergebnisse an das Board zurückgegeben wurden.

UMWELT UND GEMEINSCHAFT

• Wir arbeiten mit lokalen Destinationsausschüssen und Gemeinschaftsgruppen zusammen, um Umwelt- und Gemeinschaftsthemen auszutauschen und zu diskutieren, die spezifisch für die Destinationen sind, in denen wir tätig sind.

• Darüber hinaus sind wir in Arbeitsgruppen und Lenkungsausschüssen bei ABTA und DRV zu spezifischen Umwelt- und Nachhaltigkeitsthemen vertreten, in denen NGO und Interessengruppen Fachwissen einbringen, um sicherzustellen, dass die Unternehmen über wichtige Themen gut informiert sind.

• Unser Nachhaltigkeitsteam steht in regelmäßigem Dialog mit verschiedenen Interessengruppen und berichtet diese Arbeit an den Gesundheits-, Sicherheits- und Umweltausschuss (siehe Seiten 83 und 84).

ANBIETER

• Wir haben einen Supplier Code of Ethics and Conduct, der Verhaltensstandards festlegt, die von unseren Lieferanten erwartet werden und Themen wie Menschenrechte, Kinderarbeit, moderne Sklaverei, Diskriminierung sowie Verhindern von Bestechungen und Korruption umfasst.

• Der CEO veranstaltet eine jährliche Meeting-Veranstaltung für unsere wichtigsten Hotelpartner, an der der Chairman, das Executive Committee und das Hotel-Contracting-Team teilnehmen, was Hoteliers die Möglichkeit bietet, auf einer weniger formellen Basis mit uns in Kontakt zu treten.

• Wir führen eine jährliche Präsentation für Flugzeugfinanzierer und Leasinggeber durch, um über die Finanzergebnisse und das Geschäft des Konzerns mit besonderem Fokus auf dem Segment Airline zu informieren.

KOLLEGEN

• Unsere jährliche Beteiligungsumfrage "Every Voice" wurde von 18.907 Kollegen beantwortet, was einer Rücklaufquote von 76% entspricht (siehe Seite 37).

• Wir veranstalten halbjährlich konzernweite Rathäuser, in denen der CEO allen Kollegen in des Konzerns wichtige Botschaften live präsentiert und eine Online-Funktion für Kollegen zur Verfügung steht, um Fragen zu stellen.

• Unsere Konzern-Airline veranstaltet regelmäßig Webchats, bei denen Kollegen Fragen des oberen Managements stellen können, und wir haben eine App entwickelt, um mit externen und mobilen Kollegen zu kommunizieren.

• Viele unserer Kollegen sind durch Gewerkschaften und Betriebsräte vertreten, mit denen wir regelmäßig zusammenarbeiten, einschließlich unseres Europäischen Betriebsrats.

• Wir betreiben einen unabhängigen Whistleblowing-Service, der intern als "Speaking Out" bezeichnet wird. Alle Angelegenheiten, die der Whistleblowing-Hotline gemeldet werden, werden überprüft. Alle wesentlichen identifizierten Probleme werden an den Vorstand gemeldet.

• Wir haben verschiedene andere Foren für die Kollegen in verschiedenen Unternehmensbereichen.

• Unser engagiertes Team für interne Kommunikation überträgt regelmäßig wichtige Informationen über das Unternehmen an Kollegen über das am besten geeignete Medium.

KUNDEN

• Unser engagiertes Customer and Market Insight Team erhält ständig Feedback von Kunden durch Umfragen in verschiedenen Phasen der Kundenreise: nach der Buchung, vor der Abreise, am Zielort und nach der Rückkehr.

• Im vergangenen Jahr erhielten wir über eine Million Freitextkommentare, die mit einer speziellen KundenfeedbackManagement-Software in Echtzeit verfolgt und analysiert wurden (siehe Seite 23).

• Im vergangenen Jahr haben wir 25 verschiedene Kundenforschungsprojekte durchgeführt, um die Ansichten der Kunden zu bestimmten Themen zu gewinnen, z. B. das Bewusstsein für unsere Kundenversprechen und die Einstellung zu Ausflügen.

• Wir haben 15 verschiedene "Customer Sounding Board"-Sitzungen abgehalten, bei denen wir uns persönlich mit über 100 Kunden getroffen haben, um einen detaillierten Einblick zu erhalten.

INVESTOREN

Institutionelle Investoren:

• Wir verfügen über ein fortlaufend umfassendes Investor-Relations-Programm, das vom CEO-, CFO- und Investor-RelationsTeam durchgeführt wird und zwei bis vier Roadshows pro Jahr sowie Treffen mit bestehenden und neuen Investoren in verschiedenen Ländern umfasst.

• Unser Investor Relations-Team führt regelmäßig Telefonate, Meetings und Präsentationen mit Analysten durch.

• Der Vorsitzende des Präsidiums und des Vergütungsausschusses treffen sich regelmäßig mit den Aktionären, um Fragen der Corporate Governance bzw. der Vergütung zu erörtern.

Private Investoren:

• Alle Directors nehmen an der Hauptversammlung teil, wo sie vor und nach der Versammlung informell mit privaten Aktionären sprechen. Während der Sitzung stehen der Präsident und der CEO den Aktionären und dem Board für Fragen zur Verfügung.

• Der Registrar der Gesellschaft Equiniti und das Team des Unternehmenssekretariats beantworten Anfragen von privaten Aktionären.

Debt-Investoren:

• Unser Treasury-Team führt einen regelmäßigen Dialog mit den wichtigsten Kundenbanken, der halbjährliche Treffen mit Präsentationen des Managements beinhaltet. Darüber hinaus führen sie Aktualisierungs- und Überprüfungsgespräche mit den Ratingagenturen des Unternehmens.

• Im Laufe des Jahres hat das Management mit den Anleihegläubigern zusammengearbeitet, sowohl während der Roadshow zur Refinanzierung der letztjährigen Anleihe als auch durch halbjährliche Ergebnisabsprachen.

• Wir sind auf Investorenkonferenzen mit Unterstützung der Investmentbank präsent.

• Im Laufe des Jahres haben wir unsere Unternehmenswebsite aktualisiert, um sie für alle Investoren benutzerfreundlicher zu gestalten.

RISIKOMANAGEMENT UND INTERNE KONTROLLE

Das Board ist sich seiner Verantwortung für die Aufrechterhaltung eines wirksamen Systems für interne Kontrollen und Risikomanagement bewusst, die auf den Umfang und die Art der Geschäftstätigkeit des Konzerns zugeschnitten sind und die Anforderungen des britischen Corporate Governance Code erfüllen.

Das Board hat eine robuste Bewertung der Hauptrisiken für das Unternehmen durchgeführt. Dies umfasst Risiken für das Geschäftsmodell, die zukünftige Performance, Bonität oder Liquidität. Weitere Informationen werden im Risikomanagement-Abschnitt auf den Seiten 56 bis 61 aufgeführt.

Die konzerninternen Kontroll- und Risikomanagementsysteme sind eher für die Steuerung als für die Eliminierung des Risikos geschäftlichen Scheiterns gedacht und können lediglich angemessene, jedoch keine absolute Sicherheit vor wesentlichen Falschangaben oder Verlust bieten. Diese Systeme sind für das Berichtsjahr und bis zum Tag der Genehmigung des Jahresberichts und der Bilanzen vorhanden. Das Board hat das Rahmenwerk und die implementierten Standards genehmigt.

ÜBERPRÜFUNG DER INTERNEN KONTROLLSYSTEME

Im Berichtsjahr hat das Board durch den Prüfungsausschuss eine Überprüfung der Effizienz der internen Kontrollsysteme des Konzerns veranlasst. Das Board überwacht unter der Schirmherrschaft der Enterprise Risk and Audit-Funktion laufend die internen Kontrollverfahren, einschließlich der finanziellen, betrieblichen und Compliance-Kontrollen. Regelmäßige Berichte über Fragen zum Themenbereich Kontrolle werden dem Prüfungsausschuss vorgelegt und diskutiert. Ein Follow-up-Prozess stellt sicher, dass die Prüfungsempfehlungen vollständig durch das Management umgesetzt werden. Ernst & Young teilte dem Prüfungsausschuss einige Schwachstellen bei den internen Kontrollen mit, die im Rahmen ihrer Prüfung der Jahresabschlüsse festgestellt wurden, und gab ihre Meinung zu den Systemen der internen Kontrolle bekannt. Das Board konnte feststellen, dass der Fokus im Berichtsjahr unvermindert auf den internen Kontrollverfahren lag und laufend Fortschritte erzielt wurden. Das Board kann aufgrund der Überprüfung der Wirksamkeit der internen Kontrollsysteme bestätigen, dass die folgenden Maßnahmen zur Beseitigung festgestellter erheblicher Mängel oder Schwachstellen getroffen werden.

Angelegenheit	Typ	Maßnahmen
Nicht tragbare gealterte Sollsalden im UK (Erläuterung 33), die durch fehlerhafte Buchungen und falsche Konfiguration der Schnittstellen entstanden sind.	Signifikanter Kontrollfehler.	Manuelle Workarounds und Schätzungen wurden durch Systemschnittstellen ersetzt. Die Systemschnittstellen wurden nach Bedarf aktualisiert. Diese Änderungen werden durch einen stärkeren Fokus auf Kontrollen und ein stärkeres Bewusstsein und eine größere Verantwortung für die Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit Buchhaltungsprozessen nach einem Wechsel im Senior Management von UK Finance unterstützt.
Rechtzeitige Buchung, Anfechtung und Genehmigung von separate ausgewiesenen Posten und deren Nachweis.	Kontrollen müssen verbessert werden.	Group Finance wird die Angemessenheit der Konzernrechnungslegungsgrundsätze für separat ausgewiesenen Positionen neu bewerten und eine verbesserte Genehmigung einführen, bevor diese Positionen in den Abschluss aufgenommen werden.

GOING CONCERN (UNTERNEHMENSFORTBESTAND)

Die Directors haben die Erwartungen des Konzerns im Lauf von 12 Monaten nach dem Bestätigungsdatum des Jahresberichts und der Bilanz sowie mittelfristig im Zusammenhang mit der aktuellen Betriebsleistung, den Hauptrisiken für das Unternehmen und den internen Business Plan für die nächsten frei Jahre bewertet. Weiterhin hat der Konzern eine Sensitivitätsanalyse zu seinem Business Plan erstellt und die Auswirkung bestimmter Hauptrisiken bewertet, die individuell und gemeinsam auftreten, sowie ausgleichender Aktionen, die unter solchen Umständen umgesetzt werden können.

Im Rahmen ihrer Beurteilung haben die Boardmitglieder auch festgestellt, dass die Finanzierungsvereinbarungen des Konzerns seit der Überarbeitung im November 2017 unverändert sind und dass sie bis November 2022 bestehen bleiben, mit Ausnahme der Rücknahme bestimmter Kreditvereinbarungen für das FJ19 und das FJ20. Nach Beachtung der obigen Faktoren haben die Directors geschlossen, dass es angemessen ist, die Abschlüsse nach dem Going Concern-Prinzip vorzubereiten.

INTERNE KONTROLLEN UND RISIKOMANAGEMENT FÜR RECHNUNGSLEGUNGSPROZESSE

Der Konzern verfügt über ein striktes Verfahren im Zusammenhang mit Vorbereitung, Prüfung und Genehmigung des Jahresberichts & der Bilanz. Dieses Verfahren beinhaltet:

• die Beteiligung qualifizierter Mitarbeiter mit einem entsprechenden Maß an Erfahrung (sowohl bei Group Finance als auch im gesamten Unternehmen);

• formale Genehmigungen der zuständigen Managing Directors und Finanzleiter der Geschäftssegmente;

• umfassende Überprüfung und gegebenenfalls Hinterfragen durch relevante interne Konzernfunktionen;

• ein transparentes Verfahren, das die vollständige Offenlegung an die externen Rechnungsprüfer sicherstellt. Beauftragung einer professionellen und erfahrenen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, und

• Beaufsichtigung durch den Prüfungsausschuss des Konzerns, unter anderem:

- eine detaillierte Überprüfung wichtiger Entscheidungen bei der Finanzberichterstattung, die mit dem Management abgestimmt wurden, und

- Überprüfung und gegebenenfalls Hinterfragen von Angelegenheiten, unter anderem:

• der Konsistenz oder Änderungen an wesentlichen Rechnungslegungsmethoden und -praktiken im Berichtsjahr;

• wesentliche Anpassungen aufgrund einer externen Prüfung;

• die Unternehmenserklärung über die internen Kontrollsysteme, vor deren Billigung durch das Board, und

• die Going Concern-Annahme.

Das oben beschriebene Verfahren und die Prüfung eines umfassenden Memorandums durch den Prüfungsausschuss, das Details zur Vorbereitung, internen Überprüfung und Genehmigung von Jahresbericht und -abschluss enthält, bestätigt dem Board, dass Jahresbericht und -abschluss, als Ganzes genommen, fair, ausgewogen und verständlich sind und den Aktionären die Informationen bietet, die für eine Beurteilung der Position und Leistung, des Geschäftsmodells und der Strategie des Unternehmens erforderlich sind.

VERSICHERUNG DER GESETZLICHEN VERTRETER IM BEZUG AUF DEN JAHRESBERICHT, DEN DIRECTOR-VERGÜTUNGSBERICHT UND DEN JAHRESABSCHLUSS

Die Directors sind für die Vorbereitung des Jahresberichts, des Director-Vergütungsberichts und des Jahresabschlusses in Übereinstimmung mit den geltenden Gesetzen und Vorschriften verantwortlich. Gemäß Gesellschaftsrecht sind die Directors verpflichtet, für jedes Finanzjahr entsprechende Jahresabschlüsse vorzubereiten. Die Directors haben den Gesetzesvorgaben entsprechend die Konzernbilanz und den Jahresabschluss des Unternehmens in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS), die in der Europäischen Union gültig sind, vorbereitet. Das Gesetz verlangt, dass die Abschlüsse ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild über den Stand des Unternehmens und des Konzerns und der Gewinn-und-Verlust-Rechnung des Konzerns für den Zeitraum wiedergeben.

Der Konzern verfügt über einen Ethik-Kodex, der Folgendes beinhaltet:

• geeignete Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden auszuwählen und diese konsequent anzuwenden;

• klare und vorsichtige Beurteilungen und Schätzungen bei der Rechnungsstellung abzugeben, und

• zu bestätigen, dass der Jahresabschluss den von der Europäischen Union angenommenen IFRS-Vorgaben entspricht.

Die Directors bestätigen, dass sie die oben genannten Anforderungen bei der Vorbereitung des Jahresabschlusses eingehalten haben.

Die Directors sind für eine ordnungsgemäße Buchführung verantwortlich, die es ermöglicht, jederzeit mit hinreichender Genauigkeit die finanzielle Lage des Unternehmens und des Konzerns wiederzugeben und sie in die Lage versetzt, sicherzustellen, dass der Jahresabschluss und der Directors-Vergütungsbericht die Anforderungen des Companies Act 2006 und der Konzernabschluss die Anforderungen aus Artikel 4 der IAS-Verordnung erfüllt. Die Directors sind weiterhin verantwortlich für die Sicherung der Vermögenswerte des Unternehmens und des Konzerns und somit auch für die Durchführung angemessener Maßnahmen zur Vorbeugung und Aufdeckung von Betrug und anderen Unregelmäßigkeiten.

Die Directors sind verantwortlich für die Wartung und die Integrität der Website des Unternehmens. Rechtsvorschriften im Vereinigten Königreich für die Vorbereitung und Veröffentlichung von Abschlüssen können von anderen Ländern abweichen.

ANLEITUNG ZUR OFFENBARUNG UND BESTÄTIGUNG DER TRANSPARENZREGELN

Jeder Director, der/die zum Zeitpunkt dieses Berichts im Amt war und dessen/deren Namen und Funktionen auf den Seiten 64 und 66 aufgeführt sind, bestätigt nach bestem Wissen, dass:

• der Konzernabschluss, der gemäß den in der EU anzuwendenden IFRS-Vorgaben erstellt wurde, ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns vermittelt und

• der strategische und der Jahresbericht auf den Seiten 2 bis 87 ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild des Geschäftsverlaufs und des Geschäftsergebnisses und der Lage des Konzerns vermittelt und die wesentlichen Chancen und Risiken des Konzerns beschreibt.

FAIR, AUSGEWOGEN UND VERSTÄNDLICH

Die Directors bestätigen, dass Jahresbericht und-abschluss, als Ganzes genommen, fair, ausgewogen und verständlich sind und den Aktionären die Informationen bietet, die für eine Beurteilung der Position und Leistung, des Geschäftsmodells und der Strategie des Unternehmens erforderlich sind. Bei dieser Bestätigung berücksichtigten die Directors ihre Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit, die aufgrund regelmäßiger Berichte, Updates und Business Reviews, die vor jeder Sitzung zirkuliert und dort diskutiert werden, auf aktuellem Stand ist, ergänzt durch eine Reihe mündlicher Updates und Präsentationen anlässlich von Board- und Ausschusssitzungen, sowie durch regelmäßigen Informationsfluss über das Geschäft zwischen den Sitzungen. Die Directors berücksichtigten auch den gründlichen Vorbereitungs- und Überprüfungsprozess des Jahresabschlusses und Lageberichts, in dessen Verlauf den Directors u. a. vor der Genehmigung des Dokuments ausreichend Zeit zur Prüfung und Stellungnahme zur Verfügung stand.

WEITERGABE VON INFORMATIONEN AN WIRTSCHAFTSPRÜFER

Jeder Director, der/die zum Zeitpunkt der Genehmigung dieses Jahresberichts im Amt war, bestätigt Folgendes: dass es, soweit ihm/ihr bekannt ist, keine relevanten Rechnungsprüfungsinformationen gibt, die den Rechnungsprüfern des Unternehmens nicht bekannt sind und dass er/sie alle der Funktion entsprechenden notwendigen Schritte unternommen hat, um sich in Kenntnis entsprechender Rechnungsprüfungsinformationen zu versetzen und sicherzustellen, dass die Rechnungsprüfer des Unternehmens diese Informationen erhalten.

AKTIENKAPITAL UND ZUGEHÖRIGE ANGABEN

Angaben über das Aktienkapital des Unternehmens, einschließlich der Hauptaktionäre, sind auf den Seiten 85 bis 87 unter 'Sonstige Angaben' aufgeführt.

DIVIDENDE

Das Board beschloss, die Dividende für das FJ18 auszusetzen, was den Gesamtverlust nach Steuern des Konzerns widerspiegelt. Diese Entscheidung spiegelt keine Änderung der langfristigen Dividendenpolitik wider, die darauf abzielt, das Dividendenwachstum so zu gestalten, dass es den Fortschritt des Konzerns beim bereinigten Ergebnis je Aktie widerspiegelt. Für das FJ17 zahlte das Unternehmen eine Dividende von 0,6 Pence pro Aktie, was zu einer Barrückzahlung von £ 9 Mio. führte.

PRÜFUNGSAUSSCHUSS

CHAIRMAN

Martine Verluyten

ÜBRIGE MITGLIEDER

Paul Edgecliffe-Johnson, Lesley Knox, Jürgen Schreiber und Warren Tucker.

DIE ZUSAMMENSETZUNG DES AUSSCHUSSES

Alle Mitglieder des Ausschusses sind Independent Non-Executive Directors.

Das Board ist der Ansicht, dass Martine Verluyten, Warren Tucker und Paul Edgecliffe-Johnson über aktuelle und einschlägige Erfahrungen im Finanzbereich verfügen, wie vom Kodex verlangt, und die Anforderungen an die Kompetenz bei der Rechnungslegung und/oder Auditierung im Rahmen der Disclosure Guidance und Transparency Rules erfüllen. Das Board ist der Ansicht, dass der Ausschuss als Ganzes Kompetenz in der Reisebranche besitzt. Die Erfahrung im Reisesektor wird in den Biografien der Directors auf Seite 64 bis 66 deutlich.

BIOGRAFIEN DER DIRECTORS

Siehe Seiten 64 bis 66.

SITZUNGEN WURDEN EBENFALLS BESUCHT VON:

Dem Chairman und den anderen Non-Executive Directors, Peter Fankhauser (CEO), Bill Scott (CFO), Alice Marsden (Group General Counsel und Company Secretary), Sofya Linderman (Group Head of Risk), Derek Foster (Group Head of Audit), Neil Dudleston (Chief Information Security Officer), Nick Ong-Seng (Thomas Cook Money Risk und Compliance Director) und Richard Wilson (Senior Statutory Auditor Ernst & Young).

Am Ende seiner vier Sitzungen im Berichtsjahr, traf sich Ausschuss (sowie die Non-Executive Directors, die keine Mitglieder im Ausschuss sind) mit den Funktionen interne Prüfung und Risiko sowie Ernst & Young, den externen Abschlussprüfern des Unternehmens, in Abwesenheit des Managements.

DIE AUFGABE DES AUSSCHUSSES

Die Aufgaben und Zuständigkeiten des Prüfungsausschusses sind in den schriftlichen Bestimmungen über die Themenbereiche aufgeführt, die unter www.thomascookgroup.com abrufbar sind. Zu den Hauptverantwortlichkeiten gehören:

• Überwachung der Integrität der Jahres-, Halbjahres- und Quartalsankündigungen, einschließlich einer Überprüfung der dort enthaltenen maßgeblichen bilanzrechtlichen Aussagen.

• Überprüfung der internen Finanzkontrollen und der internen Kontroll- und Risikomanagementsysteme des Unternehmens.

• Überwachung und Überprüfung der Wirksamkeit der internen Unternehmensrevision.

• Aufbau und Überwachung der Beziehungen des Unternehmens zu der externen Revisionsstelle, einschließlich der Überwachung von deren Wirksamkeit und Unabhängigkeit, und

• Überwachung der Angelegenheiten, die im Rahmen des Whistleblowing-Systems des Unternehmens aufkommen.

ARBEIT IM LAUF DES JAHRES

Finanzberichterstattung und wichtige Bewertungsbereiche

Der Ausschuss überwachte die Integrität der Jahres-, Halbjahres- und Quartalsankündigungen, einschließlich einer Überprüfung der dort enthaltenen maßgeblichen bilanzrechtlichen Aussagen. Im Mai und November prüfte der Ausschuss ein umfangreiches Dokument über die Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden des Konzerns, das vom Group of Finance Team vorbereitet wurde. Der Ausschuss befasste sich auch mit einem Papier des Abschlussprüfers, das wichtige Fragen aus den Bereichen Berichts- und Rechnungswesen beinhaltete. Der Ausschuss legt besonderen Wert auf Fragen, die er aufgrund ihrer Auswirkungen auf das Konzernergebnis und die Vergütung der Geschäftsleitung für wichtig erachtet, oder die aufgrund der Komplexität, Bewertungen oder Schätzungen in der Vorbereitung des Jahresabschlusses des Konzerns von Bedeutung sind. Wesentliche Themen, die vom Prüfungsausschuss behandelt wurden, werden in der Tabelle auf der nächsten Seite dargestellt.

Wesentliche, vom Ausschuss behandelte Themen in Bezug auf den Jahresabschluss	Bearbeitung durch den Ausschuss
Erlöserfassung: Es gibt eine wesentliche Anzahl von Transaktionen bezüglich des Ertrags bezüglich der Art des Geschäfts. Die Buchhaltung für den Ertrag kann durch das Management außer Kraft gesetzt werden. Dies bringt ein Risiko zur Vollständigkeit und Genauigkeit des während des Jahres ausgewiesenen Umsatzes.	Der Ausschuss bewertete die IT-Systeme und die internen Kontrollen, die für das Ausweisen von Umsätzen vorliegen. Dies umfasste eine Prüfung der Richtlinien zum Ausweisen des Konzernumsatzes, um sicherzustellen, dass Umsätze der Richtlinie entsprechend ausgewiesen werden. Der Ausschuss kam zu dem Schluss, dass der Umsatz vollständig und korrekt ausgewiesen wurde.
Bilanzierung von Flugzeugwartungsrückstellungen: Wesentliche Anlagevermögen für Flugzeuge sowie Rückstellungen für Wartung und vertragliche Verbindlichkeiten bei Beendigung von Leasingverpflichtungen werden in der Bilanz dargestellt.	Der Ausschuss prüfte die Methoden und wesentlichen Annahmen, die vom Management bei der Bilanzierung von Rückstellungen für Flugzeugwartung angewandt wurden, und kam zu dem Schluss, dass die Vorgehensweise angemessen war. Darüber hinaus wurden die Methoden zur Berechnung des Diskontierungssatzes überprüft und gegebenenfalls vereinbart.
Die Berechnung von Wartungsrückstellungen basierte auf Schätzungen auf der Grundlage prognostizierter Flugzeugnutzung und Wartungskosten.
Weiterhin muss beurteilt werden, um den passenden Diskontierungssatz für die Rückstellung zu bestimmen.
Gesondert ausgewiesene Posten: Der Konzern verfügt über eine Richtlinie für gesondert ausgewiesene Posten, die entweder außergewöhnlich sind oder die zugrunde liegende Leistung des Konzerns nicht darstellen.	Der Ausschuss prüfte die Darstellung des Konzernabschlusses und die Angemessenheit der Darstellung der in den Abschlüssen des Konzerns gesondert ausgewiesenen Posten. Insbesondere Punkte im Zusammenhang mit dem neuen Betriebsmodell und der Unterbrechung der Airline unter Berücksichtigung der von der externen Revision, Ernst & Young, übermittelten Beobachtungen. Der Ausschuss überprüfte die Art der identifizierten Punkte und forderte die Streichung bestimmter Punkte, die anschließend vom Management angepasst wurden. Der Ausschuss stimmte dem Management zu, dass die Behandlung der verbleibenden Posten einheitlich und über Berichtsjahre hinweg konsistent die war und dass dies die Veränderungen von Posten, die sich über mehrere Jahre hinweg auswirken, angemessen darstellte. Auch die Ertragslage im Hinblick auf die zugrunde liegenden Ergebnisse wurde berücksichtigt.
Gesondert ausgewiesene Posten sind kein Bestandteil der IFRS, wie sie in der Europäischen Union anzuwenden sind, und es obliegt daher der Beurteilung der Directors, solche Posten zu identifizieren. Die Konsistenz bei der Ermittlung und Offenlegung von Posten, die als separat ausgewiesen zu bewerten sind, ist für eine Vergleichbarkeit zum Vorjahreswert wichtig.
Buchwerte des Goodwill und der latenten Steuerguthaben: Der Konzern verfügt über signifikanten Goodwill und latente Steuerforderungen auf Verluste in der Bilanz. Die Bestimmung der Buchwerte dieser Vermögenswerte ist von Beurteilungen über die zukünftigen Geschäftsergebnisse abhängig.	Der Ausschuss prüfte das Verfahren des Managements zur Prüfung von Goodwill und latenten Steuerguthaben auf mögliche Wertminderung. Dies beinhaltete die Prüfung der Grundannahmen: vor allem Cashflow-Prognosen, Wachstumsraten und Abzinsungssätze für Goodwill sowie steuerliche Gewinnprognosen für latente Steuerforderungen.
Rückstellung für Ansprüche wegen Krankheit und entsprechenden Rückforderungen: Nach der Berichterstattung in den Medien über den Anstieg der betrügerischen Krankheitsfälle und die Reaktion der Industrie auf dieses Problem, einschließlich der Einleitung von Strafverfahren gegen betrügerische Kläger, hat sich die Zahl der Krankheitsfälle von Kunden im Vereinigten Königreich deutlich verringert. Die Berechnung verlangt außerdem das Fällen von Urteilen. Es gibt nur eingeschränkte historische Daten zur Bestimmung der Höhe der erforderlichen Rückstellung.	Der Ausschuss prüfte und hinterfragte die Annahmen, die das Management zum Bestimmen der Rückstellung für Krankheitsansprüche verwendet hat, um sich davon zu überzeugen, dass die Höhe der Ansprüche angemessen ist.
Darüber hinaus ist die Bestimmung des von Hotels im Zusammenhang mit diesen Krankheitsfällen einforderbaren Betrags subjektiv und erfordert ein Urteil des Managements.	Der Ausschuss prüfte die Methode hinter dem Posten der Rückforderung von Hotels und hinterfragte die Annahmen, die das Management verwendete. Der Ausschuss überzeugte sich davon, dass die ausgewiesene Höhe der Rückforderung angemessen war.
Going Concern und Zukunftsfähigkeit: Das Board nimmt eine Bewertung und Erklärung in Bezug auf Unternehmensfortführung und Rentabilität vor.	Der Ausschuss prüfte die Unternehmensfortführung und die Rentabilitätserklärungen im Lichte der vom Management vorgelegten Prognosen, Sensibilitäten und Überlegungen. Insbesondere prüfte der Ausschuss die kurz- und langfristige Liquidität sowie die Einhaltung der wichtigsten Covenants, einschließlich der Covenants für das vierte Quartal 2018, die aufgrund des Jahresergebnisses festgelegt wurden. Diese Überlegung beinhaltete die Anfechtung der Basisprognosen, die Auswirkungen schwerer, aber plausibler Szenarien und die Erreichbarkeit geplanter Minderungsmaßnahmen in dem erforderlichen Zeitrahmen. Dazu gehörte auch die Berücksichtigung von Schlüsselklauseln bei der Berechnung von Covenants und die Rechtsberatung zu diesem Bereich. Der Ausschuss stimmte den Überlegungen des Vorstands zu und kam zu dem Schluss, dass die Erklärung zur Rentabilität angemessen darlegt, wie das Board die Aussichten des Konzerns beurteilt hat, dass die Unternehmensfortführung bei der Erstellung des Jahresabschlusses angemessen ist und dass keine wesentlichen Unsicherheiten hinsichtlich der Fähigkeit des Konzerns bestehen, im betrachteten Zeitraum unter der Voraussetzung der Unternehmensfortführung zu arbeiten.

RISIKOMANAGEMENT UND INTERNE PRÜFUNG

Risikomanagement

Die Risikoexposition wird durch die Bewertung aller wesentlichen strategischen Risiken im Hinblick auf deren potenzielle Auswirkungen und Wahrscheinlichkeit des Auftretens durch den Prüfungsausschuss bewertet, nachdem risikomindernde Maßnahmen und Kontrollmaßnahmen durch das Management ergriffen werden. Im Berichtsjahr bewertete der Prüfungsausschuss die wesentlichen strategischen Risiken und wurde durch den Group Head of Risk im Hinblick auf das Group Risk Dashboard über den aktuellen Stand und insbesondere über eventuelle Änderungen im Risikoprofil des Konzerns informiert. Die Bewertung der Risiken und Ausgleichsmaßnahmen durch den Prüfungsausschuss trug zum risikobasierten internen Prüfplan und zu einem breiteren Versicherungsprogramm bei.

Der Prüfungsausschuss wurde bei seiner Arbeit von der Geschäftsleitung unterstützt, die sich aus Vertretern der

Geschäftsleitung zusammensetzt und den Vorsitz des CEO führt (siehe Bericht zum Risikomanagement auf den Seiten 56 bis 61).

Ein besonderer Schwerpunkt des Ausschusses lag im Laufe des Jahres auf der Umsetzung der DSGVO. Der Vorsitzende des Ausschusses hielt regelmäßige Fortschrittsbesprechungen mit dem DSGVO-Lenkungsausschuss ab, der sich aus Vertretern der relevanten Abteilungen (einschließlich Recht, Informationssicherheit, IT und Customer Experience) zusammensetzt, und führte Einzelgespräche mit bestimmten Geschäftsbereichen an verschiedenen Standorten, um zusätzliche Aufsicht und Unterstützung zu gewährleisten.

Der Ausschuss erhielt regelmäßige Aktualisierungen in Bezug auf die anderen Legal Compliance-Programme des Konzerns mit Themen wie: Anti-Bestechung und -Korruption, Wettbewerbsrecht, Pauschalreisenrichtlinie, Hotel- und Unterkunftsauftragsvergabe, sowie Sanktionen.

Internes Audit

Der Ausschuss beaufsichtigte weiterhin die Entwicklung der hauseigenen Innenrevision. Der Ausschuss überprüfte, hinterfragte und genehmigte den Plan für das interne Audit, um sicherzustellen, dass er auf die strategischen Risiken des Unternehmens abgestimmt ist, und stellte sicher, dass die interne Prüffunktion mit ausreichenden Ressourcen ausgestattet wurde, um den Plan für das interne Audit umzusetzen. Der Umfang des Plans für das interne Audit umfasste das Management von Risiken und Kontrollen bei operativen, finanziellen, Compliance- und Effizienzprogrammen.

Die interne Prüffunktion umfasst eine Abteilung für Informationssicherheit (IS), die für die Überprüfung der Hardware-, Software, Infrastruktur- und IT-Betriebsabläufe des Konzerns verantwortlich ist, um sicherzustellen, dass diese weiterhin den technologischen Anforderungen der Organisation entsprechen.

Die Funktion für internes Audit ist verantwortlich für:

• Bereitstellung einer unvoreingenommenen Bewertung des Kontrolldesigns und der operativen Wirksamkeit;

• Wirken als Katalysator für die Verbesserung des Risikomanagements, der Kontrolle und der Governance;

• Sichern des Unternehmensvermögens und

• Bewertung und Sicherstellung der Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften.

Der Head of Internal Audit untersteht funktionell dem Vorsitzenden des Ausschusses und operativ an den Chief Financial Officer und hat direkten Zugang zum Vorsitzenden des Ausschusses sowie regelmäßige Sitzungen mit ihm. Der Ausschuss wurde vierteljährlich vom Leiter der internen Prüfung über die bei den Überprüfungen der internen Prüfung ermittelten Schlüsselfragen, die Fortschritte bei der Umsetzung des vereinbarten Plans für das interne Audit sowie den Stand der Umsetzung der Empfehlungen durch das Management informiert. Im Finanzjahr befasste sich der Ausschuss mit einem breiten Spektrum von Themen, darunter:

• Cybersicherheit - Das Komitee hat die Ergebnisse einer Überprüfung der Umsetzung der Cybersicherheitsstrategie des Konzerns und der Verbesserung der Reife der Cybersicherheit des Konzerns erhalten und berücksichtigt.

• Datenschutzgrundverordnung - Der Ausschuss prüfte die Ergebnisse der Überprüfung der Zuverlässigkeit der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) und der Ausschuss erhielt regelmäßige Informationen über die Umsetzung der geforderten Änderung der DSGVO durch den Konzern.

• Group Treasury - Der Ausschuss berücksichtigte die Ergebnisse einer Überprüfung des Treasury-Kontrollumfelds des Konzerns (insbesondere des Wechselkursrisikos, des Rohstoffpreisrisikos und der Einhaltung der Finanzierungsvorschriften). Der Ausschuss stellte fest, dass es gut entwickelte Prozesse und Kontrollen zur Steuerung der Risikoexposition des Konzerns gibt.

• Effizienzprogramme - das Komitee wurde über den Fortschritt der Effizienzprogramme des Konzerns in den Bereichen Reiseveranstalter und Airlines informiert. Bei den Überprüfungen wurde die Programmleitung berücksichtigt (einschließlich Ausrichtung, Risikoerfassung, Verantwortlichkeiten, Ressourcenbeschaffung, Geschäftsengagement, Dokumentation, Integrität der Berichterstattung und Kostenkontrolle).

• Beschwerden und Reklamationen - das Komitee betrachtete eine Überprüfung des Kundenbeschwerden- und Anspruchsprozesses. Der Ausschuss stellte fest, dass das Kontrollumfeld effektiv funktioniert, die Gesamtzahl und der Wert der Beschwerden stabil oder rückläufig ist und die Kundenbeziehungsteams in jedem Segment über die notwendige Erfahrung und Ausbildung zur Behandlung von Beschwerden verfügen.

• Hotelportfolio - das Komitee berücksichtigte die Ergebnisse einer Überprüfung, wie der Konzern mit der Qualität von Hotels umgeht und diese überwacht. Der Ausschuss war zufrieden damit, dass der Konzern weiterhin Fortschritte bei der Bereitstellung von Qualitätshotels für die Kunden macht. Dies zeigt sich durch Verbesserungen bei der Unterbringungs-NPS, Fragebögen zur Kundenzufriedenheit, Reduzierung von Kundenbeschwerden und Feedback durch Online-RufmanagementTools. Der Ausschuss zeigte sich erfreut darüber, dass der Konzern über Prozesse verfügt, die sicherstellen, dass Qualitätsprobleme identifiziert werden und dass wir mit Hotels zusammenarbeiten, um die Qualitätsstandards zu erhöhen.

• Gesundheit und Sicherheit - der Ausschuss berücksichtigte die Ergebnisse einer Überprüfung des Umgangs des Konzerns mit Gesundheits- und Sicherheitsrisiken. Die Ergebnisse zeigten, dass der Konzern gute Fortschritte beim Management und der Reduzierung von Gesundheits- und Sicherheitsrisiken erreicht hat.

Im Laufe des Jahres wurde eine interne Wirksamkeitsbewertung der internen Prüffunktion durchgeführt. Bei der Bewertung wurde die Leistung der Funktion anhand der vom Institut für Interne Auditoren festgelegten Qualitätsbewertungskriterien gemessen, und der Ausschuss kam zu dem Schluss, dass er mit der Arbeit der internen Prüffunktion weiterhin zufrieden ist.

Interne Kontrolle

Der interne Kontrollrahmen des Konzerns wird durch die Funktion Group Finance verwaltet. Der Prüfungsausschuss erhält Updates zu internen Kontrollangelegenheiten bei jedem Meeting, sodass der Ausschuss die Sicherheit hat, dass die verwendeten internen Kontrollen robust sind. Eine regelmäßige Überwachung des internen Kontrollrahmens erlaubt die zeitnahe Identifizierung von Problemen und die formelle Verfolgung von Korrekturplänen.

Der interne Kontrollrahmen umfasst Risiko- und Kontrollmatrizen, die ein wichtiges Instrument zur Minderung des Risikos von finanziellen Falschangaben und Betrug darstellen. Selbstzertifizierungen über die operative Wirksamkeit der Kontrollen innerhalb des Key Control Framework werden periodisch von jedem lokalen Geschäftsfeld erhalten. Group Finance stellt sicher, dass die vereinbarten Aktionen umgesetzt werden, um ein Programm zum Aufrechterhalten und Verbessern der internen Kontrollen zu unterstützen und arbeitet eng mit dem Bereich Interne' Audit zusammen, um das Rahmenwert basierend auf den Erkenntnissen der Prüfungen zu verbessern.

Die Arbeit an den internen Kontrollen im laufenden Jahr konzentrierte sich auf die Schaffung eines einheitlichen Rahmens von Schlüsselkontrollen in der gesamten Gruppe, die Überprüfung der Selbstzertifizierung der operativen Wirksamkeit dieser Kontrollen und die schrittweise Überprüfung kritischer Kontoabstimmungen.

Diese Aktivitäten, zusammen mit den Berichten der externen Prüfer, haben den Prüfungsausschuss bei der Beratung des Boards in Bezug auf die Wirksamkeit der internen Kontrollen unterstützt (siehe Abschnitt 'Risikomanagement und interne Kontrolle' auf Seite 76).

EXTERNER RECHNUNGSPRÜFER

Der externe Prüfer des Unternehmens ist Ernst & Young (EY) und Richard Wilson ist der Senior Statutory Auditor.

Unabhängigkeit

Sowohl das Board als auch EY verfügen über eine Reihe von Garantien, um die Unabhängigkeit und Objektivität des Prüfers zu gewährleisten.

EY wurde 2017 von den Aktionären im Rahmen eines Ausschreibungsverfahrens ernannt. Der externe Prüfauftrag wird mindestens alle 10 Jahre ausgeschrieben. Im Rahmen der Überprüfung der Wirksamkeit des externen Prüfers prüfte der Ausschuss die Unabhängigkeit des Prüfers und kam zu dem Schluss, dass der Auditor während der Prüfung des FJ18 Unabhängigkeit und Objektivität bewiesen hat und empfiehlt daher die Wiederbestellung des EY für das FJ19.

Das Unternehmen bestätigt, dass es die Bestimmungen der britischen Wettbewerbs- und Marktaufsichtsbehörde über Abschlussprüfungsaufträge in Bezug auf das Berichtsjahr erfüllt hat.

Die vom Ausschuss genehmigte Richtlinie zu Gebühren für prüfungsexterne Leistungen (die "Richtlinie) stellt sicher, dass die Bereitstellung solcher Leistungen durch den externen Prüfer dessen Unabhängigkeit oder Objektivität nicht beeinträchtigt. Diese Richtlinie ist als Anhang zu den Aufgabenbereichen des Prüfungsausschusses aufgeführt und kann auf der Website des Konzerns unter www.thomascookgroup.com eingesehen werden. Die Richtlinie besagt, dass der Abschlussprüfer nicht in Dienstleistungen involviert sein sollte, die auf der "schwarzen Liste" der ethischen Standards 2016 der FRC aufgeführt werden. Alle anderen prüfungsexternen Arbeiten müssen vorab vom Ausschuss genehmigt werden, es sei denn, die Beauftragung wäre eilig. In einem solchen Fall kann der CFO die Durchführung der Arbeiten mit dem Ausschussvorsitzenden vereinbaren und dies bei der nächsten Ausschusssitzung berichten. Einzelheiten zur prüfungsexternen Tätigkeiten (falls zutreffend) werden dem Ausschuss mindestens halbjährlich berichtet.

Die Gebühren für prüfungsexterne Dienstleistungen betrugen im Berichtsjahr £ 876.417. Dies entspricht 23 % der Gebühren, die an den Abschlussprüfer gezahlt werden (weitere Informationen über prüfungsexterne Gebühren sind in Erläuterung 6 zur Jahresrechnung aufgeführt). Von dieser Gebühr entfielen £ 212.000 auf die Überprüfung der Halbjahresergebnisse der Gesellschaft, für die der externe Auditor der Gesellschaft herangezogen werden muss, und £ 420.000 auf die Emission der Anleihe im Dezember 2017. Der Ausschuss hielt die Höhe der Honorare für akzeptabel und hielt sie für kein Risiko für die Unabhängigkeit des Abschlussprüfers.

Wirksamkeit

Auf seiner Sitzung im November 2018 prüfte der Ausschuss die Effektivität von EY als externe Abschlussprüfer im Hinblick auf die Finanzergebnisse des FJ18. Die Überprüfung umfasste die Bewertung der umfangreichen Papiere von sowohl dem Management als auch vom externen Prüfer sowie Sitzungen mit dem Management in Abwesenheit des externen Prüfers.

Die Effektivitätsprüfung bewertete Angelegenheiten wie die Kompetenz der wichtigsten leitenden Mitglieder des Teams und ihre Kenntnis des Unternehmens und seiner Umgebung, den Planungsprozess, die Effektivität bei der Ermittlung von Schlüsselrisiken, das technische Fachwissen, das die Prüfer zu komplexen Bilanzierungangelegenheiten zeigen, die Rechtzeitigkeit des Prüfverfahrens; Kosten; sowie Kommunikation von Problemen und Risiken an das Management und den Ausschuss.

Nach der Prüfung kam der Ausschuss zu dem Schluss, dass EY allgemein eine effektive und unabhängige Prüfung für das FJ18 erbracht hatte.

Planung

Auf seiner Sitzung im Mai 2018 prüfte und genehmigte der Ausschuss den externen Prüfungsplan für die Prüfung des Konzerns für das FJ18. Der Ausschuss betrachtete wichtige Risikobereiche für die Prüfung, den vorgeschlagenen Umfang, die Wesentlichkeitsgrenze und den Ansatz für interne Prüfungen.

MARTINE VERLUYTEN

VORSITZENDE DES VERGÜTUNGSAUSSCHUSSES

28. November 2018

NOMINIERUNGSAUSSCHUSS

CHAIRMAN

Frank Meysman

ÜBRIGE MITGLIEDER

Dawn Airey, Emre Berkin, Lesley Knox (ab 14. März 2018) und Martine Verluyten.

DIE ZUSAMMENSETZUNG DES AUSSCHUSSES

Die Mehrheit der Mitglieder des Ausschusses sind Non-Executive Directors.

BIOGRAFIEN DER DIRECTORS

Siehe Seiten 64 bis 66.

SITZUNGEN WURDEN EBENFALLS BESUCHT VON:

den anderen Non-Executive Directors, Peter Fankhauser (CEO) und Alice Marsden (Group General Counsel and Company Secretary).

DIE AUFGABE DES AUSSCHUSSES

Das Board hat dem Ausschuss die Verantwortung für Überprüfungen und Vorschläge für Ernennungen in das Board sowie für Empfehlungen in Bezug auf sonstige Veränderungen bei der Zusammensetzung des Boards oder dessen Ausschüsse übertragen. Die Hauptaufgabe des Ausschusses besteht darin, dem Board bei allen neuen Ernennungen innerhalb des Boards Empfehlungen vorzulegen sowie auf die Ausgewogenheit und Zusammensetzung des Boards zu achten. Der Ausschuss stellt sicher, dass Aufgabenbeschreibungen und Kompetenzanforderungen für solche Positionen klar und transparent sind. Der Ausschuss ist ebenfalls zuständig für die Überprüfung potenzieller Interessenkonflikte der Directors oder Empfehlungen an das Board in Bezug auf die Genehmigung solcher Angelegenheiten.

Der vollständige Aufgabenbereich des Ausschusses ist unter www.thomascookgroup.com erhältlich.

ARBEIT IM LAUF DES JAHRES

Der Ausschuss tagte in diesem Jahr sechs Mal, wobei der Großteil dieser Zeit der Nachfolgeplanung gewidmet war. Der Ausschuss prüfte Nachfolgepläne und Rollenprofile für eine Reihe von Schlüsselpositionen im Board.

Der Ausschuss prüfte auch:

• Die Verlängerung der Bestellung von Emre Berkin für drei weitere Jahre;

• Die Neubestellung der Directors vor der Abgabe einer Empfehlung an das Board bezüglich deren Wiederwahl bei der Jahreshauptversammlung 2018, sowie

• Potenzielle Interessenkonflikte und Unabhängigkeit der Directors.

DIVERSITÄT DES BOARD

Das Board verfügt über eine Richtlinie für die Ernennung von Vorstandsmitgliedern (zu finden unter www.thomascookgroup.com), die den Grundsatz festlegt, dass die Ernennung von Vorstandsmitgliedern unter Berücksichtigung der Vielfalt nach Leistung erfolgt.

Im Laufe des Jahres betrug die weibliche Vertretung im Vorstand 36 Prozent, was über dem Hampton Alexander Review Target für Boards liegt, die bis 2020 mindestens 33 Prozent weibliche Vertretung haben sollen. Der Vorsitzende ist Mitglied des 30Prozent-Clubs, der das Ziel hat, die Leistung von 30 Prozent der Frauen in den FTSE 100-Vorständen zu fördern, und im Laufe des Jahres trat auch der CEO dem Club bei.

Der Ausschuss strebt an, die Frauenquote von mindestens 30 Prozent aufrechtzuerhalten und auch das vom Parker Review festgelegte Ziel zu erreichen, bis 2024 mindestens einen nicht-weißen Direktor zu haben.

Der Ausschuss ist der Ansicht, dass eine der Schlüsselmaßnahmen zur Erreichung der Vielfalt auf Vorstandsebene darin besteht, darauf hinzuarbeiten, eine vielfältige langfristige Nachfolgepipeline für Führungspositionen sicherzustellen. Wie im Abschnitt "Menschen" auf Seite 34 dargelegt, hat der Konzern ein konzernweites Diversity Framework entwickelt, das er 2019 konzernweit einführen will. Dieses Framework gilt für alle Kollegen konzernweit, einschließlich der Leitungsorgane des Unternehmens (z. B. TCLC) und beinhaltet Ziele, über die das Unternehmen über die Zukunft berichten wird.

FRANK MEYSMAN

VORSITZENDER DES VERGÜTUNGSAUSSCHUSSES

28. November 2018

GESUNDHEITS-, SICHERHEITS- & UMWELTAUSSCHUSS

CHAIRMAN

Emre Berkin

ÜBRIGE MITGLIEDER

Annet Aris, Peter Fankhauser und Jürgen Schreiber.

DIE ZUSAMMENSETZUNG DES AUSSCHUSSES

Die Mehrheit der Mitglieder des Ausschusses sind Non-Executive Directors.

BIOGRAFIEN DER DIRECTORS

Siehe Seiten 64 bis 66.

SITZUNGEN WURDEN EBENFALLS BESUCHT VON:

den anderen Non-Executive Directors, Bill Scott (CFO), Marc Jordan (Group Head of Health, Safety and Security), Gunnar Schmidt (Group Director of Aviation Safety), Alice Macandrew (Group Corporate Affairs und Communications Director), Stephen D'Alfonso (Group Head of Public Affairs and Sustainability und Nachhaltigkeitsberichte) und Alice Marsden (Group General Counsel und Company Secretary).

DIE AUFGABE DES AUSSCHUSSES

Das Board hat dem Ausschuss die Verantwortung übertragen, Richtlinien, Standards und Verfahren für die Steuerung von Gesundheits-, Sicherheits- und Umweltrisiken der Geschäftstätigkeit der Gruppe zu überprüfen, weiterzuentwickeln und zu beaufsichtigen. Er ist auch für die Überprüfung und Aufsicht über das Engagement des Konzerns gegenüber Regierungen und politischen Entscheidungsträgern verantwortlich. Der Ausschuss unterstützt die Directors bei der Erfüllung ihrer Aufgaben gemäß s172 des Companies Act 2016, um verschiedene Interessengruppen bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen.

Der vollständige Aufgabenbereich des Ausschusses ist unter www.thomascookgroup.com erhältlich.

ARBEIT IM LAUF DES JAHRES

Im Laufe des Jahres hat das Komitee die Fortschritte in seinen verschiedenen Schwerpunktbereichen weiterhin aufmerksam verfolgt und strategische Aufsicht und Anleitung gegeben, um sicherzustellen, dass die Aktivitäten in diesen Bereichen mit der Gesamtstrategie und den Werten des Unternehmens übereinstimmen.

Eine der schwerwiegendsten Fragen, die der Ausschuss im Laufe des Jahres erörtert hat, war der tragische Tod von zwei Kunden, Herrn und Frau Cooper, am 21. August 2018 im Steigenberger Aqua Magic Hotel in Hurghada, Ägypten. Frau Cooper war auch eine langjährige und hochgeschätzte Kollegin. Der Ausschuss hielt eine außerplanmäßige Sitzung ab, in der Kollegen, die an der Reaktion des Unternehmens auf die Tragödie beteiligt waren, teilnahmen und über die Maßnahmen des Unternehmens berichteten. Der Ausschuss überwacht diesen schweren Vorfall weiterhin und bietet eine unabhängige Aufsicht über die Reaktionen und Maßnahmen des Unternehmens.

Weitere wichtige Themen, die der Ausschuss in seinen vier Schwerpunktbereichen behandelt hat, werden im Folgenden erläutert:

Gesundheit und Sicherheit bei Kunden und Kollegen

• Überwachung der Arbeiten und Leistung von SGS, dem Haupt-Drittprüfer des Unternehmens, der unabhängige Prüfungen von Gesundheit und Sicherheit an bestimmten Destinationen durchgeführt hat, und Cristal Standards, das unabhängige Sicherheitsprüfungen in bestimmten Destinationen durchgeführt hat

• Überwachung der Ergebnisse und Erkenntnisse der Prüfungen und aller identifizierten Korrekturmaßnahmen.

• Genehmigung der Gesundheits- und Sicherheitsstrategie des Konzerns, die darauf abzielt, Thomas Cook in allen Bereichen des Arbeitsschutzes branchenführend zu machen.

• Überprüfung einer internen Prüfung der Funktion Gesundheit und Sicherheit.

• Genehmigung einer neuen, marktführenden Sicherheitspolitik für Balkone.

Flugsicherheit

• Überwachung der wichtigsten Sicherheitskennzahlen und Fortschritte im Hinblick auf den Sicherheitsplan der Airline und die Initiative Safe@Heart, die darauf abzielt, eine verbesserte Sicherheitskultur in der gesamten Airline des Konzerns zu verankern.

• Eingang von Informationen über die Integration von Sicherheitsprozessen in neue Air Operator Certificates auf den Balearen und in Deutschland.

• Überwachung der Sicherheit und des Schutzes verschiedener Flughäfen, einschließlich solcher in der Türkei, in Tunesien und in Ägypten.

• Überwachung der Umsetzung neuer Sicherheitssoftware und -prozesse, einschließlich des Erhalts von Demonstrationen derselben.

Nachhaltigkeit und Umweltfragen

• Empfehlung einer Änderung der Tierschutzrichtlinie des Konzerns an das Board, die dazu führte, dass Attraktionen, die Orcas in Gefangenschaft halten, aus dem Verkauf genommen wurden.

• Genehmigung einer Kunststoffstrategie, die darauf abzielt, einen gruppenweiten Ansatz zur Bewältigung des EinwegKunststoff-Fußabdrucks des Unternehmens zu liefern.

• Genehmigung einer detaillierten Überprüfung des Ansatzes des Konzerns in Bezug auf Menschenrechte und Schutz vor moderner Sklaverei in der gesamten Lieferkette des Unternehmens.

• Überwachung der Leistung von Hotels zum Erreichen einer Travelife-Nachhaltigkeitszertifizierung.

• Überwachung der Kohlenstoffberichterstattung unter dem Carbon Disclosure Project sowie der Verpflichtung zu dem Carbon Reduction Scheme und zu Treibstoffeffizienz der Airline.

• Überwachung der Unterstützung des Unternehmens für die Safer Tourism Foundation, eine Wohltätigkeitsorganisation, die sich für die Verbesserung der Gesundheit und Sicherheit von Touristen einsetzt, die ins Ausland reisen.

Regierung und Öffentlichkeitsarbeit

• Überwachung des Engagements des Konzerns mit Interessengruppen und politischen Entscheidungsträgern in London, Brüssel und mehreren anderen Rechtsordnungen in Bezug auf den Brexit.

• Überwachung das Engagement des Konzerns mit dem Vorsitzenden und dem Sekretariat des unabhängigen Airline Insolvency Review, wenn sie Optionen für eine Reform der Insolvenzvorschriften des Vereinigten Königreichs prüfen.

• Überwachung der proaktiven Kampagne der britischen Regierung in Bezug auf die Ausdehnung der Regelung der festen erstattungsfähigen Kosten auf Urlaubskrankheitsansprüche als Reaktion auf eine Zunahme betrügerischer Urlaubskrankheitsansprüche.

• Überwachung des Engagements des Konzerns mit Griechenland zur Stärkung und Stärkung der marktführenden Position des Konzerns in diesem Land.

• Überwachung des Engagements des Konzerns mit den Regierungen der EU-Mitgliedstaaten bei der Umsetzung der reformierten Pauschalreiserichtlinie 2015.

EMRE BERKIN

VORSITZENDER DES GESUNDHEITS-, SICHERHEITS- & UMWELTAUSSCHUSSES

28. November 2018

SONSTIGE ANGABEN

Name	Anzahl der Aktien im Umlauf zum 30. September 2018
Stammaktien von je 0,01 €	1.535.851.316
Nachzugsaktien von jeweils 0,09 €	934.981.938
Nachzugsaktien von jeweils 1£	50.000

Stammaktien

Die Stammaktien haben einen Gewinnanspruch auf die Gewinne des Unternehmens. Bei einer Liquidation des Unternehmens besteht bei den Stammaktien das Recht auf Kapitalrückzahlung. Jede Stammaktie verbrieft das Recht des Aktionärs auf Teilnahme und Abstimmung bei Jahreshauptversammlungen des Unternehmens. Die Stammaktien sind im Premiumsegment der "Official List" zugelassen und werden auf der London Stock Exchange gehandelt.

Mitarbeiter, die Aktien im Rahmen des Thomas Cook BAYE halten oder unverfallbare Aktien im Rahmen eines der Executive-Aktienpläne des Unternehmens, erhalten von dem zuständigen Treuhänder ein Verfügungsformular für die Stimmvergabe.

Nachzugsaktien

Beide Klassen von Nachzugsaktien haben keinen Gewinnanspruch auf die Gewinne des Unternehmens. Im Falle einer Liquidation wären die Inhaber der in Sterling ausgewiesenen Nachzugsaktien berechtigt, für jede in Sterling ausgewiesene Nachzugsaktie einen Betrag in Höhe des eingezahlten Kapitals zu erhalten. Die Inhaber von in Euro ausgewiesenen Nachzugsaktien wären erst dann berechtigt, für jede dieser Nachzugsaktien einen Betrag in Höhe des in Euro eingezahlten Kapitals zu erhalten, wenn die Inhaber der Stammaktien und der in Sterling ausgewiesenen Nachzugsaktien ihre hierfür eingezahlten Beträge als Ganzes erhalten hätten. Die Inhaber beider Klassen von Nachzugsaktien haben kein Recht auf Einladungen zu oder Teilnahme an den Jahreshauptversammlungen des Unternehmens. Sie haben kein Rede- oder Stimmrecht (weder per Handzeichen noch per Abstimmung).

UNTERNEHMENSSATZUNG

Die Satzung des Unternehmens kann nur durch besonderen Beschluss der Hauptversammlung der Aktionäre geändert werden. Die Unternehmenssatzung steht auf der Internetseite der Gesellschaft unter www.thomascookgroup.com zur Verfügung.

BEFUGNISSE DER DIRECTORS

Die Befugnisse der Directors sind in den Statuten festgelegt. Die Directors wurden auf der Hauptversammlung 2018 ermächtigt, Aktien in Höhe von rund einem Drittel des ausgegebenen Aktienkapitals des Unternehmens Stand 6. Dezember 2017 zuzuteilen, bzw. zwei Drittel als Bezugsrechte. Die Directors wurden ebenfalls ermächtigt, Stammaktien für Bargeld bis zu einer Obergrenze von ungefähr 10 Prozent des ausgegebenen Aktienkapitals Stand 6. Dezember 2017 auszugeben, ohne sie zuvor den bestehenden Aktionären anteilig zu deren vorhandenem Bestand anzubieten (wobei mehr als fünf Prozent nur in Verbindung mit einer Akquisition oder einer spezifischen Kapitalanlage verwendet werden dürfen).

In Übereinstimmung mit seiner Satzung hat das Unternehmen, soweit gesetzlich zulässig, jedem Director und dem Group Company Secretary, die während des Berichtsjahres im Amt waren, eine angemessene externe Aufwandsentschädigung gewährt. Das Unternehmen hat zudem eine Haftpflichtversicherung für die Directors und Officers abgeschlossen.

EINSCHRÄNKUNGEN DER HANDELBARKEIT

Die Satzungsbestimmungen sollen sicherstellen, dass die Anzahl an Aktien des Unternehmens, die von Nicht-EWRStaatsangehörigen gehalten werden, kein Niveau erreicht, bei dem das Unternehmen oder seine Tochtergesellschaften in Gefahr geraten könnten, behördliche Vorteile, Genehmigungen, Lizenzen oder sonstige Rechte (jeweils als "Betriebserlaubnis" bezeichnet) zu verlieren oder davon nicht mehr profitieren zu können, die zum Betrieb eines Flugdienstleisters erforderlich sind. Insbesondere verlangt die EG-Verordnung 1008/2008 über die Erteilung von Betriebsgenehmigungen an Luftfahrtunternehmen, dass sich ein Luftfahrtunternehmen mehrheitlich im Besitz von EWR-Staatsangehörigen befinden und von diesen auch kontrolliert werden muss.

Die Statuten erlauben es den Directors, von Zeit zu Zeit ein "zulässiges Maximum" der Anzahl an Aktien des Unternehmens festzulegen, die von Nicht-EWR-Staatsangehörigen gehalten werden dürfen, und welches die Directors als konform mit den Anforderungen für die Betriebserlaubnis erachten. Voraussetzung ist, dass das zulässige Maximum nicht weniger als 40 Prozent der Gesamtzahl der ausgegebenen Aktien beträgt.

Das Unternehmen führt ein getrenntes Register (das "getrennte Register) der Aktien, an denen Nicht-EWR-Staatsangehörigen, ob Einzelpersonen, Körperschaften oder andere Stellen, Beteiligungen halten (solche Aktien werden in der Satzung als "Relevant Shares" bezeichnet). Der Begriff Beteiligung ist in diesem Zusammenhang weit gefasst (siehe unten). Die Directors können von entsprechenden Mitgliedern oder anderen Personen Informationen verlangen, damit sie in die Lage versetzt werden, festzulegen ob es sich bei Aktien um Relevant Shares handelt oder ob sie als solche zu handhaben sind. Werden diese Informationen nicht bereitgestellt, liegt es im eigenen Ermessen der Directors zu bestimmen, ob die Aktien, auf die sich die Anfrage bezog, als Relevant Shares zu behandeln sind. Registrierte Aktionäre werden zudem verpflichtet, das Unternehmen zu unterrichten, wenn sie sich dessen bewusst sind, dass entweder (a) Aktienanteile in ihrem Besitz als Relevant Share behandelt werden sollten, oder (b) Aktienanteile in ihrem Besitz, die bisher als Relevant Shares behandelt wurden, diesen Status nicht mehr erfordern. In diesem Fall werden die Directors Informationen und Nachweise anfordern, um sich zu vergewissern, dass die Aktie nicht als Relevant Share behandelt werden muss. Nach Erbringung eines solchen Nachweises müssen die Angaben über die Aktie aus dem gesonderten Register entfernt werden. Wenn die Directors entscheiden, dass solche Maßnahmen erforderlich sind, um die Betriebserlaubnis zu sichern, aufgrund der Tatsache, dass eine Intervention (mit der Auswirkung, dass die Betriebserlaubnis verweigert, zurückgehalten, ausgesetzt oder widerrufen wird oder der Verhängung von Behinderungen oder Einschränkungen jedweder Betriebserlaubnis, unabhängig von Ort und Gesetzgebung) stattfand oder beabsichtigt ist, angedroht oder festgelegt wurde oder die Anzahl an Relevant Shares so hoch ist, dass eine Intervention auftreten könnte oder die Eigentümerschaft oder Kontrolle über das Unternehmen dergestalt ist, dass es zu einer Intervention kommen könnte, sind die Directors unter anderem berechtigt:

• Solche Aktien zu ermitteln, die die Ergreifung von Maßnahmen erfordern und diese Aktien als betroffene Aktien ("Affected Shares") zu behandeln (siehe unten), oder

• > ein zulässiges Maximum für die Anzahl der Relevant Shares festzulegen, das jederzeit bestehen kann (was jedoch in

den unten erwähnten Fällen nicht niedriger liegen darf als 40 Prozent der Gesamtzahl der ausgegebenen Aktien) und jede Relevant Share, die das zulässige Maximum überschreitet, als Affected Share zu behandeln (siehe unten). Die Directors haben das Recht, jedwede Affected Share zu kündigen (die ,Affected Share-Kündigung"). Eine Affected Share-Kündigung kann, falls dies vorgesehen ist, dazu führen, dass der registrierte Inhaber die Berechtigung zur Teilnahme, zum Stimm- und Rederecht auf den Jahreshauptversammlungen verliert, die er ansonsten als Eigentümer solcher Aktien gehabt hätte. Eine solche Affected Share-Kündigung kann, falls dies vorgesehen ist, auch dazu führen, dass der Empfänger die betroffenen Aktien mit einer Frist von 21 Tagen oder länger, falls die Directors dies so festlegen, verkaufen muss (worauf die Relevant Shares diesen Status verlieren). Bei Nicht-Konformität einer Affected Share-Kündigung sind die Directors ebenfalls befugt, im Namen der Anteilseigner solche Relevant Shares selbst zu verkaufen, zum bestmöglichen angemessen Preis und Zeitpunkt.

Bei der Entscheidung, welche Aktien als Affected Shares behandelt werden sollen, werden die Directors nach ihrem alleinigen Ermessen festlegen, welche Relevant Shares das Risiko einer Intervention enthalten. Auf Grundlage dieser Festlegung wird die chronologische Reihenfolge, in der die Relevant Shares in das Register eingetragen wurden oder noch einzutragen sind berücksichtigt, es sei denn, ein solches Vorgehen wäre, nach alleinigem Ermessen der Directors, unbillig. Sollte es zu einer Gesetzesänderung kommen oder sollte das Unternehmen oder eine seiner Tochtergesellschaften Vorgaben, Ankündigung oder Verpflichtungen von einem Staat oder einer Regulierungsbehörde unterworfen werden, die in jedem Fall die Ergreifung von Maßnahmen zur Überwindung oder Vermeidung einer Intervention erfordern, können die Directors entweder:

• das zulässige Maximum auf das Minimum absenken, dass sie für erforderlich halten, um Interventionen zu überwinden oder zu vermeiden, oder

• beschließen, dass alle Relevant Shares als Affected Shares behandelt werden sollen. Die oben aufgeführten Rechte der Directors gelten so lange, bis die Directors entscheiden, dass die Gründe für die Durchführung dieser Bestimmungen nicht mehr vorlegen, worauf die Directors diese Bestimmungen zurückziehen müssen.

Das zulässige Maximum ist zurzeit auf 45% festgesetzt. Dieses zulässige Maximum kann durch die Directors abgeändert werden. Wenn die Directors beschließen, das zulässige Maximum zu ändern, um mit Aktien als Affected Shares zu handeln oder die Eigentümereinschränkungen zu lockern, müssen der Termin der Beschlussfassung und das zulässige Maximum in mindestens einer überregionalen Zeitung in Großbritannien publiziert werden (und in jedem anderen Land, in dem die Aktien notiert sind).

Die Directors werden von Zeit zu Zeit folgende Informationen veröffentlichen:

• Informationen über die Anzahl der Aktien, die in das getrennte Register eingetragen wurden, und

• jedes festgelegte, zulässige Maximum.

Die Directors dürfen einen Aktieninhaber erst dann registrieren, wenn dieser eine Erklärung und die verlangten Nachweise zur Verfügung gestellt hat, die (a) den Namen und die Nationalität der Person ausweisen, die eine solche Aktie hält sowie, falls dies von den Directors verlangt wird, Art und Umfang des Anteils, oder (b) alle anderen Informationen, die von den Directors gegebenenfalls festgelegt werden.

Die Directors können die Eintragung in das Aktionärsregister verweigern, wenn keine ausreichenden Nachweise vorliegen. Personen, die bereits im Besitz von Aktien sind, werden so lange in dem getrennten Register erfasst, bis dem Unternehmen ausreichende Nachweise über die EWR-Staatsangehörigkeit vorliegen.

Im Bezug auf Aktien der Thomas Cook Group plc gilt eine Person dann als beteiligt wenn:

• diese Person eine Beteiligung hält, die (vorbehaltlich des unten genannten) im Sinne von Teil 22 des Companies Act 2006 bei der Ermittlung, ob diese Person eine anzeigepflichtige Beteiligung hält, berücksichtigt werden müsste oder von der angenommen wird, dass dies berücksichtigt werden müsste oder

• diese Person, wie in Teil 22 des Companies Act 2006 aufgeführt, eine solche Beteiligung hält, jedoch eine Beteiligung an den Aktien ihres Ehegatten oder minder- oder volljährigen Kindes oder Stiefkindes (oder in Schottland ihres Mündels) aufgrund dieser Beziehungen auszuschließen ist, oder diese Person als reine Depotbank oder Treuhänder gemäß den Gesetzen von England oder als einfacher Treuhänder gemäß den Gesetzen von Schottland fungiert, und die Beteiligung demgemäß auszulegen ist.

Zum 30. September 2018 enthielt das getrennte Register 611.360.726 Stammaktien (39,81%).

BESTIMMUNGEN BEI KONTROLLWECHSEL (CHANGE OF CONTROL)

Das Unternehmen verfügt über (i) eine revolvierende Kreditfazilität und eine Bürgschafts- und Garantiefazilität in Höhe von £ 875 Mio. (die "Kreditvereinbarung") und (ii) eine jährliche rollierende bilaterale Finanzierung in Höhe von £ 100 Mio. durch einen seiner Versicherungsanbieter (die "bilaterale Vereinbarung"). Die Fazilitätenvereinbarung sieht vor, dass jeder Kontrollwechsel des Unternehmens die Kreditgeber verpflichtet, neue Vertragsbedingungen zu verhandeln (innerhalb eines Zeitraums von höchstens 30 Tagen, es sei denn, dieser Zeitraum würde vertraglich um weitere maximal 30 Tage verlängert). Sollte keine Einigung über die neuen Vertragsbedingungen erzielt werden, ist der Kreditgeber berechtigt: (i) eine Rückzahlung der ihm geschuldeten Beträgen zu erhalten; (ii) alle Verpflichtungen im Rahmen der Fazilitätenvereinbarung aufzuheben; und/oder (iii) unter bestimmten Voraussetzungen sofortige Kreditverbesserungen zu verlangen. Die bilaterale Vereinbarung sieht vor, dass der Kreditgeber bei einem Kontrollwechsel über die Gesellschaft berechtigt ist, seine Kreditbereitschaft zu prüfen, damit eine Fortführung der Kreditlinie an die veränderte Situation angepasst werden kann.

Das Unternehmen hat auch ausstehende 6,25 Prozent Schuldverschreibungen in Höhe von € 750 Mio. mit Fälligkeit 2022. Bei bestimmten Kontrollwechsel-Ereignissen des Unternehmens hat jeder Inhaber die Option, vom Unternehmen den Rückkauf der Schuldverschreibungen des Inhabers zum Kaufpreis in bar gleich Rückkauf zu 101 Prozent des Nennbetrags zuzüglich aufgelaufener und nicht gezahlter Zinsen zu fordern.

Die Tochtergesellschaft, Thomas Cook Finance 2 plc hat ausstehende 3,75 Prozent Schuldverschreibungen in Höhe von € 400 Mio. mit Fälligkeit 2023. Bei bestimmten Kontrollwechsel-Ereignissen des Unternehmens hat jeder Inhaber die Option, von Thomas Cook Finance 2 plc (den Emittenten dieser Schuldverschreibungen) den Rückkauf der Schuldverschreibungen des Inhabers zum Kaufpreis in bar gleich Rückkauf zu 101 Prozent des Nennbetrags zuzüglich aufgelaufener und nicht gezahlter Zinsen zu fordern.

POLITISCHE SPENDEN

Das Unternehmen vergab während des Geschäftsjahres keine politischen Spenden (2017: null).

WESENTLICHE KAPITALBETEILIGUNGEN

Die nachstehende Tabelle zeigt die Meldungen der wesentlichen Beteiligungen, die das Unternehmen gemäß Artikel 5 der britischen Disclosure und Transparency Rules erhalten hat:

Name	Stimmrechte, Stand 30. September 2018	Prozentsatz am ausgegebene n Aktienkapital (%) zum 30. September 2018	Stimmrechte, Stand 28. November 2018	Prozentsatz am ausgegebene n Aktienkapital (%) zum 28. November 2018
Invesco Ltd	214.653.617	13,97	217.668.340	14,17
FPI UK Limited (Fosun)	200.547.137	13,06	200.547.137	13,06
Standard Life Aberdeen	112.373.327	7,32	112.373.327	7,32
Marathon Asset Management LLP	77.257.909	5,03	77.257.909	5,03
Die Capital Group	80.539.797	5,24	76.787.697	4,99
Orbis Holdings Limited	76.633.091	4,99	76.633.091	4,99
BlackRock, Inc.	115.490.266	7,51	Unter 5%	Unter 5%

OFFENLEGUNG VON INFORMATIONEN GEMÄSS BÖRSENZULASSUNGSVORSCHRIFT 9.8.4

Es liegen keine Informationen vor, die gemäß Börsenzulassungsvorschrift 9.8.4 offenlegungspflichtig sind.

TREIBHAUSGASEMISSIONEN

Informationen über Treibhausgasemissionen wurden im Abschnitt zur Nachhaltigkeit des Strategieberichts auf Seite 39 aufgenommen.

MITARBEITEROFFENBARUNGEN

Angaben in Bezug auf die Beteiligung der Arbeitnehmer sind auf den Seiten 34 bis 37 und 74 bis 75 des Strategieberichts enthalten.

Wie auf Seite 35 erläutert, verfügt das Unternehmen über verschiedene lokale Richtlinien in Bezug auf Vielfalt und Integration, die Anfang 2019 in einem konzernweiten Rahmenwert zu Vielfalt und Inklusion zusammengefasst werden. Die allgemeine Position des Unternehmens bei der Beschäftigung behinderter Kollegen besteht darin, dass das Unternehmen niemals aufgrund von Behinderungen diskriminieren wird. Die Bewerbungen von Personen mit Behinderungen werden bezüglich ihrer Fähigkeiten und Erfahrung für die Rolle vollständig und fair betrachtet. Personen mit Behinderungen innerhalb der Organisation erhalten angemessene Gelegenheiten für Schulungen und Entwicklung, Weiterbildungen, Karriereentwicklung und Beförderung, wobei sichergestellt wird, dass diese vollständig zur Verfügung gestellt werden. Wenn ein Mitarbeiter während seiner Arbeit eine Behinderung erwirbt, werden angemessene Anpassungen vorgenommen, um diesen Kollegen zu unterstützen und sicherzustellen, dass sie mit angemessener Unterstützung und/oder Schulung im Unternehmen bleiben kann, um ihre Rolle weiter zu erfüllen, oder, wenn angemessen, eine alternative Rolle im Unternehmen übernimmt.

FINANZINSTRUMENTE

Angaben zum Einsatz von Finanzinstrumenten durch den Konzern finden Sie auf Seite 52 der Finanzübersicht.

AUSSAGENINDEX ZU NICHT-FINANZINFORMATIONEN

Die folgenden Tabellen zeigen, wo Informationen zu den folgenden Themen zu finden sind:

Angelegenheit	Seitenverweis
Umweltfragen	Abschnitt zu Nachhaltigkeit auf Seite 38 bis 41
Kollegen	Abschnitt zu Menschen auf den Seiten 34 bis 37
Soziale Angelegenheiten	Abschnitt zu Nachhaltigkeit auf Seite 38 bis 41
Menschenrechte	Seite 41 des Abschnitts Nachhaltigkeit
Verhindern von Korruption und Bestechung	Abschnitt zu Menschen auf den Seiten 34 bis 37

Die Seiten 2 bis 87 des Jahresberichts und des Strategieberichts wurden durch das Board genehmigt und in dessen Auftrag unterzeichnet von:

ALICE MARSDEN

GROUP COMPANY SECRETARY

28. November 2018

Firmensitz

3rd Floor, South Building

200 Aldersgate

London EC1A 4HD

Registrierungsnummer

6091951

BERICHT ÜBER DIE VERGÜTUNG DER DIRECTORS

JÄHRLICHE ERKLÄRUNG DURCH DEN VORSITZENDEN DES VERGÜTUNGSAUSSCHUSSES

VERGÜTUNGSAUSSCHUSS

CHAIRMAN

Warren Tucker

ÜBRIGE MITGLIEDER

Dawn Airey, Annet Anis, Paul Edgecliffe-Johnson und Lesley Knox.

DIE ZUSAMMENSETZUNG DES AUSSCHUSSES

Alle Mitglieder des Ausschusses sind Independent Non-Executive Directors.

BIOGRAFIEN DER DIRECTORS

Siehe Seiten 64 bis 66.

SITZUNGEN WURDEN EBENFALLS BESUCHT VON:

Der Chairman und die anderen Non-Executive Directors, Peter Fankhauser (CEO), Alice Marsden (Group General Counsel & Company Secretary), Pete Smith (Mercer) und Mitglieder des HR Leadership Team nach Bedarf, darunter Julie Armstrong (Group HR Director), Caroline Forsyth (Group Reward Director) und Emily Hallett (Head of Executive Remuneration). Die Teilnahme erfolgt nur auf Einladung.

GEPLANTE SITZUNGEN

Sechs

Dieser Bericht ist in die folgenden Abschnitte gegliedert:

JÄHRLICHE ERKLÄRUNG DURCH DEN VORSITZENDEN DES VERGÜTUNGSAUSSCHUSSES

Siehe Seiten 88 bis 90.

RICHTLINIEN ZUR VERGÜTUNG DER DIRECTORS

Siehe Seiten 91 bis 99.

JAHRESBERICHT ÜBER DIE VERGÜTUNG

Siehe Seiten 100 bis 109.

SEHR GEEHRTE AKTIONÄRINNEN UND AKTIONÄRE,

Im Namen des Boards freue ich mich, unseren Vergütungsbericht für die Directors für das Finanzjahr bis 30. September 2018 vorzustellen.

UNSERE PERFORMANCE IM FJ18

Wie bereits erwähnt, war 2018 ein Jahr mit gemischten Erfolgen für Thomas Cook. Insbesondere das Reiseveranstaltergeschäft wurde in den kritischen letzten Monaten des Jahres durch eine längere Hitzeperiode in unseren Quellenmärkten beeinträchtigt. Dies führte zu einem Rückgang des Umsatzes, der sich in Verbindung mit erhöhten Ausgaben für Transformationstätigkeiten sowohl auf das EBIT als auch auf den nicht freien Cashflow auswirkte. Trotz des enttäuschenden Jahresergebnisses hat das Unternehmen im Laufe des Jahres gute strategische Fortschritte erzielt, was uns gut positioniert, um die Leistungssteigerung voranzutreiben. Zu den strategischen Zielen gehörten die Einführung unserer Allianz mit Expedia in den ersten fünf Märkten, die Auflegung unseres Hotelinvestitionsfonds und die Eröffnung von zwölf Eigenmarkenhotels, darunter der erste Cook's Club auf Kreta.

Die langfristige Nachhaltigkeit des Geschäfts basiert auf der Ausführung einer sehr klaren Strategie für die Transformation von Thomas Cook in ein schlankeres Unternehmen, das den Kunden in den Fokus stellt. Wir glauben, dass diese Strategie nach wie vor die richtige ist, um uns vom Wettbewerb zu unterscheiden und echten Mehrwert für unsere Kunden zu schaffen.

Unsere Vergütungsrichtlinie (die Richtlinie) verbindet die Bezahlung der Executive Directors mit der Erreichung von herausfordernden Leistungszielen, die diese Strategie untermauern. Der Ausschuss stellt scher, dass die Leistungsmaßstäbe der Anreizpläne die Key Performance Indicators (KPIs) des Unternehmens widerspiegeln und daher die Interessen der Executive Directors an denen unserer Aktionäre ausrichten.

ZAHLUNGSPHILOSOPHIE

Unser Ansatz besteht immer darin, sicherzustellen, dass unsere Richtlinie mit unserer Strategie übereinstimmt, mit Ergebnissen, die fair sind und einen starken Bezug zur Erbringung guter Leistungen haben. Dies bleibt unsere Priorität als Ausschuss.

Wie in der Richtlinie festgelegt, wird eine feste Bezahlung auf mittlerer Markthöhe angesetzt, und die Erbringung von Leistungen erfolgt dem örtlichen Markt entsprechend, auf dem die Executive Directors arbeiten. Die variable Vergütung ist eine Kombination aus kurz- und langfristigen Anreizen, die mit der Ausführung der Strategie verbunden sind.

Wir setzen uns ehrgeizige Ziele, um profitables Wachstum anzuregen und zu belohnen, diszipliniertes Cash-Management, hervorragenden Kundenservice, ein hohes Maß an Mitarbeiterengagement und langfristige Wertschöpfung für unsere Aktionäre. Die folgende Grafik zeigt die Ausrichtung zwischen unserer Strategie (wie auf Seite 2 bis 9 dargelegt) und KPIs (wie auf Seite 32 beschrieben).

LEISTUNGSGERECHTE VERGÜTUNG

UNSERE VISION	KPIS, DIE WIR ZUR MESSUNG VON LEISTUNG VERWENDEN	ÜBERTRAGUNG DER EINZELNEN KPIS AUF ANREIZE
UND STRATEGIE	KPIS, DIE WIR ZUR MESSUNG VON LEISTUNG VERWENDEN	JAHRESBONUS	PERFORMANCE	SHARE PLAN (PSP)
Unsere Vision ist, das beliebteste Urlaubsunternehmen zu werden. Der Kunde im Zentrum' ist fest im Mittelpunkt unserer Vision und unserer Strategie für nachhaltiges Wachstum verankert Unsere Key Performance Indicators messen den Erfolg dieser Strategie	Bereinigtes EBIT ¹	Kernmaßnahmen	Kernmaßnahmen	Die Interessen sind außerdem über die
	Gewinn je Aktie (EPS)			Gesamtrendite pro Aktie (TSR) als
	Nicht ausgenutzter freier Cashflow	Kernmaßnahmen		Kernmesswert mit den Aktionären angeglichen
	Net Promoter Score (NPS)	Kernmaßnahmen
	Beteiligung von Kollegen	Rollenspezifischer Messwert (Führung:)
Weitere Informationen finden Sie auf Seite 32

Erläuterung:

¹ Jeder Verweis auf das bereinigte EBIT im Vergütungsbericht der Directors wird der Definition entsprechend angegeben, die in Anhang 1 des Finanzberichts erklärt ist - Verwendung alternativer Performance-Kennzahlen auf Seite 54.

Ausscheiden des CFO

Wie bereits angekündigt, wird Bill Scott Thomas Cook am 31. Mai 2019 verlassen, nachdem er mit Wirkung zum 30. November 2018 aus dem Vorstand ausgeschieden ist. Der Ausschuss stimmte den Austrittsvereinbarungen von Bill in Übereinstimmung mit der Richtlinie zu, und die Details wurden ebenfalls zu diesem Zeitpunkt auf unserer Website veröffentlicht. Ausführliche Informationen zu den Vereinbarungen finden Sie auf Seite 107.

Um die Kontinuität zu gewährleisten, freuen wir uns, dass Sten Daugaard, der als Non-Executive Director im Board unserer deutschen Tochtergesellschaft tätig war, bis zur Ernennung eines ständigen Nachfolgers interimistisch die Funktion des CFO übernommen hat. Stens Wissen und Erfahrung werden eine wertvolle Ergänzung sein, da wir unsere Geschäftsentwicklung weiter vorantreiben.

Ausschuss-Aktivitäten

Aktivitäten des Ausschusses während des Jahres umfassten:

• Fortlaufenden Dialog mit den Aktionären;

• Entscheidung zu Gehaltserhöhungen für den CEO zum April 2018, eine Erhöhung um zwei Prozent der allgemeinen Mitarbeiterbesetzung entsprechend;

• Festlegung der Leistung im Vergleich mit den Zielen, die unter dem Jahresbonusplan FJ18 festgelegt wurden;

• Entscheidung zum fortlaufenden Betrieb der Bedingungen des jährlichen Bonusplans und dem Setzen von Zielen für den Plan für FJ19;

• Feststellung der Gewährungshöhe unter dem PSP für die Gewährung, die für das FJ19 erfolgen soll. Wie im letzten Jahr der Fall war, wird die PSP-Gewährung erst nach der Überprüfung der relativen TSR- und EPS-Ziele zugeteilt, die auf Seite 106 genauer beschrieben werden;

• Genehmigung der Exit-Vereinbarungen für Bill Scott;

• Genehmigung der Vergütung von Sten Daugaard im Einklang mit der Richtlinie;

• Prüfung der Anpassung des Vorjahresabschlusses und der Frage, ob sich Auswirkungen auf die Entgeltumwandlung ergeben sollten;

• Prüfung des geschlechtsspezifischen Lohnunterschieds, der Arbeitnehmerbedingungen und der Entwicklungen der Unternehmensführung im Laufe des Jahres und;

• Ausführung der jährlichen Governance-Prüfungen, einschließlich der Prüfung der Verwässerungsgrenzen, der Beteiligungsgrenzern im Vergleich mit der Richtlinien, Prüfung der Risiken in Zusammenhang mit Vergütung von Führungskräften.

VERGÜTUNGSERGEBNISSE IM FJ18

Kurzfristige Anreize

Wir machen weiterhin Fortschritte bei unseren strategischen Zielen und erreichen im Laufe des Jahres eine Reihe wichtiger Meilensteine, die in den Ergebnissen der strategischen Projekte für den Bonusplan FJ18 auf den Seiten 102 und 103 dargestellt sind. Nach einem schwierigen Marktumfeld im Sommer haben wir jedoch weder unsere finanziellen Ziele noch unsere Leistung-Hürden erreicht und gemäß den Regeln des FJ18 Bonusplans ist kein Bonus fällig.

Die Ziele und Ergebnisse für das Jahr werden auf Seite 102 vollständig offenbart.

Langfristige Anreize

Die Gewährung im FJ16 (gewährt im Dezember 2015) ist abhängig von der Erreichung der Leistungsbedingungen bezüglich FJ18. Dies war die erste Gewährung unter den neuen Leistungsbedingungen von EPS und TSR. Da das Ziel nicht erreicht wurde, verfallen die Gewährungen der Executive Directors mit dem dritten Jahrestag der Gewährung im Dezember 2018. Die Ziele und Ergebnisse unter dieser Gewährung werden auf Seite 103 beschrieben.

Allgemeine variable Zahlung im Vergleich mit dem erreichbaren Maximum

Die Finanzergebnisse spiegeln die schwierigen Handelsbedingungen des Sommers 2018 wider und zusätzlich zeigte der Konzern-NPS für das Jahr einen leichten Rückgang. Dies ist eindeutig enttäuschend, da es nicht die erheblichen Fortschritte widerspiegelt, die das Management bei der Transformation des Unternehmens in ein nachhaltiges Wachstum erzielt hat. Die Vergütungsergebnisse für das Jahr spiegeln diese Ergebnisse wider und werden im Folgenden im Vergleich zu den maximal verfügbaren Werten dargestellt:

ANSATZ FÜR DAS FJ 19

Gehaltsüberprüfungen

Gehaltsprüfungen erfolgen jährlich im April des Jahres. Gesamtlohnerhöhungen für den Konzern für 2019 wurden noch nicht berücksichtigt, mit der Ausnahme, dass eine Erhöhung, die den Vorstandsmitgliedern im April 2019 gewährt wird, die Erhöhung der allgemeinen Mitarbeiterzahl nicht übersteigt.

Kurzfristige Anreize

Vor drei Jahren haben wir unseren Bonusplan (den Plan) überprüft, um eine Ausrichtung IT an unserer Strategie Wir haben unsere Kunde im Zentrum' zu erreichen. Der Plan wurde für allen Rollen im Konzern eingeführt, die einen Bonus erreichen können, und wird weiterhin einheitlich im Konzern angewendet. Der Plan für das FJ19 wird den Schwerpunkt stärker auf das Betriebsergebnis legen, das die Ausgaben für separat ausgewiesene Posten berücksichtigt, und sich stärker auf die Generierung des freien Cashflows konzentrieren. Es kommt zu einer vollständigen rückblickenden Offenbarung der Ziele und Leistungen im Vergleich damit im Vergütungsbericht der Directors. Die jährliche Bonusmöglichkeit bleibt bei 150 Prozent des Grundgehalts, wobei ein Drittel der Zahlung als latente Aktien erfolgt wird.

Langfristige Anreize

Das Komitee beabsichtigt, Anfang Januar 2019 PSP-Gewährungen zu vergeben. Aufgrund des Rückgangs des Aktienkurses entschied das Komitee, dass die PSP-Gewährungen aktuell um 50% reduziert werden sollten, wobei bei einer wesentlichen Änderung des Aktienkurses diese jedoch an den Aktienkurs zum Zeitpunkt der Gewährung angepasst werden kann. Die

Leistungsbedingungen für die Zuteilung erfolgt als Relative TSR und Basic EPS, wobei der Zielbereich auf Seite 106 offenbart wird.

VERGÜTUNG AUF EINEN BLICK

Die folgende Tabelle zeigt die Vergütungsregelungen für die Executive Directors für das FJ19 und bietet eine hochrangige Zusammenfassung der Jahresergebnisse:

FJ19

Name	Peter Fankhauser	Bill Scoft
Jahresgehalt	732,100 £	420,000 £
Maximaler Bonus (ein Drittel als latente Aktien für zwei Jahre)	150 % des Grundgehalts	150% des Grundgehalts (anteilig für die Arbeitszeit)
PSP-Zuteilung (je nach Performance)	75% des Grundgehalts	Keine Gewährung

FJ18

Funktion		Chief Executive Officer	Chief Financial Officer (Bill Scoft)	Chief Financial Officer (Michael Healy)
Bonuszahlung	% des Grundgehalts	0%	0%	0%
	£	0 £	0 £	0 £
LTIP-Zuteilungen, die im Jahr übertragen werden	% der maximal übertragbaren Zuteilung	Keine	Keine	Keine
	Anzahl der übertragenen Aktien	Keine	Keine	Keine

Erläuterung:

Michael Healy hatte Anspruch auf eine FJ18-Bonuszahlung für den Zeitraum vom 1. Oktober 2017 bis 31. März 2018, jedoch ist nach den berechneten Ergebnissen kein Bonus fällig.

BETEILIGUNG DER KOLLEGEN

Wir sind uns der jüngsten Entwicklungen der Corporate Governance bewusst, deren Berichterstattung für uns ab dem 1. Januar 2019 gilt, und wir arbeiten an der Umsetzung und Berichterstattung dafür. Wie der Chairman in seiner Erklärung zur Corporate Governance auf Seite 62 erläuterte, prüfen wir, wie wir dem Vergütungsausschuss eine bessere Sichtbarkeit der Vergütung von Kollegen in der gesamten Gruppe verschaffen können, einschließlich der Einführung eines neuen "Workforce Dashboards" in die Vergütungsausschusspakete und der Einladung des neuen "Colleague Advisory NED" zu den Sitzungen des Vergütungsausschusses, damit der Ausschuss die Vergütung und Ansichten der Kollegen besser berücksichtigen und eine bestmögliche Anpassung an die Vergütung der Führungskräfte sicherstellen kann.

ABSCHLIEBENDE BEMERKUNGEN

Als Ausschuss sind wir der Ansicht, dass unser Vergütungsansatz die Interessen das Boardsmitglieder eng mit den Interessen unserer Aktionäre in Einklang bringt. In den kommenden Monaten werden wir mit der Arbeit an unserer Directors' Remuneration Policy beginnen, die auf unserer Hauptversammlung im Februar 2020 zur Abstimmung gestellt wird, und wir werden Sie im nächsten Jahr beraten. Unser Ziel bleibt es, eine klare Verbindung zwischen Vergütung und Leistung herzustellen, und wir werden weiterhin in Übereinstimmung mit unserer Richtlinie arbeiten, die die Umsetzung unserer Strategie "Der Kunde im Zentrum" und die Schaffung eines langfristigen Wert für die Anteilseigner belohnt.

WARREN TUCKER

VORSITZENDER DES VERGÜTUNGSAUSSCHUSSES

28. November 2018

RICHTLINIEN ZUR VERGUTUNG DER DIRECTORS

RICHTLINIEN ZUR VERGÜTUNG DER DIRECTORS

In diesem Abschnitt des Berichts wird die Thomas Cook Vergütungsrichtlinie für Directors (die "Richtline") vorgestellt. Die Richtlinie unterlag einer verbindlichen Aktionärsabstimmung auf der Jahreshauptversammlung der Gesellschaft am 9. Februar 2017 und gilt ab diesem Datum.

VERGÜTUNG - PHILOSOPHIE UND PRINZIPIEN

Die Vergütungsrichtlinie der Thomas Cook Group plc unterstützt die übergeordnete Vergütungsphilosophie des Pay for Performance des Unternehmens und beruht auf den folgenden Prinzipien:

Gewinnung und Motivation:

• Gewinnt und motiviert hochkarätige Talente, ohne mehr zu bezahlen als erforderlich.

• Ermöglicht ein Gesamtvergütungsniveau, das im relevanten Personalmarkt im Vergleich mit Unternehmen vergleichbarer Größe, Internationalität und Komplexität wettbewerbsfähig ist.

Förderung von Leistung:

• Fokussiert das Management auf die konsequente Durchführung der Strategie von Thomas Cook, mit Verhaltensweisen, die im Einklang mit den Unternehmenswerten stehen.

• Leistungsbezogene Vergütungspläne werden dem Management eine sinnvolle Bezahlung bieten, abhängig von der Qualität der Erfüllung anspruchsvoller Ziele, die für die Umsetzung unserer Geschäftsstrategie entscheidend sind.

Ausgewogenheit:

• Bietet eine angemessene Kombination aus fester, kurz- und langfristiger leistungsbezogener Bezahlung mithilfe einfacher Strukturen.

• Spiegelt die Konzentration des Unternehmens auf Leistung, erhält und verbessert die Unternehmensreputation, ohne übermäßige Risikobereitschaft zu fördern.

Schaffung von langfristigem Wert:

• Ist mit der Schaffung von langfristigen nachhaltigen Werten durch langfristige Leistungsziele und aktienbasierte Vergütung verbunden

• Vergütung sollte die Schaffung langfristiger Shareholder Value und den Aufbau einer starken und nachhaltigen Zukunft für Thomas Cook unterstützen, würdig unserer Kunden und unserer Tradition.

RICHTLINIENTABELLE

Element	Zweck und Verbindung zu den strategischen Zielen	Durchführung	Höchstbetrag für mögliche Bonuszahlungen	Performance-Metriken
Grundgehalt	• Bietet eine feste Vergütung für die Rolle, und spiegelt die Größe und den Umfang der Aufgaben des Executive Directors.	• Gehälter werden monatlich ausgezahlt und in der Regel jährlich überprüft. Es gibt keine Berechtigung auf jährliche automatische Erhöhung.	• Obwohl der Ausschuss keine finanzielle Höchstgrenze festgelegt hat, liegen Gehalts- erhöhungen im Allgemeinen nicht über der durchschnittlichen Gehaltserhöhung anderer Konzernmitarbeiter.	• Leistung ist einer der wichtigsten Faktoren bei der Festlegung und Überprüfung des Gehalts Sie wird mithilfe von Performance-Management-Prozessen gemessen.
	• Ermöglicht es, zur Umsetzung der Geschäftsstrategie hochkarätige Talente zu gewinnen, zu motivieren und zu halten.	• In der Regel werden eine Reihe von Faktoren berücksichtigt, einschließlich:	• Gehaltsniveaus können in bestimmten Fällen erhöht werden, zum Beispiel bei:
		- Größe und Umfang der Aufgaben des Executive Directors	- Ausweitung der Verantwortlichkeiten und Umfang der Rolle
		- Leistung und Erfahrung bei der Rolle;	- Performance in der Rolle; und
		- typische Gehaltsniveaus für vergleichbare Rollen in Unternehmen ähnlicher Größe, Internationalität und Komplexität im relevanten Markt;	- wenn ein Executive Director Aufgaben bei der Marktpositionierung übernimmt.
		- das Wirtschaftsklima und die Marktbedingungen, die auf die Tätigkeiten des Unternehmens zutreffen, und
		- übergeordnete, konzernübergreifende Gehaltsbudgets und -niveaus.
Altersvorsorge	• Wettbewerbs- fähige Altersvorsorge- leistungen	• Die Zahlung kann entweder in einen Pensionsplan erfolgen (z. B. ein beitragsorientierter Plan oder eine andere Vereinbarung, die nach Ansicht des Ausschusses denselben wirtschaftlichen Nutzen bietet) oder als Barzulage, bei der die Unternehmensanteile als Prozentsatz des Grundgehalts anstelle von Altersversorgungsbeiträgen festgelegt sind.	• Beiträge für einen Plan oder in Form einer Bargeldzulagen betragen bis zu 30 % des Grundgehalts	• Keine
	• Ermöglicht es, zur Umsetzung der Geschäftsstrategie hochkarätige Talente zu gewinnen und zu halten.	• Peter Fankhauser verfügt zudem über eine deutsche Altersvorsorge aufgrund seiner Tätigkeit bei Thomas Cook vor seiner Berufung in das Board des Thomas Cook Konzerns. Diese Altersvorsorge wurde zum 26. November 2014 auf ihrem aufgelaufenen Niveau eingefroren (das Datum, an dem er zum CEO ernannt wurde) und ist ab Alter 60 zahlbar. Peter Fankhaus hat die Möglichkeit, im Alter von 60 Jahren die jährliche Pension in eine einmalige Kapitalauszahlung umzuwandeln. Wenn das Arbeitsverhältnis ohne wichtigen Grund beendet wird, kann eine Pension ab Beendigungsdatum ausgezahlt werden
	• Vorgabe eines angemessenen Risiko- und Kostenniveaus für den Konzern.
Leistungen	• Stellt sicher, dass das Gesamtver- gütungspaket konkurrenzfähig ist.	• Zu den Zusatzleistungen können Leistungen gehören, die derzeit den Executive Directors zur Verfügung gestellt werden, einschließlich Firmenfahrzeug, Reisekosten- zuschuss oder Rückerstattungen, Steuerberatung, private Krankenversicherung für Executive Directors und deren nächste Angehörige, Reisevergünstigungen und Lebensversicherungen. Die Zusatzleistungen werden jährlich durch den Ausschuss überprüft, um sicherzustellen, dass ein konkurrenzfähiges Paket vorliegt und die Umsetzung der Geschäftsstrategie gefördert wird.	• Der Ausschuss hat keine finanzielle Höchstgrenze festgelegt (da die Zusatzleistungen aufgrund persönlicher Umstände variieren) und behält sich das Recht vor, Zusatzleistungen in einer Höhe zu gewähren, die er für die Unterstützung der laufenden Strategie des Unternehmens für angemessen erachtet.	• Keine
	• Ermöglicht es, zur Umsetzung der Geschäftsstrategie hochkarätige Talente zu gewinnen und zu halten.	• Executive Directors sind berechtigt, an Plänen für alle Mitarbeiter und an Aktienplänen auf der gleichen Grundlage wie andere Mitarbeiter teilzunehmen.
		• Das Unternehmen behält sich vor, den Executive Directors Zusatzleistungen auf der Basis von deren individueller Situation anzubieten. Dies kann unter anderem Wohnraum, Reise, Gesundheitsversorgung und weitere Zulagen umfassen.
		• Für Führungskräfte außerhalb Großbritanniens kann der Ausschuss Zulagen berücksichtigen, die der üblichen Praxis entsprechen.
Jahresbonus	• Fokussiert das Management auf die konsequente jährliche Umsetzung der Strategie von Thomas Cook.	• Maßnahmen und Ziele werden jährlich festgelegt und Auszahlungslevels werden am Jahresende durch den Ausschuss festgelegt, basierend auf der Zielumsetzung.	• Für Maximal- performance	• Der Ausschuss wird bei der Bestimmung der Bonushöhe für das jeweilige Jahr verschiedene Performance-Kennzahlen (die durch ihn festgelegt werden) einsetzen.
	• Belohnt jährliche Leistung bei anspruchsvollen Zielen und KPIs, die für die Umsetzung unserer Geschäftsstrategie entscheidend sind.	• Der Ausschuss ist berechtigt, die Bonusauszahlung zu ändern (nach oben oder unten), wenn seiner Ansicht nach eine formelhaft festgelegte Leistung zu keinem angemessenes Ergebnis für einen Executive Director oder für das Unternehmen führt. Der Ausschuss berücksichtigt dabei die allgemeine Geschäftsleistung oder -situation des Unternehmens.	- 150 % des Gehalts.	• Nicht weniger als 70 % der Zuteilung basieren auf finanziellen Maßnahmen; bis zu 30 % können vom Erreichen anderer strategischer oder rollenspezifischer Ziele, finanzieller oder nicht finanzieller Art, abhängig gemacht werden.
	• Die verpflichtende Aufschiebung in Aktien des Unternehmens schafft eine Verbindung zur Schaffung von langfristigem, nachhaltigem Wert und ist daher ein Element zur Mitarbeiter- bindung.	• Executive Directors müssen mindestens ein Drittel ihrer jährlichen Boni in Unternehmensaktien konvertieren, die dann zwei Jahre nach dem Zahltag des Bargeldbonus ausgeübt werden.		• Für das Erreichen eines "Schwellen"-Leistungsniveaus, (das Mindestleistungs- niveau, das ein Zahlung auslöst), werden nicht mehr als 20 % der maximalen Bonuszahlung für jedes einzelne Element ausgezahlt.
	• Die Rückforderungs- und Malus-Klauseln ermöglichen es dem Unternehmen, das Risiko zu mindern.	• Rückforderungs- und Malus-Klauseln gelten für die Bargeld- und latenten Elemente des Jahresbonus, wie in den Erläuterungen zu dieser Tabelle dargelegt wird.		• Für das Erreichen eines "mittleren" Leistungsniveaus, , werden nicht mehr als 60 % des Maximums jeder Bonus-bezogenen Leistungsmetrik ausgezahlt.
		• Der Anspruch auf eine Bonuszahlung verfällt, wenn der Teilnehmer vor dem Auszahlungstermin des Bargeldbonus das Unternehmen verlässt oder, im Falle einer latenten Aktienzuteilung, vor dem Ausübungstermin, ausgenommen davon sind "Good Leaver"-Umstände.		• Für das Erreichen eines "maximalen" Leistungsniveaus werden 100 % des Maximums ausgezahlt.
		• Die Good Leaver-Bedingungen werden im Abschnitt "Dienstverträge und Abfindungszahlungen" dieser Richtlinie näher beschrieben.

Langfristiger,	• Fokussiert das Management langfristig auf die konsequente Umsetzung der Strategie von Thomas Cook.	• Eine Zusammenfassung der Schlüsselinhalte des Plans wird im Folgenden beschrieben:	• Gemäß den Planregeln darf der Gesamtbetrag aller in Bezug auf ein Geschäftsjahr erteilten Zuteilungen nicht mehr als 200 % des Grundgehalts betragen	• Die Performance-Kennzahlen des PSP werden eine Kombination aus finanziellen und Aktienkurs-basierten Kennzahlen sein, die über eine mindestens dreijährige Leistungsperiode gemessen werden. Normalerweise werden die Gewichtungen wie folgt sein:
aktienbasierter Incentive Plan	• Belohnt nachhaltige Leistung bei anspruchsvollen langfristigen Zielen und KPIs, die für die Umsetzung unserer Geschäftsstrategie entscheidend sind.	- Die Unverfallbarkeit der Zuteilungen tritt bei Erreichung der Performancebedingungen ein, die vom Ausschuss festgelegt wurden, gemessen über einen Performancezeitraum von mindestens drei Jahren;	• Der normale, maximale Nennwert der Zuteilungen beträgt 150 % des Grundgehalts. Der Ausschuss ist jedoch berechtigt, bis zum Maximum der Planregeln aufzustocken, wenn er der Ansicht ist, dass die Situation dies erfordert.	- mindestens 40% werden auf finanziellen Kennzahlen beruhen;
	• Langfristige Leistungsziele und aktienbasierte Vergütung unterstützt die Schaffung langfristiger Shareholder-Value.	- Zuteilungen im Rahmen des neuen PSP, die die Aktionäre auf im Februar 2017 gewährt haben, d. h. Zuteilungen ab Dezember 2018, unterliegen einer zusätzliche Haltefrist (derzeit zwei Jahre) nach dem Ende des Performancezeitraums, sofern der Ausschuss nichts anderes bestimmt1;		- mindestens 40% werden auf Aktien-basierten Kennzahlen beruhen; und
		- Der Ausschuss ist berechtigt, die Anzahl der unverfallbaren Aktien zu ändern (nach oben oder unten), wenn seiner Ansicht nach eine formelhaft festgelegte Leistung zu keinem angemessenes Ergebnis für einen Executive Director oder für das Unternehmen führt. Der Ausschuss berücksichtigt dabei die allgemeine Geschäftsleistung oder -situation des Unternehmens; und		- der restliche Anteil kann entweder auf finanziellen oder auf Aktien-basierten Kennzahlen beruhen.
		- Die Zuteilung verfällt, wenn der Teilnehmer das Unternehmen vor dem Eintritt der Unverfallbarkeit verlässt, es sei denn, es liegen besondere "Good Leaver"-Umstände vor. Die Good Leaver-Bedingungen werden im Abschnitt "Dienstverträge und Abfindungszahlungen" dieser Richtlinie näher beschrieben.		• Die Performance-Kennzahlen können nach der Gewährung vom Ausschuss angepasst werden, um für eine einheitliche Berechnungsgrundlage und eine angemessene Abbildung der Unternehmensleistung zu sorgen.
		• Rückforderungs- und Malus-Bestimmungen gelten wie in den Erläuterungen zu dieser Tabelle beschrieben.		• Für das Erreichen eines "Schwellen"-Leistungsniveaus, (das Mindestleistungsniveau, das die Unverfallbarkeit einer Zuteilung auslöst), werden nicht mehr als 25% der jeweiligen Elemente der Zuteilung unverfallbar.
				• Für das Erreichen eines "maximalen" Leistungsniveaus, (das höchste Leistungsniveau, das die Unverfallbarkeit einer Zuteilung auslöst), werden 100 % der jeweiligen Elemente der Zuteilung unverfallbar.
				• Der Ausschuss kann bestimmen, dass für die Zuteilung ein "Zielniveau" für die Leistung gilt. "Zielniveau" der Leistung wird zwischen den Niveaus "Schwellenwert" und "Maximum" liegen und im Rahmen des Geschäftsplans festgelegt. Bei einer Erreichung der "Zielleistung" zwischen 50 % und 70 % der jeweiligen Elemente wird eine Zuteilung unverfallbar.
				• Normalerweise erfolgt eine lineare Ausübung zwischen "Schwellenwert" und "Maximum", oder ggf. zwischen "Schwellenwert" und "Ziel" und zwischen "Ziel" und "Maximum".
Strategische aktienbasierte Zuteilung	• Der Strategic Share Incentive Plan ("SSIP") ermöglicht Schwerpunkte auf kurzfristige strategische Ziele, die für den zukünftigen strategischen Erfolg von Thomas Cook wichtig sind.	• Eine Zusammenfassung der Schlüsselinhalte wird im Folgenden beschrieben:	• Eine Erstzuteilung von Aktien im Wert von bis zu 150 % des Grundgehalts kann abhängig von der Leistung bei den strategischen Zielen erfolgen	• Zuteilungen unterliegen (i) einer Leistungsbedingung, bei der strategische Ziele über einen Zeitraum von mindestens zwei Jahren gemessen werden und (ii) einer Leistungsbedingung in Bezug auf den TSR des Unternehmens, gemessen über einen Zeitraum von mindestens drei Jahren.
	• Langfristige TRS-Ziele unterstützen die Schaffung langfristiger Shareholder-Value.	- Ein Executive Director kann nur einmal alle vier Jahre am SSIP teilnehmen.	• Die Erstzuteilung von Aktien kann um 33% erhöht oder um 50% gesenkt werden, basierend auf der TSR-Leistung (d. h., die maximale Zuteilungshöhe eines Geschäftsjahres beträgt 200%1 des Gehalts)	• Für das Erreichen eines "Schwellen"-Leistungsniveaus in Bezug auf das strategische Ziel (das Minimum an Leistung, das eine Erstzuteilung auslöst) werden höchstens 25 % des Maximums der Erstzuteilung geleistet.
Updates zur Richtlinie nach der Hauptversammlung:		- Die Teilnahme am SSIP schließt die Teilnahme am PSP (oder an einem anderen langfristigen Anreizplan) in Bezug auf dieses spezifische Geschäftsjahr aus;		• Für das Erreichen eines "Maximum"-Leistungsniveaus in Bezug auf die strategischen Ziele (das Maximum an Leistung, das eine Erstzuteilung auslöst) werden 100 % des Maximums der Erstzuteilung geleistet.
		- Basierend auf der Erreichung eines vordefinierten strategischen Zieles (oder mehrerer strategischer Ziele), das/die über einen Zeitraum von mindestens zwei Geschäftsjahren bewertet wird/werden, kann eine Erstzuteilung erfolgen;		• Die Erstzuteilung kann dann um 33%1 erhöht oder um 50% gesenkt werden, basierend auf der TSR-Leistung. Dies stellt sicher, dass die Zuteilung über die gesamte Sperrfrist der Leistung hinweg entsprechend erfolgt.
• Die maximale Zuteilung unterliegt einer Obergrenze von 200% (der maximalen PSP-Zuteilung entsprechend)		- Die Anzahl der Aktien bei der Erstzuteilung wird auf Grundlage der Bewertung der strategischen Ziele festgelegt;
• Der Ausschuss verwendet diese Zuteilung nur nach Beratung mit den wichtigen Aktionären		- Die Erstzuteilung unterliegt einem TSR-Multiplikator, gemessen über einen Zeitraum von drei Jahren, der in dem Jahr beginnt, in dem die Person zur Teilnahme am SSIP eingeladen wird;
		- Zuteilungen unterliegen der Bedingung einer zusätzlichen Haltefrist nach dem Ende des TSR-Performancezeitraums, sofern der Ausschuss nichts anderes bestimmt;
		- Der Ausschuss ist berechtigt, die Höhe der Zuteilung zu ändern (nach oben oder unten), wenn seiner Ansicht nach eine formelhaft festgelegte Leistung zu keinem angemessenen Ergebnis für einen Executive Director oder für das Unternehmen führt. Der Ausschuss berücksichtigt dabei die allgemeine Geschäftsleistung oder -situation des Unternehmens; und
		- Die Zuteilung verfällt, wenn der Teilnehmer das Unternehmen vor der Erstzuteilung verlässt, es sei denn, es liegen besondere "Good Leaver"-Umstände vor. Wenn der Teilnehmer nach der Erstzuteilung das Unternehmen verlässt, bleibt die Zuteilung zu den ursprünglichen Bedingungen in Kraft, sofern der Ausschuss nichts anderes bestimmt.
		• Rückforderungs- und Malus-Bestimmungen gelten wie in den Erläuterungen zu dieser Tabelle beschrieben.
Gebühren für Chairman und Non-Executive Director	• Anerkennung für die erfolgreiche Ausübung der Rolle.	• Der Ausschuss ist für die Festlegung der Vergütung für den Chairman des Unternehmens zuständig.	• Die maximale Höhe der Gebühren übersteigt nicht die in der Unternehmenssatzung festgelegte Grenze und wird auf einem Niveau festgelegt, das nach Ansicht des Ausschusses (oder des Boards):	• Keine
	• Gewinnen und Halten von Personen, die mit ihren Fähigkeiten, Erfahrungen und Kenntnissen zu einem effizienten Board beitragen.	• Die Gebührenregelungen der anderen Non-Executive Directors werden durch das Board festgelegt.	- das Engagement und den Zeiteinsatz spiegelt, die vom Chairman und den Non-Executive Directors erwartet werden; und
		• Die Gebührenstruktur kann Folgendes umfassen:	- dem Gehaltsniveau für vergleichbare Rollen in Unternehmen ähnlicher Größe und Komplexität im relevanten Markt entspricht.
		- Eine Grundgebühr;
		- zusätzliche Gebühren für den Vorsitz oder die Mitgliedschaft bei Board-Ausschüssen;
		- zusätzliche Gebühren für weitere Verantwortlichkeiten (z. B. Senior Independent Directorship); und
		- Reise- und Hotelkosten, die von der zuständigen Steuerbehörde als ein geldwerter Vorteil eingestuft werden, können ebenfalls bezahlt werden (einschl. verbundener Steuerverbindlichkeiten).

ZAHLUNGEN, DIE NICHT IM EINKLANG MIT DER RICHTLINIE STEHEN

Der Ausschuss behält sich das Recht vor, jegliche Vergütungszahlungen und/oder Abfindungszahlungen (einschließlich des Ermessens im Zusammenhang mit diesen Zahlungen) ungeachtet dessen, ob sie mit der oben genannten Richtlinie in Einklang stehen, zu leisten, wenn die Bedingungen vereinbart wurden: (i) vor der Hauptversammlung 2014 (das Datum, an dem die erste Vergütungsrichtlinie der Directors in Kraft getreten ist); (ii) bevor die oben genannte Richtlinie in Kraft getreten ist, sofern die Zahlungsbedingungen mit der zum Zeitpunkt der Vereinbarung in Kraft getretenen, von den Aktionären genehmigten Richtlinie übereinstimmen; oder (iii) zu einem Zeitpunkt, zu dem die betreffende Person kein Director des Unternehmens war und nach Ansicht des Ausschusses die Zahlung keine Gegenleistung dafür war, dass die Person ein Director des Unternehmens wird. Für diese Zwecke beinhaltet der Begriff "Zahlungen" die Zuteilungen für variable Vergütung durch den Ausschuss und in Bezug auf Aktienzuteilungen die Bedingungen, die zum Zeitpunkt der Zuteilung "vereinbart" wurden.

Erläuterung:

¹ Die maximale Zuteilung wurde bei 225% genehmigt, jedoch nachfolgend auf 200% beschränkt, und wird in der obigen Formulierung sowie innerhalb dieser Richtlinie widergespiegelt.

ERLÄUTERUNGEN ZUR RICHTLINIENTABELLE

Allgemeine Zuteilungsbedingungen

Zuteilungen im Rahmen eines der in diesem Bericht genannten Aktienpläne des Unternehmens können:

a) als bedingte Aktienprämien oder Null- oder Nominalkostenoptionen oder in einer anderen Form gewährt werden, die nach Ansicht des Ausschusses den gleichen wirtschaftlichen Effekt hat;

b) alle für sie geltenden Leistungsbedingungen durch den Ausschuss geändert oder ersetzt haben, wenn ein Ereignis eintritt, das den Ausschuss veranlasst, eine geänderte oder substituierte Leistungsbedingung(en) festzulegen, die nicht wesentlich weniger schwierig zu erfüllen wäre;

c) Das Recht beinhalten, einen Betrag (in bar oder in Form zusätzlicher Aktien) in Höhe des Wertes der Dividenden zu erhalten, die auf die Aktien im Rahmen einer Zuteilung gezahlt worden wären, der zum Zeitpunkt der Ausübung unverfallbar wird (oder am Ende der Haltefrist, wenn die Zuteilung einer solchen Haltefrist unterliegt). Dieser Betrag kann unter der Annahme berechnet werden, dass die Dividenden kumulativ in die Aktien des Unternehmens reinvestiert wurden;

d) Nach Ermessen des Ausschusses in bar abgewickelt werden; und

e) Im Falle einer Grundkapitaländerung des Unternehmens oder bei einer Spaltung, Aufhebung der Börsennotierung, Sonderdividende oder eines anderen Ereignisses, das den Aktienkurs des Unternehmens beeinflussen könnte, angepasst werden.

Erläuterung der gewählten Performance-Kennzahlen und des Zielsetzungsprozesses

Performance-Kennzahlen wurden vom Ausschuss so gewählt, dass sie die anspruchsvollen langfristigen Ziele und KPls, die für die Umsetzung unserer Geschäftsstrategie entscheidend sind (wie auf Seite 32 dargelegt), spiegeln.

Der Ausschuss setzt jedes Jahr anspruchsvolle Leistungsziele für den jährlichen Bonusplan, PSP und gegebenenfalls den SSIP. Bei der Festlegung dieser Ziele wird der Ausschuss eine Reihe von verschiedenen Referenzpunkten berücksichtigen, einschließlich dem Geschäftsplan des Unternehmens und Konsensus-Schätzungen von Analysten der Unternehmensleistung. Die volle Ausübung ist nur für Umsetzung anspruchsvoller Ziele vorgesehen.

Malus und Rückforderung

Wie die Tabelle zeigt, sind Malus- und Rückforderungs-Regelungen vorhanden. Die folgenden Elemente des Vergütungspakets unterliegen diesen Bestimmungen:

• Der Bargeldteil des Jahresbonus unterliegt für einen Zeitraum von mindestens zwei Jahren nach Zahlungseingang einer Rückforderungs-Regelung;

• Die gesperrten, latenten jährlichen Bonusaktien werden Malus-Regelungen unterliegen, und

• PSP und SSIP werden bis zum Ende einer Haltefrist Malus- und Rückforderungs-Regelungen unterliegen, für einen Zeitraum von fünf Jahren ab der Gewährung im Falle einer PSP-Zuteilung, oder bei SSIP ab dem Datum, an dem der Executive Director zur Teilnahme am SSIP eingeladen wurde.

Malus und Rückforderung können in folgenden Fällen angewendet werden:

• bei wesentlichen Falschangaben oder falschen Darstellungen in den Jahresabschlüssen des Unternehmens oder einer Konzerngesellschaft, und/oder

• der Teilnehmer oder sein/ihr Team haben grobes Fehlverhalten gezeigt, oder ein Verhalten, das nach Ansicht des Ausschusses zu erheblichen Verlusten geführt hat, und/oder

• das Unternehmen hat nach Ansicht des Ausschusses aufgrund einer Handlung (oder im Falle des neuen PSP oder SSIP aufgrund einer Handlung oder Unterlassung) des Teilnehmers oder seines/ihres Teams eine schwere Rufschädigung oder finanzielle Krise erlitten.

Auf Gehalt, Altersversorgungsleistungen und Zusatzleistungen kommt eine Rückforderung nicht zur Anwendung.

Bestimmungen zum Aktienbeteiligungsprogramm

Die Executive Directors sind verpflichtet, innerhalb eines Zeitraums von fünf Jahren, beginnend mit der Ernennung, einen Bestand an Unternehmensaktien im Wert von mindestens 200 Prozent des Grundgehalts aufzubauen und zu halten.

Sofern der Ausschuss nichts anderes bestimmt, müssen diejenigen Executive Directors, die die Beteiligungsanforderungen zu keinem Zeitpunkt erfüllen, Aktien halten, die nach Abzug der Steuern im Rahmen der Aktienpläne der Gesellschaft unverfallbar sind, bis die Anforderungen erfüllt sind.

Allgemeine Richtlinien für Mitarbeitervergütungen

Die Vergütungsregelungen werden konzernweit auf der Grundlage des gleichen Grundsatzes von Pay for performance festgelegt. Boni sollten für das Erreichen der Geschäftsstrategie erteilt werden und ihre Höhe sollte ausreichen, hochkarätige Talente zu gewinnen und zu halten, ohne höher zu sein, als erforderlich.

Thomas Cook ist in verschiedenen Ländern tätig und beschäftigt Mitarbeiter mit verschiedenen Kompetenzen und Erfahrungen. Deshalb können Vergütungsrichtlinien trotz der oben genannten Prinzipien aufgrund verschiedener Faktoren unterschiedlich gestaltet sein.

VERGÜTUNGSANSATZ BEI DER REKRUTIERUNG

Bei der Vereinbarung eines Vergütungspakets für die Ernennung eines neuen Executive Director folgt der Ausschuss folgenden Grundsätzen:

• Das Vergütungspaket ist ausreichend, um die hochkarätigen Talente zu gewinnen und zu halten, die für die Entwicklung und Umsetzung der Geschäftsstrategie benötigt werden.

• Der Ausschuss strebt danach, sicherzustellen, dass nicht mehr bezahlt wird, als erforderlich

• Im nächsten jährlichen Vergütungsbericht wird der Ausschuss den Aktionären die Gründe für die entsprechenden Regelungen darlegen.

Der Ausschuss kann die folgenden Elemente bei einem Rekrutierungspaket für einen Executive Director berücksichtigen:

Element	Konzept
Anfängliche	Eine anfängliche langfristige Anreizzuteilung kann im Einklang mit der Gelegenheit in der Policy-Tabelle gewährt werden (entweder 200% unter dem PSP oder 150% unter dem SSIP mit der Möglichkeit, auf 200%1 zu erhöhen, wenn die Übertragung an die TSR-Leistung gebunden ist).
langfristige Anreizzuteilung	Der Ausschuss wird Folgendes sicherstellen:
	• Die Prämie ist an das Erreichen angemessener und anspruchsvoller Leistungsziele gekoppelt. Der Ausschuss kann andere Performance-Kennzahlen und Gewichtungen als diejenigen in der Tabelle beschriebenen verwenden;
	• Die Zuteilung wird Leaver-Bestimmungen unterliegen, wie im Abschnitt "Dienstverträge und Abfindungszahlungen" beschrieben; und
	• Zuteilungen erfolgen nur nach Beratung.
Möglichkeit für Jahresbonus	Die anfängliche jährliche Möglichkeit für Jahresbonus entspricht 150 %, wie in der Richtlinienübersicht beschrieben.
	Der Ausschuss wird sicherstellen, dass die Prämie ist an das Erreichen angemessener und anspruchsvoller Leistungsziele gekoppelt ist. Der Ausschuss kann andere Performance-Kennzahlen und Gewichtungen als diejenigen in der Tabelle beschriebenen verwenden.
Entschädigung für verfallene Prämien	Die Bedingungen für eine Entschädigung werden unter Berücksichtigung der Bedingungen einer verfallenen Prämie festgelegt, einschließlich:
	• Erreichte oder wahrscheinlich erreichte Leistung;
	• Der Anteil des verbleibenden Performance-/Ausübungszeitraums; und
	• Die Art und der Zeitpunkt der ursprünglichen Prämie.
Kündigungsfrist	Die anfängliche Kündigungsfrist kann mehr als sechs Monate (bis zu maximal 24 Monate) betragen. Dieser Zeitraum verkürzt sich jedoch für jeden Anstellungsmonat um einen Monat, bis die in den Unternehmensrichtlinien festgelegte Dauer erreicht wurde.
Umzugskosten	Falls erforderlich, wird das Unternehmen angemessene Umzugskosten tragen, gemäß der Marktgepflogenheiten. Der Ausschuss strebt danach, sicherzustellen, dass nicht mehr bezahlt wird, als erforderlich.

Aufgrund der Rechnungslegungsvorschriften ist Thomas Cook verpflichtet, den maximalen Anteil der variablen Vergütung darzulegen, die einem neuen Executive Director bei der Einstellung gewährt werden könnten. Der Ausschuss hat diese Zahl im Einklang mit dem Höchstbetrag festgelegt, der im Rahmen der kombinierten kurzfristigen und langfristigen Incentive-Pläne erlaubt ist, wobei es sich entweder um 350 Prozent handelt, wenn eine PSP-Zuteilung erfolgt oder um 300 Prozent (ansteigend auf höchstens 375 Prozent' bezogen auf dem TSR-Multiplikator) bei einer SSIP-Zuteilung, zusätzlich zu der maximalen Bonusmöglichkeit. Dies schließt den Wert jeglicher Entschädigung für verfallene Zuteilungen aus.

Erläuterung:

¹ Die maximale Zuteilung wurde bei 225 Prozent genehmigt, jedoch nachfolgend auf 200 Prozent beschränkt, und wird in der obigen Formulierung sowie innerhalb dieser Richtlinie widergespiegelt.

Bei einer Person, die aufgrund einer internen Beförderung bei Thomas Cook zum Executive Director ernannt werden, oder aufgrund einer Akquisition, können Prämienprogramme im Rahmen von Vereinbarungen, die vor dem Eintritt ins Board getroffen wurden, zu den ursprünglichen oder geänderten Bedingungen (z. B. Roll-over in Thomas Cook Aktien) weitergeführt werden, wenn der Ausschuss dies für angemessen hält.

Die Höhe der Gebühren für einen neuen Vorsitzenden oder einen neuen Non-Executive Director werden gemäß den Richtlinien, die in oben stehender Richtlinienübersicht dargelegt werden, festgelegt.

DIENSTVERTRÄGE UND ABFINDUNGSZAHLUNGEN

Executive Directors

• Executive Directors haben Dienstverträge. Die Dienstverträge von Peter Fankhauser und Bill Scott sehen eine sechsmonatige Kündigungsfrist vor, sowohl von Seiten des Unternehmens als auch von Seiten des Executive Directors.

• Wenn das Unternehmen das Anstellungsverhältnis des Executive Directors mit sofortigen Wirkung beendet, kann eine Abfindungszahlung geleistet werden. Dies kann Grundgehalt, Altersversorgung und Zusatzleistungen beinhalten.

• In welchem Umfang leistungsorientierte Elemente eines Vergütungspakets bereitgestellt werden, hängt von den Umständen ab, unter denen der Executive Director das Unternehmen verlassen hat sowie davon, ob der Ausschuss den Executive Director als einen "Good Leaver" betrachtet. "Good Leaver"-Szenarien umfassen Todesfall, Behinderung, Unfall, Krankheit, Entlassung, Ruhestand, Verkauf des Unternehmens oder Geschäftsbereichs oder andere Umstände, die der Ausschuss als angemessen bewertet.

• Wenn ein Executive Director während des Leistungsjahres für den Jahresbonus oder vor dem normalen

Bonuszahlungstermin das Unternehmen als "Good Leaver" verlässt, kann eine Bonuszahlung für das Jahr vorgenommen werden, um den Teil des abgelaufenen Leistungsjahres abzubilden und mit Bezug auf die erreichte Leistung am Ende des Leistungsjahres. Dieser Bonus kann nach Ermessen des Ausschusses in Bargeld und Aktien bezahlt werden, und wird an den üblichen Zahlungsterminen ausbezahlt.

• Wenn der Teilnehmer das Unternehmen vor Ablauf der Aufschubzeit als "Good Leaver" verlässt, werden alle aufgeschobenen Bonuszuteilungen zum normalen Ablaufdatum ausgeübt.

• Verfallbare Zuteilungen eines "Good Leavers" im Rahmen des PSP werden unverfallbar, in dem Umfang, in dem dies vom Ausschuss festgelegt wird, unter Berücksichtigung der Erfüllung relevanter Leistungsziele und des abgelaufenen zeitlichen Anteils der Sperrfrist.

• SSIP-Zuteilungen erlöschen, wenn die Person das Unternehmen vor der Erstzuteilung der Aktien verlässt. Ausgenommen hiervon ist ein "Good Leaver"-Szenario, das für die Zwecke des SSIP ausschließlich als Tod, Krankheit, Unfall oder Behinderung definiert wird. Wenn der SSIP-Teilnehmer nach bereits erfolgter Erstzuteilung das Unternehmen verlässt, bleibt die Zuteilung zu ihren ursprünglichen Bedingungen in Kraft, sofern der Ausschuss nichts anderes bestimmt.

• Wenn PSP- und SSIP-Zuteilungen einer zusätzlichen Haltefrist unterliegen, werden sie nach deren Ablauf freigegeben, außer im Todesfall, bei dem die Unverfallbarkeit beschleunigt wird. Zuteilungen, die als Optionen strukturiert sind, können über einen Zeitraum von sechs Monaten (oder 12 Monaten im Todesfall) ab der Unverfallbarkeit ausgeübt werden (oder, im Falle einer Haltefrist, freigegeben werden).

• Im Falle einer Übernahme oder Liquidation des Unternehmens (außer im Rahmen einer internen Reorganisation der Thomas Cook Group), können PSP- und SSIP-Zuteilungen auch in dem Umfang, in dem dies vom Ausschuss festgelegt wird, unverfallbar werden, unter Berücksichtigung der seit der Zuerkennung vergangenen Zeit (bei PSP-Zuteilungen) oder des Zeitraums, der seit der Gewährung vergangen ist (bei SSIP-Zuteilungen, deren strategische Leistungsbedingung(en) noch nicht erfüllt wurden), sowie der erzielten Leistung bei den relevanten Leistungszielen. Unverfallbare Zuteilungen werden zum Zeitpunkt der Transaktion aus der Haltefrist freigegeben. Erfolgte eine Übernahme, nachdem ein Executive Director zur Teilnahme an dem Plan eingeladen wurde, jedoch vor der Erstzuteilung der Aktien, kann der Ausschuss ihm/ihr eine Zuteilung gewähren, bei der die Leistung des Unternehmens und die Dauer der Teilnahme am SSIP der Person berücksichtigt werden.

• Zuteilungen können alternativ in neue Aktien eines übernehmenden Unternehmens "überführt" oder nach Ermessen des Ausschusses geändert oder zu den ursprünglichen Bedingungen fortgeführt werden. Im Falle einer Spaltung, Aufhebung der Börsennotierung, Sonderdividende oder eines anderen Ereignisses, das nach Ansicht des Ausschusses den gegenwärtigen oder zukünftigen Aktienkurs des Unternehmens beeinflussen kann, können, nach freiem Ermessen des Ausschusses, Zuteilungen auf der gleichen Grundlage wie bei einer Übernahme unverfallbar (oder freigegeben) werden.

• Der Ausschuss behält sich das Recht vor, andere Zahlungen im Zusammenhang mit der Beendigung des Amtes oder des Dienstverhältnisses eines Executive Directors zu leisten, wenn die Zahlungen in gutem Glauben für die Erfüllung einer bestehenden gesetzlichen Verpflichtung (oder als Schadenersatz wegen Verletzung einer solchen Verpflichtung) erfolgen, oder im Rahmen eines Vergleichs oder einer Schlichtung bei Forderung im Zusammenhang mit dem Ausscheiden eines Excutive Directors aus dem Amt oder Dienstverhältnis. Solche Zahlungen können unter anderem die Gebühren für Outplacement-Unterstützung und/oder rechtliche und/oder fachliche Beratungskosten des Executive Directors in Verbindung mit dem Ausscheiden aus dem Amt oder Dienstverhältnis umfassen, ohne darauf beschränkt zu sein.

Non-Executive Directors

Jeder der Non-Executive Directors, einschließlich des Vorsitzenden, wurde mit Ernennungsschreiben in sein Amt bestellt. Die Kündigungsfrist des Chairmans beträgt drei Monate, die Kündigungsfristen der anderen Non-Executive Directors jeweils einen Monat. Alle Non-Executive Directors unterliegen einer jährlichen Wiederwahl durch die Aktionäre auf der Jahreshauptversammlung. Die Ernennungsschreiben der Non-Executive Directors haben bis zum dort aufgeführten Datum Gültigkeit, es sei denn, sie sind wurden gekündigt oder das Schreiben enthält eine Kündigungsfrist, oder sie werden bei der Jahreshauptversammlung nicht wiedergewählt. Die Dienstverträge und Ernennungsurkunden der Directors stehen den Aktionären am eingetragenen Firmensitz zur Einsicht zur Verfügung.

POSITIONEN AUSSERHALB DES UNTERNEHMENS

Das Unternehmen ist sich der Vorteile für den Einzelnen und für den Konzern bewusst, die sich aus der Wahrnehmung externer Tätigkeiten als Non-Executive Director ergeben. Vorbehaltlich der Zustimmung des Ausschusses, ist es einem Executive Director gestattet, solche Verpflichtungen bei anderen Unternehmen oder in beratender Funktion zu übernehmen. Der Ausschuss hat die mögliche unternehmensfremde Tätigkeit pro Executive Directors auf ein FTSE 100 oder FTSE 250 Unternehmen oder ein internationales Unternehmen ähnlicher Größe begrenzt. Das Board wird den Zeitaufwand aller externen Termine überprüfen und sicherstellen, dass sich solche Verpflichtungen nicht negativ auf das zeitliche Engagement des Executive Directors für die Aufgaben bei Thomas Cook auswirkt.

Der Ausschuss wird den Executive Directors die Genehmigung erteilen, zahlbare Gebühren zu behalten.

BERÜCKSICHTIGUNG VON BEDINGUNGEN AN ANDERER STELLE DES UNTERNEHMENS

Bei der Festlegung der Richtlinie für die Vergütung der Executive Directors hat der Ausschuss die Gehalts- und Arbeitsbedingungen an anderer Stelle im Konzern berücksichtigt. Dies beinhaltet:

• Gehaltserhöhungen für die Arbeitnehmer generell;

• Gesamtausgaben für jährliche Boni;

• Umfang der Beteiligung an jährlichen Boni und langfristigen Anreizplänen;

• Unternehmensweite Zusatzleistungen (einschließlich Altersversorgung); und

• Alle anderen relevanten Faktoren, nach Vorgabe des Ausschusses.

Um bei der Formulierung der Vergütungspolitik für Executive Directors den Blickwinkel der Mitarbeiter zu berücksichtigen, kann der Ausschuss Informationen nutzen, die ihm von der Personalabteilung zur Verfügung gestellt werden oder das Feedback aus Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit.

BERÜCKSICHTIGUNG DES AKTIONÄRSBLICKWINKELS

Im Vorfeld wichtiger Veränderungen seiner Vergütungspolitik sucht das Unternehmen den laufenden Kontakt mit seinen Großaktionären. Der Ausschussvorsitzende steht den Aktionären zur Verfügung, um mit ihnen alle Vergütungsfragen zu besprechen und unsere Richtlinien und Praktiken zu gestalten. Wir berichten jährlich über alle erhaltenen Rückmeldungen und unsere Antworten auf die Ansichten der Aktionäre.

BEISPIELHAFTE LEISTUNGSSZENARIEN

Dieser Abschnitt illustriert die Höhe der Vergütung, die die aktuellen Executive Directors erreichen können. Ihre Vergütung wird der Richtlinie entsprechend festgelegt. Die folgenden Diagramme zeigen drei Szenarien: (a) Festvergütung, bestehend aus Grundgehalt, Zusatzleistungen und Altersversorgung, (b) Mittel und (c) Maximum des Gesamtpotenzials:

CEO - PETER FANKHAUSER

[Grafik]

CFO- BILL SCOTT

[Grafik]

Bei der Entwicklung der Szenarios wurde von folgenden jährlichen Annahmen ausgegangen:

(a) Fixum

Basierend auf erhaltener Festvergütung, z. B. Grundgehalt, Zusatzleistungen, Altersversorgung.

Dies errechnet sich wie folgt:

• Grundgehalt zum Zeitpunkt dieses Berichts.

• Zusatzleistungen basierend auf den Beträgen, die aus der Aufteilung der Gesamtvergütung in dem diesjährigen Geschäftsbericht zur Vergütung hervorgehen (die Leistungen für den CFO wurden von neun Monaten auf zwölf Monate hochgerechnet).

• Altersversorgung wird ermittelt durch Ermittlung des Barwerts des Grundgehalts zum Zeitpunkt dieses Berichts.

	Grundgehalt	Zusatzleistungen	Altersversorgung	Fixum gesamt
	(in Tsd. £)	(in Tsd. £)	(in Tsd. £)	(in Tsd. £)
CEO	732 £	82 £	220 £	1.034 £
CFO	420 £	15 £	84 £	519 £

(b) Mittel

Wenn die Leistung den Vorgaben des Unternehmens entspricht:

• Jahresbonus von 60 % des Maximums auf die erfüllte Sollleistung, basierend auf einer maximalen jährlichen Berechtigung von 150 % des Gehalts.

• Eine PSP-Zuteilung mit einem Nominalwert von 150% des Grundgehalts zahlt 60% des maximalen Betrags aus (die Zuteilung für FJ19 wird von dieser Stufe aus zurückgestuft)

(c) Maximum

Wenn die Leistung den maximalen Berechtigungsstufen entspricht:

• Volle Auszahlung des Jahresbonus, z. B. 150 % des Gehalts, wenn anspruchsvolle Leistungsziele erreicht wurden.

• Eine PSP-Zuteilung mit einem Nominalwert von 150% des Grundgehalts zahlt 100% des maximalen Betrags aus, was der ambitionierten Leistung entspricht (die Zuteilung für FJ19 wird von dieser Stufe aus zurückgestuft)

Erläuterung:

Laut Vorschriften müssen Performance Share Plan-Zuteilungen (und die Beträge im Bonusbestandteil, die in Nachzugsaktien umgewandelt wurden) zum Nominalwert ausgegeben werden, ohne Wachstumsannahmen für den Aktienkurs.

JAHRESBERICHT ZUR VERGÜTUNG DER DIRECTORS

Der Vergütungsausschuss stellt in diesem Abschnitt seinen Jahresbericht über die Vergütung der Directors vor: Die Entscheidungen, die im Berichtsjahr bezüglich der Vergütungen getroffen wurden, stehen mit unserer Vergütungsrichtlinie für Directors im Einklang, die bei der Jahreshauptversammlung im Februar 2017 genehmigt wurde.

DIE ROLLE DES VERGÜTUNGSAUSSCHUSSES

Der Vergütungsausschuss ist dafür verantwortlich, dem Board die Richtlinie für Executive Directors zu empfehlen und die Vergütungspakete für die einzelnen Executive Directors zusammenzustellen.

Der Ausschuss gibt zudem Input zu den Vergütungsregelungen des Executive Committee in Zusammenarbeit mit dem CEO und beaufsichtigt die Richtlinie sowie die Vergütungspakete anderer Führungskräfte mit besonderem Fokus auf die variablen Vergütungselemente, wodurch sichergestellt wird, dass Anreize auch über die CEO- und CFO-Ebene hinaus konsequent angewendet werden und die Strategie in der gesamten Organisation umgesetzt wird.

Der Ausschuss zielt darauf ab, die Richtlinie an der übergeordneten Strategie von Thomas Cook auszurichten und sicherzustellen, dass die Vergütung, gemäß unserer Richtlinie und deren Philosophie und Grundsätzen, den Interessen unserer Aktionäre und Kunden entspricht.

Während des Jahres hielt der Ausschuss sechs geplante Versammlungen ab. Am Ende eines jeden Geschäftsjahres wird auf der September-Sitzung des Ausschusses eine Überprüfung der Tätigkeiten im Rahmen des zugewiesenen Aufgabenbereichs (erhältlich auf der Website der Thomas Cook Group plc) durchgeführt, um sicherzustellen, dass der Ausschuss seine Pflichten ordnungsgemäß erfüllt.

Teilnehmer

Zur Unterstützung seiner Arbeit lädt der Ausschuss gegebenenfalls einzelne Personen zur Teilnahme an seinen Sitzungen ein. Zu den Personen, die den Ausschuss im Laufe des Jahres unterstützt und beraten haben, gehören die Vorstandsmitglieder Alice Marsden - Group General Counsel und Company Secretary, Rachael Gillett - Konzern & UK HR Director (bis Mai 2018), Julie Armstrong, Group HR Director (ab Mai 2018), Caroline Forsyth - Group Reward Director, Emily Hallett - Head of Executive Remuneration und Pete Smith und Sophie Bleck, Partners bei Mercer, der unabhängige externe Berater des Ausschusses. Warren Tucker, Vorsitzender des Vergütungsausschusses ist ebenfalls Mitglieder des Prüfungsausschusses und ist in dieser Funktion für das Wissen und die Koordinierung bei Fragen in den Bereichen Risikobewertung und Rechnungslegung verantwortlich. Kein Director oder leitender Angestellter nimmt an dem Abschnitt der Sitzung teil, während dem dessen eigene Vergütungsregelungen besprochen wird.

Externe Berater

Der Ausschuss lässt sich von Mercer unabhängig und extern beraten. Die Honorare von Mercer für das Jahr beliefen sich auf £ 90,413. Die Honorare umfassten die Teilnahme an den Sitzungen der Ausschüsse, allgemeine Beratung und Aktualisierung der Vergütungsentwicklung.

Mercer bereit das Unternehmen auch in Bezug auf Marktanreize, Stellenbewertung, Renten und Versicherungsleistungen.

Mercer ist Mitglied der Remuneration Consultants Group (RCG) und halten deren Verhaltenskodex ein. Der Ausschuss ist überzeugt, dass seine Beratung objektiv und unabhängig war und ist.

Auf den folgenden Seiten wird die Vergütung der Executive Directors im FJ18 und der beabsichtigte Ansatz für das FJ19 dargelegt.

AUFTEILUNG DER GESAMTVERGÜTUNG (GEPRÜFT)

Die folgende Tabelle zeigt die Aufteilung der Gesamtvergütung der Directors in den Finanzjahren mit Ende 30. September 2017 und 2018:

	Gehalt/Honorare		Leistungen ³		Bonusplan des Konzerns
	k£	k£	k£	k£	k£	k£
	FJ18	FJ17	FJ18	FJ17	FJ18	FJ17
Executive Directors
Peter Fankhauser	725	711	82	76	-	837
Bill Scott ²	315	-	12	-	-	-
Non-Executive Directors
Frank Meysman	275	275	32	30	-	-
Dawn Airey	70	70	36	46	-	-
Annet Aris	60	60	5	7	-	-
Emre Berkin	80	80	4	7	-	-
Paul Edgecliffe-Johnson	60	11	3	1	-	-
Lesley Knox	60	60	1	1	-	-
Jürgen Schreiber	60	11	-	2	-	-
Warren Tucker	80	80	4	3	-	-
Martine Verluyten	80	80	9	9	-	-
Ehemaliger Executive Directors
Michael Healy ¹	135	536	16	26	-	694

	PSP		Altersversorgung		Summe
	k£	k£	k£	k£	k£	k£
	FJ178	FJ17	FJ18	FJ17	FJ18	FJ17
Executive Directors
Peter Fankhauser	-	-	217	213	1.024	1.837
Bill Scott ²	-	-	63	-	390	-
Non-Executive Directors
Frank Meysman	-	-	-	-	307	305
Dawn Airey	-	-	-	-	106	116
Annet Aris	-	-	-	-	65	67
Emre Berkin	-	-	-	-	84	87
Paul Edgecliffe-Johnson	-	-	-	-	63	12
Lesley Knox	-	-	-	-	61	61
Jürgen Schreiber	-	-	-	-	60	13
Warren Tucker	-	-	-	-	84	83
Martine Verluyten	-	-	-	-	89	89
Ehemaliger Executive Directors
Michael Healy ¹	-	-	34	134	185	1.390

Erläuterungen:

¹ Michael Healy trat zum 31. Dezember 2017 aus dem Board zurück.
² Bill Scott wurde zum 01. Januar 2018 in das Board berufen.
³ Executive-Zusatzleistungen beinhalten Dienstwagenberechtigung, Gesundheitsversorgung, Lebensversicherung, Steuerberatung nur für Peter Fankhauser, sowie Aufwendungen, die der Einkommensteuer zurechenbar sind. Non-Executive- Directors' Zusatzleistungen beziehen sich nur auf Reise- und Unterbringungskosten, die der britischen Einkommensteuer zuzurechnen sind (oder wären, falls die Person in Großbritannien ansässig wäre).

ZUSÄTZLICHE ANGABEN ZUR TABELLE DER EINZELWERTE (GEPRÜFT)

Weitere Informationen in Bezug auf Grundgehalt, Altersversorgung, Jahresbonus und PSP-Beträge werden in diesem Abschnitt aufgeführt:

Gehalt

Die folgende Tabelle zeigt das Grundgehalt von Peter Fankhauser und Bill Scott am Ende des FJ18 und am Ende des vorherigen Geschäftsjahrs.

	Gehalt am 30. September 2018	Gehalt am 30. September 2017	Prozentsatz Erhöhung
Peter Fankhauser	732.100 £	717.800 £	2%
Bill Scott	420.000 £	-	-

Altersversorgung (geprüft)

Derzeit erhalten sowohl Peter Fankhauser als auch Bill Scott eine steuerpflichtige Barvergütung in Höhe von 30 Prozent bzw. 20 Prozent deren Grundgehalts.

FJ18 Bonusplan des Konzerns, (der FJ18 Plan) (geprüft)

Die maximal mögliche Zuteilung aus dem Group Bonus Plan im FJ18 sowohl für Peter Fankhauser als auch für Bill Scott belief sich auf 150 Prozent des Grundgehalts, davon ein - Drittel in latenten Aktien, die für zwei Jahre zu halten sind, vorbehaltlich des Malus (Verringerung vor dem Ausübungsdatum), wie auf Seite 92 beschrieben.

Wie in der Erklärung des Präsidenten auf Seite 89 beschrieben, gibt es für das FJ18 keine Bonuszahlung, da beide finanziellen Hürden nicht genommen wurden, jedoch haben die Boardmitglieder ihre individuellen Ziele erreicht und diese Ergebnisse werden im Folgenden beschrieben.

Für den CEO wurden die rollenspezifischen Ziele teilweise erreicht, bei (13 Prozent von 15 Prozent der maximalen Bonusgelegenheit). Dies wird nachfolgend beschrieben.

Das Führungsziel wird an dem Gesamtengagement der Kollegen in der gesamten Gruppe gemessen. Wie im Abschnitt KPIs (Seite 32) und Unsere Mitarbeiter (Seite 34) beschrieben, haben wir unseren sehr hohen Kernindexwert verbessert und erreichen für dieses Element des FJ18-Plans die vollen fünf Prozent.

Die meisten der strategischen Projekte im Rahmen des rollenspezifischen Ziels wurden umgesetzt. Die Umsatzziele von Sun Hotels und die Kosteneinsparungen im Rahmen unseres Fit for Growth-Programms wurden jedoch übertroffen, wobei drei der fünf neuen Hotelinvestitionen im Rahmen des LMEY-Fonds und 60 Prozent der Zieleinnahmen aus der Expedia-Partnerschaft erreicht wurden, was zu einer Gesamtleistung von 80 Prozent des Maximums für dieses Element des FJ18-Plans führte.

Bill Scotts rollenspezifische Ziele waren Kosteneinsparungen durch die Umstrukturierung der Finanzabteilung zur Steigerung der Effizienz und, wie beim CEO, zur Erreichung eines Zielwertes für die Mitarbeiterbindung, die beide vollständig erreicht wurden. Das Vielfältigkeitsziel wurde nicht erreicht, da weniger als 50 Prozent der Ernennungen in den Zielstufen weiblich waren.

Michael Healy erreichte das Zwischenziel für sein rollenspezifisches Ziel, ausgewählte Finanzinstrumente zur Erzielung von Kosteneinsparungen zu refinanzieren, und erfüllte teilweise die Kriterien des Übergabeziels.

CEO - Peter Fankhauser

FJ18 Maßnahmen		Gewichtung	Schwellenwert (20%)	Ziel (60 %)	Anspruchsvoll (100%)	Performance umgesetzt	Niveau der Zuteilung (% des möglichen Maximums)
	Bereinigtes Konzern-EBIT ² (konstanter Wechselkurs)	35%	£ 320 Mio.	£ 360 Mio.	£ 380 Mio.	£ 257 Mio. ¹	0%
Kern-	Verschuldungs- bereinigter freier Cashflow des Konzerns ³	35%	£ 220 Mio.	£ 300 Mio.	£ 380 Mio.	(£ 18 Mio.)	0%
	Net Promoter Score ⁴	15%	45,7	46,2	47,2	44,4	0%
Rollenspezifisch	Strategische Projekte: Strategische Projekte: Bereitstellung und Umsetzung von engagierten Vorteilen für strategische Projekte,		Ertragsziele Hotels & Expedia Kostensenkungsziel
	z. B. im FJ18:	10%	Fünf LMEY-Fondsinvestitionen			80%	8%
	Führung: Commitment-Index Mitarbeiter- zufriedenheit (Thomas Cook Group)		k. A.	Halten bei 74%	Erhöhung um 1% auf 75%	75%	2,5%
	Führung: Nachfolge	5%	Identifizierter Entwicklungsplan für 2-3 wichtige Personen liegt vor			Vollständig erfüllt	2,5%
Gesamtstufe der Zuteilung nach Anwendung der Finanzleistungshürden als % der maximalen Gelegenheit							0%

CFO - Bill Scott

FJ18 Maßnahmen		Gewichtung	Schwellenwert (20%)	Ziel (60 %)	Anspruchsvoll (100%)	Performance umgesetzt	Niveau der Zuteilung (% des möglichen Maximums)
	Bereinigtes Konzern-EBIT (konstanter Wechselkurs) ²	35%	£ 320 Mio.	£ 360 Mio.	£ 380 Mio.	£ 257 Mio. ¹	0%
Kern-	Verschuldungs- bereinigter freier Cashflow des Konzerns ³	35%	£ 220 Mio.	£ 300 Mio.	£ 380 Mio.	(£ 18 Mio.)	0%
	Net Promoter Score ⁴	15%	45,7	46,2	47,2	44,4	0%
	Strategische Projekte: Vollständige Umstrukturierung des Outsourcings des Finanzbereichs für Reisever- anstaltungen	10%	k. A.	£ 3,8 Mio.	£ 4,8 Mio.	£ 5,1 Mio.	10%
Rollen- spezifisch	Führung: Commitment-Index Mitarbeiter- zufriedenheit (Thomas Cook Group)		k. A.	Halten bei 74%	Erhöhung um 1% Punkt auf 75%	75%	2,5%
	Gender-Diversität	5%	Erreichen besserer Diversität mit weiblichen Führungskräften in der Finanzfunktion. 50% oder mehr der Neueinstellungen über die Stufen 2-4 hinweg sollen im FJ18 weiblich sein			Nicht erfüllt	0%
Gesamtstufe der Zuteilung nach Anwendung der Finanzleistungshürden als % der maximalen Gelegenheit							0%

CFO - Michael Healy

FJ18 Maßnahmen		Gewichtung	Schwellenwert (20%)	(60 %)	Ziel Anspruchsvoll (100%)	Performance umgesetzt	Niveau der Zuteilung (% des möglichen Maximums)
	Bereinigtes Konzern-EBIT ² (konstanter Wechselkurs)	35%	£ 320 Mio.	£ 360 Mio.	£ 380 Mio.	£ 257 Mio. ¹	0%
Kern-	Verschuldungs- bereinigter freier Cashflow des Konzerns ³	35%	£ 220 Mio.	£ 300 Mio.	£ 380 Mio.	(£ 18 Mio.)	0%
	Net Promoter Score ⁴	15%	45,7	46,2	47,2	44,4	0%
	Strategische Projekte: Abschluss der Refinanzierung gewählter Finanz- instrumente zum Erreichen von Kosten- ersparnis	7,5%	£ 850 Mio.	£ 875 Mio.	£ 900 Mio.	£ 975 Mio.	7,5%
Rollenspezifisch	Führung: Sicherstellen effizienter und effektiver Übergabe an		Einbeziehen effektiver Übergabe der Pflichten des Senior Accounting Officers; Prüfung & Berichterstattungspflichten; und
	Nachfolger	7,5%	Ausschuss &, Projektarbeit			Teilweise erfüllt	4,5%
Gesamtstufe der Zuteilung nach Anwendung der Finanzhürden als % der maximalen Gelegenheit							0%

Erläuterungen:

¹ Wie in Vorjahren bekannt gegeben, werden Bonusziele beim bereinigten Konzern-EBIT auf Basis fester Wechselkurse zu Beginn der Leistungsperiode festgelegt. Daher weichen die Zielerreichungen, die für Bonuszwecke genutzt werden, von denjenigen ab, die weiter oben im Bericht dargelegt werden.
² Das bereinigte Konzern-EBIT definiert sich als Ergebnis vor Zinsen und Steuern ohne Sonderposten, gemessen auf Basis konstanter Wechselkurse.
³ Konzern ist der verschuldungsbereinigte freie Cashflow des Konzerns als Cashflow für das Finanzjahr vor Zahlung/Eingängen für Zinsen und Cashbeträge in Zusammenhang mit ErwerbenNeräußerungen, Zahlungen von Dividenden oder Refinanzierung der Bankfazilitäten und Anleihen des Konzerns.
⁴ Der Net Promoter Score (NPS) ist der wichtigste, kundenbezogene KPI des Konzerns. Er zeigt den Grad der Kundenbindung und Empfehlungsbereitschaft durch Verweis auf unsere Kundenfeedbackuntersuchung, bei der Kunden die Frage ,,Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Thomas Cook Ihren Freunden/Familienmitgliedern empfehlen würden?" beantworteten. Der NPS wird durch Berechnung des Prozentsatzes der zustimmenden und ablehnenden Antworten ermittelt.

Um eine Zahlung unter dem Plan zu ermöglichen, müssen die beiden Finanzhindernisse für den bereinigten EBIT des Konzerns von £ 298 Mio. und den nicht ausgenutzten freien Cashflow des Konzerns von £ 150 Mio. erreicht werden.

Aufgeschobener Bonusplan

Der Ausschuss prüfte, ob ein Malus aufgrund von Rechnungslegungsanpassungen für Vorjahre auf die Deferred Bonusse FJ16 und FJ17 angewendet werden sollte. Auf die Anwendung eines Malus wurde verzichtet, da die Anpassungen nicht auf ein bestimmtes Jahr zurückzuführen waren und sich nicht positiv auf das Ergebnis auswirkten.

Langfristige Anreize

Die im FJ16 gewährten Zuteilungen, die an die Erreichung der dreijährigen Leistungsziele bis zum FJ18 gebunden sind, werden nicht ausübbar. Diese Zuteilungen verfallen im Dezember 2018, dem dritten Jahrestag nach dem Zeitpunkt der Zuteilung.

11. Dezember 2015 (FJ16) PSP-Zuteilung - Leistungsbedingungen	Gewichtung	Schwellenwert der Ausübung (30 %)	Ziel der Ausübung (60%)	Maximale Ausübung (100%)	Ergebnis	Ausübungshöhe
Unverwässerter Gewinn pro Aktie
Der unverwässerte EPS errechnet sich aus der Division des Ergebnisanteils der Aktionäre mit Stammaktienbesitz des Unternehmens und der gewichteten durchschnittlichen Anzahl der während des FJ18 für das letzte Jahr der Leistungsperiode mit Ende zum 30. September 2018 im Umlauf befindlichen Aktien.	50%	9,3p	13,8p	16,5 p	-11,3p	0%
Relativer TSR
Die indizierte TSR misst die TSR des Unternehmens relativ zu den FTSE 250 unter Ausschluss der Finanzdienstleistungen und Rohstoffe für einen vollen Dreijahresleitungszeitraum mit Ende zum 30. September 2018.	50%	Dem Index entsprechend	Index + +8% per anno	Index + 12% per anno	Index - 9,6%	0%
						0%

Dies führt dazu, dass alle Aktien verfallen, wie unten dargestellt:

Director	Gewährungsdatum	Frühester Zeitpunkt für die Ausübung	Anzahl der Aktien gemäß Zuteilung	Anzahl der verfallenden Aktien
Peter Fankhauser	11.12.2015	11.12.2018	880.102	880.102
Michael Healy	11.12.2015	11.12.2018	509.608	509.608
Bill Scott	11.12.2015	11.12.2018	146.683	146.683

Im Berichtsjahr zugeteilte Anteile des Programms (geprüft)

Peter Fankhauser und Bill Scott erhielten im FJ18 PSP-Zuteilungen. Details zu den Leistungsbedingungen befinden sich auf Seite 109 und Details zu den einzelnen Zuteilungen sind nachfolgend dargestellt:

Director	Art der Zuteilung	Plan	Datum der Zuteilung	Ende der Leistungsperiode
Peter Fankhauser	Aktienzuteilung Bedingte	PSP	1.12.2017	30.09.2020
Bill Scott	Bedingte Aktienzuteilung	PSP	1.12.2017	30.09.2020

Director	Anzahl der zugeteilten Aktien	Nennwert der Zuteilung ¹	Nennwert der Zuteilung	Verwendeter Aktienkurs zur Berechnung der Zuteilung ²	Anzahl der erhaltenen Aktien bei Erreichen des Schwellen- Leistungsniveaus ³
Peter Fankhauser	899.498	150%	1.076.699£	119,7p	224.875
Bill Scott	426.065	150%	£510.000	119,7p	106.516

Erläuterungen:

¹ Ausgedrückt als % des Grundgehalts zum Zeitpunkt der Zuteilung.
² Der Aktienkurs, der zur Berechnung der Zuteilung verwendet wurde, war 119,7 Pence, was dem durchschnittlichen Schlusskurs drei Tage vor der Zuteilung entspricht.
³ Die Mindestleistung entspricht 25% der maximalen Zuteilung. Im FJ18 erhielt Michael Healy keine Zuteilungen.

Zahlungen an ehemalige Directors

Der scheidende CFO, Michael Healy, erhielt für den Zeitraum von sechs Monaten bis zum 31. März 2018 ein Grundgehalt von £ 135.300. Darüber hinaus erhielt er £ 15.802 und £ 33.825 an Leistungen bzw. Rentenbeiträgen. Michaels Zuteilung im Rahmen des FJ17 Bonusplans betrug £ 86.558 , von denen ein Drittel für zwei Jahre in Aktien abgegrenzt wurde.

Abfindungszahlungen

Es wurden im Berichtsjahr keine Abfindungszahlungen an ehemalige Directors geleistet.

Positionen außerhalb des Unternehmens

Die Executive Directors halten derzeit keine externen Positionen außerhalb des Unternehmens.

Dienstverträge für Executive Directors im Amt

Die Dienstverträge für Peter Fankhauser und Bill Scott tragen das Datum 23. Februar 2015 bzw. entsprechend 1. Januar 2018. Executive Directors haben rollierende Dienstverträge, die entsprechend der Vergütungspolitik der Directors gekündigt werden können. Die Dienstverträge können am eingetragenen Firmensitz des Unternehmens auf Anfrage eingesehen werden.

HANDELSRECHTLICHES DIAGRAMM

Das folgende Diagramm zeigt die Gesamtrendite pro Aktie für Inhaber der Thomas Cook Group plc Stammaktien für den Zehnjahreszeitraum seit 30. September 2008, im Vergleich zu dem FTSE 250 Index und dem FTSE All Share Travel & Leisure Index. Diese Indizes wurden als relevante Komparatoren gewählt, da das Unternehmen Mitglied der beiden Indizes ist, wovon eines für einen breiten Aktienindex steht und das andere für die Reisebranche spezifisch ist. Die Berechnung der Gesamtrendite pro Aktie folgt den relevanten Vergütungsbestimmungen und entspricht weitgehend der Veränderung des Marktpreises mit Reinvestition der Dividenden. Diese Grafik zeigt den Momentanwert von £ 100, die am 30. September 2008 in die Thomas Cook Group plc investiert wurden, im Vergleich mit dem Wert von £ 100, die in den FTSE 250 Index und den FTSE All Share Travel & Leisure Index investiert wurden. Die Zwischenpunkte stellen die Werte zum Geschäftsjahresende des Unternehmens dar.

GESAMTRENDITE PRO AKTIE (TOTAL SHAREHOLDER RETURN - TSR)(£)

[Grafik]

Die folgende Tabelle zeigt das Muster der Vergütung des CEO während dieser Periode.

	CEO	FJ 0 9	FJ10	FJ11	FJ 12	FJ13
	Peter Fankhause r ¹	k.A.	k.A.	k.A.	k.A.	k.A.
Aufteilung der Gesamtvergütung - CEO	Harriet Green ²	k.A.	k.A.	k.A.	£ 717 Tsd.	£ 2,855 Mi o.
	Sam Weihagen ³	k.A.	k.A.	£ 153 Ts d.	£ 1,171 Mi o.	k.A.
	Manny Fontenla- Novoa ⁴	£ 2, 996 Mio.	£ 2,32 2 Mio.	£ 1,008 Mio. ⁵	k.A.	k.A.
Auszahlung Bonusplan des Konzerns (als % der maximal möglichen Summe)	Peter Fankhause r	k.A.	k.A.	k.A.	k.A.	k.A.
	Harriet Green	k.A.	k.A.	k.A.	k.A.	100%
	Sam Weihagen	k.A.	k.A.	0%	23%	k.A.
	Manny Fontenla- Novoa	96 %	80%	0%	k.A.	k.A.
PSP- Übertragung (als % des Höchstbetrags)	Peter Fankhause r	k.A.	k.A.	k.A.	k.A.	k.A.
	Harriet Green	k.A.	k.A.	k.A.	k.A.	k.A.
	Sam Wei hagen	k.A.	k.A.	0%	0%	k.A.
	Manny Fontenla- Novoa	68 %	0%	0%	k.A.	k.A.

	CEO	FJ14	FJ15	FJ16	FJ17	FJ18
	Peter Fankhause r ¹	k.A.	£ 4,296 Mi o.	£ 1,209 Mi o.	£ 1,837 Mi o.	1.024 £
Aufteilung der Gesamtvergütung - CEO	Harriet Green ²	£ 1,046 Mi o.	£ 248 Tsd.	k.A.	k.A.	k.A.
	Sam Weihagen ³	k.A.	k.A.	k.A.	k.A.	k.A.
	Manny Fontenla- Novoa ⁴	k.A.	k.A.	k.A.	k.A.	k.A.
Auszahlung Bonusplan des Konzerns (als % der maximal möglichen Summe)	Peter Fankhause r	k.A.	69%	22%	78%	0%
	Harriet Green	0%	0%	k.A.	k.A.	k.A.
	Sam Weihagen	k.A.	k.A.	k.A.	k.A.	k.A.
	Manny Fontenla- Novoa	k.A.	k.A.	k.A.	k.A.	k.A.
PSP- Übertragung (als % des Höchstbetrags)	Peter Fankhause r	k.A.	70% ⁶	0%	0%	0%
	Harriet Green	k.A.	Siehe unten2	k.A.	k.A.	k.A.
	Sam Wei hagen	k.A.	k.A.	k.A.	k.A.	k.A.
	Manny Fontenla- Novoa	k.A.	k.A.	k.A.	k.A.	k.A.

Die obige Tabelle zeigt die vorgeschriebenen Vergütungsdaten (in der linken-Spalte) für den/die Director(s) in der Rolle des CEO in den letzten zehn Finanzjahren.

Erläuterungen:

¹ Peter Fankhauser wurde am 26. November 2014 zum CEO ernannt und ist seit dem 1. Mai 2001 im Konzern beschäftigt.
² Harriet Green trat am 26. November 2014 als CEO zurück und blieb bis zum 31. Dezember 2014 Director. Zusätzlich zu den dargestellten Einzelwerten wurde ein Anteil der PSP-Zuteilung 2012 von Harriet Green in Höhe von 4.115.721 Aktien nach ihrem Ausscheiden unverfallbar.
³ Sam Weihagen wurde am 3. August 2011 zum CEO bestellt, und blieb bis zur Ernennung von Harriet Green am 30. Juli 2012 im Amt.
⁴ Manny Fontenla-Novoa trat am 2. August 2011 als CEO zurück.
⁵ Die Gesamtvergütung für Manny Fontenla-Novoa für das FJ 11 beinhaltet seine Abbildungszahlung, insgesamt £ 1,2 Mio. (für vertragliche Ansprüche auf Grundgehalt, Altersvorsorgezulage und Zusatzleistungen, als Entschädigungszahlungen).
⁶ Bezieht sich auf die PSP- und COIP-Zuteilungen vom Juni 2012 und die PSP-Zuteilung vom September 2012 und steht für den vollständig erhaltenen Wert.

PROZENTUALE VERÄNDERUNG DER VERGÜTUNG DES CEO

Die folgende Tabelle zeigt die prozentuale Veränderung bei der Vergütung der CEO. Sie zeigt ebenfalls die durchschnittliche prozentuale Veränderung bei der Vergütung anderer Mitarbeiter des Konzerns. Es wurde eine Vergleichsgruppe von Mitarbeitern mit Sitz in Großbritannien ausgewählt. Wir haben diese Vergleichsgruppe gewählt, da der CEO in Großbritannien ansässig ist und die Veränderungen bei der Bezahlung in der Vergleichsgruppe ähnlichen externen Marktbedingungen unterliegt. Um zu gewährleisten, dass der Vergleich auf einer Like-for-like-Basis erfolgt, haben wir Mitarbeiter ausgenommen, die langfristigen Tarifverträgen unterliegen.

	%-Änderung der Vergütung von FJ17 auf FJ18
	%-Änderung	%-Änderung	%-Änderung
	Grundgehalt	Leistungen ¹	Jahresbonus ²
CEO	2,0%	7,4%	-100%
In Großbritannien ansässige Mitarbeiter	3,4%	4,4%	-70%

Erläuterungen:

¹ Die wichtigsten Zusatzleistungen für die in Großbritannien ansässigen Mitarbeiter sind private Krankenversicherung, Lebensversicherung, Transportvergünstigungen und Dienstwagenberechtigungen. Die Erhöhung der Leistungen für den CEO ist eine Folge der erhöhten Prämien für die private Gesundheitsversicherung, Lebensversicherung und die Fortführung der Steuerberatung bezüglich Peters vorherigen Auslandseinsatzes.
² Um einen möglichst direkten Vergleich zu ermöglichen, umfasst die obige Berechnung alle Mitarbeiter im UK, die an dem Bonusplan von Thomas Cook und an anderen Plänen mit einem wesentlichen Konzernelement teilnehmen. Die Zahlungen lagen im FJ17 bei 78% für den CEO und im Schnitt bei 73% für die Mitarbeiter im Konzern-Bonusplan. Im FJ18 lag die Erreichung für den CEO bei 0% und für die UK-basierten Mitarbeiter im Thomas-Cook-Bonusplan liegt die durchschnittliche Zahlungen bei 22%. Der Unterschied ist auf den Betrieb der finanziellen Hürden zurückzuführen, die den berechneten Bonus des CEO um 100% reduziert haben, aber die Mitarbeiter in Großbritannien erhielten einen Bonus, der auf ihren persönlichen Zielen und den Ergebnissen der Segmente basiert, obwohl dieser durch den Betrieb der finanziellen Hürden um 50% reduziert wurde.

RELATIVE BEDEUTUNG DER AUSGABEN FÜR GEHÄLTER

Die folgende Tabelle zeigt die relativen Ausgaben des Unternehmens für alle Mitarbeiter und die Aktionärsverteilungen, wie von den berichtet Berichtsvorschriften vorgeschrieben.

	2017	2018	Vorjahresänderung
	£ Mio.	£ Mio.	% ¹
Gesamtausgaben für Gehälter der Konzernmitarbeiter ²	943	1.019	8,1%
Aktionärsverteilungen	8	9	20,1%

Erläuterungen:

¹ Eine gewisse Erhöhung im Vergleich mit dem Vorjahr liegt an einer Zahlung aus Wechselkursen. Die in der Tabelle dargestellten Zahlen wurden dem Jahresabschluss des Konzerns entnommen.
² Die Summe für Vergütung von Konzernmitarbeitern und Directors beinhalten Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung.

ERKLÄRUNG DER UMSETZUNG DER VERGÜTUNGSPOLITIK IM FOLGENDEN GESCHÄFTSJAHR

2019 Gehaltsüberprüfungen

Thomas Cook führt jährlich im April eine Gehaltsüberprüfung durch. Der Ausschuss nimmt zu diesem Zeitpunkt die jährliche Gehaltsüberprüfung für den CEO vor.

FJ19 Bonusplan des Konzerns

Der mögliche Maximalbonus für den Jahresbonus der Executive Directors im FJ19 wird weiterhin 150 Prozent des

Grundgehalts betragen. Alle Zahlungen werden im Rahmen des Plans FJ19 18 finanziellen Hürden in Bezug auf die Erreichung der Vorgaben für den Betriebsgewinns und für den verschuldungsbereinigten freien Konzern-Cashflow unterliegen. Die Kernmaßnahmen konzentrieren sich auf unsere Kunden-, Gewinn- und Cash-Kennzahlen, um die Geschäftsleistung und das Wachstum zu steigern, mit rollenspezifischen Zielen, die die Umsetzung unserer Strategie "Der Kunde im Zentrum" unterstützen.

CEO	CFO (Bill Scott)	%-Gewichtung der möglichen Gesamthöhe
Konzernbetriebsgewinn	Konzernbetriebsgewinn	35%
Verschuldungsbereinigter freier Cashflow des Konzerns ¹	Verschuldungsbereinigter freier Cashflow des Konzerns	35%
Net Promoter Score (NPS)	Net Promoter Score (NPS)	15%
Erfolg strategischer KPIs	CFO-Übergang	15%

Bonusziele werden zu Beginn der Leistungsperiode mit einem festen Wechselkurs festgelegt. Details zu den Zielen werden am Ende des Leistungszeitraums im Vergütungsbericht der Directors für FJ19 offenbart.

Performance Share Plan (PSP)

Der Ausschuss wird die nächste PSP-Zuteilung nach der Ankündigung unserer Ergebnisse für das FJ18 vornehmen, im Einklang mit der aktuellen Richtlinie. Der Ausschuss beschloss dem aktuellen besten Erfahren entsprechend, dass die PSPGewährungen im FJ19 um 50% reduziert werden sollten, wobei bei einer wesentlichen Änderung des Aktienkurses diese jedoch an den Aktienkurs zum Zeitpunkt der Gewährung angepasst werden kann. Es erfolgt keine Zuteilung an Bill Scott.

Im Einklang mit der Richtlinie und unseren vorherigen drei PSP-Zuteilungen wird die Unverfallbarkeit der Zuteilung abhängig von der Umsetzung anspruchsvoller EPS- und relativer TSR-Ziele (gleich gewichtet) über einen Zeitraum von drei Jahren eintreten. Parallel zum Verringern der Zuteilungen für die Teilnehmer wurden die EPS- und TSR-Ziele überarbeitet, um dehnende, aber motivierende Ziele zu bieten, die den Erwartungen an eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie besser entsprechen. Nach Ablauf der Sperrfrist unterliegen die Zuteilungen einer zweijährigen Haltefrist. Nach dem Ende des Erdienungszeitraums unterliegen die Zuteilungen einem Haltezeitraum von zwei Jahren.

Erläuterung:

¹ Die Kennzahl nicht ausgenutzter Cashflow beinhaltet ein Halbjahresziel, bei dem 50 Prozent des Ergebnisses ermittelt werden.

Die Ziele unter der Zuteilung sind nachfolgend festgelegt:

	Ausübungshöhe	Erforderliche Performance
Gesamtrendite pro Aktie (TSR)	Schwelle 25%** Dem Index entsprechend
Die indizierte TSR misst die TSR des Unternehmens relativ zu den FTSE 250 unter Ausschluss der Finanzdienstleistungen und	Ziel 60%**	+6% über dem Index pro Jahr
Rohstoffe für einen vollen Dreijahresleitungszeitraum mit Ende zum 30. September 2021.	Maximum (100%)	+10% über dem Index pro Jahr
Unverwässerter Gewinn je Aktie (EPS)	Ausübungshöhe	Erforderliche Performance
Der unverwässerte EPS errechnet sich aus der Division des Ergebnisanteils der Aktionäre mit Stammaktienbesitz des Unternehmens und der gewichteten durchschnittlichen Anzahl der während des letzten Jahrs der Leistungsperiode mit Ende zum 30.	Schwelle 25%**	9p
September 2021 im Umlauf befindlichen Aktien.	Maximum 100%	15p

Die EPS-Ziele, festgelegt mit einem festen Wechselkurs für die PSP-Zuteilung im FJ19, wurden durch den Ausschuss unter Beachtung mehrerer Überlegungen festgelegt, darunter der allgemeinen Geschäftsstrategie des Konzerns, der Erwartungen an künftige Jahre als Teil unseres langfristigen Business Plans, Wachstumserwartungen innerhalb unserer Branche, sowie der historischen Leistung.

Der EPS-Erdienungsplan ist nicht linear mit einem Zwischenpunkt. Der Ausschuss kann die Auswirkung großer Umstrukturierungspläne in Betracht ziehen (beim Setzen des Ziels nicht betrachtet), wenn die Leistung im Vergleich mit dem EPS-Ziel bewertet wird, um die PSP-Belohnungsaktionen durch das Management sicherzustellen, die im besten Interesse der Aktionäre liegen. Details zu dem Zwischenpunkt werden rückblickend nach dem Ende des Leistungszeitraums offenbart.

Die EPS-Zielbereiche für beide ausstehenden Gewährungen sind auf Seite 109 angegeben.

CFO-ÜBERGANGSVORKEHRUNGEN

Bill Scott tritt mit Wirkung zum 30. November 2018 aus dem Board und von seiner Rolle als CFO zurück. Er bleibt bis 31. Mai 2019 bei Thomas Cook angestellt. Sten Daugaard wurde mit Wirkung zum 1. Oktober 2018 zum interimistischen CFO ernannt, aber nicht in das Board berufen, solange ein ständiger Nachfolger identifiziert wurde. Die Vorkehrungen für Bills Ausscheiden wie nachfolgend dargelegt entsprechen der Richtlinie, die die Aktionäre bei der Jahreshauptversammlung 2017 genehmigt haben:

• Es erfolgen keine Zahlungen für den Verlust des Amts.

• Gehalt und Leistungen werden während des Kündigungszeitraums voll monatlich ausbezahlt.

• Für das FJ18 ist kein Bonus zu zahlen, wie auf Seite 89 dargestellt

• Der Bonus für FJ19 wird durch den Ausschuss im November 2019 nach dem Ende des Geschäftsjahrs bestimmt und anteilig festgelegt, um den Zeitraum der Anstellung während des Jahres widerzuspiegeln. Ein Drittel der Bonuszahlungen wird für zwei Jahre abgegrenzt, aber in bar, da Bill Scott zum Zeitpunkt der Zahlung kein Mitarbeiter des Konzerns ist und daher nicht am Deferred Bonus Plan gemäß den Planregeln teilnehmen kann.

• Es wird keine PSP-Zuteilung für das FJ19 vergeben.

• Ausstehende PSP-Gewährungen werden zum normalen Erdienungstermin unverfallbar, d. h. am dritten Jahrestag nach der Gewährung, und erfolgen anteilig, um den Zeitraum der Anstellung widerzuspiegeln

• Ausstehende RSP-Zuteilungen, die Bill Scott vor seiner Ernennung in das Board erhalten hat, wird zum normalen Ausübungszeitpunkt ausübbar sein, und es wird keine Prorierung in Übereinstimmung mit den Regeln des RSP-Plans vorgenommen.

• Ausstehende abgegrenzte Bonuszuteilungen werden zu den normalen Ausübungszeitpunkten vollständig ausgeübt

• Malus- und Rückzahlungsbestimmungen bleiben durchgängig in Kraft

NON-EXECUTIVE DIRECTOR

Der Chairman erhält eine Gebühr von £ 275.000 pro Jahr.

Die Non-Executive Directors erhalten eine jährliche Grundgebühr sowie zusätzliche Gebühren für den Vorsitz der Board-Ausschüsse.

Gebühren der Non-Executive Directors

Die Gebühren der Non-Executive Directors werden regelmäßig überprüft, um sicherzustellen, dass sie im Vergleich mit dem Markt auf einer geeigneten Höhe bleiben, und die Fähigkeiten, Erfahrung und Beiträge der Directors widerspiegeln.

Die Jahresvergütungen der Non-Executive-Directors für das FJ18 werden in der unteren Tabelle aufgeführt.

	Jahresvergütung
Lage	k£
Non-Executive Director	60
Zusätzliche Vergütung für den Vorsitzenden des Prüfungsausschusses	20
Zusätzliche Vergütung für den Vorsitzenden des Vergütungsausschusses	20
Zusätzliche Vergütung für den Vorsitzenden des Gesundheits-, Sicherheits- & Umweltausschusses	20
Zusätzliche Vergütung für den Senior Independent Director	10

Jeder Non-Executive Directors wurde mit Ernennungsschreiben in sein Amt bestellt. Die Schreiben können auf Anforderung am Firmensitz des Unternehmens eingesehen werden. Diese Ernennungen sind bis zu den unten aufgeführten Ablaufdaten gültig, es sei denn, die Verträge wurden aus gegebenem Anlass oder innerhalb der unten aufgeführten Kündigungsfrist beendet.

Director	Datum des neuesten Ernennungsschreibens	Ablaufdatum:	Kündigungsfrist
Frank Meysman	27. März 2013	k.A.	3 Monate
Dawn Airey	21. Juli 2016	11. April 2019	1 Monat
Annet Aris	16. März 2017	30. April 2020	1 Monat
Emre Berkin	21.September 2018	30. Oktober 2021	1 Monat
Paul Edgecliffe-Johnson	26. Juli 2017	25. Juli 2020	1 Monat
Lesley Knox	23.Februar 2016	28. Februar 2019	1 Monat
Jürgen Schreiber	26. Juli 2017	25. Juli 2020	1 Monat
Warren Tucker	22.September 2016	3. Oktober 2019	1 Monat
Martine Verluyten	16. März 2017	6. Mai 2020	1 Monat

Aktienbeteiligungen der Directors und ehemaligen Directors (geprüft)

Die folgende Tabelle zeigt die Beteiligungen der Directors an den Unternehmensaktien:

	Beteiligungen
Director	(Anzahl der Aktien zum 30. September 2018)
Peter Fankhauser	2.332.872
Bill Scott	25.007
Frank Meysman	697.000
Dawn Airey	42.000
Annet Aris	-
Emre Berkin	-
Paul Edgecliffe-Johnson	17.852
Lesley Knox	46.100
Jürgen Schreiber	-
Warren Tucker	30.800
Martine Verluyten	165.000
Ehemaliger Director
Michael Healy ¹	1.212.890

Erläuterung:

¹ Beteiligung an Aktien für Michael Healy zum 31. Dezember 2017; Zeitpunkt seines Ausscheidens aus dem Vorstand. Vom 30. September 2018 bis 28. November 2018 gab es keine Änderungen bei den Aktienbeteiligungen der Directors.

MINDESTBETEILIGUNGEN (GEPRÜFT)

Unter unserer Shareholding Requirement Policy müssen Executive Directors innerhalb von fünf Jahren nach der Benennung ins Board einen Mindestaktienanteil von 200 Prozent des Grundgehalts aufbauen und Aufrechterhalten. Ausgeübte Aktien können erst dann verkauft werden, wenn das Kriterium für die Mindestbeteiligung erfüllt ist, ausgenommen für Zwecke der Bezahlung von Steuern für die entsprechende Zuteilung.

Um Einklang mit den Aktionären sicherzustellen und um eine Kultur des Akteneigentums im Führungsteam zu unterstützen, müssen die Mitglieder des Executive Committee innerhalb von fünf Jahren nach ihrem Beitritt zum Executive Committee einen Aktienanteil am Unternehmen in Höhe von 50 Prozent des Grundgehalts erwerben und Aufrechterhalten.

Gemäß der Richtlinie wurde bei der Berechnung des Werts der Aktienbestände der Directors der höhere Wert des a) anfänglichen finanziellen Engagements oder des b) Marktwerts am 30. September 2018 angewendet.

Am 30. September 2018 lag der Aktienanteil von Peter Fankhauser und Bill Scott bei 426 Prozent bzw. vier Prozent des Gehalts (nachfolgend dargestellt): Im Rahmen der Richtlinie hat Bill Scott ab seiner Ernennung am 1. Januar 2018 fünf Jahre Zeit, um die erforderliche Höhe der Beteiligung zu erreichen. Daher waren beide Executive Directors im FJ18 mit der Richtlinie einverstanden.

[Grafik]

AKTIENBESITZ DER DIRECTORS IM VERGLEICH ZUR RICHTLINIENANFORDERUNG

Aktienbeteiligungen für Directors und ehemalige Directors im Rahmen von DBP und PSP (geprüft)

Directors	Gewährungsdatum	Aktienkurs zum Zeitpunkt der Gewährung	Am 30. September 2017	Gewährt
Peter Fankhauser
Performance Share Plan:	12.3.2015	1.486 £	720.752	-
	11.12.2015	1,13£	880.102	-
	1.12.2016	0,86£	1.388.248	-
	1.12.2017	1.197 £	899.498
Aufgeschobener Bonusplan	8.1.2016	1.191 £	193.702	-
	15.02.2017	888 £	89.071
	8.1.2018	1,25£	-	222.558
Bill Scott
Performance Share Plan:	12.3.2015	1.486 £	208.913	-
	11.12.2015	1,13£	146.683	-
	1.12.2016	0,86£	298.864
	1.12.2017	1.197 £	-	426.065
Ehemaliger Director
Michael Healy
Performance Share Plan:	12.3.2015	1.486 £	532.729	-
	11.12.2015	1,13£	663.520	-
	1.12.2016	0,86£	951.464
Aufgeschobener Bonusplan	8.1.2016	1.191 £	150.885	-
	15.02.2017	888 £	73.168	-
	8.1.2018	1,25£	-	184.647

Directors	Veröffentlicht am:	Verfallen	Am 30. September 2018	Frühester Zeitpunkt für die Ausübung ausstehender Zuteilungen
Peter Fankhauser
Performance Share Plan:	-	720.752	0	12.3.2018
	-		880.102	11.12.2018
	-	-	1.388.248	1.12.2019
	-	-	899.498	1.12.2020
Aufgeschobener Bonusplan	193.702	-	0	6.1.2018
	-	-	89.071	31.01.2019
	-	-	222.558	29.12.2019
Bill Scott
Performance Share Plan:	-	208.913	0	12.3.2018
	-		146.683	11.12.2018
	-	-	298.864	1.12.2019
	-	-	426.065	1.12.2022
Ehemaliger Director
Michael Healy
Performance Share Plan:	-	532.729	0	12.3.2018
	-	153.912	509.608	11.12.2018
	-	530.039	421.425	1.12.2019
Aufgeschobener Bonusplan	150.885	-	0	6.1.2018
	-	-	73.168	31.01.2019
	-	-	184.647	29.12.2019

Erläuterung:

Das verfallene Element der PSP-Zuteilungen FJ16 und FJ17 von Michael Healy versteht sich zeitanteilig.

Bill Scott erhielt, wie im Directors' Remuneration Report FJ17 offenbart, eine RSP-Zuteilung, bevor er Director wurde.

DETAILS DER AKTIENPROGRAMME

Aufgeschobener Bonusplan (DBP)

Der DBP sieht vor, dass ein - Drittel der Bonuszahlungen an Executive Directors im Rahmen des Bonusplans des Konzerns verpflichtend in Form aufgeschobener Aktien erfolgt. Die in der vorherigen Tabelle dargestellten DBP-Zuteilungen stellen ein Drittel des FJ16-Bonus - und des FJ17 Bonus dar. DBP-Gewährungen erfolgten zu der frühsten Gelegenheit nach dem Bonuszahlungsdatum und werden am zweiten Jahrestag des tatsächliche Bonuszahlungsdatums ausbezahlt.

Performance Share Plan (PSP)

Der PSP sieht eine bedingte Zuteilung von Aktien der Thomas Cook Group plc vor. Diese Aktien werden unverfallbar, wenn die anspruchsvolleren Leistungsbedingungen, gemessen über einen Zeitraum von drei Jahren, erfüllt werden. Die

Leistungsbedingungen für Zuteilungen bis einschließlich März 2015 basierten auf dem absoluten Aktienkurs, dem bereinigten Konzern-EBIT und der Geldumschlagsdauer des Konzerns. Bei Zuteilungen ab Dezember 2015 sind die Leistungsbedingungen die relative TSR und der unverwässerte EPS. Die Leistungsbedingungen für ausstehende Gewährungen sind nachfolgend zu sehen.

Leistungsbedingungen für PSP-Zuteilungen (geprüft)

PSP-Zuteilungen FJ16

Die Performance-Kennzahlen, Ziele und die erreichte Leistung im Rahmen der PSP-Zuteilungen FJ16, die am 11. Dezember 2018 verfallen werden, werden auf Seite 103 dargestellt.

PSP-Zuteilungen FJ17

Die PSP-Zuteilungen im FJ17 an die Executive Directors unterliegen den gleich gewichteten Performance-Kennzahlen des unverwässerten EPS und der relativen TSR, die in der Tabelle unten beschrieben sind.

	Ausübungshöhe	Erforderliche Performance
Gesamtrendite pro Aktie (TSR)	Schwellenwert (25%)	Dem Index entsprechend
Die indizierte TSR misst die TSR des Unternehmens relativ zu den FTSE 250 unter Ausschluss der Finanzdienstleistungen und Rohstoffe für einen vollen Dreijahresleitungszeitraum mit Ende zum 30. September 2020.	Ziel 60%** +8% über dem Index pro Jahr
	Maximum (100%)	+12% über dem Index pro Jahr
Unverwässerter Gewinn je Aktie (EPS)	Ausübungshöhe	Erforderliche Performance
Der unverwässerte EPS errechnet sich aus der Division des Ergebnisanteils der Aktionäre mit Stammaktienbesitz des Unternehmens und der gewichteten durchschnittlichen Anzahl der während des letzten Jahrs der Leistungsperiode im Umlauf befindlichen Aktien. Sie ende am 30. September 2019.	Schwellenwert (25%)	11,2 p
	Maximum 100%**	18,2 p
FJ18 PSP-Zuteilungen
Die PSP-Zuteilungen im FJ18 an die Executive Directors unterliegen den gleich gewichteten Performance-Kennzahlen des unverwässerten EPS und der relativen TSR, die in der Tabelle unten beschrieben sind.
	Ausübungshöhe	Erforderliche Performance
Gesamtrendite pro Aktie (TSR)	Schwellenwert (25%)	Dem Index entsprechend
Die indizierte TSR misst die TSR des Unternehmens relativ zu den FTSE 250 unter Ausschluss der Finanzdienstleistungen und Rohstoffe für einen vollen Dreijahresleitungszeitraum mit Ende zum 30. September 2020.	Ziel 60%** +8% über dem Index pro Jahr
	Maximum (100%)	+12% über dem Index pro Jahr
Unverwässerter Gewinn je Aktie (EPS)	Ausübungshöhe	Erforderliche Performance
Der unverwässerte EPS errechnet sich aus der Division des Ergebnisanteils der Aktionäre mit Stammaktienbesitz des Unternehmens und der gewichteten durchschnittlichen Anzahl der während des letzten Jahrs der Leistungsperiode mit Ende zum 30. September 2020 im Umlauf befindlichen Aktion	Schwelle 25%**	10 p
	Maximum 100%**	18 p

DARSTELLUNG DER STIMMRECHTE DER AKTIONÄRE

• Die folgende Tabelle zeigt die Abstimmungsergebnisse über die Vergütungsrichtlinie und -bericht der Directors auf der Jahreshauptversammlungen 2017 und 2018:

	Stimmen für Anzahl der Aktien	Anteil insgesamt abgegebener Stimmen	Stimmen gegen Anzahl der abgegebener Aktien	Anteil insgesamt Stimmen	Gesamtzahl der abgegebenen Stimmen	Gesamtzahl der einbehaltenen Stimmen
Jahresvergütungsbericht
(Jahreshauptversammlung 2018)	1.235.710.158	98,09	24.055.734	1,91	1.259.765.892	220.515
Vergütungsrichtlinie
(Jahreshauptversammlung 2017)	994.036.827	78.32	275.169.417	21,68	1.269.206.244	15.663.744

Dieser jährliche Bericht zur Verfügung der Directors wurde durch das Board of Directors genehmigt und in dessen Auftrag unterzeichnet von:

WARREN TUCKER

CHAIRMAN, VERGÜTUNGSAUSSCHUSS

28. November 2018

BESTÄTIGUNGSVERMERK DES ABSCHLUSSPRÜFERS

AN DIE MITGLIEDER DER THOMAS COOK GROUP PLC

Unsere Meinung

Stellungnahme:

• Die Konzernabschlüsse und Einzelabschlüsse (die "Abschlüsse") der Thomas Cook Group plc geben ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild über den Stand des Konzerns und der Muttergesellschaft zum 30. September 2018 und des Verlusts zum Jahresende;

• der Jahresabschluss des Konzerns entspricht den Vorgaben der International Financial Reporting Standards (IFRS), die in der Europäischen Union anzuwenden sind.

• Der Jahresabschluss der Muttergesellschaft entspricht den IFRS-Vorgaben, die in der Europäischen Union anzuwenden sind gemäß den Vorschriften des Companies Act 2006; und

• Die Jahresabschlüsse entsprechen den Vorschriften des Companies Act 2006 und die Konzernjahresabschlüsse Artikel 4 der IAS-Verordnung.

Was wir geprüft haben

Wir haben die Jahresabschlüsse des Konzerns und des Mutterunternehmens er Thomas Cook Group plc für das Jahr mit Ende zum 30. September 2018 geprüft. Sie umfassen:

Konzern	Muttergesellschaft
Konzern Gewinn-und-Verlust-Rechnung zum Jahresende	Die Bilanz Gesellschaft Stand 30. September 2018
die konsolidierte Gesamtergebnisrechnung zum Jahresende;	die Kapitalflussrechnung der Gesellschaft für das abgelaufene Geschäftsjahr;
Konzern Gewinn-und-Verlust-Rechnung zum Jahresende	die Eigenkapitalveränderung der Gesellschaft für das abgelaufene Geschäftsjahr
Die Bilanz Konzern Stand 30. September 2018	Die dazugehörigen Anhänge 1 bis 20 der Jahresabschlüsse einschließlich einer Zusammenfassung wesentlicher Buchhaltungsrichtlinien
die Eigenkapitalveränderung des Konzerns für das abgelaufene Geschäftsjahr
Die dazugehörigen Anhänge 1 bis 34 der Jahresabschlüsse einschließlich einer Zusammenfassung wesentlicher Buchhaltungsrichtlinien

Die angewandten Rechnungslegungsvorschriften entsprechen geltendem Recht und den International Financial Reporting Standards (IFRS), wie sie in der Europäischen Union anzuwenden sind und, in Bezug auf die Jahresabschlüsse der Muttergesellschaft, den Bestimmungen des Companies Act 2006.

Grundlage für die Meinung

Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit den International Standards an Auditing (Vereinigtes Königreich) ("ISAs (Vereinigtes Königreich)") sowie der geltenden Gesetze durchgeführt. Unsere Pflichten unter diesen Standards sind weiter im Abschnitt Aufgaben des Prüfers für die Prüfung der Jahresabschlüsse unseres nachfolgenden Berichts beschrieben. Wir sind unabhängig von dem Konzern und der Gesellschaft, den ethischen Anforderungen entsprechend, die für unsere Prüfung der Jahresabschlüsse im UK wichtig sind, einschließlich des Ethical Standard der FRC für börsennotierte Unternehmen, und wir haben unsere weitere ethische Verantwortung diesen Anforderungen entsprechend erfüllt.

Wir glauben, dass die Prüfnachweise, die wir beschafft haben, ausreichend und geeignet sind, um eine Grundlage für unsere Meinung zu bilden.

Schlussfolgerungen bezüglich der Hauptrisiken, Going Concern und Viabilitätserklärung

Wir haben die folgenden Informationen im Jahresbericht betreffend nichts zu melden, von dem die ISAs(UK) verlangen würden, Ihnen mitzuteilen, dass wir wesentliche Ergänzungen oder Bereiche anzugeben hätten, die zu beachten sind:

• Die Angaben im Jahresbericht auf Seite 58 bis 61 beschreiben die wichtigen Risiken und erläutern, wie sie verwaltet oder gemildert werden.

• Die Bestätigung der Directors auf Seite 76 des Jahresberichts, dass sie eine belastbare Bewertung der wesentlichen Risiken des Konzerns vorgenommen haben, einschließlich der Risiken, die dessen Geschäftsmodell, zukünftige Leistung, Solvenz oder Liquidität bedrohen könnten.

• Die Aussage der Directors auf Seite 76 des Finanzberichts dazu, ob sie die Übernahme der Going-Concern-Annahme auf Grundlage der Buchhaltung bei der Erstellung für angemessen halten, und ihre Bezeichnung wesentlicher Unsicherheiten für die Fähigkeit des Konzerns, dies für einen Zeitraum von wenigstens zwölf Monaten nach dem Datum der Genehmigung der Jahresabschlüsse fortzuführen;

• Ob die Aussage der Directors bezüglich Going Concern wie unter den Listing Rules nach Listing Rule 9.8.6R(3) erforderlich wesentlich von unserem aus der Prüfung erlangten Wissen abweicht; oder

• Die Erläuterungen der Directors auf Seite 57 des Jahresberichts, wie die Directors die Aussichten des Konzerns beurteilt haben, über welchen Zeitraum hinweg und warum sie diesen Zeitraum für angemessen halten, sowie deren Aussage darüber, ob sie angemessenerweise erwarten, dass der Konzern seine Geschäftstätigkeit fortsetzen und seine Verbindlichkeiten im Bewertungszeitraum erfüllen kann, einschließlich der damit im Zusammenhang stehenden Offenlegungen, die auf eventuell erforderliche Qualifikationen oder Annahmen hinweisen.

Überblick über den Prüfungsansatz

Thomas Cooks Unternehmen verstehen	• Wir haben ein paneuropäisches Auditteam mit Erfahrung aus großen multinationalen Audits und Branchenexpertise in den Bereichen Gastgewerbe, Einzelhandel und Airlines aufgebaut. Aufbauend auf den Erkenntnissen und Informationen, die wir bei unserem ersten Audit im vergangenen Jahr gewonnen haben, haben wir unser Verständnis für die Strategie, das Geschäftsmodell und das operative Umfeld des Konzerns aktualisiert. Dies wurde durch Befragung, analytische Verfahren, Beobachtung und Besuch einer Reihe von operativen Einheiten des Konzerns erreicht.
	• Wir haben Risikobewertungsverfahren durchgeführt, einschließlich monatlicher Besprechungen mit dem Management, unserer Beobachtungen aus dem Vorjahr, dem Halbjahr und Zwischenarbeiten zur Identifizierung von Risiken wesentlicher Fehler.
	• Nach der vom Management herausgegebenen Aktualisierung des Pre-Close-Handels haben wir unsere Risikobewertung und -reaktion aktualisiert, deren Einzelheiten in den folgenden Abschnitten zu den wichtigsten Punkten aufgeführt sind.
Wesentlichkeit	• Bei der Festlegung unserer Prüfungsstrategie haben wir unsere allgemeine Wesentlichkeit für den Konzernabschluss festgelegt. Dabei haben wir berücksichtigt, welche Maßnahme am besten zu den Erwartungen der für die Unternehmensführung Verantwortlichen und der Abschlussadressaten passt.
	• Wir haben die Wesentlichkeit den Konzerns insgesamt nach dem Handelsupdate des Managements vom 24. September 2018 auf £ 14 Mio. korrigiert, was etwa 5% des prognostizierten bereinigten Betriebsergebnisses entspricht.
Prüfungsumfang	Unser Umfang ist auf die besonderen Umstände und die Struktur des Konzerns zugeschnitten und umfasst Komponenten, die für die Erstellung unseres Konzern-Abschlussprüfers von Bedeutung sind und dem Risiko wesentlicher Fehldarstellungen im Konzernabschluss entgegenwirken.
	• Wir haben eine Prüfung der vollständigen Finanzinformationen von 20 (FJ17: 20) Komponenten und Auditverfahren für spezifische Bilanzen für weitere 18 (FJ17: 17) Komponenten.
	• Die Komponenten, bei denen wir vollständige oder spezifische Auditverfahren durchgeführt haben, machten 85% aus (FJ17: 86%) vom Umsatz und 86% (FJ17: 86%) der bereinigten Betriebskosten.
	• Die Komponenten, die Gegenstand von Überprüfungsverfahren sind, umfassten die restlichen 15% (FJ17: 14%) vom Umsatz und 14% (FJ17: 14%) der bereinigten Betriebskosten.
Wichtige Prüfungsangelegenheiten	Wir haben die folgenden wesentlichen Auditfragen identifiziert, die nach unserem pflichtgemäßen Ermessen die größten Auswirkungen auf unsere gesamte Auditstrategie, die Ressourcenallokation im Rahmen der Auditierung und die Steuerung der Bemühungen des Komponenten-Auditteams hatten.
	• Klassifizierung der separat ausgewiesenen Posten.
	• Grundlage Going Concern, die bei der Erstellung des Geschäftsberichts und dem Jahresbericht verwendet wird.
	• Das Ausweisen des Umsatzes durch die Möglichkeit des Außerkraftsetzens durch unangemessene manuelle Journals
	• Rückstellungen für Flugzeugwartung geleaster Flugzeuge
	• Rückstellung für Ansprüche wegen Krankheit und entsprechenden Rückforderungen von Lieferanten:
	• Buchwert des Goodwill
	• Rückgewinnungsfähigkeit aktiver latenter Steuern

Wichtige Prüfungsangelegenheiten

Wichtige Prüfangelegenheiten sind solche Angelegenheiten, die nach unserer professionellen Einschätzung bei unserer Prüfung der Jahresabschlüsse der aktuellen Periode am Wichtigsten waren und umfassen die wichtigsten bewerteten Risiken wesentlicher Fehlangaben (betrügerisch oder nicht), die wir identifizieren konnten. Diese Angelegenheiten umfassten solche mit der größten Wirkung auf: die allgemeine Prüfstrategie, die Zuordnung von Ressourcen zur Prüfung und die Ausrichtung der Anstrengungen des beteiligten Teams. Diese Angelegenheiten wurden in dem Zusammenhang der Prüfung der Jahresabschlüsse als Ganzes und unseres Berichts dazu betrachtet und wir geben keinen getrennten Bericht für diese Angelegenheiten ab.

Risiko	Unsere Reaktion auf das Risiko	Wichtige Beobachtungen, die dem Prüfungsausschuss mitgeteilt wurden
Klassifizierung der separat ausgewiesenen Posten. (£ 179 Mio., FJ17: £ 140 Mio.)
Siehe Bericht des Prüfungsausschusses (Seite 79); Buchhaltungsrichtlinien (Seite 130); und Erläuterung 7 des Konzernabschlusses (Seite 137)
Der Konzern weist Posten in der Gewinn- und Verlustrechnung, die entweder aufgrund ihrer Größe oder ihrer Art als wesentlich erachtet werden oder die einmalig sind, gesondert aus. Das Management beachtet, dass getrenntes Ausweisen ermöglicht einen umfassenden Einblick in die zugrunde Performance des Konzerns. Das bereinigte EBIT, das keine gesondert ausgewiesenen Posten enthält, bildet einen Teil der Grundlage für die Bestimmung der Einhaltung der wichtigsten Bankkennzahlen durch den Konzern.	Als Reaktion auf die Überarbeitung der Risikobewertung haben wir die Beteiligung der Auditpartner und des Direktors an der Bewertung der separat ausgewiesenen Punkte erhöht und ihre Beteiligung an der Teamarbeit der Komponentenprüfung erhöht. Wir haben auch ein Element der Unvorhersehbarkeit in unseren Testbereich aufgenommen, indem wir Mengen getestet haben, die in Komponenten enthalten sind, die wir ursprünglich nicht testen wollten.	Wir haben das Management zu den Posten, die zunächst in den separat ausgewiesenen Posten enthalten waren, befragt und eine Reihe von Anpassungen an die Rechnungslegungsgrundsätze des Konzerns gefordert.
Gesondert ausgewiesene Posten werden nicht durch die IFRS definiert. Daher sind wesentliche Urteile erforderlich, was die Angemessenheit einer solchen Klassifizierung betrifft. Die Konsistenz bei der Posten, die als separat ausgewiesen zu bewerten sind, ist für eine Vergleichbarkeit zum Vorjahreswert wichtig.	• Wir haben Nachweise zu den gesondert ausgewiesenen Posten erhalten, um die Gründe für die gesonderte Klassifizierung zu verstehen und die Eignung hinterfragt, indem wir bestätigt haben, dass sie der Buchhaltungsrichtlinie des Konzerns entsprechen, d. h. dass sie wesentlich und nicht wiederkehrend sind, um den gesonderten Ausweis zu rechtfertigen.	Im Lichte unserer Prüfergebnisse, der von der ESMA veröffentlichten Leitlinien und der thematischen Überprüfung der FRC haben wir dem Prüfungsausschuss mitgeteilt, dass wir dem Management dringend empfohlen haben, den Prozess über die Identifizierung und Genehmigung von separat ausgewiesenen Positionen zu stärken.
Nach dem Handelsupdate vom 24. September 2018 und unserer Neubewertung der Prüfwesentlichkeit haben wir unsere Risikobewertung um das Risiko einer Übersteuerung des Managements durch den unsachgemäßen Einsatz von manuellen Journalen erweitert.	• Wir haben die gesondert ausgewiesen Kosten, die für die durch das Board genehmigten Budgets geprüft. Wir haben auch die Konsistenz mit der Art der gesondert ausgewiesenen Posten bewertet, die im Vorjahr ausgewiesen wurden.	Es besteht ein erhebliches Ermessen bei der Bestimmung der geeigneten Art von Posten, die bei der Beurteilung der bereinigten Leistung des Konzerns auszuschließen sind, und daher ist eine faire, ausgewogene und verständliche Angabe der separat ausgewiesenen Posten für die Adressaten des Abschlusses wichtig, damit sie diese Beurteilung vornehmen können.
	• Wir haben bestätigt, dass die damit verbundenen Steuern auf separat ausgewiesene Posten einheitlich ausgewiesen werden.
	• Wir haben die erweiterten Angaben zu den als gesondert ausgewiesenen Posten geprüft und sind zu dem Schluss gekommen, dass sie eine größere Transparenz über die Art dieser Posten bieten. Dies wiederum schafft Klarheit über die Punkte, die von der bereinigten Leistung des Konzerns ausgeschlossen sind.

Grundlage Going Concern, die bei der Erstellung des Geschäftsberichts und dem Jahresbericht verwendet wird.

Siehe Bericht des Prüfungsausschusses (Seite 79); und Erläuterung 2 des Konzernabschlusses (Seite 124)

Der Jahresbericht und die Jahresrechnung des Konzerns werden unter der Annahme der Unternehmensfortführung erstellt. Diese Basis hängt von einer Reihe von Faktoren ab, darunter das Handelsergebnis des Konzerns, der weitere Zugang des Konzerns zu Bankkrediten und die Fähigkeit des Konzerns, weiterhin im Rahmen seiner Finanzkennzahlen zu agieren.	Nach den Handelsupdates vom 24. September 2018 und 27. November 2018 und der Beobachtung der anschließend überarbeiteten Covenant-Compliance-Prognosen haben wir die Beteiligung der Auditpartner und des Direktors an den folgenden Verfahren erhöht und Corporate Finance-Spezialisten bei der Beurteilung der Angemessenheit der Anfälligkeit und des Covenant-Headroom des Managements eingesetzt.	Wir haben festgestellt, dass die vom Management identifizierten schwerwiegenden, aber plausiblen Szenarien angemessen sind.
Die Kreditfazilitäten des Konzerns unterliegen vierteljährlich und rollierend auf 12-Monats-Basis festgelegten Finanzkennzahlen. Diese bestehen aus einem Leverage Covenant und einem Fixed Charge Covenant.	• Wir haben die vom Management erstellten Cashflow- und Covenant-Prognosen und -sensitivitäten erhalten und die Berechnung des Headrooms im Hinblick auf die Einhaltung der Banking Covenant bewertet.	Wir kommen zu dem Schluss, dass die Verwendung der Going-Concern-Basis der Rechnungslegung angemessen ist und stimmen mit den Directors überein, dass keine wesentliche Unsicherheit festgestellt wurde.
Der Leverage Covenant ist ein Maß für das Ergebnis vor separat ausgewiesenen Posten wie in der Jahresrechnung, Zinsen, Steuern, Abschreibungen, Mieten von Flugzeugen aus Operating-Leasingverhältnissen und anderen Sonderposten, die nach Einschätzung des Unternehmens wesentlich sind und im Vergleich zu Nettoverschuldung einen ungewöhnlichen oder einmaligen Charakter haben.	• Wir haben die Angemessenheit der Geschäftspläne des Managements und die Angemessenheit der in den Prognosen verwendeten Inputs und Schlüsselannahmen beurteilt.
Der Fixed Charge Covenant ist ein Maß für das Ergebnis vor separat ausgewiesenen Posten wie in der Jahresrechnung Zinsen, Steuern, Abschreibungen, Gebühren für Operating-Leasingverhältnisse und anderen Sonderposten, die nach Einschätzung des Unternehmens wesentlich sind und im Vergleich zu Zins- oder Operating-Leasing-Gebühren einen ungewöhnlichen oder einmaligen Charakter haben.	• Wir haben die Genauigkeit der Vorjahresprognosen mit den tatsächlichen Ergebnissen verglichen, um die Genauigkeit des Prognoseprozesses des Managements zu beurteilen.
Im Laufe des Jahres erhielt der Konzern von den Kreditgebern die Zusage, die Leverage Covenants für die ersten beiden Quartale des FJ19 bzw. FJ20 zurückzusetzen, um zusätzlichen Spielraum zu schaffen.	• Wir haben unabhängige Sensitivitätsprüfungen durchgeführt, um festzustellen, ob die Headroom-Berechnungen angemessen sind.
Die Covenants in den letzten beiden Quartalen des FJ19 sind nach wie vor knapp bemessen, gehen aber unter die strengen, aber plausiblen Szenarien des Managements über.	• Wir haben Belege für die Vereinbarungen der Kreditgeber erhalten, die die Rücknahme der Verpflichtung für die ersten beiden Quartale des FJ19 und FJ20 bestätigen.
	• Wir haben uns mit den Rechtsberatern der Gesellschaft getroffen und ihre Beratung der Gesellschaft in Bezug auf die Berechnung von Financial Covenants überprüft und uns von den Schlussfolgerungen der Directors aus dieser Beratung überzeugt.
	• Wir haben die prognostizierte Liquidität des Unternehmens für die nächsten 12 Monate erhalten, wobei wir den monatlich prognostizierten Spielraum beachten.
Das Ausweisen des Umsatzes durch die Möglichkeit des Außerkraftsetzens durch unangemessene manuelle Journals (£ 9.584 Mio., FJ17: £ 9.007 Mio)
Siehe Bericht des Prüfungsausschusses (Seite 79); Buchhaltungsrichtlinien (Seite 130); und Erläuterung 4 des Konzernabschlusses (Seite 133)
Die Buchhaltung für die Umsätze kann durch das Management durch Aufzeichnung manueller Top-Side-Journaleinträge in den zugrunde liegenden Büchern oder über die Konsolidierung außer Kraft gesetzt werden.	Unsere Verfahren, die speziell für die Behandlung von Risiken und außer Kraft setzen von Kontrollen durch das Management vorgesehen waren, umfassten die Prüfung von Journal-Einträgen mit besonderen Fokus auf manuellen Journaleinträgen im Ertrag.	Unsere Journaleintrags- und Datenanalyseprüfverfahren zeigten keine Fälle auf, in denen das Management die Angabe des Ertrags über den Konzern hinweg in unangemessener Weise außer Kraft gesetzt hätte.
	Für eine Reihe von Erlösquellen der Berichtseinheiten haben wir auch Datenanalysetools für 100% der Erlösjournalbuchungen im Jahr eingesetzt. Diese Tools testen den Fluss der Journaldaten vom Umsatz bis zum Geldeingang, um das Auftreten von Einnahmen zu überprüfen und Anomalienjournale zu identifizieren und zu testen.	Auf Grundlage der ausgeführten Prüfverfahren haben wir keine Nachweise wesentlicher Fehlangaben in dem im aktuellen Jahr ausgewiesenen Ertrag anerkannt.
	Wir haben auch den Aufbau der wichtigen Kontrollen bewertet und wo angemessen die betriebliche Wirksamkeit der Kontrollen für die Erträge und das Anschlussverfahren für den Finanzbericht geprüft.	Wir halten die angewandten Methoden der Umsatzrealisierung und die getroffenen Entscheidungen für angemessen.
	Darüber hinaus im Rahmen unserer allgemeinen Prüfung der Umsatzrealisierung:
	• Für die Gesellschaften im Umfang und die Ertragsströme, bei denen wir keine Datenanalysetools verwendet haben, haben wir alternative wesentliche Verfahren über die Ertragserfassung angewendet, darunter Prüfungen der Details für eine Probe der Ertragstransaktionen.
	• Wir haben Richtlinien zur Ertragserfassung des Konzerns und deren Anwendung verstanden, einschließlich der fortlaufenden Beurteilung der Angemessenheit des Ermessens des Managements bei der Entscheidung, ob der Konzern als Auftraggeber oder Vertreter bei der Festlegung der angemessenen Bilanzierung für jede Einnahmequelle handelt.
	• Wir haben Cut-off-Tests für eine Stichprobe von Umsatztransaktionen zum Stichtag des Periodenendes durchgeführt.
Rückstellungen für Wartung geleaster Flugzeuge (£ 378 Mio., FJ17: £ 366 Mio.)
Siehe Bericht des Prüfungsausschusses (Seite 79); Buchhaltungsrichtlinien (Seite 132); und Erläuterung 25 des Konzernabschlusses (Seite 159)
Der Konzern weist Rückstellungen für Wartungsverpflichtungen bezüglich geleaster Flugzeuge aus. Die Berechnung der Rückstellungen für die Flugzeugwartung verlangt komplexe Urteile und Schätzungen auf Grundlage der prognostizierten Flugzeugnutzung, Schätzung künftiger Wartungskosten, geplanter Aktualisierung und Erneuerung der Flugzeugflotte. Weiterhin sind Urteile notwendig, um einen geeigneten Abzinsungssatz für die Rückstellung zu bestimmen.	Wir haben die Methode und wichtige Annahmen bewertet, die das Management zur Berechnung der Rückstellungen für die Flugzeugwartung angewendet hat, und sind die Kontrollen während des Verfahrens durchgegangen. Dies umfasste folgende Verfahren:	Wir sind zu dem Schluss gekommen, dass die Annahmen, die innerhalb der Modelle verwendet werden, um die Rückstellung, einschließlich Abzinsungssatz, zum 30. September 2018 zu berechnen geeignete waren und durch zugrunde liegende Nachweise gestützt wurden.
	• Verstehen des Verfahrens und Prüfung der arithmetischen Korrektheit und Integrität der Daten in den Rückstellungsmodellen.
	• Hinterfragen der Konsistenz und Angemessenheit der übernommenen Annahmen. Dies umfasste eine Prüfung der Abzinsungssätze, Prüfung der Quelldaten im Modell zur Information von Vermietern und Vergleich der Annahmen mit den Vertragsbedingungen
	• Prüfung der Kostenschätzungen künftiger Wartungsereignisse auf die neuesten Prüfungen der Sätze in Verträgen, angebotenen und historischen Kostenerfahrungen
	• Für das Timing künftiger Wartung haben wir die Wartungsintevallgrenzen mit den Informationen der Hersteller abgeglichen und die tatsächlichen Flugstunden mit den technischen Logs sowie die prognostizierten Flugstunden mit den prognostizieren Flugstundenplänen abgeglichen.
	Wir haben die Vollständigkeit der Rückstellungen durch einen Vergleich mit den Flotten- und Finanzierungsregistern und durch Prüfung der Leasingverträge für Rückgabepflichten überprüft.
	Wir haben des Abzinsungssatz geprüft, der auf die Rückstellung angewendet wird. Durch unserer Bewertungsfachleute haben wir einen geeigneten Satz bestimmt, der für diese Rückstellung durch Verweis auf die IFRS-Anleitung in diesem Bereich anzuwenden ist.
Rückforderungen von und Rückstellungen für Kundenforderungen (Rückforderungen von Zulieferern £ 11 Mio., FJ17: £ 21 Mio.; Rückstellungen für Krankheit £ 18 Mio., FJ17: £ 24 Mio.)
Siehe Bericht des Prüfungsausschusses (Seite 79); Buchhaltungsrichtlinien (Seite 132); und Erläuterung 25 des Konzernabschlusses (Seite 159)
Die Zahl der krankheitsbezogenen Forderungen von Kunden in Großbritannien ist im Vergleich zum Vorjahr deutlich zurückgegangen, nachdem die Medien über falsche Behauptungen und Straffälle berichtet hatten.	Bezüglich der Rückforderungen haben wir:	Das Management nahm Anpassungen vor, die sicherstellten, dass zum Bilanzstichtag ausreichende Nachweise für die Wiedereinziehung von Lieferanten in der Bilanz vorlagen.
Es besteht jedoch nach wie vor ein erhebliches Risiko bei der Beurteilung der erwarteten Rückflüsse von Lieferanten in Bezug auf historische Ansprüche. Das Urteil ist erforderlich, um zu beurteilen, ob die Erstattung der Kosten wahrscheinlich oder nahezu sicher ist. Darüber hinaus ist die Schätzung des wahrscheinlichen Betrags, der vom Lieferanten eingehen wird, von Natur aus unsicher.	• hinterfragt, ob angemessene Nachweise vorliegen, um die Rückforderungen zu unterstützen, wie etwa eine Bestätigung des Hotels, dass dieses die Schuld trägt, und vorhat, dem Konzern die Kosten zu erstatten, oder eine unterzeichnete Vereinbarung bezüglich des Anspruchs.	Unsere Verfahren zeigten keine wesentlichen Fehlangaben der Rückstellungen für Ansprüche aufgrund von Krankheiten, und die Annahmen der zugrundeliegenden Berechnungen wurden als angemessen bewertet.
Weiterhin ist ein wesentliches Urteil erforderlich, um die Höhe der Rückstellung für neue Ansprüche zu bestimmen, insbesondere bezüglich zugrunde liegender Annahmen wie etwa dem Gesamtbetrag der möglichen Vergütung, wahrscheinlicher Beträge, die für solche Ansprüche zu bezahlen sind, und der Wahrscheinlichkeit einer zulässigen Verteidigung gegen solche Ansprüche.	• hinterfragt, wie der ausgewiesene Betrag wieder eingezogen wird, indem der Nachweis erbracht wird, dass unterzeichnete Verträge mit Hoteliers bestehen. Bei Fällen, in denen unterzeichnet Verträge nicht zur Verfügung standen oder die Rückforderung Partien betrifft, die keine Hotels sind, haben wir weitere Nachweise eingeholt, wie z. B. den Nachweis des Rechts und der Geschichte der automatischen Rückforderung von Beträgen aus Lieferantenrechnungszahlungen..
	Wir haben die Methode und wichtige Annahmen bewertet, die das Management zur Berechnung der Rückstellungen für die Ansprüche wegen Krankheit angewendet hat, und sind die Kontrollen während des Verfahrens durchgegangen. Dies umfasste:
	• Hinterfragen der Konsistenz und Angemessenheit der übernommenen Annahmen.
	• Prüfung der arithmetischen Korrektheit und Integrität der Daten in den Rückstellungsmodellen.
	• Prüfung der manuellen Anpassungen der Rückstellungen, um deren Gründe zu verstehen und sicherzustellen, dass diese angemessen sind.
Buchwert des Goodwill (£ 2.585 Mio., FJ17: £ 2.627 Mio.)
Siehe Bericht des Prüfungsausschusses (Seite 79); Buchhaltungsrichtlinien (Seite 127); und Erläuterung 12 des Konzernabschlusses (Seite 142)
Der Konzern verfügt über signifikanten Goodwill in der Bilanz. Die Geschäfte des Konzerns sind geografisch vielseitig und die sich verändernde geopolitische Umwelt- und Wirtschaftslandschaft beeinflusst weiterhin die Geschäftsleistung und kann sich auf den Buchwert des Goodwill auswirken.	Wir haben die Methode verstanden, die das Management für seine Wertminderungsprüfung für jedes der relevanten Cash Generating Units (CGUs) angewendet hat.	Wir stimmen auf Grundlage unserer Arbeit der Schlussfolgerung des Management zu, dass keine Wertminderungen erforderlich waren.
Die jährliche Prüfung auf Wertminderung des Goodwill umfasst mehrere Schlüsselbereiche der Schätzung und Beurteilung für die künftige Leistung des Unternehmens und spezifische Annahmen wie die Abzinsungssätze und ewige Wachstumsraten. Änderungen dieser Annahmen oder negative Leistungen können eine wesentliche Auswirkung auf die verfügbaren Toleranzen und möglicherweise erforderliche Wertminderung haben.	Wir haben ausführliche Prüfungen durchgeführt, um die wichtigen Eingaben für die Bewertungen zu beurteilen und zu bestätigen, darunter:	Aus dem Goodwill des Konzerns ist der Anteil in Bezug auf die CGU im UK am anfälligsten für mögliche angemessene Änderungen der wesentlichen Annahmen.
	• Analyse der historischen Genauigkeit der Budgets im Vergleich mit den tatsächlichen Ergebnissen, um zu bestimmen, ob prognostizierte Cashflows auf Grundlage vergangener Erfahrungen zuverlässig sind;	Anfälligkeiten wurden in der Erläuterung 'Immaterielle Vermögenswerte' der Jahresabschlüsse des Konzerns offenbart, da das Management davon ausgeht, dass angemessene Änderungen der Annahmen eine Wertminderung in der CGU UK verursachen kann. Wir halten die gemachten Offenbarungen für angemessen.
	• Arbeit mit unseren internen Fachleuten zur Bestätigung des verwendeten Abzinsungssatzes durch Beschaffung der zugrunde liegenden Daten für die Berechnung und Benchmarking gegen die Marktdaten und vergleichbare Organisationen.
	• Validieren der angenommenen Wachstumsraten durch Vergleich mit wirtschaftlichen und Industrieprognosen.
	Für alle CGUs haben wir den Grad berechnet, um den die wichtigen Eingaben und Annahmen schwanken müssten, bevor eine Wertminderung ausgelöst würde, und die Wahrscheinlichkeit betrachtet, dass dies eintrifft. Wir haben unsere eigenen Anfälligkeitsprüfungen der Prognosen des Konzerns durchgeführt und bestimmt, ob angemessene Toleranzen verbleiben.
	Wir haben die Offenbarungen in Erläuterung 12 mit den Anforderungen von IAS 36 Wertminderung von Vermögenswerten vergleichen, insbesondere bezüglich der Notwendigkeit für die Offenbarung weiterer Anfälligkeiten für CGUs, wenn eine mögliche Änderung einer wichtigen Annahme eine Wertminderung auslösen würde.
	Die ausgeführten Prüfverfahren für den Umgang mit Risiken wurden durch das Konzernprüfteam durchgeführt.
Rückgewinnungsfähigkeit aktiver latenter Steuern (£ 117 Mio., FJ17: £ 216 Mio.)
Siehe Bericht des Prüfungsausschusses (Seite 79); Buchhaltungsrichtlinien (Seite 131); und Erläuterung 24 des Konzernabschlusses (Seite 158)
Die Geschäftsleitung wendet bei der Beurteilung der Bilanzierung und Werthaltigkeit der aktiven latenten Steuern ein Ermessen an. Diese Beurteilung erfolgt für jede Rechtsordnung auf der Grundlage der Anwendung des Steuerrechts, der Wahrscheinlichkeit, dass in zukünftigen Perioden zu versteuernde Gewinne anfallen und damit der Wahrscheinlichkeit, dass die Steueransprüche genutzt werden.	Wir haben eine ausführliche Prüfung ausgeführt, um die Rückgewinnungsfähigkeit aktiver latenter Steuern zu beurteilen. Diese umfassten:	Wir haben die Angabeperiode betrachtet, über die aktive latente Steuern zurückgewonnen werden, und geschlossen, dass diese angemessen sind.
	• Prüfung des Verfahrens des Managements für die Vorbereitung der Berechnung latenter Steuern;	Wir stimmen der Grundlage für die Angabe auf Grundlage der unterstützenden Prognosen des steuerbaren Gewinns zu.
	• Bewertung der Periode, in der aktive latente Steuern verwendet werden und Bestätigung der unterstützenden Prognosen für künftige steuerpflichtige Gewinne;
	• Prüfung von Anpassungen an prognostizierten gewinnen, die erforderlich sind, um die Höhe der prognostizierten steuerbaren Gewinne zu bewerten, die zur Verfügung stehen, um eine Rückgewinnungsfähigkeit aktiver latenter Steuern zu beurteilen.
	• Geprüfte individuelle Transaktionen, die weitere aktive latente Steuern verursacht haben, die während des Jahres ausgewiesen oder genutzt werden.

Die in der obigen Tabelle dargestellten wesentlichen Prüffragen unterscheiden sich von denen des Vorjahres durch die Einbeziehung der Going Concern Angelegenheit, die einen der größten Einfluss auf die Zuteilung der Partnerzeit hatte. Während der Vorbereitung der Jahresabschlüsse im aktuellen Jahr identifizierte das Unternehmen Anpassungen des Vorjahres, die vorgenommen wurden und in Erläuterung 33 der Finanzberichte erklärt werden. Im Verlauf unserer Prüfung haben wir bestätigt, dass die vorgenommenen Anpassungen angemessen waren.

Unsere Anwendung der Wesentlichkeit

Wir nutzen das Konzept der Wesentlichkeit für die Planung und Durchführung der Prüfung, zur Bewertung der Auswirkung erkannter Fehlangaben auf die Prüfung und zur Bildung unseres Prüfberichts.

Wesentlichkeit

Die Höhe einer Auslassung oder Fehlangabe, die einzeln oder zusammen mit angemessener Wahrscheinlichkeit einen Einfluss auf die wirtschaftlichen Entscheidungen der Benutzer der Finanzberichte haben kann. Die Wesentlichkeit stellt eine Grundlage dafür da, die Art und den Umfang des Prüfverfahrens zu bestimmen.

Wir haben die Wesentlichkeit für der Konzern auf £ 14 Mio. (FJ17: £ 15 Mio.), das sind 5% (FJ17: 5%) des prognostizierten operativen Ergebnisses. Wir sind der Ansicht, dass das prognostizierte bereinigte Betriebsergebnis für die Interessengruppen des Konzerns die relevanteste Leistungskennzahl ist, da es ein wichtiger Input für Bankvereinbarungen, Managementbonusbeträge und Bewertungsmodelle für Aktionäre ist.

Ausgangsbasis	Anpassungen	Wesentlichkeit
• Prognostiziertes bereinigtes Betriebsergebnis £ 280 Mio.	• Abzüglich Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte aus Unternehmenszusammenschlüssen in Höhe von £ 8 Mio. (siehe Erläuterung 7 im Anhang zur Jahresrechnung)	• Prognostiziertes bereinigtes Betriebsergebnis nach Abzug von Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte aus Unternehmenszusammenschluss in Höhe von £ 272 Mio. (Grundlage für die Wesentlichkeit)
• Prognostiziertes bereinigtes Betriebsergebnis £ 280 Mio.		• Wesentlichkeit von £ 14 Mio. (5% der Wesentlichkeitsgrundlage)

Nach der Überarbeitung der Managementprognosen nach dem Handelsupdate vom 24. September 2018 haben wir die bereits in der Planungsphase festgestellte anfängliche Wesentlichkeit neu bewertet. Nach dem Pre-Close-Update vom 27. November 2018 halten wir diese Wesentlichkeit für angemessen, da wir Prüfungsverfahren zu den Anpassungen des Jahresabschlusses, die zu dem endgültigen Ergebnis führen, durchgeführt haben.

Wir haben festgestellt, dass die Wesentlichkeit der Muttergesellschaft £ 29 Mio. beträgt (FJ17: £ 28 Mio.). Dies sind 1% (FJ17: 1%) des Eigenkapitals.

Leistung-Wesentlichkeit

Die Anwendung der Wesentlichkeit auf einzelner Konto- oder Bilanzebene. Sie wird in einer Höhe angewendet, die die Wahrscheinlichkeit, dass die Summe der nicht korrigierten oder nicht erkannten Fehlangaben die Wesentlichkeit überschreitet, angemessen gering ist.

Auf der Grundlage unserer Risikobewertungen und unserer Einschätzung des gesamten Kontrollumfelds des Konzerns kamen wir zu dem Schluss, dass die Wesentlichkeit der Leistung 50% (FJ17: 50%) unserer Planwesentlichkeit, nämlich £ 7,0 Mio. (FJ17: £ 7,5 Mio. ), was unsere Erwartung von Prüfdifferenzen widerspiegelt.

Die Prüfarbeiten an Komponentenorientierten zum Zweck einer Prüfabdeckung wesentlicher Jahresabschlüsse erfolgt auf Grundlage eines Anteils der Gesamtleistung-Wesentlichkeit. Die Leistung-Wesentlichkeit für jede Komponente basiert auf der relativen Skala und dem Risiko der Komponente als Ganzes für den Konzern sowie unserer Bewertung des Risikos einer Fehlangabe in dieser Komponente. Im aktuellen Jahr lag der Bereich der Leistung-Wesentlichkeit für die Komponenten bei £ 0,7 Mio. bis £ 3.5 Mio. (FJ17: £ 1,0 Mio. bis £ 3,8 Mio.).

Berichtsgrenze

Ein Betrag, unter dem identifizierte Fehlangaben als offensichtlich trivial betrachtet werden.

Wir haben mit dem Prüfungsausschuss vereinbart, dass wir ihnen alle nicht korrigierten Prüfungsdifferenzen von mehr als £ 0,70 Mio. (FJ17: £ 0,75 Mio.), die auf 5% (FJ17: 5%) der Planwesentlichkeit sowie Differenzen unterhalb dieser Schwelle, die aus unserer Sicht eine Berichterstattung aus qualitativen Gründen rechtfertigen.

Wir bewerten alle nicht korrigierten Fehlangaben im Vergleich mit den quantitativen Kennzahlen der Wesentlichkeit wie oben besprochen und mit Blick auf andere relevante qualitative Überlegungen für die Erstellung unseres Berichts.

ÜBERBLICK ÜBER DEN UMFANG UNSERER PRÜFUNG

Anpassung des Umfangs

Unsere Bewertung des Prüfrisikos, unsere Beurteilung der Wesentlichkeit und unserer Zuordnung der Wesentlichkeit er Leistung bestimmen unseres Prüfumfang für jedes Unternehmen innerhalb des Konzerns. Zusammengenommen versetzt uns dies in die Lage, eine Meinung zu den konsolidierte Jahresabschlüssen zu fassen. Bei der Festlegung unseres Prüfumfangs berücksichtigen wir Folgendes:

• Größe (basierend auf dem Beitrag zum bereinigten Betriebsergebnis und zum Konzernumsatz);

• Risikoprofil (einschließlich Landesrisiko, Risiken aus der Komplexität des Betriebs und der buchhalterischen Behandlung und Urteile, Ergebnisse der Kontrollen und Risiken aus der Änderungen während der Periode, einschließlich Änderungen an den IT-Systemen und wichtigen Mitgliedern des Managements);

• Anzahl der wesentlichen Konten auf der Grundlage der Wesentlichkeit der Leistung; und

• alle anderen bekannten Faktoren in Betracht, wenn wir die Ebene der Arbeiten bewertende in jeder Einheit ausgeführt werden.

Der Konzern strukturiert die Konsolidierung der Finanzberichterstattung mit einer Konsolidierung auf "Headoffice Level" von 120 (FJ17: 115) Komponenten. Von den Komponenten der Hauptverwaltung betreffen 82 (FJ17: 79) Konsolidierungsbuchungskomponenten. Darüber hinaus wurden betreffen (FJ17: 3) der Hauptbürokomponenten Teilkonsolidierungen von Reiseveranstaltern, die lokal in Großbritannien, Kontinentaleuropa und Nordeuropa mit insgesamt 135 (FJ17: 125) Teilkomponenten durchgeführt werden. Von den Teilkonsolidierungskomponenten 28 (FJ17: 28) Konsolidierungsbuchungskomponenten. Daraus ergibt sich 35 (FJ17: 33) Berichtskomponenten auf Konsolidierungsebene der Zentrale und 107 (FJ17: 97) Berichtskomponenten auf Teilkonzernebene.

Unser Ansatz für die Umfangsbestimmung liegt auf der Konsolidierungsebene der Zentrale; das Konzernteam leitet jedoch auch die Teilbereiche in jeder der drei Teilkonsolidierungen der Reiseveranstalter, sodass wir ausreichende Prüfungsnachweise als Grundlage für unsere Beurteilung der gesamten Gruppe erhalten können.

Bei der Beurteilung des Risikos wesentlicher Fehldarstellungen im Konzernabschluss und der Sicherstellung einer angemessenen quantitativen Abdeckung wesentlicher Positionen im Jahresabschluss der 142 (FJ17: 130) Berichtskomponenten des Konzerns haben wir 38 (FJ17: 37), die die wesentlichen Komponenten innerhalb des Konzerns darstellen. Diese Komponenten wurden von 13 (FJ17: 12) EY-Komponententeams im Ausland, 2 (FJ17: 2) britischen Komponententeams und dem Hauptteam des Prüfauftrags geprüft. Im FJ17 haben wir auch einen Nicht-EY-Komponentenprüfer eingesetzt, um Full-Scope Verfahren über eine Teilkomponente durchzuführen.

Unter den 38 (FJ17: 37) ausgewählten Komponenten haben wir bei 20 (FJ17: 20) Komponenten ("Full-Scope Komponenten"), die nach Größe oder Risikoeigenschaften ausgewählt wurden, eine Prüfung der vollständigen Finanzinformationen durchgeführt. Für die 18 (FJ17: verbleibenden Komponenten ("Komponenten mit spezifischem Umfang") führten wir Prüfverfahren zu bestimmten Konten innerhalb des jeweiligen Bestandteils aus, die unserer Meinung nach des Potenzial für die größte Auswirkung auf die wesentlichen Konten in den Jahresabschlüssen hatten, entweder aufgrund der Größe dieser Konten oder deren Risikoprofil. Der Prüfumfang dieser Komponenten hat möglicherweise nicht die Prüfung aller wesentlichen Konten des Bestandteils umfasst, hat jedoch zur Prüfabdeckung der Abschlusszeilenposten beigetragen, die für die Konzernabschlüsse geprüft wurden.

Die Berichtskomponenten mit vollem und spezifischem Umfang, in denen wir Prüfverfahren durchgeführt haben, machten 85% aus (FJ17: 86%) des Konzernumsatzes und 86% (FJ17: 86%) der gesamten bereinigten operativen Kosten des Konzerns.

Von den 104 (FJ17: 93) verbleibenden Berichtskomponenten, die zusammen 14% (FJ17: 15%) des Konzernumsatzes und 14% (FJ17: 14%) der gesamten bereinigten operativen Kosten des Konzerns ausmachen. Keine dieser Kosten umfassen einzeln mehr als 2% (FJ17: 2%) des Konzernumsatzes oder einzeln mehr als 3% (FJ17: 5%) der gesamten bereinigten operativen Kosten des Konzerns. Für diese Komponenten führten wir andere Verfahren aus, einschließlich einer analytischen Prüfung, Prüfung des gesetzlichen Verzeichnisses und Diskussionen mit dem internen Rechtsberater und Prüfung außerordentlicher Einmaltranskationen in Reaktion auf mögliche Risiken wesentlicher Fehlangaben in den Jahresabschlüssen des Konzerns.

Für die Konsolidierungsbuchungskomponenten haben wir Konsolidierungsjournale und Intercompany-Eliminierungen geprüft.

Veränderungen gegenüber dem Vorjahr

Eine Komponente, die bisher eine Komponente mit spezifischen Umfang war und nun eine Review-Scope-Komponente ist, da das Unternehmen in der Berichtsperiode verkauft wurde. Weitere wesentliche Änderungen des Umfangs gegenüber dem Vorjahr ergeben sich nicht.

Beteiligung der Komponententeams

Bei der Festlegung des Prüfungskonzepts analysierten wir, welche Arbeiten in jeder Komponente von uns als Hauptprüfungsteam bzw. durch Komponentenprüfer, einschließlich solcher anderer Firmen des globalen EY-Netzwerks, die unter unserer Leitung arbeiten, durchzuführen sind. Unter den 20 (FJ17: 20) Full-Scope-Komponenten, wurden die Prüfverfahren an 2 (FJ17: 2) davon direkt durch das Hauptprüfauftragsteam durchgeführt, bei 18 (FJ17: 17) durch Komponentenprüfer des globalen EY-Netzwerks. Im FJ17 wurde eine Prüfung von einem Nicht-EY-Komponententeam durchgeführt. Für die Komponenten, bei denen die Arbeiten durch Komponentenprüfer erfolgte, haben wir eine angemessene Beteiligung bestimmt, um uns in die Lage zu versetzen, festzustellen, dass ausreichende Prüfnachweise als Grundlage für unseren Bericht zum Konzern als Ganzes zur Verfügung standen.

Während des Prüfzyklus des laufenden Jahres besuchte der leitende Abschlussprüfer des Hauptprüfauftragsteams die Komponententeams des britischen Reiseveranstalters, des nordeuropäischen Reiseveranstalters und der britischen Airline. Ein führendes Mitglied des Hauptprüfauftragsteams besuchte die Komponententeams für Reiseveranstalter in Kontinentaleuropa und für die Condor Airline. Neben unseren Besuchen nahmen der Senior Statutory Auditor und andere Mitglieder des Konzernteams an den Abschlussversammlungen am Jahresende mit dem örtlichen Management teil.

Diese Besuche umfassten ein Treffen mit unseren Komponententeam zum Besprechen und Anweisen seines Prüfansatzes, zur Prüfung und zum Verstehen der wesentlichen Prüfergebnisse in Reaktion auf die Risikobereiche, einschließlich der Angabe separat ausgewiesener Posten, Rückstellungen für Wartungen geleaster Flugzeuge, Rückstellungen für Hotelrückzahlungen und entsprechende Ansprüche aus Krankheit und Ertragserfassung, das Abhalten von Treffen mit dem örtlichen Management und das Beschaffen von Updates zu örtlichen behördlichen Angelegenheiten. Das Hauptprüfauftragsteam stand in regelmäßigem Kontakt mit den Komponententeams, wenn dies während unterschiedlicher Stufen der Prüfung angemessen war, prüften wichtige Arbeitsdokumente und war für den Umfang und die Richtung des Prüfverfahrens verantwortlich. Dies gab uns zusammen mit den weiteren Verfahren auf Konzernebene angemessene Hinweis für unseren Bericht über die Finanzberichte des Konzerns.

WEITERE INFORMATIONEN

Die anderen Informationen umfassen die Informationen aus dem Jahresbericht, einschließlich des Überblicks, des strategischen Berichts und des Berichts der Directors auf Seite 1 bis 109, mit Ausnahme der Jahresabschlüsse und des Berichts unseres Prüfers dazu. Die Directors sind für die anderen Informationen verantwortlich.

Unsere Meinung zu den Finanzberichten deckt nicht die anderen Informationen ab, und soweit nicht anders in diesem Bericht angegeben bringen wir keine Schlussfolgerungen zur Bestätigung dieser zum Ausdruck.

In Zusammenhang mit unserer Prüfung der Finanzberichte sind wir dafür verantwortlich, die anderen Information zu lesen und dabei zu überlegen, ob die anderen Informationen wesentlich von den Jahresabschlüssen, oder unserem Wissen, das wir in der Prüfung erlangt haben, abweicht, oder anderweitig wesentlich falsch dargestellt zu sein scheint. Wenn wir solche wesentliche Abweichungen feststellen, müssen wir feststellen, ob eine wesentliche Fehlangabe in den Jahresabschlüssen vorliegt, oder ob eine wesentliche Fehlangaben in den anderen Informationen vorliegt. Wenn wir auf Grundlage der von uns durchgeführten Arbeiten zu dem Schluss kommen, dass eine wesentlichen Fehlangabe anderer Informationen vorliegt, müssen wir diese Tatsache melden.

Wir haben diesbezüglich nichts zu melden:

In diesem Zusammenhang haben wir auch nichts zu unserer Verantwortung zu melden, um speziell die folgenden Posten der anderen Informationen zu behandeln und als unkorrigierte wesentliche Fehlangaben anderer Informationen zu melden, in denen wir schließen, dass diese Posten die folgenden Bedingungen erfüllen:

• Faire, ausgeglichene und verständliche Darlegung auf Seite 77 - Die Mitteilung der Directors, dass sie den Jahresbericht und die Jahresabschlüsse als Ganzes als fair, ausgeglichen und verständlich betrachten und die Informationen bereitstellen, die für die Aktionäre notwendig sind, um die Leistung, das Geschäftsmodell und die Strategie des Konzerns zu bewerten entspricht im Wesentlichen unserem in der Prüfung erhaltenen Wissen; oder

• Berichterstattung des Prüfungsausschusses auf Seite 78 - Der Abschnitt, in dem die Tätigkeit des Prüfungsausschusses beschrieben wird, werden die Angelegenheiten, die wir dem Prüfungsausschuss übermittelt haben, nicht angemessen darlegt; oder

• Aussage der Directors zur Einhaltung des UK Corporate Governance Code auf Seite 62 - Die Teile der Meldung der Directors die unter den Listing Rules bezüglich der Einhaltung des UK Corporate Governance Code mit Bestimmungen, die zur Prüfung durch den Prüfer unter Listing Rule 9.8.10R(2) vorgesehen sind, offenbaren eine Abweichung von einer wichtigen Bestimmungen des UK Corporate Governance Code nicht korrekt.

Stellungnahme zu anderen Vorschriften des Companies Act 2006

Unserer Meinung nach wurde der zu prüfende Teil des Directors-Vergütungsberichts ordnungsgemäß und in Übereinstimmung mit dem Companies Act 2006 vorbereitet.

Unserer Meinung nach gilt Folgendes basierend auf den im Lauf der Prüfung durchgeführten Arbeiten:

• die Angaben des Jahresberichts und des strategischen Berichts für das Geschäftsjahr, für das der Jahresabschluss erstellt wurde, stimmen mit dem Jahresabschluss überein; und

• Der Strategiebericht und der Bericht der Directors wurden den anwendbaren rechtlichen Anforderungen entsprechend erstellt.

Verpflichtung zur Stellungnahme über Sonderfälle

Mit Blick auf das Wissen und Verständnis des Konzerns und des Unternehmens sowie ihres Umfelds, das Im Rahmen der Prüfung erlangt wurde, haben wir keine wesentlichen Fehlangaben im Strategiebericht oder dem Bericht der festgestellt.

Wir haben bezüglich der folgenden Angelegenheiten nicht zu melden, bezüglich derer das Companies Act 2006 eine Meldung an Sie verlangt, wenn unserer Meinung nach:

• die Muttergesellschaft über keine angemessene Buchführung verfügt, oder wir keine für unser Prüfungsurteil erforderlichen Erklärungen von Bereichen erhalten haben, die wir nicht besucht haben, oder

• der Jahresbericht der Muttergesellschaft oder der zu prüfende Teil des Directors-Vergütungsberichts nicht ordnungsgemäß und abweichend von Geschäftsbüchern und Erklärungen durchgeführt wurde, oder

• bestimmte gesetzlich vorgeschriebenen Angaben nicht Bestandteil des Vergütungsberichts der Directors sind, oder

• uns nicht alle Informationen und Erklärungen vorliegen, die wir für unsere Prüfung benötigen.

Befugnisse der Directors

Wie genauer in dem Bericht über die Zuständigkeiten der Directors auf Seite 77 dargelegt sind die Directors verantwortlich für die Erstellung der Jahresabschlüsse und dafür, sicherzustellen, dass einen wahrheitsgemäßen und fairen Eindruck unter Einhaltung von und für solche internen Kontrollen sicherzustellen, die die Directors für Notwendig halten, um die Erstellung der Jahresabschlüsse zu ermöglichen, die frei sind von wesentlichen Fehlangaben, egal ob durch Betrug oder Fehler.

Bei der Erstellung der Jahresabschlüsse sind die Directors verantwortlich dafür, die Fähigkeit des Konzerns und der Gesellschaft zu bewerten, weiter als Going Concern zu operieren, und wie jeweils zutreffend Angelegenheiten bezüglich Going Concern zu offenbaren und die Buchhaltungsgrundlage des Going Concern zu verwenden, sofern das Management nicht vor hat, entweder den Konzern oder die Gesellschaft zu liquidieren oder den Betrieb einzustellen oder keine andere realistische Alternative besitzt.

Verantwortung der Prüfer für die Prüfung des Jahresabschlusses

Unsere Ziele sind es, eine angemessene Sicherheit dahingehend zu erhalten, ob die Jahresabschlüsse als Ganzes frei sind von wesentlichen Fehlangaben, egal, ob durch Betrug oder Fehler, und einen Prüfbericht auszustellen, der unsere Meinung dazu enthält. Angemessene Sicherheit bedeutet einen hohen Grad von Sicherheit, ist jedoch keine Garantie, dass eine Prüfung, die nach den ISAs (UK) durchgeführt wurde, eine vorhandene wesentliche Fehlangabe immer erkennt. Fehlangaben können durch Betrug oder Fehler entstehen und werden als wesentliche betrachtet, wenn einzeln oder insgesamt angemessen erwartet werden kann, dass sie sich auf die wirtschaftlichen Entscheidungen der Benutzer auswirken, die auf Grundlage dieser Jahresabschlüsse getroffen werden.

Erklärung dazu, in welchem Umfang angenommen wurde, dass die Prüfung Unregelmäßigkeiten, einschließlich Betrug, erkennen kann

Die Ziele unserer Prüfung bezüglich Betrug sind: Identifizierung und Bewertung der Risiken wesentlicher Fehlangaben der Jahresabschlüsse durch Betrug; Beschaffung ausreichend angemessener Prüfnachweise zu den bewerteten Risiken wesentlicher Fehlangaben, durch Entwurf und Umsetzung angemessener Ergebnisse, und angemessene Reaktion auf Betrug oder vermuteten Betrug, der während der Prüfung identifiziert wurde. Die Hauptverantwortung für die Verhinderung und Erkennung von Betrug lieht bei denjenigen, die mit Governance der Einheit und mit dem Management beauftragt wurden.

Unser Ansatz war wie folgt:

• Wir haben ein Verständnis des rechtlichen und regulatorischen Rahmens erarbeitet, das für den Konzern gilt, und festgestellt, dass die wichtigsten Rahmenwerke, die sich direkt auf bestimmte Zusicherungen in den Jahresabschlüsse beziehen, die sind, die sich auf den Berichtsrahmen beziehen (IFRS, der Companies Act 2006 und der UK Corporate Governance Code), sowie die jeweiligen steuerlichen Compliance-Vorschriften in der Gerichtsbarkeit, in der der Konzern aktiv ist. Weiterhin kamen wir zu dem Schluss, dass bestimmte wesentliche Gesetze und Vorschriften vorhanden sind, die eine Auswirkung auf die Bestimmung der Beträge und Offenbarungen in den Jahresabschlüssen haben können, die Listing Rules der UK Listing Authority und die Bestimmungen zu Gesundheit und Sicherheit in Mitarbeiterfragen sind.

• Wir haben verstanden, wie Thomas Cook Group plc diese Rahmenvorgaben einhält, indem Anfragen des Managements, eine Unternehmensrisiko- und interne Prüfung, die für die rechtlichen und Compliance-Verfahren Zuständigen und den Rechtsberater des Konzerns erfolgen. Wir haben unsere Anfragen durch unsere Prüfung der Protokolle des Vorstands, Dokument, die dem Prüfungsausschuss und dem Board vorgelegt wurden, sowie Korrespondenz von regulatorischen Gremien unterstützt.

• Wir haben die Auswirkung wesentlicher Fehlangaben auf die Konzernabschlüsse, darunter das mögliche Auftreten von Betrug, durch Treffen mit dem Management aus unterschiedlichen Geschäftsbereichen bewertet, um zu verstehen, wo angenommen wurde, dass eine Gefahr von Betrug vorlag. Wir haben außerdem die Covenant-Grenzwerte und Leistungsziele betrachtet und ihren Einfluss auf Anstrengungen des Management betrachtet, um Erträge zu verwalten oder den Eindruck der Analysten zu beeinflussen. Wir haben die Programme und Kontrollen betrachtet, die der Konzern eingerichtet hat, um die identifizierten Risiken zu behandeln, oder anderweitig Betrug zu verhindern, abzuschrecken und zu erkennen, sowie die Überwachung dieser Programme und Kontrollen durch das obere Management überprüft. Wo das Risiko als höher betrachtet wurde, führte wir Prüfverfahren durch, um jedes identifizierte Betrugsrisiko zu behandeln. Diese Verfahren umfassten die Beurteilung der Angemessenheit der Darstellung von separat ausgewiesenen Posten und die Prüfung von manuellen Journalen. Diese Verfahren waren darauf ausgelegt, angemessene Sicherheit zu geben, dass die Jahresabschlüsse frei von Betrug oder Fehlern waren.

• Auf Grundlage dieses Verständnisses erstellten wir unser Prüfverfahren zur Identifizierung von Abweichungen von solchen Gesetzen und Bestimmungen, die in den Obigen Absätzen erkannt wurden. Unsere angewendeten Verfahren umfassten die Journaleintragsprüfung mit Fokus auf manuellen Konsolidierungsjournalen und Journalen zur Angabe großer oder ungewöhnlicher Transaktionen auf Grundlage unseres Verständnisses des Unternehmens, Anfragen des Rechtsberaters, Konzernmanagements, Unternehmensrisiko- und interne Prüfung, Segmentmanagement und Management bei Einheiten im vollen und spezifischen Umfang, sowie fokussierte Prüfung wie im Abschnitt zu wesentlichen Prüfungsangelegenheiten oben bezeichnet.

Eine weitere Beschreibung unserer Zuständigkeiten für die Prüfung der Jahresabschlüsse finden Sie auf der Website des Financial Reporting Council unter https://www.frc.org.uk/auditorsresponsibilities. Diese Beschreibung bildet einen Teil unseres Prüfberichts.

Andere Angelegenheiten, die wir behandeln müssen

• Nach den Empfehlungen des Prüfungsausschusses wurden wir durch das Unternehmen am 9. Februar 2017 beauftragt, die Prüfung der Jahresabschlüsse für das Jahr mit Ende zum 30. September 2017 und den nachfolgenden Finanzperioden durchzuführen.

• Die Periode der gesamten ununterbrochenen Beteiligung, einschließlich vorheriger Erneuerung und Neubenennungen, beträgt ein Jahr und bezieht sich auf das Jahr mit Ende zum 30. September 2017 bis 30. September 2018.

• Die Nicht-Prüfungsleistungen, die der Ethical Standard des FRC verbietet, wurden dem Konzern oder der Gesellschaft gegenüber nicht erbracht und wir bleiben bei der Durchführung der Prüfung unabhängig von dem Konzern und der Gesellschaft.

• Der Prüfbericht entspricht dem weiteren Bericht an den Prüfungsausschuss unter Erklärung der Ergebnisse unserer Prüfung.

Verwendung unseres Berichts

• Dieser Bericht erfolgt ausschließlich an die Mitglieder des Unterhemmens als Gremium nach Kapitel 3 von Teil 16 des Companies Act 2006. Unsere Prüfarbeiten wurden so ausgeführt, dass wir den Mitgliedern des Unternehmens gegenüber die verlangten Angelegenheiten in einem Prüfbericht vorlegen können, und zu keinem anderen Zweck. Soweit gesetzlich zulässig akzeptieren oder übernehmen wir keine Verantwortung irgendjemand anders als dem unternehme und den Mitgliedern des Unternehmens als Gremium gegenüber für unsere Prüfarbeiten oder für diesen Bericht oder die Schlüsse, die wir daraus gezogen haben.

RICHARD WILSON

(SENIOR STATUTORY AUDITOR)

für und im Namen von Ernst & Young LLP, Statutory Auditor
London

28. November 2018

Erläuterungen:

1. Die Pflege und Integrität der Website von Thomas Cook Group plc unterliegt der Verantwortung der Directors; die durch die Prüfer ausgeführten Arbeiten

umfassen keine Behandlung dieser Angelegenheiten und die Prüfer übernehmen daher keine Verantwortung für Änderungen, die an den Jahresabschlüssen seit

deren anfänglicher Offenbarung auf der Website vorgenommen wurden.

2. Rechtsvorschriften im Vereinigten Königreich für die Vorbereitung und Veröffentlichung von Abschlüssen können von anderen Ländern abweichen.

FÜR DAS GESCHÄFTSJAHR MIT ENDE 30. SEPTEMBER 2018

KONZERN GEWINN-UND-VERLUST-RECHNUNG

		Geschäftsjahr mit Ende 30. September 2018			Geschäftsjahr mit Ende 30. September 2017 Neufassung*
			Gesondert ausgewiesene Posten			Gesondert ausgewiesene Posten
		Bereinigte Ergebnisse	(Erläuterung 7)	Gesamt	Bereinigte Ergebnisse	(Erläuterung 7)	Gesamt
	Erläuterungen	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Umsatz	4	9.584	-	9.584	9.006	-	9.006
Kosten für die Bereitstellung touristischer
Dienstleistungen		(7.629)	(22)	(7.651)	(7.014)	(2)	(7.016)
Rohertrag		1.955	(22)	1.933	1.992	(2)	1.990
Personalaufwand	5	(1.015)	(56)	(1.071)	(975)	(28)	(1.003)
Abschreibungen und Amortisationen	12/13	(219)	-	(219)	(222)	-	(222)
Betriebsaufwendungen, netto	6	(473)	(116)	(589)	(468)	(52)	(520)
Erlös/(Verlust) aus der Veräußerung von Tochtergesellschaften und Sachanlagen	13/32	-	41	41	-	(9)	(9)
Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte aus Unternehmens- zusammenschluss	7	-	(8)	(8)	-	(8)	(8)
Ergebnisanteil assoziierter Unternehmen und Joint Ventures	14	2	8	10	(1)	-	(1)
Gewinn aus laufender Geschäftstätigkeit		250	(153)	97	326	(99)	227
Finanzerträge	8	5	-	5	4	-	4
Finanzierungs- aufwendungen	8	(129)	(26)	(155)	(147)	(41)	(188)
(Verlust)/Gewinn vor Steuern		126	(179)	(53)	183	(140)	43
Steuern	9			(110)			(34)
(Verlust)/Gewinn des Jahres				(163)			9
Davon entfallen auf:
Gesellschafter des Mutterunternehmens				(163)			10
Minderheitenanteile				-			(1)
				(163)			9
Unverwässerter und verwässerter Gewinn je Aktie (Pence)	11			(10,6)			0,7

* Angaben zur Anpassung finden Sie in Erläuterung 33.

Die Erläuterungen auf den Seiten 124 bis 170 sind integraler Bestandteil des Konzernabschlusses.

FÜR DAS GESCHÄFTSJAHR MIT ENDE 30. SEPTEMBER 2018

KONZERN-GESAMTERGEBNISRECHNUNG

		Geschäftsjahr mit Ende 30. September 2018	Geschäftsjahr mit Ende 30. September 2017 Neufassung*
	Erläuterungen	£ Mio.	£ Mio.
(Verlust)/Gewinn des Jahres		(163)	9
Im Eigenkapital erfasste Wertänderung
Posten, die nicht in die GuV umklassifiziert werden können:
Versicherungsmathematische Gewinne aus leistungsorientierten Altersversorgungssystemen	30	122	114
Steuern auf versicherungsmathematische Gewinne	9/24	(28)	(28)
Posten, die in die GuV umklassifiziert werden können.
Wechselkursverluste		(90)	(27)
Fair Value der Gewinne und Verluste
Abgrenzungsposten Gewinne/(Verluste) im Berichtsjahr		340	(20)
Abgrenzungsposten Steuern auf Gewinne/(Verluste)/ im Berichtsjahr	9/24	(54)	5
In die Gewinn-und-Verlust-Rechnung übertragene Gewinne	21	(103)	(60)
Steuern auf die in die Gewinn-und-Verlust-Rechnung übertragenen Gewinne	9/24	15	(5)
Kumulierte übrige Gesamterträge/(-verluste) netto für das Berichtsjahr		202	(21)
Kumulierte Gesamterträge/(-verluste) für das Berichtsjahr		39	(12)
Davon entfallen auf:
Eigentümer des Mutterunternehmens		39	(11)
Minderheitenanteile		-	(1)
Kumulierte Gesamterträge/(-verluste) für das Berichtsjahr		39	(12)

* Angaben zur Anpassung finden Sie in Erläuterung 33.

FÜR DAS GESCHÄFTSJAHR MIT ENDE 30. SEPTEMBER 2018

KONZERN-KAPITALFLUSSRECHNUNG

	Geschäftsjahr m mit Ende 30. September 2018	Geschäftsjahr mit Ende 30. September 2017 Neufassung*
	£ Mio.	£ Mio.
(Verlust)/Gewinn vor Steuern	(53)	43
Anpassungen für:
Finanzierungsaufwendungen netto	150	184
Ergebnisanteil assoziierter Unternehmen und Joint Ventures	(10)	1
Zunahme der Rückstellungen	37	20
Abschreibungen und Wertminderungen	264	238
(Erlös)/ Verlust aus der Veräußerung von Tochtergesellschaften und Sachanlagen	(41)	9
Aktienbasierte Vergütungen	5	3
Zusätzliche Altersversorgungsbeiträge	(28)	(28)
Erhaltene Zinsen	5	4
(Zunahme)/Abnahme im Working Capital:
Vorräte	(2)	2
Forderungen	(129)	(107)
Verbindlichkeiten	(20)	164
Mittelzufluss aus betrieblicher Tätigkeit	178	533
Gezahlte Ertragsteuern	(39)	(37)
Nettomittelzufluss aus laufender Geschäftstätigkeit	139	496
Erlöse aus dem Verkauf übriger Sachanlagen	6	7
Erlöse aus dem Verkauf von Tochtergesellschaften	1	-
Erlöse aus dem Verkauf von zur Veräußerung gehaltenen langfristigen
Vermögenswerten	6	-
Beteiligungen an Joint Ventures und assoziierten Unternehmen	(6)	-
Erwerb von Sachanlagen	(123)	(132)
Erwerb von immateriellen Vermögenswerten	(87)	(74)
Netto-Mittelabfluss aus Investitionstätigkeit	(203)	(199)
Dividendenzahlungen an Minderheitenanteile	-	(32)
Gezahlte Dividenden	(9)	(8)
Gezahlte Zinsen	(135)	(144)
Inanspruchnahme von Darlehen	688	1.011
Rückzahlung von Darlehen	(759)	(948)
Zahlung von Gebühren für die Einrichtung von Anlagen	(27)	(10)
Rückzahlung von Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing	(39)	(44)
Netto-Mittelabfluss für Investitionstätigkeiten	(281)	(175)
Netto (-Abnahme)/-Zunahme der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	(345)	122
Zahlungsmittel, Zahlungsmitteläquivalente und Überziehungskredite zum Jahresbeginn	1.399	1.234
Einfluss von Wechselkursänderungen	-16	43
Zahlungsmittel, Zahlungsmitteläquivalente und Überziehungskredite zum Jahresende	1.038	1.399

* Angaben zur Anpassung finden Sie in Erläuterung 33.

AM 30. SEPTEMBER 2018

KONZERNBILANZ

		September 2018	30. September 2017 Neufassung*
		£ Mio.	£ Mio.
Langfristige Vermögenswerte
Immaterielles Vermögen	12	3.104	3.136
Sachanlagen
- Flugzeuge und deren Ersatzteile	13	568	581
- Sonstige	13	150	139
Beteiligungen an Joint Ventures und assoziierten Unternehmen	14	85	6
Sonstige Beteiligungen		1	1
Aktive latente Steuern	24	117	216
Vermögenswerte der Altersversorgung	30	279	123
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen	16	83	65
Derivative Finanzinstrumente	21	14	6
		4.401	4.273
Kurzfristige Vermögenswerte
Vorräte	15	44	42
Latente Steuern		-	1
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen	16	811	725
Derivative Finanzinstrumente	21	219	56
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	17	1.039	1.407
		2.113	2.231
Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte	32	55	101
Summe Vermögenswerte		6.569	6.605
Kurzfristige Verbindlichkeiten
Pensionsverpflichtungen	30	(9)	(9)
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten	18	(2.314)	(2.349)
Finanzschulden	19	(184)	(245)
Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing	20	(34)	(39)
Steuerverbindlichkeiten		(57)	(57)
Erhaltene Vorauszahlungen		(1.390)	(1.363)
Kurzfristige Rückstellungen	25	(214)	(168)
Derivative Finanzinstrumente	21	(20)	(109)
		(4.222)	(4.339)

Langfristige Verbindlichkeiten
Pensionsverpflichtungen	30	(435)	(439)
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten	18	(24)	(25)
Langfristige Finanzverbindlichkeiten	19	(1.028)	(1.047)
Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing	20	(182)	(115)
Langfristige Steuerverbindlichkeiten		(11)	(7)
Passive latente Steuern	24	(88)	(61)
Langfristige Rückstellungen	25	(282)	(307)
Derivative Finanzinstrumente	21	(6)	(9)
		(2.056)	(2.010)
Summe Verbindlichkeiten		(6.278)	(6.349)
Nettovermögen		291	256
Eigenkapital
Eingefordertes Aktienkapital	26	69	69
Agiorücklage		524	524
Fusionsrücklagen		1.547	1.547
Rücklagen für Hedging und Währungsumrechnung		116	8
Rücklagen für eigene Anteile		8	8
Kumulierte Verluste		(1.965)	(1.891)
Investition in eigene Aktien		(8)	(8)
Eigenkapital der Anteilseigner des Mutterunternehmens		291	257
Minderheitenanteile		-	(1)
Summe Eigenkapital		291	256

* Angaben zur Anpassung finden Sie in Erläuterung 33.

Der Jahresabschluss auf den Seiten 124 bis 170 wurde vom Board of Directors am 29. November 2018 genehmigt. Unterzeichnet im Auftrag des Boards

BILL SCOTT

GROUP CHIEF FINANCIAL OFFICER

FÜR DAS GESCHÄFTSJAHR MIT ENDE 30. SEPTEMBER 2018

EIGENKAPITALVERÄNDERUNGSRECHNUNG DES KONZERNS

	Einge- tragenes Stamm- kapital und Aktien- agio	Sonstige Rücklagen	Hedge-Rücklagen	Rück- stellungen für Umrech- nungen	Kumulierte Verluste	Sonstige Rücklagen £ Mio.	Minder- heiten- anteile	Summe Eigen- apital
						Währungs- umrech- nungs- & Hedge- Rücklagen £ Mio.
						Kumulierte Verluste £
	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Am 30. September 2016	593	1.547	40	75	(1.950)	305	21	326
Anpassungen bei Korrektur von Fehlern	-	-	-	-	(21)	(21)	-	(21)
Am 30. September 2016 angepasst	593	1.547	40	75	(1.971)	284	21	305
Gemeldeter Jahresüberschuss	-	-	-	-	13	13	(1)	12
Anpassungen bei Korrektur von Fehlern	-	-	-	-	(3)	(3)	-	(3)
Neu gefasster Ertrag der Periode	-	-	-	-	10	10	(1)	9
Kumulierte übrige Konzernergebnisse/(- verluste):
Wechselkursverluste	-	-	-	(27)	-	(27)	-	(27)
Versicherungs- mathematische Gewinne aus leistungsorientierten Altersversorgungs- systeme n (nach Steuern)	-	-	-	-	86	86	-	86
Abgrenzungsposten Verluste im Berichtsjahr (ohne Steuern)	-	-	(15)	-	-	(15)	-	(15)
In die Gewinn-und-Verlust-Rechnung übertragene Gewinne (ohne Steuern)	-	-	(65)	-	-	(65)	-	(65)
Ergebnisneutrale Gesamterträge für das Jahr	-	-	(80)	(27)	96	(11)	(1)	(12)
Eigenkapitalanrechnung für aktienbasierte Vergütungen	-	-	-	-	3	3	-	3
Gezahlte Dividenden	-	-	-	-	(8)	(8)	-	(8)
Dividendenzahlungen an Minderheitenanteile	-	-	-	-	-	-	(32)	(32)
Zahlungsausgleich von - Minderheitenanteilen	-	-	-	-	(11)	(11)	11	-
Am 30. September 2017 angepasst	593	1.547	(40)	48	(1.891)	257	(1)	256
Jahresfehlbetrag	-	-	-	-	(163)	(163)	-	(163)
Kumulierte übrige Konzernergebnisse/(- verluste):
Wechselkursverluste	-	-	-	(90)	-	(90)	-	(90)
Versicherungs- mathematische Gewinne aus leistungsorientierten Altersversorgungs- systeme n (nach Steuern)	-	-	-	-	94	94	-	94
Abgrenzungsposten Fair-Value-Gewinne im Berichtsjahr (ohne Steuern)	-	-	286	-	-	286	-	286
In die Gewinn-und-Verlust-Rechnung übertragene Gewinne (ohne Steuern)	-	-	(88)	-	-	(88)	-	(88)
Ergebnisneutrale Gesamterträge für das Jahr	-	-	198	(90)	(69)	39	-	39
Eigenkapitalanrechnung für aktienbasierte Vergütungen	-	-	-	-	5	5	-	5
Gezahlte Dividenden	-	-	-	-	(9)	(9)	-	(9)
Zahlungsausgleich von - Minderheitenanteilen	-	-	-	-	(1)	(1)	1	-
Am 30. September 2018	593	1.547	158	(42)	(1.965)	291	-	291

* Angaben zur Anpassung finden Sie in Erläuterung 33.

Sonstige Rücklagen bestehen aus Fusionsrücklagen, der Rücklage für eigene Anteile sowie eigenen Aktien. Die Rücklagen für eigene Anteile wurden im Geschäftsjahr mit Ende 30. September 2009 infolge des Aktienrückkaufs gebildet.

Die Fusionsrücklage entstand durch die gegenläufige Übernahme der Thomas Cook Group plc und MyTravel Group plc (derzeit MyTravel Group Limited) durch die Thomas Cook AG (derzeit Thomas Cook GmbH). Im Falle der Thomas Cook Group plc, beträgt die Fusionsrücklage die Differenz zwischen dem bestehenden Aktienkapital und dem gezeichneten Kapital der Thomas Cook AG und dem Aktienkapitel der Thomas Cook Group plc, das im Austausch ausgegeben wurde. Im Falle der MyTravel Group plc, beträgt die Fusionsrücklage die Differenz zwischen dem Fair Value und dem Nennwert des ausgegebenen Aktienkapitals der Thomas Cook Group plc.

ERLÄUTERUNGEN ZUM JAHRESABSCHLUSS

1 ALLGEMEINE INFORMATION

Thomas Cook Group plc ist eine Kapitalgesellschaft, mit Gründungsort und Firmensitz in England und Wales gemäß der Vorgaben des Companies Act 2006 und ist an der London Stock Exchange gelistet. Die Adresse des Firmensitzes lautet: 3rd Floor, South Building, 200 Aldersgate, London EC1A 4HD. Die wichtigsten Aktivitäten des Konzerns sind in dem Strategiebericht auf den Seiten 6 bis 61 beschrieben.

Dieser Konzernabschluss wurde vom Board of Directors am 28. November 2018 genehmigt.

2 BEWERTUNGSGRUNDLAGEN

Dieser Jahresabschluss wurde in Übereinstimmung mit den von der EU anerkannten International Financial Reporting Standards (IFRS) und den Interpretationen des IFRS Interpretations Committee (IFRS IC) sowie des Companies Act 2006 für Gesellschaften, die nach IFRS berichten, erstellt. Der Jahresabschluss wurde zudem in Übereinstimmung mit den IFRS, wie sie in der Europäischen Union anzuwenden sind, erstellt und ist somit in Übereinstimmung mit Artikel 4 der EU-IAS-Verordnung.

Aufgrund der Gegebenheiten und unter Berücksichtigung der Angelegenheiten, die im Bereich Risikomanagement auf den Seiten 56 bis 61 dargelegt sind, bestätigen die Directors, dass sie es für angemessen halten, den Jahresabschluss und die Rechnungslegung auf Going Concern-Basis vorzubereiten.

Der Jahresabschluss wurde unter dem Ansatz historischer Kosten erstellt, mit Ausnahme der Neubewertung bestimmter Finanzvermögen und -verbindlichkeiten (einschließlich derivativer Finanzinstrumente) zum Fair Value durch erfolgswirksame, aktienbasierte Vergütungen und leistungsorientierte Pensionsverpflichtungen.

Die Zahlen im Jahresabschluss wurden auf die nächste Million in britischen Pfund gerundet. Beträge in Pence wurden auf das nächste Zehntel eines Pence gerundet.

Die wichtigsten Rechnungslegungsgrundsätze bei der Vorbereitung der in diesem Dokument enthaltenen Finanzinformationen werden nachstehend dargelegt. Für die vorgestellten Zeiträume wurden diese Richtlinien durchgängig umgesetzt, sofern nicht anders angegeben.

Das Management identifizierte mehrere Anpassungen, die seiner Meinung nach an den Jahresabschlüssen von Thomas Cook für das Jahr mit Ende zum 30. September 2017 vorgenommen werden sollten. Daher wurden diese neu gefasst. Siehe Erläuterung 33 für weitere Details zur Neufassung.

3 WESENTLICHE BILANZIERUNGS- UND BEWERTUNGSMETHODEN

3A ÄNDERUNG DER GRUNDSÄTZE FÜR RECHNUNGSLEGUNG UND OFFENLEGUNG

Keine neuen Standards, Änderungen oder Interpretationen, die erstmals für das Finanzjahr beginnend am oder nach dem 1. Oktober 2017 wirksam sind, hatten wesentliche Auswirkungen auf den Konzern oder die Muttergesellschaft.

Veröffentlichte, jedoch noch nicht wirksame oder von der EU angenommene neue oder geänderte Standards und Interpretationen

Zum Zeitpunkt der Genehmigung dieses Jahresabschlusses hatte der Konzern die folgenden neuen und überarbeiteten IFRSStandards, die ausgegeben, jedoch noch nicht wirksam oder von der EU noch nicht angenommen waren, nicht angewendet:

IFRS 9	"Finanzinstrumente" enthält neue Anforderungen an die Klassifizierung und Bewertung von finanziellen Vermögenswerten und neue Anforderungen an die Behandlung von Wertminderungen von finanziellen Vermögenswerten. Der neue Standard führt auch ein neues Hedge Accounting-Modell ein, um das Hedge Accounting weiter an der Strategie und den Zielen des Risikomanagements auszurichten. IFRS 9 gilt für Perioden, die am 1. Januar 2018 beginnen, und wird daher vom Konzern in den Abschlüssen des Jahres mit Ende zum 30. September 2019 angewendet.
	Der Konzern erwartet nicht, dass IFRS 9 die Klassifizierung und Bewertung von finanziellen Vermögenswerten wesentlich beeinflussen wird, da die meisten finanziellen Vermögenswerte weiterhin zu fortgeführten Anschaffungskosten ausgewiesen werden. Das neue Wertminderungsmodell verlangt die Bildung von Wertberichtigungen auf Basis der erwarteten Kreditverluste ("ECL") und nicht nur der aufgelaufenen Kreditverluste, wie dies nach IAS 39 der Fall ist. Die meisten Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstigen Forderungen des Konzerns betreffen Anzahlungen und Vorauszahlungen, die im Voraus an Hotels und andere Lieferanten geleistet wurden, um die Bereitstellung dieser Lieferungen zu gewährleisten. Es handelt sich hierbei nicht um finanzielle Vermögenswerte und somit nicht um den Anwendungsbereich von IFRS 9. Bei den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen beträgt der durchschnittliche Debitorentag des Konzerns sieben Tage (siehe Erläuterung 16 für weitere Einzelheiten). Auf dieser Basis erwartet der Konzern keine wesentlichen Anpassungen der bestehenden Übergangsbestimmungen.
	Der Konzern wird weiterhin Absicherungsaktivitäten im Einklang mit ihrer Strategie und ihren Richtlinien für das finanzielle Risikomanagement durchführen. Die derzeitigen Sicherungsbeziehungen des Konzerns werden auch nach der Anwendung von IFRS 9 als Sicherungsgeschäfte qualifiziert, jedoch erwartet der Konzern die folgenden Änderungen im Rahmen des Hedge Accounting nach der Anwendung des neuen Standards:
	• Veränderungen der Termingeschäfte im Zusammenhang mit Devisentermingeschäften, die als Kosten der Absicherung zu klassifizieren sind und im sonstigen Gesamtergebnis erfasst werden;
	• ebenso wird erwartet, dass die Veränderungen des Zeitwerts von Optionen als Kosten der Absicherung klassifiziert und im sonstigen Gesamtertrag erfasst werden.
Beide Posten werden derzeit innerhalb der Kosten für die Erbringung von Tourismusdienstleistungen als Teil der Gewinn- und Verlustrechnung unter den separat ausgewiesenen Posten ausgewiesen. Für das laufende Jahr wurde ein Guthaben von £ 4 Mio. innerhalb der separat ausgewiesenen Posten in Bezug auf beide Posten sowohl im Segment der Konzern-Airline als auch im Segment der Konzern Reiseveranstalter erfasst.
IFRS 15	'Einnahmen aus Verträgen mit Kunden' führt einen fünfstufigen Ansatz für den Zeitpunkt der Ertragserfassung auf der Grundlage von Leistungsverpflichtungen in Kundenverträgen ein. IFRS 15 gilt für Perioden, die am 1. Januar 2018 beginnen, und wird daher vom Konzern in den Abschlüssen des Jahres mit Ende zum 30. September 2019 angewendet. Der Konzern wird IFRS 15 in Übereinstimmung mit der modifizierten retrospektiven Übergangsmethode anwenden.
	IFRS 15 berücksichtigt, ob ein Vertrag mehr als eine einzelne Ware oder Dienstleistung enthält. Dies ist insbesondere im Zusammenhang mit den Pauschalangeboten des Konzerns von Bedeutung. Der Konzern ist zu dem Schluss gekommen, dass ein Pauschalurlaub nach IFRS 15 die Erbringung einer bestimmten Leistungspflicht darstellt, die Flüge, Unterbringung, Transfers und andere urlaubsbezogene Dienstleistungen umfasst. Bei der Formulierung dieser Schlussfolgerung hat der Konzern festgestellt, dass sie innerhalb eines Pauschalurlaubs einen bedeutenden Integrationsdienst erbringt, der eine kombinierte Leistung für den Kunden erbringt. Einzelne Erlösquellen, die derzeit überwiegend zu Beginn des Urlaubs eines Kunden erfasst werden, sind nach IFRS 15 künftig zu erfassen, wenn Leistungen aus der einzelnen Leistungsverpflichtung auf den Kunden übertragen werden. Dies bedeutet, dass nach IFRS 15 Umsatzerlöse und entsprechende Umsatzkosten über den Zeitraum, in dem ein Kunde im Urlaub ist, erfasst werden.
	Das Finanzjahr des Konzerns zum 30. September endet jedes Jahr am Ende der Hauptreisezeit. Gemäß IFRS 15 wird ein bestimmter Betrag der Umsatzerlöse und Umsatzkosten, der zuvor am Jahresende gemäß IAS 18 erfasst wurde, zum Bilanzstichtag abgegrenzt und im folgenden Finanzjahr erfasst. Der Effekt aus der Realisierung von Mehreinnahmen und Herstellungskosten zu Beginn eines Finanzjahres und niedrigeren Umsätzen und Kosten der umgesetzten Leistungen zum Ende des Finanzjahres wird sich voraussichtlich wesentlich ausgleichen. Der Konzern erwartet aufgrund von IFRS 15 keine wesentliche Abweichung vom bereinigten EBIT. Die Anwendung von IFRS 15 wird dazu führen, dass das Eigenkapital in der Eröffnungsbilanz voraussichtlich um rund £ 10 Mio. gegenüber dem ausgewiesenen Betrag abnehmen wird.
	Darüber hinaus erwartet der Konzern nach IFRS 15, dass Flughafen- und Passagiersteuern netto innerhalb der Umsatzerlöse ausgewiesen werden. Der Konzern weist solche Posten derzeit sowohl innerhalb der Umsatzerlöse als auch innerhalb der Umsatzkosten brutto aus. Wenn diese Änderung für das laufende Finanzjahr angewendet würde, würde der Konzern im Segment Konzern-Airline einen Rückgang der Umsatzerlöse und Herstellungskosten um ca. £ 400 Mio. auf £ 450 Mio. erwarten. Dies wird sich netto nicht auf das bereinigte EBIT auswirken.
	Abgesehen von den oben genannten Änderungen erwartet der Konzern keine wesentlichen Änderungen der Umsatzrealisierung nach IFRS 15 im Vergleich zur derzeitigen Behandlung von Flugreisen, Hoteldienstleistungen, Reisebüroprovisionen und sonstigen Reiseleistungen nach IAS 18.
IFRS 16	"Leasingverhältnisse" sieht ein einheitliches Leasingnehmer-Rechnungslegungsmodell vor, bei dem Leasingnehmer das Nutzungsrecht auf Vermögenswerte und Verbindlichkeiten für alle geltenden Verträge bilanzieren müssen. Dieser neue Standard eliminiert die Klassifizierung von Leasingverträgen zwischen Operating-Leasing (außerbilanziell) und Finanzierungsleasing (bilanziell). Ausgenommen hiervon sind lediglich kurzfristige Leasingverträge und Leasingverträge für geringwertige Wirtschaftsgüter. IFRS 16 gilt für Jahresperioden, die am oder nach dem 1. Januar 2019 beginnen und wird durch den Konzern daher im Finanzjahr 2020 angewendet.
	Der Konzern hat eine Reihe von Operating-Leasingverträgen für Vermögenswerte abgeschlossen, die überwiegend Flugzeuge, Hotels und Einzelhandelsimmobilien umfassen. Einzelheiten zu den Verpflichtungen des Konzerns aus Operating-Leasingverhältnissen sind in Erläuterung 27 dargestellt. Der Konzern prüft derzeit die Auswirkungen von IFRS 16 und erwartet, dass seine Anwendung ab dem Zeitpunkt der Anwendung einen wesentlichen Einfluss auf den Abschluss haben wird. Die wichtigsten Änderungen werden wie folgt sein:
	• die Nettoverschuldung und das langfristige Vermögen werden sich durch die Umsetzung von IFRS 16 erhöhen, da die Verpflichtungen zu zukünftigen Zahlungen aus Leasingverträgen, die derzeit als Operating-Leasingverhältnisse klassifiziert sind, in der Bilanz erfasst werden, zusammen mit dem damit verbundenen "Right-of-Use"- Vermögenswert. Der Konzern hat sich vorläufig für die Anwendung der modifizierten retrospektiven Annahmemethode entschieden und erwartet, dass Leasingverpflichtungen, die in Fremdwährungen wie Flugzeugleasing in US-Dollar dominieren, mit dem Wechselkurs zum Zeitpunkt der Übernahme und dem entsprechenden zusätzlichen Kreditzinssatz zu diesem Zeitpunkt erfasst werden. Vergleichszahlen des Vorjahres vor der Umstellung werden nicht angepasst, sodass alle Anpassungseffekte zum Zeitpunkt der Umstellung als Anpassungen der Gewinnrücklagen darzustellen sind.
	• es wird zu einer Reduzierung der Aufwendungen innerhalb des bereinigten EBIT und zu einem Anstieg der Finanzierungskosten kommen, da die operativen Leasingkosten durch Abschreibungen und Leasingzinsen ersetzt werden;
	• Die bei der Anwendung von IFRS 16 als Vermögenswerte und Schulden erfassten Beträge werden einer Reihe von Beurteilungen, Schätzungen und Annahmen unterliegen. Dazu gehören:
	a. Beurteilungen bei der Überprüfung bestehender Vereinbarungen (z. B. Verträge mit Hoteliers), um festzustellen, ob sie Leasingverträge im Sinne des neuen Standards enthalten;
	b. Annahmen, die zur Berechnung des für die Leasingverpflichtungen anzuwendenden Abzinsungssatzes verwendet werden, der wahrscheinlich auf dem zusätzlichen Kreditzinssatz für die geschätzte Laufzeit des Leasingverhältnisses basiert; und
	c. Schätzung der Laufzeit des Leasingverhältnisses, einschließlich Optionen zur Verlängerung des Leasingverhältnisses, wenn die Wahrscheinlichkeit einer Verlängerung durch den Konzern hinreichend hoch ist.
	• Auch die alternativen Leistungskennzahlen des Konzerns werden betroffen sein. Der Konzern wird die Definitionen solcher Kennzahlen bei der Anwendung von IFRS 16 prüfen, um sicherzustellen, dass sie weiterhin die strategischen Ziele des Konzerns messen und die Leistung im Hinblick auf diese Ziele überwachen.
	Aufgrund der Größe und Dauer dieser Leasingverträge wird erwartet, dass IFRS 16 die größten Auswirkungen auf die Flugzeugflotte des Konzerns haben wird. Der Konzern prüft auch die Auswirkungen von IFRS 16 auf die Bilanzierung von Instandhaltungskosten und vertraglichen Wartungsverpflichtungen bei der Rücklieferung seiner geleasten Flugzeuge.
	Für zukünftige Berichtsperioden nach der Einführung werden die Wechselkursveränderungen von Leasingverpflichtungen aus Flugzeugleasingverträgen, die überwiegend in US-Dollar denominiert sind, zu jedem Bilanzstichtag neu bewertet, wobei der Nutzungsrechtswert jedoch zum historischen Kurs angesetzt wird. Dies führt zu einer Volatilität in der Gewinn- und Verlustrechnung.
IFRS 17	"Versicherungsverträge" ist für Berichtszeiträume anzuwenden, die vor oder nach dem 1. Januar 2021 beginnen, vorbehaltlich der Anerkennung durch die EU. IFRS 17 legt die Grundsätze für die Angabe, Messung, Präsentation und Offenbarung von Versicherungsvertragen im Umfang des Standards sicher. Der Konzern plant die Bewertung der Auswirkung von IFRS 17 näher am Umsetzungsdatum.
IFRIC 23	"Unsicherheit in Bezug auf Ertragsteuern" gilt für Perioden, die am oder nach dem 1. Januar 2019 beginnen, und wird daher vom Konzern in den Abschlüssen des Jahres mit Ende zum 30. September 2019 angewendet. IFRIC 23 klärt die Art der Anwendung der Angabe- und Bemessungsanforderungen in IAS 12 Ertragssteuern', wenn Unsicherheit zur ertragssteuerlichen Behandlung vorliegt. Der Konzern bewertet zurzeit die Auswirkungen von IFRIC 23.

Es gibt keine weiteren, noch nicht in Kraft getretenen IFRS- oder IFRIC-Interpretationen, von denen zu erwarten ist, dass sie einen wesentlichen Einfluss auf den Konzern haben könnten.

3B WESENTLICHE BILANZIERUNGS- UND BEWERTUNGSMETHODEN

Grundlage der Konsolidierung

Der Konzernabschluss konsolidiert die Jahresabschlüsse des Unternehmens und seiner Tochterunternehmen. Tochterunternehmen sind alle Unternehmen (inklusive strukturierter Unternehmen), über die der Konzern die Kontrolle ausübt. Der Konzern kontrolliert ein Unternehmen, wenn der Konzern Rückflüssen dieses Unternehmens ausgesetzt ist oder auf Rückflüsse Anspruch hat und in der Lage ist, durch seine Kontrolle solche Rückflüsse zu beeinflussen. Tochtergesellschaften sind ab dem Datum, an dem die Kontrolle auf den Konzern übergeht, vollständig konsolidiert. Sie werden ab dem Tag, an dem Kontrolle endet, entkonsolidiert. Konzerninterne Transaktionen, Salden und unrealisierte Gewinne aus Transaktionen zwischen Konzernunternehmen werden eliminiert.

Joint Ventures und assoziierte Unternehmen

Gesellschaften, die keine Tochterunternehmen sind, auf die der Konzern zwar einen maßgeblichen Einfluss ausübt, die er jedoch weder alleine noch gemeinsam kontrolliert, werden als assoziierte Unternehmen bezeichnet. Gesellschaften, die der Konzern mit einer oder mehreren anderen Partei im Rahmen einer vertraglichen Vereinbarung gemeinsam kontrolliert, werden als Joint Ventures bezeichnet.

Die Investitionen des Konzerns in assoziierte Unternehmen und Joint Ventures werden nach der Equity-Methode bilanziert.

Nach der Equity-Methode wird die Beteiligung an einem assoziierten Unternehmen oder Joint Venture zunächst zu Anschaffungskosten bilanziert. Der Buchwert der Beteiligung wird angepasst, um Änderungen des Anteils des Nettovermögens des assoziierten Unternehmens oder Joint Ventures seit dem Erwerbszeitpunkt zu bilanzieren. Goodwill im Zusammenhang mit dem assoziierten Unternehmen oder Joint Venture ist im Buchwert der Beteiligung enthalten und wird weder planmäßig abgeschrieben noch einzeln auf Wertminderung geprüft.

Handelt es sich bei einer Transaktion um den Verkauf oder die Einbringung von Vermögenswerten, die ein Unternehmen darstellen (im Sinne von IFRS 3 "Unternehmenszusammenschlüsse"), zwischen einem Konzernunternehmen und seinem Joint Venture oder verbundenen Unternehmen, wendet der Konzern die Anforderungen von IFRS 10 "Konzernabschluss" an und erfasst Gewinne oder Verluste in voller Höhe erfolgswirksam.

Fremdwährungen

Die Berichtswährung des Konzerns ist Pfund Sterling.

Durchschnittliche Wechselkurse werden eingesetzt, um die Ergebnisse all solcher Tochtergesellschaften, assoziierten Unternehmen und Joint Ventures zu übertragen, deren gesetzliches Zahlungsmittel nicht das Pfund Sterling ist. Die Bilanzen solcher Einheiten werden zum Ende der Berichtsperiode umgerechnet. Wechselkursdifferenzen werden im Eigenkapital als eigenständige Position erfasst.

Transaktionen, die in anderen Währungen als der gesetzlichen Währung eines Unternehmens durchgeführt werden, werden mit dem am Tag der Transaktion gültigen Kurs umgerechnet. Vermögenswerte und Verbindlichkeiten in Fremdwährungen zum Jahresende werden zum Ende der Berichtsperiode umgerechnet. Die daraus resultierenden Wechselkursgewinne oder verluste werden unter "Kosten für die Bereitstellung touristischer Dienstleistungen" in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung erfasst. Wenn eine ausländische Einheit teilweise abgewickelt oder verkauft wurde, werden die im Eigenkapital erfassten Umrechnungsdifferenzen in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung als Teil des Gewinns oder Verlusts beim Verkauf verbucht.

Immaterielles Vermögen - Goodwill

Goodwill wird als Vermögenswert bilanziert und mindestens einmal jährlich auf Werthaltigkeit überprüft. Jede Wertminderung wird direkt in der Konzern Gewinn-und-Verlust-Rechnung ausgewiesen und anschließend nicht verrechnet.

Zum Zweck des Wertminderungstests wird der Goodwill aus Unternehmenszusammenschluss ab dem Erwerbszeitpunkt den zahlungsmittelgenerierenden Einheiten des Konzerns zugeordnet, die voraussichtlich von dem Zusammenschluss profitieren werden, unabhängig davon, ob andere Vermögenswerte oder Schulden des erworbenen Unternehmens diesen Einheiten zugeordnet sind.

Bei der Veräußerung von Tochterunternehmen, Joint Ventures oder assoziierten Unternehmen wird der zurechenbare Anteil des Goodwill in die Berechnung des Gewinns oder Verlusts aus der Veräußerung aufgenommen.

Sonstige immaterielle Vermögenswerte

Immaterielle Vermögenswerte, außer Goodwill, werden in der Konzernbilanz zu Anschaffungskosten abzüglich akkumulierter Amortisationen bilanziert.

Im Gegensatz zu aktivierten Entwicklungskosten, einschließlich der selbst geschaffenen, werden Ausgaben in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung in dem Jahr ausgewiesen, in dem sie anfallen.

Die Abschreibungen werden linear über die Nutzungsdauer des immateriellen Vermögenswertes bei Ende der Nutzung wie folgt berechnet:

Marken	9 Jahre bis hin zu unbestimmter Nutzungsdauer
Kundenbeziehungen	1 bis 15 Jahre
Computersoftware	3 bis 10 Jahre

Immaterielle Vermögenswerte mit unbegrenzter Nutzungsdauer umfassen hauptsächlich Handelsmarken ohne vorhersehbare Begrenzung des Zeitraums, in welchem sie voraussichtlich Netto-Cashflows erzeugen werden. Hier wird angesichts der Stärke und Dauerhaftigkeit unserer Marken und der unterstützenden Marketing-Maßnahmen eine unbegrenzte Nutzungsdauer angenommen. Eine

Markenalterung ist in der Branche, in der der Konzern tätig ist, nicht weit verbreitet, wenn die Marke durch Werbung und Marketingausgaben angemessen unterstützt wird.

Immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer werden mindestens einmal jährlich auf Cash Generating UnitsLevel (CGU) einer Wertminderungsprüfung durch den Vergleich des Buchwerts mit dem erzielbaren Wert unterzogen. Alle anderen immateriellen Vermögenswerte werden zu jedem Bilanzstichtag auf Anzeichen einer Wertminderung überprüft. Bestehen solche Anhaltspunkte, wird der erzielbare Betrag geschätzt und mit dem Buchwert verglichen. Ist der erzielbare Betrag niedriger als der Buchwert, wird der Buchwert auf den erzielbaren Betrag reduziert und die Wertminderung wird sofort in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

Sachanlagen

Immobilien, Maschinen und Anlagen werden zu Anschaffungskosten bilanziert, abzüglich linearer Abschreibungen und etwaiger Rückstellungen für Wertminderungen. Wo Kosten zu den Anlaufkosten oder der Inbetriebnahme einer Sachanlage, Anlagen oder Ausrüstung zählen, und dieses Teil - für den - Einsatz zur Verfügung steht, ohne die Anlaufkosten jedoch nicht in der vom Management beabsichtigten Funktion laufen kann, sind diese Kosten in den Kosten des Teils enthalten. Kosten, die einem Vermögenswert für den Transport an seinen Standort und die Versetzung in den Betriebsbereitschaftszustand in der von dem Management beabsichtigen Form nicht direkt zurechenbar sind, werden in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung als Aufwand erfasst.

Abschreibungen auf Sachanlagen, ausgenommen für Grundstücke, für die keine Abschreibungsvorgaben vorliegen, werden linear berechnet und zielen darauf ab, die Kosten auf den kalkulierten Restwert über die voraussichtliche Nutzungsdauer wie folgt abzuschreiben:

Eigene Gebäude 40 bis 50	Jahre
Gepachtete Immobilien	Kürzer, als die verbleibende Pachtzeit und 40 Jahre
Flugzeuge	23 Jahre (oder verbleibende Mietdauer, falls dieser Zeitraum kürzer ist)
Flugzeugersatzteile	5 bis 15 Jahre (oder verbleibende Mietdauer, falls dieser Zeitraum kürzer ist)
Sonstiges Anlagevermögen	3 bis 15 Jahre

Geschätzte Restwerte und Nutzungsdauer werden jährlich überprüft.

Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte

Langfristige Vermögenswerte werden als zur Veräußerung gehalten klassifiziert, wenn ihr Buchwert im Wesentlichen durch eine Verkaufstransaktion zurückgewonnen werden soll, und ein Verkauf als sehr wahrscheinlich eingestuft wird. Sie werden zum Buchwert oder Marktwert minus Verkaufskosten angegeben, je nachdem, was geringer ist.

Überholung und Wartung von Flugzeugen

Wesentliche Ausgaben für Überholungen, einschließlich Austauschteile und Arbeitskosten, werden aktiviert und über die durchschnittliche erwartete Lebensdauer zwischen Generalüberholungen abgeschrieben. Alle anderen Ersatzteile und sonstige Kosten im Zusammenhang mit der Wartung der Flottenvermögenswerte (einschließlich Wartung im Rahmen von "Pay-as-yougo" Verträgen) werden in der Erfolgsrechnung als Verbrauch bzw. bei Entstehung bilanziert.

In diesem Fall werden die Kosten über den Zeitraum des Vertrages verteilt. Für künftige Kosten der grundlegenden Überarbeitungen von geleasten Motoren, Nebenaggregaten und Rümpfen werden Rückstellungen gebildet, durch entsprechende Belastungen der Gewinn-und-Verlust-Rechnung. Die kalkulatorische Ermittlung erfolgt unter Bezugnahme auf Flugstunden und/oder die abgelaufene Leasingzeit.

Vorräte

Vorräte werden zum niedrigeren Wert von entweder Anschaffungskosten und Nettoveräußerungswert angesetzt. Die Kosten entsprechen dem Kaufpreis. Der Nettoveräußerungswert stellt den geschätzten Verkaufspreis abzüglich aller entstandenen Kosten für Marketing, Verkauf und Vertrieb dar.

Derivative Finanzinstrumente

Der Konzern setzt derivative Finanzinstrumente ein, um sich gegen Zins-, Währungs- und Treibstoffpreisrisiken, die sich aus Betriebs-, Finanzierungs- und Investitionstätigkeiten ergeben, abzusichern. Gemäß seiner Finanzpolitik werden vom Konzern keine derivativen Finanzinstrumente zu Handelszwecken gehalten bzw. begeben. Allerdings werden Derivate, die die Bedingungen für die Bilanzierung als Sicherungsgeschäft nicht erfüllen, als Handelsinstrumente bilanziert.

Derivative Finanzinstrumente werden zunächst zum Fair Value zum Zeitpunkt des entsprechende Vertragsabschlusses angesetzt und anschließend erneut zum Fair Value gemessen. Die Methode zur Erfassung des Gewinns oder Verlusts hängt davon ab, ob das Derivat als Sicherungsinstrument designiert wurde und wenn ja, welcher Art die abgesicherte Position ist.

Der Gewinn oder Verlust aus Neubewertung des Fair Value von Derivaten, die nicht als Sicherungsinstrument ausgewiesen sind, wird direkt in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

Derivate werden in der Bilanz auf Bruttobasis dargestellt. Ein Derivat mit einem positiven Fair Value wird als finanzieller Vermögenswert erfasst, während ein Derivat mit negativem Fair Value als finanzielle Verbindlichkeit erfasst wird. Ein Derivat wird als langfristiger Vermögenswert oder langfristige Verbindlichkeit ausgewiesen, wenn die Restlaufzeit des Instruments mehr als 12 Monate beträgt und nicht erwartet wird, dass es innerhalb von 12 Monaten realisiert oder abgewickelt werden kann.

Hedge-Accounting

Bei Fair Value Hedges werden Änderungen des beizulegenden Zeitwerts von derivativen Finanzinstrumenten, die als Fair Value Hedges designiert sind, in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, wo sie als Teil der Finanzerträge oder Finanzkostenlinie die Marktwertänderungen des Grundgeschäfts ausgleichen. Wenn es sich bei dem in einer Fair Value Hedge-Beziehung abgesicherten Grundgeschäft um eine finanzielle Verbindlichkeit zu fortgeführten Anschaffungskosten handelt, wird die Veränderung des Fair Value in Bezug auf das abgesicherte Risiko als Fair-Value-Anpassung innerhalb der Finanzerträge oder Finanzierungsaufwendungen erfasst.

Das Fair Value-Hedge-Accounting wird eingestellt, wenn das Sicherungsinstrument ausläuft oder veräußert, beendet oder ausgeübt wird oder sich nicht mehr für das Hedge Accounting qualifiziert. Zu diesem Zeitpunkt werden die Änderungen des Fair

Value aus dem Sicherungsinstrument weiterhin sofort in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, während das Grundgeschäft nicht mehr um die Fair-Value-Änderungen angepasst wird.

Der Gewinn oder Verlust aus Neubewertung des Fair Value von derivativen Finanzinstrumenten, die als Cashflow-Hedges für zukünftige Cashflows designiert und wirksam sind, werden direkt im Sonstigen Ergebnis erfasst. Der ineffektive Bestandteil wird direkt in der Gewinn- und Verlustrechnung unter den Kosten für den Tourismusbetrieb erfasst.

Swap-Punkte auf Devisentermingeschäfte und der Zeitwert von Optionen werden nicht als Teil der Hedge-Beziehung angesehen und deshalb in der Gewinn-und-Verlustrechnung unter Kosten für die Bereitstellung touristischer Dienstleistungen geführt.

Veränderungen im Fair Value, die durch die Hedge-Rücklage aufgeschoben sind, in der Gewinn-und-Verlustrechnung der gleichen Periode oder der Perioden, während der/denen die abgesicherte, sehr wahrscheinliche Transaktion sich auf die Gewinn-und-Verlustrechnung auswirkt, erfasst.

Das Cashflow-Hedge-Accounting wird eingestellt, wenn das Sicherungsinstrument ausläuft oder veräußert, beendet oder ausgeübt wird oder sich nicht mehr für das Hedge Accounting qualifiziert. Zu diesem Zeitpunkt werden alle kumulierten Gewinne oder Verluste des Sicherungsinstruments, die im sonstigen Ergebnis erfasst sind, erhalten, bis die erwartete Transaktion eintritt. Wird eine Transaktion nicht mehr erwartet, wird der kumulierte Gewinn oder Verlust netto im sonstigen Ergebnis erfasst und in die Gewinn- und Verlustrechnung der Periode übertragen.

Originäre Finanzinstrumente

Finanzielle Vermögenswerte und Verbindlichkeiten werden erfasst, wenn der Konzern als Vertragspartei der vertraglichen Bestimmungen des Instruments eintritt. Finanzielle Vermögenswerte werden ausgebucht, wenn der Konzern alle Risiken (und Chancen) in Bezug darauf im Wesentlichen überträgt oder wenn die vertraglichen Rechte auf Cashflows aus den finanziellen Vermögenswerten auslaufen. Finanzielle Verbindlichkeiten werden ausgebucht, wenn die Verpflichtung erfüllt, gekündigt oder erloschen ist. Die Messung bestimmter finanzieller Vermögenswerte und Verbindlichkeiten werden im Folgenden dargelegt.

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

Die Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente umfassen Kassenbestände, Termineinlagen und Investitionen in Geldmarktfonds, die leicht in bestimmte Zahlungsmittelbeträge umgewandelt werden können und die unerheblichen Risiken von Wertänderungen unterliegen und eine ursprüngliche Laufzeit von drei Monaten oder weniger haben. Wo der Konzern zentral gebündelte Konten betreibt und das Recht sowie die Absicht oder Fähigkeit hat, Kontostände zu bündeln, wird die Netto-CashPosition oder Überziehung offengelegt. Wo die Absicht oder die Fähigkeit, Salden zu bündeln nicht vorhanden ist, werden die Zahlungsmittel und Überziehungskredite auf Bruttobasis in der Konzernbilanz ausgewiesen und die Überziehung von Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten für die Zwecke der Konzern-Kapitalflussrechnung ausgeschlossen.

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen werden mit ihrem beizulegenden Zeitwert angesetzt und anschließend zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Anwendung der Effektivzinsmethode, gekürzt durch Wertberichtigungen für geschätzte uneinbringliche Beträge, erfasst. Eine Wertberichtigung für uneinbringliche Beträge wird eingerichtet, wenn es objektive Hinweise darauf gibt, dass der Konzern nicht in der Lage sein wird, alle fälligen Beträge entsprechend den ursprünglichen Bedingungen der Forderungen einzuziehen.

Die Höhe der Wertberechtigung ist die Differenz zwischen dem Buchwert des Vermögenswertes und dem Zeitwert der geschätzten zukünftigen Cash Flows.

Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte

Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte werden erfasst und anschließend zu ihrem beizulegenden Zeitwert verbucht. Gewinne oder Verluste (mit Ausnahme von Wertminderungsaufwendungen und Währungsgewinnen und -verlusten) werden so lange direkt im Eigenkapital erfasst, bis der finanzielle Vermögenswert ausgebucht wird. Zu diesem Zeitpunkt wird der kumulierte Gewinn oder Verlust, der zuvor im Eigenkapital erfasst war, in die Gewinn-und-Verlust-Rechnung überführt. Jeder ineffektive Teil der Veränderung im Fair Value wird sofort in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

Zu Handelszwecken gehaltene Investitionen

Kurzfristige Investitionen und Derivate, die nicht als Sicherungsinstrumente in Sicherungsbeziehungen designiert sind, wie Natural Hedges von Bilanzrisiken, werden als zu Handelszwecken gehaltene Investitionen klassifiziert und zu ihrem beizulegenden Zeitwert gemessen und anschließend erfasst. Gewinne oder Verluste werden in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

Sonstige Beteiligungen an langfristigen Vermögenswerten

Der Fair Value der Investitionen in Eigenkapitalinstrumente, die über keinen notierten Marktpreis auf einem aktiven Markt verfügen, werden auf der Grundlage einer geeigneten Bewertungsmethode gemessen. Kann ein Fair Value nicht zuverlässig

ermittelt werden, wird die Investition zu Anschaffungskosten bewertet. Kredite und Forderungen sind beim erstmaligen Ansatz zu ihrem Fair Value zuzüglich der Transaktionskosten zu bilanzieren und werden mit ihren fortgeführten Anschaffungskosten mithilfe der Effektivzinsmethode bewertet. Wertminderungsaufwand wird in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung erfasst.

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten werden mit ihrem Fair Value angesetzt und anschließend zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Anwendung der Effektivzinsmethode verbucht.

Finanzschulden

Verzinsliche Verbindlichkeiten werden zunächst mit ihrem Fair Value abzüglich der direkt zurechenbaren Transaktionskosten angesetzt. Sie werden anschließend zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Anwendung der Effektivzinsmethode verbucht.

Finanzschulden, die in einem Fair Value Sicherungsgeschäft als Grundgeschäfte ausgewiesen sind, werden um

Veränderungen des Fair Value des abgesicherten Risikos angepasst. Die Anpassung wird in der Gewinn- und Verlustrechnung zum Zeitpunkt abgeschrieben, an dem keine Anpassungen aufgrund von Fair Value-Änderungen des Grundgeschäfts mehr erfolgen.

Rückstellungen

Rückstellungen werden gebildet, wenn der Konzern eine gegenwärtige Verpflichtung als Folge eines vergangenen Ereignisses hat und es wahrscheinlich ist, dass ein Mittelabfluss zur Erfüllung dieser Verpflichtung erforderlich sein wird und eine verlässliche Schätzung der Höhe der Verpflichtung erstellt werden kann.

Rückstellungen werden gemäß der bestmöglichen Schätzungen der Directors über die Höhe der Ausgabe zum Bilanzstichtag erfasst. Sollte der Zeitwerts des Geldes wesentliche Auswirkungen haben, wird die Rückstellung auf ihren Zeitwert abgezinst.

Altersversorgung

Der Konzern bietet eine Reihe festgelegter leistungsorientierter Pläne. Die in der Bilanz enthaltenen Pensionsverpflichtungen für diese leistungsorientierten Pläne entsprechen der Differenz zwischen dem Zeitwert der Verpflichtungen des Konzerns im Rahmen der Regelungen (berechnet nach der Projected Unit Credit-Methode) und dem Fair Value von deren Vermögenswerten. Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste sind zum Zeitpunkt ihres Entstehens in der Aufstellung der erfassten Erträge und Aufwendungen enthalten. Der Dienstzeitaufwand, der die im Laufe des Berichtsjahres anfallenden Leistungen wiedergibt, wird in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung als Personalaufwand aufgeführt. Die Auflösung des Diskontsatzes auf die Verbindlichkeiten des Plans und die erwarteten Renditen aus Vermögenswerten der Altersversorgung wurden im Finanzergebnis berücksichtigt. Dienstzeitaufwand wird unmittelbar in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung unter Personalaufwand erfasst.

Kosten der Altersversorgung, die gegen Gewinne aus beitragsorientierten Systemen des Konzerns verrechnet werden, bilden die Höhe der in die Altersversorgung zu zahlenden Beiträge für die Abrechnungsperiode.

Aktienkapital

Stammaktien einschließlich Agio werden als Eigenkapital klassifiziert.

Leasingverhältnisse

Leasingverhältnisse, bei denen im Wesentlichen alle Chancen und Risiken des Eigentums auf den Konzern übergegangen sind, werden als Finanzierungsleasing ausgewiesen. Alle anderen Leasingverhältnisse werden als Operating-Leasing ausgewiesen.

Für Vermögenswerte aus Finanzierungsleasing wird der niedrigste Wert des Fair Value des Vermögenswertes und des Barwertes der Mindestleasingzahlungen in Sachanlagen und Anlagen in der Bilanz angesetzt und kürzest möglich entweder über die Laufzeit des Leasingverhältnisses oder die voraussichtliche Nutzungsdauer abgeschrieben. Der Zinsanteil der Leasingzahlungen stellt einen konstanten Anteil des Kapitalrestbetrags dar und wird über die Laufzeit des Leasingvertrags in die Gewinn- und Verlustrechnung aufgenommen.

Operating-Leasingverträge werden in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung linear über die Gesamtlaufzeit berücksichtigt.

Aktienbasierte Vergütungen

Der Konzern emittiert an bestimmte Mitarbeiter durch Eigenkapitalinstrumente ausgeglichene Aktienoptionen als Teil der Gesamtvergütung. Die Fair Values dieser Aktienoptionen sind am Tag der Gewährung ermittelt, unter Verwendung eines geeigneten Optionspreismodells. Diese Fair Values werden in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung linear über die Dauer der Sperrfrist der Optionen berücksichtigt, mit der entsprechenden Eigenkapitalerhöhung. Diese Gutschrift wird nicht als unter dem Companies Act 2006 ausschüttungsfähig betrachtet.

Die Gewährung von Aktienoptionen über Eigenkapitalinstrumente des Unternehmens an Mitarbeiter von Tochtergesellschaften wird als Kapitaleinlage gebucht. Der Fair Value der erhaltenen Mitarbeiterleistungen, gemessen an dem Fair Value des

Zuteilungsdatums, wird über den Ausübungszeitraum als eine Erhöhung der Investitionen in Tochtergesellschaften und mit entsprechender Eigenkapitalgutschrift gebucht.

Der Konzern misst die Kosten der aktienbezogenen Transaktionen mit Mitarbeitern unter Bezugnahme auf den Fair Value der Eigenkapitalinstrumente zum Zeitpunkt von deren Gewährung.

Erlöserfassung

Der Konzernumsatz ist gemessen als Summe der Bruttoeinnahmen aus Forderungen aus Pauschalreisen, Flugreisedienstleistungen, Hoteldienstleistungen, Reisebüro-Provisionserträgen und sonstigen Reisedienstleistungen an Kunden im Rahmen des normalen Geschäftsgangs. Der Konzern erfasst Einnahmen auf Nettobasis, nach Abzug von Skonti, Mengenrabatten, Mehrwertsteuer und Entschädigungsgutscheinen an Kunden.

Einnahmen im Zusammenhang mit Inklusiv-Reisen, die durch die Urlaubsreisen- und Flugreiseanbieter des Konzerns anfallen, werden zum Zeitpunkt der Abreise in den Urlaub in die Gewinn-und-Verlust-Rechnung aufgenommen. Einnahmen, die anderen Dienstleistungen des Konzerns zuzuordnen sind, werden in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung zum Zeitpunkt ihres Entstehens erfasst. Einnahmen aus dem Verkauf von Gütern werden erfasst, wenn alle wesentlichen Risiken und Chancen aus dem Eigentum an den Kunden übergegangen sind, üblicherweise bei Lieferung der Waren. Gelder, die bis zum Bilanzstichtag erhalten wurden, und sich auf Urlaub und Abflüge nach dem Ende der Berichtsperiode beziehen, werden unter den kurzfristigen Verbindlichkeiten als im Voraus erhaltene Einnahmen verbucht.

Aufwendungen

Direkte Aufwendungen im Zusammenhang mit Pauschalreisen, die durch die Urlaubsreisen-Anbieter des Konzerns anfallen, werden zum Zeitpunkt der Abreise in den Urlaub, oder über den Zeitraum, auf den sie sich beziehen, in die Gewinn-und-Verlust-Rechnung aufgenommen. Indirekte Aufwendungen werden in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung über den Zeitraum, in dem die Waren und Dienstleistungen durch den Konzern erhalten werden, anerkannt.

Gesondert ausgewiesene Posten

Der Konzern weist folgende Positionen zum Gewinn vor Steuern in der Gewinn- und Verlustrechnung gesondert aus: nicht wiederkehrende Posten, Wertminderung des Goodwill, Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte aus Unternehmenszusammenschluss und IAS 39 Fair Value Neubewertung.

Gesondert ausgewiesene Posten, insbesondere Posten, die aufgrund ihrer Größe oder Art von Bedeutung oder nicht

wiederkehrend sind, werden in der jeweiligen Gewinn- und -Verlustrechnung dargestellt, darüber hinaus jedoch auch gesondert ausgewiesen. Ein getrenntes Ausweisen ermöglicht einen umfassenden Einblick in die zugrunde liegende Performance des Konzerns.

Zu den Positionen innerhalb der gesondert ausgewiesenen Kategorie gehören:

• Gewinn/(Verlust) aus der Veräußerung von Vermögenswerten und Akquisitionskosten;

• Kosten für die Integration wesentlicher Akquisitionen und anderer großer Umstrukturierungsprogramme, die sich über mehre Jahre erstrecken können;

• Goodwill in erheblichem Umfang sowie sonstige Wertminderungen;

• bedeutende Abschreibungen von Vermögenswerten/Neubewertung von Rechnungsabgrenzungsposten, die eine vorsichtigere Bewertung aufgrund der aktuellen Handels- und Wirtschaftsbedingungen spiegeln; und

• sonstige bedeutende Positionen, die aufgrund ihrer Größe, Art oder Häufigkeit ungewöhnlich sind.

Bedeutende immaterielle Vermögenswerte aus Unternehmenszusammenschluss wurden aufgrund der Fusion zwischen Thomas Cook AG (derzeit Thomas Cook GmbH) und MyTravel Group plc (derzeit MyTravel Group Limited) und anderer Akquisitionen in den Folgejahren erworben. Die Abschreibungen dieser immateriellen Vermögenswerte sind bedeutend und sollten nach Meinung der Konzernleitung gesondert ausgewiesen werden, um ein umfassendes Verständnis der Konzernergebnisse zu ermöglichen.

IAS 39 "Fair Value Neuvermessung" schließt Bewegungen bei Swap-Punkten im Zusammenhang mit Devisentermingeschäften und dem Zeitwert von Optionen in Cashflow-Hedge-Beziehungen ein. Beide Positionen unterliegen Marktschwankungen und werden aufgelöst, wenn die Optionen oder Terminkontrakte fällig werden, und sind daher nicht als Teil der zugrunde liegenden Konzernperformance zu bewerten. Zinserträge und Aufwendungen aus leistungsorientierten Pensionsplänen des Konzerns und Zinsaufwendungen aus der Rückabwicklung von Abzügen auf Sonderrückstellungen und bedingte Zahlungen werden nicht als Teil der zugrunde liegenden Leistung des Konzerns betrachtet.

Darüber hinaus werden bestimmte Finanzierungskosten oder Erträge, die sich aus einmaligen Ereignissen oder Transaktionen ergeben, nicht als Teil der zugrunde liegenden Leistung des Konzerns angesehen. Nach Meinung der Konzernleitung sollten diese Posten gesondert ausgewiesen werden, um ein umfassendes Verständnis der Konzernergebnisse zu ermöglichen.

Finanzerträge und -aufwendungen

Finanzerträge umfassen Zinserträge aus Investitionen in Fonds, die erwartete Rendite auf Altersvorsorgepläne, Änderungen des Fair Value von zu Handelszwecken gehaltenen Zinsderivaten und Fair Value-Anpassungen von Grundgeschäften im Rahmen von designierten Fair Value-Hedges.

Finanzaufwendungen umfassen Zinsaufwendungen aus Finanzschulden und Leasing/Mieten, Auflösungen von Rückstellungen von langfristigen Verbindlichkeiten, Zinsaufwendungen aus Altersvorsorge-Plänen, Änderungen des Fair Value von zu Handelszwecken gehaltenen Derivaten und Veränderungen von im Rahmen von Fair Value Hedge-Beziehungen designierten Derivaten.

Die Fair Value-Änderungen im Rahmen von für Fair Value Hedge-Beziehungen designierten Derivaten und die Fair ValueAnpassung von Grundgeschäften in einer Fair Value-Hedge-Beziehung werden in Erläuterung 7 unter "Finanzierungsbezogene Aufwendungen" beschrieben.

Steuern

Laufende Steuern

Laufende Steuern stellt die Höhe der fälligen Ertragsteuern (erstattungsfähig) in Bezug auf das zu versteuernde Ergebnis (den steuerlichen Verlust) für einen bestimmten Zeitraum dar.

Laufende Steueransprüche und -schulden werden mit dem Betrag bewertet, der vermutlich von den Steuerbehörden erhalten oder an diese bezahlt werden muss, basierend auf Steuersätzen und Gesetzen, die zum Bilanzstichtag gültig sind.

Latente Steuern

Latente Steuern werden auf alle temporären Differenzen angewendet, die aufgrund von Differenzen zwischen dem Buchwert eines Vermögenswertes oder einer Verbindlichkeit und dessen Steuerwert auftreten, jedoch mit folgenden Ausnahmen:

• Wo temporäre Differenzen aus dem erstmaligen Ansatz eines Goodwill, Vermögenswertes oder einer Verbindlichkeit bei einer anderen Transaktion als einem Unternehmenszusammenschluss entstehen, der zu dem Zeitpunkt der Transaktion weder die Buchung noch den steuerpflichtigen Gewinn oder Verlust berührt;

• In Bezug auf zu versteuernde temporäre Differenzen aus Beteiligungen an Tochterunternehmen, assoziierten Unternehmen und Joint Arrangements, wo der Zeitpunkt der Umkehrung der temporären Differenzen gesteuert werden kann und es wahrscheinlich ist, dass sich die temporären Unterschiede in absehbarer Zeit nicht umkehren; und

• latente Steuern werden nur in dem Maße bilanziert, in dem es wahrscheinlich ist, dass zu versteuerndes Ergebnis zur Verrechnung mit den abzugsfähigen temporären Differenzen, steuerlichen Verlustvorträgen und Gutschriften erzielt wird.

Latente Steueransprüche und -schulden werden auf nicht abgezinster Basis zu den Steuersätzen bemessen, die vermutlich zur Anwendung kommen, wenn der entsprechende Vermögenswert realisiert oder die Verbindlichkeit erfüllt wurde, basierend auf Steuersätzen und Gesetzen, die zum Bilanzstichtag gültig sind.

Zuordnung von Steuerbelastungen oder -gutschriften zwischen Gewinn-und-Verlust-Rechnung, sonstigem Eigenkapital und Eigenkapital

Steuern werden in der Gewinn-und-Verlustrechnung erfasst, es sei denn, sie beziehen sich auf einen Posten, der direkt im sonstigen Ergebnis erfasst wurde und somit die damit verbundene Steuer ebenfalls im sonstigen Ergebnis erfasst wird.

Ergebnis je Aktie

Der Konzern präsentiert bei seinen Stammaktien die unverwässerten und verwässerten Ergebnisse je Aktie (EPS). Der unverwässerte EPS errechnet sich aus der Division des Ergebnisanteils der Aktionäre mit Stammaktienbesitz des Unternehmens und der gewichteten durchschnittlichen Anzahl der während der Periode im Umlauf befindlichen Aktien. Der verwässerte EPs wird ermittelt, indem die gewichtete durchschnittliche Anzahl an ausstehenden Stammaktien um die Auswirkungen aller Verwässerungseffekte ausstehender Stammaktien angepasst wird. EPS-Kennzahlen für fortgeführte Aktivitäten wurden nach den Vorgaben von IAS 33 präsentiert. Der Konzern präsentiert zudem eine unverwässerte und verwässerte EPS-Kennzahl, basierend auf dem bereinigten Gewinn vor Steuern, wie oben im Abschnitt gesondert ausgewiesene Posten definiert. Weitere Einzelheiten zu der EPS-Berechnung sind in Anhang 11 enthalten.

3C WICHTIGE SCHÄTZUNGEN UND BEURTEILUNGEN

Bei der Anwendung der Bilanzierungsgrundsätze hat der Konzern Einschätzungen und Annahmen getroffen, welche die Zukunft betreffen, und die von den damit verbundenen tatsächlichen Ergebnissen abweichen können. Diese Einschätzungen und Annahmen, die ein erhebliches Risiko für eine wesentliche Anpassung der Buchwerte von Vermögenswerten und Schulden innerhalb des nächsten Geschäftsjahres beinhalten, werden nachstehend erläutert.

Erlöserfassung

Eine wichtige Einschätzung bei der Erfassung von Erträgen ist die Unterscheidung, ob die Konzernunternehmen als Eigenhändler oder im Auftrag Dritter handeln, um die Bilanzierung entweder brutto oder netto vornehmen zu können, in Übereinstimmung mit IAS 18 "Umsatzrealisierung". Der Konzern führt Schätzungen durch, um einen Geschäftsvorgang als Eigenhändler oder im Auftrag Dritter einzustufen, indem er bewertet, ob er der Hauptschuldner bei allen Umsatzvereinbarungen ist, Preise festlegen kann und Inventar- und Kreditrisiko ausgesetzt ist, was bedeutet, dass der Konzern als Eigenhändler agiert.

Wertminderung des Goodwill

Die Höhe der künftigen operativen Cashflows, die durch bestimmte Geschäftsbereiche des Konzerns generiert werden, wurde bewertet, um zu beurteilen, ob hier ein Wertverlust der Beträge, die in der Bilanz für Geschäfts- oder Firmenwert oder immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer erfasst sind, vorliegt.

Rückstellungen für Flugzeugwartung

Rückstellungen für die Kosten für die Wartung geleaster Flugzeuge und Ersatzteile basieren auf der prognostizierten Auslastung der Flugzeuge, Schätzungen der künftigen Wartungskosten und geplanter Generalüberholungen und Erneuerung der Flugzeugflotte.

Rückstellungen für Ansprüche wegen Krankheit und entsprechenden Rückforderungen

Bei der Berechnung der erforderlichen Rückstellungen wurden Urteile dazu gefällt, wie wahrscheinlich der Erfolg bei der Verteidigung rechtlicher Ansprüche und das geschätzte Ergebnis dieser Ansprüche ist. Bei der Bewertung der entsprechenden Rückforderungen wurden Urteile zur Schätzung der Beträge gefällt, die von Hotelanbietern zurückgefordert werden.

Steuern

Es wurden Beurteilungen in Bezug auf die voraussichtliche künftige Nutzung der steuerlichen Verlustvorträge vorgenommen und die aktiven latenten Steuern bilanziert. Die Werthaltigkeit dieser Vermögenswerte ist abhängig davon, ob die zuständigen Behörden diese Verluste anerkennen sowie von Schätzungen der künftigen Rentabilität.

4 SEGMENTINFORMATIONEN

Für Verwaltungszwecke ist der Konzern in drei Unternehmensbereiche gegliedert: Reiseveranstalter, Konzern-Airline und Corporate.

Die primäre Segmentberichterstattung des Konzerns basiert auf diesen Unternehmensbereichen. Einige Geschäftsbereiche und Corporate-Functions sind diesen Bereichen nicht zugeordnet und werden separat als Corporate ausgewiesen.

Diese berichtspflichtigen Segmente stehen im Einklang damit, wie Informationen dem Group Chief Executive Officer (Chief Operating Decision Maker) für die Zwecke der Ressourcenzuordnung und Leistungsbeurteilung vorgestellt werden.

Die Segmentinformationen für diese Aktivitäten werden unten dargestellt:

	Reiseveranstalter	Airline	Corporate	Konzern
Geschäftsjahr mit Ende 30. September 2018	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Umsatz
Segment-Umsatzerlöse	7.394	3.519	-	10.913
Umsatzerlöse zwischen Segmenten	(34)	(1.295)	-	(1.329)
Gesamtertrag	7.360	2.224	-	9.584
Ergebnis
Bereinigter Gewinn/(Verlust) aus laufender Geschäftstätigkeit	161	129	(40)	250
Gesondert ausgewiesene Posten	(115)	(12)	(18)	(145)
Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte aus Unternehmenszusammenschluss	(8)	-	-	(8)
Segmentergebnis	38	117	(58)	97
Finanzerträge				5
Finanzierungsaufwendungen				(155)
Verlust vor Steuern				(53)
Steuern				(110)
Jahresfehlbetrag				(163)
Weitere Informationen
Kapitalzugänge	90	191	31	312
Abschreibungen	15	153	-	168
Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte	26	6	19	51
Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte aus Unternehmenszusammenschluss	8	-	-	8
Wertminderung auf Sachanlagen und Ausrüstung	18	-	-	18
Wertminderung auf immaterielle Vermögenswerte	4	-	15	19

	Reiseveranstalter	Airline	Corporate	Konzern
Am 30. September 2018	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Konzernbilanz
Aktiva
Aktiva der Segmente	8.942	4.036	10.481	23.459
Eliminierungen der Intersegment-Umsätze				(17.092)
				6.367
Anteile an assoziierten Unternehmen und Joint Ventures				85
Steuern und aktive latente Steuern				117
Summe Vermögenswerte				6.569
Verbindlichkeiten
Segmentverbindlichkeiten	(7.582)	(2.851)	(11.353)	(21.786)
Eliminierungen der Intersegment-Umsätze				17.092
				(4.694)
Steuern und passive latente Steuern				(156)
Anleihen und Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing				(1.428)
Summe Verbindlichkeiten				(6.278)

Die in Großbritannien erfassten externen Gesamterlöse beliefen sich auf £ 2.623 Mio. (2017: £ 2.410 Mio. ) und £ 4.130 Mio. in Deutschland (2017: £ 3.863 Mio.).

Umsätze zwischen den Segmenten werden zu marktüblichen Preisen abgerechnet. Segmentvermögen bestehen hauptsächlich aus Goodwill und anderen immateriellen Vermögenswerten, Sachanlagen, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen sowie Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente. Segmentverbindlichkeiten umfassen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten, Einnahmen im Voraus und Rückstellungen. Kapitalzugänge umfassen Zugänge zu sonstigen immateriellen Vermögenswerten (Erläuterung 12) und zu Sachanlagen und Ausrüstung (Erläuterung 13). Die Summe der langfristigen Vermögenswerte, mit Ausnahme von Finanzinstrumenten und latenten Steuern im UK, betrug £ 2.023 Mio. (2017: £ 1.991 Mio.) und in Deutschland £ 541 Mio. (2017: £ 578 Mio.).

	Reiseveranstalter	Airline	Corporate	Konzern
Geschäftsjahr mit Ende 30. September 2017 angepasst	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Umsatz
Segment-Umsatzerlöse	7.121	3.185		10.306
Umsatzerlöse zwischen Segmenten	(43)	(1.257)		(1.300)
Gesamtertrag	7.078	1.928	-	9.006
Ergebnis
Bereinigter Gewinn/(Verlust) aus laufender Geschäftstätigkeit	246	115	(35)	326
Gesondert ausgewiesene Posten	(74)	1	(18)	(91)
Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte aus Unternehmenszusammenschluss	(8)	-	-	(8)
Segmentergebnis	164	116	(53)	227
Finanzerträge				4
Finanzierungsaufwendungen				(188)
Ergebnis vor Steuern				43
Steuern				(34)
Jahresüberschuss				9
Weitere Informationen
Kapitalzugänge	77	120	34	231
Abschreibungen	24	162	-	186
Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte	17	4	15	36
Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte aus Unternehmenszusammenschluss	8	-	-	8
Wertminderung auf Sachanlagen und Ausrüstung	8	-	-	8
	Reiseveranstalter	Konzern-Airline	Corporate	Konzern
Am 30. September 2017 angepasst	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Konzernbilanz
Aktiva
Aktiva der Segmente	7.531	2.927	8.539	18.997
Eliminierungen der Intersegment-Umsätze				(12.615)
				6.382
Anteile an assoziierten Unternehmen und Joint Ventures				6
Steuern und aktive latente Steuern				217
Summe Vermögenswerte				6.605
Verbindlichkeiten
Segmentverbindlichkeiten	(6.505)	(1.881)	(9.007)	(17.393)
Eliminierungen der Intersegment-Umsätze				12.615
				(4.778)
Steuern und passive latente Steuern				(125)
Anleihen und Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing				(1.446)
Summe Verbindlichkeiten				(6.349)

5 PERSONALAUFWAND

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Löhne und Gehälter	908	834
Sozialversicherungsaufwendungen	111	109
Aktienbasierte Vergütungen - Ausgleich durch - Eigenkapitalinstrumente (siehe Erläuterung 29)	5	3
(Gewinn)/ Kosten leistungsorientierter Pensionspläne (siehe Erläuterung 30)	(5)	6
Kosten beitragsorientierter Pensionspläne (siehe Erläuterung 30)	52	51
	1.071	1.003
Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter des Konzerns im Berichtsjahr betrug:
	2018	2017
	Anzahl	Anzahl
Reiseveranstalter	13.465	14.016
Airlines	7.547	7.525
Corporate	251	247
	21.263	21.788

Die Vergütungen, Aktienoptionen, langfristigen Anreizsysteme, Rentenbeiträge und Rentenansprüche der einzelnen Directors, die durch den Companies Act 2006 vorgeschrieben sind und Informationen, die gegenüber der Financial Conduct Authority angegeben werden müssen, werden auf den Seiten 88 bis 109 als Teil des Vergütungsberichts offen gelegt und sind Bestandteil dieser geprüften Jahresabschlüsse.

Die Angaben in Bezug auf Vergütung des Managements in Schlüsselpositionen sind in Erläuterung 31 enthalten.

6 BETRIEBLICHE AUFWENDUNGEN

	2018	2017 Neufassung
	£ Mio.	£ Mio.
Aufwendungen für Werbung	146	155
Mieten und Aufwendungen für Gebäudeinstandhaltung	120	105
Informationstechnologie- und Telekommunikationskosten	139	124
Reisekosten -und Reisenebenkosten Personal	46	54
Rechts- und Beratungskosten	52	48
Abschreiben von uneinbringlichen Forderungen und Wertbinderunen von Sachanlagen	54	27
Honorare des Wirtschaftsprüfers	4	3
Sonstige betriebliche Aufwendungen	28	4
	589	520

Eine genauere Analyse der Vergütung der Wirtschaftsprüfer auf weltweiter Basis ist unten aufgeführt:

Honorare des Wirtschaftsprüfers

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Honorare für den Wirtschaftsprüfer des Unternehmens und dessen Gesellschafter für die Prüfung der Jahresabschlüsse der Tochtergesellschaften des Unternehmens und des Konzernabschlusses	1	1
Prüfung von Tochtergesellschaften	2	2
Prüfungshonorare gesamt	3	3
Sonstige prüfungsexterne Dienstleistungen	1	-
Honorare gesamt	4	3

Prüfungsexterne Dienstleistungen gesamt in Höhe von £ 0,2 Mio. (2017: 0,2 Mio. ) im Zusammenhang mit der Überprüfung des Zwischenabschlusses des Konzerns und £ 0,4 Mio. für Versicherungsleistungen im Zusammenhang mit der neuen Anleiheemission des Konzerns im Dezember 2017.

Honorare, die an die Wirtschaftsprüfer des Unternehmens und deren Mitarbeiter für andere Dienste als die Abschlussprüfung des Unternehmens gezahlt wurden, sind in den Rechnungslegungen der Tochtergesellschaften nicht enthalten, da der konsolidierte Abschluss der Muttergesellschaft Thomas Cook Group plc solche Honorare auf konsolidierter Basis berichten muss.

Eine Beschreibung der Arbeit des Prüfungsausschusses wird in dem Corporate-Governance-Bericht auf der Seite 78 dargelegt und enthält eine Erläuterung, wie Objektivität und Unabhängigkeit der Wirtschaftsprüfer gewährleistet werden, wenn prüfungsfremde Leistungen von den Prüfern erbracht werden.

7 GESONDERT AUSGEWIESENE POSTEN

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Auswirkungen auf das Betriebsergebnis:
Implementierungskosten des neuen Betriebsmodells	(57)	(42)
Restrukturierungskosten	(24)	(12)
Belastende Leasingverhältnisse und Schließung von Ladengeschäften	(40)	(30)
Kosten der Transformation	(121)	(84)
Investition in Geschäftsentw. und Anlaufkosten	(24)	(16)
Störungen bei Airlines	(16)	-
Neubewertung der bedingten Gegenleistung	-	32
Wertminderung von Vermögenswerten	(33)	(6)
Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte aus Unternehmenszusammenschluss	(8)	(8)
Veräußerung von Tochtergesellschaften	53	1
Verlust aus der Veräußerung von Anlagen	(3)	(10)
Rechtsstreigtigkeiten und Gerichtsfälle	(7)	(6)
Ergänzung der Altersvorsorge	14	-
Sonstige	(8)	(2)
Summe	(153)	(99)
Auswirkungen auf Finanzerträge und -aufwendungen:
Nettozinskosten für die Anleihen-Refinanzierung	(19)	(23)
Netto-Zinsaufwendungen für leistungsorientierte Pensionsverpflichtungen	(6)	(7)
Auflösung des Abzinsungsbetrages bei Rückstellungen und sonstigen langfristigen Verbindlichkeiten	(1)	(11)
Summe	(26)	(41)
Gesondert ausgewiesene Posten insgesamt	(179)	(140)

Implementierungskosten des neuen Betriebsmodells

Die Implementierungskosten für das neue Betriebsmodell beliefen sich auf insgesamt £ 57 Mio. (2017: £ 50 Mio.) und beziehen sich vor allem auf fortlaufende Transformation und Effizienzprogramme in Kontinentaleuropa und im UK. Diese Programme begannen 2015 mit dem Ziel, Synergien innerhalb des Konzerns zu schaffen, indem sie durch eine engere Zusammenarbeit in allen Quellenmärkten und eine Harmonisierung der Aktivitäten entstanden sind, anstatt Prozesse in jedem einzelnen Markt in einer Reihe von Teams zu duplizieren. Die Transformationsprojekte konzentrieren sich auf die Integration von Aktivitäten über den Konzern hinweg in jedem Geschäftsbereich, einschließlich der Finanz-, Digital-, Marketing-, Produkt- und Ertragsmanagement. Diese Arbeit stellt eine Investition in unsere Transformation dar, die zu einem erheblichen Anstieg der Zusatzkosten führt, der nicht den bereinigten Business as usual-Aktivitäten entspricht. Daher halten wir es für angemessen, diese Kosten separat auszuweisen. Dementsprechend glauben wir, dass es angemessen ist, diese Kosten getrennt aufzuweisen.

Die Kosten, die wir getrennt bezüglich dieser Programme ausgewiesen haben, umfassen: £ 20 Mio. (2017: £ 24 Mio. ) an internen Personalkosten für Mitarbeiter, die sich mit Transformationsprojekten und -aktivitäten befassen, einschließlich derjenigen in operativen und Backoffice-Positionen, die Veränderungen entwerfen und umsetzen, sowie derjenigen in den Bereichen Projektmanagement und Projektunterstützung. Zu den relevanten Projekten gehören: Integration von Content-, Marketing- und Broschürenproduktion, Omni-Channel-Optimierung, einschließlich Initiativen zur Transformation des Einzelhandels und zur Web-Effizienz, Rationalisierung von Contact Centern, Finanz-, IT- und andere Kostensenkungsprogramme sowie Projekte zur Implementierung neuer Produkte, Zubehörteile und Customer Experience Tools. Die NUMO-Implementierungskosten beinhalten auch: £ 9 Mio. (2017: £ 2 Mio. ) im Zusammenhang mit der Einrichtung eines Shared Service Centers (davon £ 7 Mio. (2017: £ 1 Mio. ) sind personalbezogene Kosten, £ 8 Mio. (2017: £ 1 Mio. ) Entlassungen, £ 7 Mio. Beratungskosten (2017: £ 2 Mio.), £ 5 Mio. (2017: £ 0) doppelte Ausgaben für alte Systeme, die im Laufe des Jahres aktualisiert wurden, £ 4 Mio. (2017: £ 9 Mio. ) IT-Projektkosten (davon £ 1 Mio. (2017: £ 0) personalbezogene Kosten), £ 2 Mio. (2017: £ 3 Mio. ) Transformationstätigkeiten für Kontaktzentren (davon £ 1 Mio. (2017: £ 3 Mio.) personalbezogene Kosten) und £ 2 Mio. (2017: £ 1 Mio.) sonstige betriebliche Aufwendungen.

NUMO wurde ursprünglich als dreijähriges Transformationsprojekt gegründet, hat sich aber im Laufe der Umsetzung weiterentwickelt. Es wird erwartet, dass bestimmte Projekte weiterlaufen und bis zum FJ19 Kosten anfallen.

Restrukturierungskosten

Restrukturierungskosten von £ 24 Mio. (2017: £ 12 Mio.) beinhalten Abfindungskosten in Höhe von £ 13 Mio. (2017: £ 0) und Reiseveranstalter Restrukturierungskosten in Höhe von insgesamt £ 11 Mio. (2017: £ 12 Mio. ), was £ 6 Mio. an Abfindungskosten beinhaltet.

Belastende Leasingverhältnisse und Schließung von Ladengeschäften

Belastende Leasingverhältnisse und Schließung, gesamt £ 40 Mio. (2017: £ 30 Mio). Es werden belastende Mietverträge für Geschäfte, die geschlossen wurden oder in denen eine Entscheidung zur Schließung angekündigt wurde, sowie für Geschäfte, in denen das prognostizierte zukünftige Handelsergebnis, einschließlich der Erträge aus der Untervermietung, nicht ausreicht, um den niedrigeren Betrag aus den Ausstiegskosten oder den niedrigeren Kosten für den weiteren Handel mit dem Geschäft zu decken, berücksichtigt. Wenn die Kosten für den weiteren Handel mit dem Markt niedriger sind, basiert die Rückstellung auf dem Barwert der erwarteten zukünftigen Cashflows am Ende der Laufzeit des Leasingverhältnisses. Bevor der Konzern eine belastende Leasingrückstellung bildet, erfasst er alle Wertminderungen, die in Bezug auf Vermögenswerte, die diesem Leasingverhältnis zugeordnet sind, aufgetreten sind. Belastende Leasingausgaben belaufen sich auf insgesamt £ 21 Mio. (2017: £ 16 Mio. ) in Großbritannien und £ 4 Mio. (2017: £ 0) in Frankreich, wovon £ 2 Mio. bzw. £ 3 Mio. auf Wertminderungen von Vermögenswerten entfallen. Die Kosten für die Filialschließung im Zusammenhang mit dem britischen Schließungsprogramm belaufen sich auf £ 14 Mio. (2017: £ 14 Mio.). Es gab auch £ 1 Mio. (2017: £ 0) der Personalkosten, die für die interne Zeit anfallen, die für die Behandlung und Verwaltung dieser beiden Angelegenheiten aufgewendet wird.

Investition in Geschäftsentw. und Anlaufkosten

Im Berichtsjahr sind £ 24 Mio. (2017: £ 16 Mio.) in Bezug auf die Anlage für den Aufbau von Partnerschaften und neuen Geschäftsentwicklungen entstanden. Diese setzen sich zusammen aus £ 13 Mio. für die Aufbaukosten der ExpediaPartnerschaft, £ 8 Mio. für Thomas Cook Money und £ 3 Mio. für ein Joint Venture in China. Von den £ 24 Mio. sind £ 12 Mio. (2017: £ 3 Mio. ) für Personalkosten angefallen; diese setzen sich zusammen aus £ 7 Mio. , £ 4 Mio. und £ 1 Mio. für Expedia, Thomas Cook Money & China, wobei die restlichen Kosten Betriebskosten sind.

Störungen bei Airlines

Im Laufe des Jahres sicherte sich Konzern-Airlines nach bestimmten Insolvenzen in der Luftfahrtindustrie zusätzliche Flughafen-Slots und schloss 10 zusätzliche Flugzeuge ab, die es dem Konzern ermöglichen würden, die Kapazität im Sommer 2018 zu erhöhen. Um das neue Flugzeug zu fliegen, war es notwendig, neue European Air Operators Certificates ("AOC") zu

erhalten und sich bei den jeweiligen nationalen Luftfahrtbehörden zu registrieren. Bei der Bearbeitung dieser Registrierungen gab es branchenweit erhebliche Verzögerungen, da auch Wettbewerber versuchten, den Rückgang der Insolvenzen zu nutzen. Da die Airline zunächst geplant hatte, dass neue AOCs und Flugzeuge bis zum 1. Mai einsatzbereit sein sollten, waren Flugplanung und Buchungen bereits für den Beginn der Sommersaison zugesagt worden. Die Verzögerungen bei der Flugzeugregistrierung führten dazu, dass der Konzern teure Minderungsmaßnahmen ergreifen musste, einschließlich der Nutzung kurzfristiger Untercharter, um das engagierte Sommerprogramm zu fliegen. Die mit der Unterbrechung verbundenen direkten zusätzlichen Kosten wurden separat ausgewiesen. Dazu gehören £ 5 Mio. für Kosten im Zusammenhang mit Flugannullierungen, £ 4 Mio. für Ausgleichskosten der EU261 für diese annullierten Flüge, £ 4 Mio. für die Kosten für WetLeasing temporärer Ad-hoc-Kapazitäten zu über Marktpreisen und £ 2 Mio. für andere Kosten, die direkt mit der Störung zusammenhängen.

Darüber hinaus wurden dem Reiseveranstalter £ 1 Mio. an Kosten für Insolvenzen von Airlines in Rechnung gestellt.

Neubewertung der bedingten Gegenleistung

Im FJ17 erklärte der Konzern sein Vorhaben, die vollständige Kontrolle über sein Einzelhandelsfilialennetz im UK zu gewinnen, nachdem The Co-operative Group ('die Co-op') ihre Entscheidung erklärt hat, ihre Option über ihren Anteil am EinzelhandelsJoint-Venture im UK auszuüben. Dementsprechend hat der Konzern im Vorjahr den Anforderungen der IFRS entsprechend den Buchwert einer Eventualverbindlichkeit neu bewertet, die Anteile von Co-op zu erwerben. Diese Neubewertung führte zu einer Verminderung der zuvor angewachsenen Verbindlichkeit um £ 32 Mio.

Wertminderung von Vermögenswerten

Wertminderung von Vermögenswerten von insgesamt £ 33 Mio. (2017: £ 6 Mio.) beinhalten £ 15 Mio. in Bezug auf einen intern entwickelten IT-Asset im Unternehmenssegment, der für unser ergänzendes Angebot entwickelt wurde, aber aufgrund der neuen Partnerschaft des Konzerns mit Expedia nicht mehr genutzt wird, £ 7 Mio. Abschreibungen auf IT-Assets im Rahmen von Systemerweiterungen im Reiseveranstaltergeschäft, £ 6 Mio. einer Abschreibung einer Altforderung innerhalb des Reiseveranstalters, £ 2 Mio. einer Abschreibung einer Darlehensforderung gegenüber einer unserer verbundenen Unternehmen aufgrund einer Insolvenz, £ 2 Mio. Abschreibungen in Bezug auf die Ausstattung eines geschlossenen Hotels und £ 1 Mio. einer Abschreibung von Vermögenswerten innerhalb von Thomas Cook Money Australia vor dessen Veräußerung.

Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte aus Unternehmenszusammenschluss

Bedeutende immaterielle Vermögenswerte aus Unternehmenszusammenschluss wurden aufgrund der Fusion zwischen Thomas Cook AG und MyTravel Group plc und anderer Akquisitionen in den Folgejahren erworben. Die Abschreibungen dieser immateriellen Vermögenswerte sind bedeutend und sollten nach Meinung der Konzernleitung gesondert ausgewiesen werden, um ein umfassendes Verständnis der Konzernergebnisse zu ermöglichen.

Veräußerung von Tochtergesellschaften

Im Jahr 2018 gab der Konzern die Lancierung ihres Hotelfonds Thomas Cook Hotel Investments (TCHI) bekannt, einem Joint Venture mit der Schweizer Hotelimmobilienentwicklungsgesellschaft LMEY Investments (LMEY). Die Gründung des Hotelfonds beinhaltete den Verkauf von zwei griechischen Hotels des Konzerns, dem traditionsreichen Familienresort Sunwing Kallithea auf Rhodos und den etablierten Sunwing Makrigialos auf Kreta an das neue Joint Venture. Gleichzeitig haben die Aldiana GmbH und die LMEY auch Hoteleinheiten in die TCHI eingebracht. Der Konzern hält 42% der Anteile an der Aldiana GmbH und das Eigenkapital macht seinen Anteil am Jahresüberschuss von Aldiana aus.

Neben den Aktienverkäufen wurden bei Gründung des Joint Ventures zwischen des Konzerns und TCHI (und der Aldiana GmbH und der TCHI) Hotelmanagementverträge (HMAs) und Direktlizenzverträge (DLAs) unterzeichnet, sodass die Seed-Hotels entweder von des Konzerns unter einer der Eigenmarken von Thomas Cook oder von Aldiana unter der Marke Aldiana geführt werden. Die im Rahmen des Abschlusses der Veräußerungsmaßnahme unterzeichneten HMAs und DLAs wurden zum Fair Value bewertet und als Teil der erhaltenen Gegenleistung betrachtet.

Diese Transaktion führte zu einer Gutschrift von £ 47 Mio. für die Hotelgeschäfte, von denen £ 9 Mio. auf den Anteil des Konzerns am Veräußerungsgewinn von Aldiana entfallen. Für jedes veräußerte Hotel beinhaltet der Nettogewinn oder -verlust den Gewinn aus der erhaltenen Nettogegenleistung (einschließlich der Erfassung von HMA/DLA-Immateriellen Vermögenswerten) abzüglich des Nettobuchwerts der veräußerten Vermögenswerte und der Rücklage aus der Währungsumrechnung, die in die Gewinn- und Verlustrechnung eingestellt wird, abzüglich der angefallenen Kosten.

Im Laufe des Jahres veräußerte der Konzern auch ihre Beteiligungen an der Tour Vital Touristik GmbH, LLC Intourist und Thomas Cook Airlines Belgium. Der Nettogewinn aus diesen Veräußerungen beläuft sich auf £ 6 Mio.

Weitere Einzelheiten zu diesen Veräußerungen und Transaktionen sind in Erläuterung 32 enthalten.

Verlust aus der Veräußerung von Anlagen

Im Laufe des Jahres wurden bestimmte Vermögenswerte veräußert, was zu einem Verlust von £ 3 Mio. bei der Veräußerung führte (2017: £ 10 Mio). Darin enthalten sind ein Verlust von £ 4 Mio. für die Abschreibung eines Flugzeugtriebwerks und £ 2

Mio. für Anlagenabgänge innerhalb des Konzerns, teilweise ausgeglichen durch einen Gewinn von £ 2 Mio. aus dem Verkauf der Marke Pegase und £ 1 Mio. aus dem Verkauf eines Flugzeugs.

Rechtsstreigtigkeiten und Gerichtsfälle

£ 7 Mio. (2017: £ 6 Mio. ) verschiedener einmaliger Prozesskosten angefallen, darunter £ 4 Mio. Kosten im Zusammenhang mit der Verteidigung betrügerischer Krankheitsfälle, £ 2 Mio. Rechtskosten im Zusammenhang mit einem historischen akquisitionsbedingten Anspruch und ein £ 1 Mio. kommerzieller Vergleich in Bezug auf eine IT-Lizenzfrage.

Ergänzung der Altersvorsorge

Die Pensionsplanänderungsgutschrift im Jahr bezieht sich auf einen einmaligen Gewinn von £ 14 Mio. nach einer Änderung des leistungsorientierten Condor-Pensionsplans. Weitere Informationen finden Sie in Erläuterung 30.

Sonstige

Andere separat ausgewiesene Posten belaufen sich auf insgesamt £ 8 Mio. Dazu gehören £ 6 Mio. Aufwendungen für die Refinanzierung und die Reorganisation der juristischen Person des Konzerns, die hauptsächlich an die Refinanzierung im November und Dezember 2017 gebunden sind; £ 3 Mio. für einen einmaligen IT-Ausfall an einem griechischen Flughafen, der im Sommer 2018 das Segment Reiseveranstalter betraf, und £ 3 Mio. Kosten (davon £ 1 Mio. Personalkosten), die im Jahr anfielen, um die Anforderungen der Allgemeinen Datenschutzbestimmungen ("DSGVO") ab Mai 2018 zu erfüllen. Da diese Kosten im Verhältnis zu den einmaligen Einrichtungskosten für die Sicherstellung der Einhaltung der DSGVO stehen und nicht zu den laufenden Überwachungskosten, die sich wiederholen werden, halten wir es für angemessen, diese Kosten separat auszuweisen. Diese wurden teilweise durch einen Gewinn von £ 4 Mio. (2017: £ 6 Mio.) durch Bewegungen bei Swap-Punkten im Zusammenhang mit Devisentermingeschäften und dem Zeitwert von Optionen in Cashflow-Hedge-Beziehungen ausgeglichen. Sicherungspositionen unterliegen Marktschwankungen und werden aufgelöst, wenn die Optionen oder Terminkontrakte fällig werden, und sind daher nicht als Teil der zugrunde liegenden Konzernperformance zu bewerten.

Finanzierungsbezogene Aufwendungen

Der Konzern hat £ 19 Mio. (2017: £ 23 Mio.) Zinsaufwendungen durch den Abschluss einer neuen revolvierenden Kreditlinie im November 2017 und die Begebung einer neuen Euro-Anleihe im Dezember 2017 aufgewendet, die Elemente der Verbindlichkeiten des Konzerns zu niedrigeren Zinssätzen refinanzierte. Diese Aufwendungen beinhalten die gezahlte Anleihe-Rückzahlungsprämie und die Abschreibung von aktivierten Gebühren im Zusammenhang mit getilgten Schulden. Darüber hinaus beliefen sich die Nettozinsaufwendungen für die leistungsorientierten Pensionspläne des Konzerns auf £ 6 Mio. (2017: £

7 Mio.). Die Gruppe hat Rückstellungen für zukünftige Verbindlichkeiten aus separat ausgewiesenen Umständen gebildet, in erster Linie für latente Gegenleistungen. Eine fiktive Zinsbelastung von £ 1 Mio. (2017: £ 11 Mio. ) auf den abgezinsten Wert dieser Rückstellungen wird in den separat ausgewiesenen finanzierungsbezogenen Aufwendungen erfasst.

8 FINANZERTRÄGE UND -AUFWENDUNGEN

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Bereinigte Finanzerträge
Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge	5	4
	5	4
Bereinigte Finanzierungsaufwendungen
Bankzinsen und Anleihezinsen	(71)	(78)
Amortisation von Gebühren	(8)	(7)
Akkreditive	(17)	(20)
Sonstige Zinsaufwendungen	(14)	(24)
	(110)	(129)
Bereinigte Flugzeug-Finanzierungsaufwendungen
Zinsen für Kreditaufnahmen für Flugzeuge	(2)	(2)
Finanzierungsaufwendungen im Zusammenhang mit Finanzierungsleasing	(17)	(16)
	(19)	(18)
Bereinigte Finanzierungsaufwendungen	(129)	(147)
Bereinigtes Zinsergebnis, netto	(124)	(143)
Gesondert ausgewiesene Finanzaufwendungen
Anleihen-Refinanzierungskosten	(19)	(23)
Netto-Zinsaufwendungen für leistungsorientierte Pensionsverpflichtungen (Erläuterung 30)	(6)	(7)
Auflösung des Abzinsungsbetrages bei Rückstellungen und sonstigen langfristigen Verbindlichkeiten	(1)	(11)
	(26)	(41)
Zinsergebnis, gesamt	(150)	(184)

Bank- und Anleihezinsen beinhalten einen A Fair Value-Gewinn von £ 1 Mio. (2017: £ 0 Gewinn) von Sicherungsinstrumenten.

9 STEUER

		2018	2017
		£ Mio.	£ Mio.
Analyse der
Steuerbelastung
Laufende Steuern
UK	Körperschaftssteuerbelastung für das Jahr	-	-
	Anpassungen in Bezug auf frühere Perioden	-	(4)
		-	(4)
Ausländische	Körperschaftssteuerbelastung für das Jahr	45	45
	Anpassungen in Bezug auf frühere Perioden	1	1
		46	46
Gesamt laufende
Steuern		46	42
Latente Steuern
	Steuerbelastung/(Gutschrift)	64	(8)
Summe latente Steuern		64	(8)
Steueraufwand gesamt		110	34

Der Steuersatz der Gewinne/(Verluste) vor Steuern für den Konzern weicht von dem theoretischen Betrag ab, bei dem der normale britische Körperschaftsteuersatz für Unternehmensgewinne sich folgendermaßen darstellt:

		2017
	2018	Neufassung
	£ Mio.	£ Mio.
Steuerliche Überleitung
(Verlust)/Gewinn vor Steuern	(53)	43
Erwartete Steuerbelastung zu dem britischen Körperschaftsteuersatz von 19% (2017: 19,5%**	(10)	8
Nicht steuerpflichtige Erträge	(24)	(23)
Nicht steuerlich abzugsfähige Aufwendungen	42	16
Verluste und andere temporäre Differenzen, die keinen steuerlichen Vergünstigungen unterliegen	27	41
Nutzung von steuerlichen Verlusten und sonstigen temporären Differenzen, die bisher nicht anerkannt wurden	(4)	(3)
Ansatz von Verlusten und sonstigen temporären Differenzen, die bisher nicht anerkannt wurden	-	(58)
Auflösung vorher erfasster, passiver latenter Steuern	71	44
Differenz zwischen Steuersätzen auf ausländische Gewinne	15	7
Auswirkungen von Änderungen der Steuersätze	(6)	5
Sonstige	-	(2)
Einkommenssteuerbelastungen für frühere Perioden	(1)	(1)
Steueraufwand	110	34

Neben dem in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung belasteten Betrag wurden latente Steuern im Zusammenhang mit versicherungsmathematischen Verlusten bei Altersvorsorge und dem Fair Value von derivativen Finanzinstrumenten in Höhe von £ 67 Mio. direkt im Eigenkapital belastet (2017: £ 28 Mio. Belastung). Die britische Körperschaftssteuer wurde auf 19% (2017: 19,5%) des geschätzten steuerpflichtigen GewinnsNerlusts für das Jahr kalkuliert. Die Besteuerung für andere Staaten wird gemäß den Steuersätzen in den jeweiligen Jurisdiktionen berechnet.

Die Auflösung vorher erfasster, passiver latenter Steuern stellt vornehmlich die Auflösung von latenten Steuerguthaben im UK dar. Aufgrund der Entwicklung des britischen Geschäfts wird es als angemessen erachtet, diese Vermögenswerte aufzulösen.

Verlustüberschuss, der nicht in den latenten Steuern von £ 2.502 Mio. anerkannt wird (2017: 2.222 Mio.), kann vor allem in Frankreich, Deutschland und Großbritannien mit künftigen Gewinnen verrechnet werden.

10 DIVIDENDEN

Für das Geschäftsjahr mit Ende 30. September 2018 wurden keine Dividenden ausgeschüttet (2017: 0,6p je Aktie).

11 ERGEBNIS JE AKTIE

Die Berechnungen für das Ergebnis je Aktie, auf Basis der gewichteten durchschnittlichen Anzahl der Aktien, sind in der Tabelle unten dargestellt. Die gewichtete durchschnittliche Anzahl der dargestellten Aktien schließt zwei Millionen Aktien ein, die durch den Belegschaftsaktienfonds gehalten werden (2017: drei Millionen).

	2018	2017 Neufassung
Unverwässerter und verwässerter Gewinn je Aktie	£ Mio.	£ Mio.
Auf Eigentümer des Mutterunternehmens entfallende Netto-(Verluste)/Gewinne	(163)	10
	2018	2017
	Millionen	Millionen
Gewichtete durchschnittliche Anzahl der Aktien für Ermittlung des unverwässerten Ergebnisses pro Aktie	1.533	1.532
Gewichtete durchschnittliche Anzahl der Aktien für Ermittlung des verwässerten Ergebnisses pro Aktie*	1.533	1.536
	2018	2017
	Pence	Pence
Unverwässerter und verwässerter (Verlust)/Gewinn je Aktie	(10,6)	0,7

* Die Zuerkennungen von Aktien im Rahmen des Thomas Cook Performance Share Plan, des Restricted Share Plan und des Deferred Bonus Plans sind antiverwässernd. In Übereinstimmung mit IAS 33 "Ergebnis je Aktie" wurden bei der Berechnung des unverwässerten und verwässerten Ergebnisses je Aktie keine verwässemden Effekte berücksichtigt.

12 IMMATERIELLE VERMÖGENSWERTE

		Computer-Software und Konzessionen
	Goodwill	Erworben	Intern generiert	Marken und Kundenbeziehungen
	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Kosten
Am 1. Oktober 2016	2.909	218	312	419
Zugänge	-	24	51	-
Abgänge	-	(7)	(82)	-
Währungsdifferenzen	45	4	5	5
Am 30. September 2017	2.954	239	286	424
Zugänge	-	20	58	-
Abgänge	(4)	(49)	(59)	(5)
Währungsdifferenzen	(38)	-	-	(11)
Am 30. September 2018	2.912	210	285	408
Kumulierte Amortisationen und Wertminderungen
Am 1. Oktober 2016	314	113	206	151
Aufwand für das Jahr	-	6	35	8
Abgänge	-	(6)	(76)	-
Währungsdifferenzen	13	3	4	1
Am 30. September 2017	327	116	169	160
Aufwand für das Jahr	-	6	44	8
Abgänge	(1)	(48)	(54)	(1)
Wertminderungen	-	2	16	-
Währungsdifferenzen	1	-	-	(5)
Am 30. September 2018	327	76	175	162
Buchwert
Am 30. September 2018	2.585	134	110	246
Am 30. September 2017	2.627	123	117	264


	Auftragsbestand	Managementverträge	Erworben Sonstige	Gesamt
	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Kosten
Am 1. Oktober 2016	41	-	3	3.902
Zugänge	-	-	2	77
Abgänge	(1)	-	-	(90)
Währungsdifferenzen	-	-	-	59
Am 30. September 2017	40	-	5	3.948
Zugänge	-	13	12	103
Abgänge	-	-	-	(117)
Währungsdifferenzen	-	-	-	(49)
Am 30. September 2018	40	13	17	3.885
Kumulierte Amortisationen und Wertminderungen
Am 1. Oktober 2016	41	-	-	825
Aufwand für das Jahr	-	-	-	49
Abgänge	(1)	-	-	(83)
Währungsdifferenzen	-	-	-	21
Am 30. September 2017	40	-	-	812
Aufwand für das Jahr	-	-	1	59
Abgänge	-	-	(1)	(105)
Wertminderungen	-	-	1	19
Währungsdifferenzen	-	-	-	(4)
Am 30. September 2018	40	-	1	781
Buchwert
Am 30. September 2018	-	13	16	3.104
Am 30. September 2017	-	-	5	3.136

In der Wertminderung von £ 19 Mio. für das Jahr sind £ 15 Mio. für einen intern entwickelten IT-Asset enthalten; siehe Erläuterung 7.

Markennamen mit unbegrenzten Laufzeiten, die im Rahmen immateriellen Vermögenswerten aus Unternehmenszusammenschluss erworben wurden, werden nach Cash - Generating Unit zugewiesen. Der Buchwert der Markennamen und des Goodwill wird wie folgt nach Geschäftsfeld bewertet:

	Goodwill 2018	Goodwill 2017	Markennamen 2018	Markennamen 2017
	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Reiseveranstalter UK	1.038	1.038	67	67
Reiseveranstalter Nordeuropa	476	505	123	130
Reiseveranstalter Kontinentaleuropa	181	183	56	53
Konzern-Airline	890	901	-	-
	2.585	2.627	246	250

Werthaltigkeitstest des Goodwill

In Übereinstimmung mit IFRS führt der Konzern jährlich oder bei relevanten Ereignissen oder Veränderungen Werthaltigkeitsprüfungen über den Buchwert der Firmenwerte und der Markennamen mit unbestimmter Nutzungsdauer durch.

Werthaltigkeitsprüfungen werden durch den Vergleich der Buchwerte jeder zahlungsmittelgenerierenden Einheit (CGU) mit dem erzielbaren Betrag durchgeführt, ermittelt auf der Grundlage des Nutzungswertes der CGU. Der Nutzungswert basiert auf dem Barwert der zukünftigen Cashflow-Prognosen, abgezinst mit einem den einzelnen CGUs angemessenen Zinssatz vor Steuern.

Die CGUs des Konzerns zum Zweck der Prüfung auf Wertminderung, bestehen aus Reiseveranstalter UK, Reiseveranstalter Nordeuropa, Reiseveranstalter Kontinentaleuropa und Konzern-Airline.

Die zur Bestimmung des Nutzungswertes herangezogenen zukünftigen Cashflow-Prognosen basieren auf dem jüngsten Dreijahres-Businessplan und einem zusätzlichen Jahr auf Managementprognosen (zusammenfassend "das Cashflow-Budget") für jede der CGUs. Die wichtigsten Annahmen zur Bestimmung der Cashflow-Budgets des Unternehmens beziehen sich auf die Kapazität und die Preise für Unterkunft und Treibstoff. Die wichtigsten Annahmen für die Festlegung des Cashflow-Budgets beziehen sich auf die Kapazität und die Preisgestaltung der Kosten von Unterkunft und Treibstoff. Die Kapazität basiert auf der Bewertung des Managements im Hinblick auf die Marktnachfrage und die Einschränkungen bei der Kapazitätssteuerung, wie zum Beispiel durch Flugzeug-Leasingvereinbarungen. Die Preisgestaltung für Unterkunft wird in erster Linie durch die zugrunde liegende Rate pro Bett und die vorhandene Absicherung von Wechselkursrisiken bestimmt. Ersteres basiert auf einem kontinuierlichen Dialog des Unternehmens mit den Lieferanten der Hotelkapazitäten und den Inflationskosten vor Ort. Die Annahme der Treibstoffpreise wird hauptsächlich durch die vorhandenen Treibstoffsicherungen und die prognostizierte Kostenentwicklung zu dem Zeitpunkt, an dem das Budget erstellt wird, bestimmt. Die wichtigsten Annahmen für die Festlegung des Cashflowbudgets des Bausteingeschäfts beziehen sich auf die Passagierzahlen und die Provisionssätze und basieren auf der Bewertung der Marktbedingungen durch die einzelnen Geschäftsbereiche.

Cashflow-Prognosen über den Zeitraum des Cashflow-Budgets hinaus werden mit einer geschätzten durchschnittlichen langfristigen nominalen Ewigen Wachstumsrate von 2% extrapoliert.

Eine Abzinsung vor Steuern zwischen 9,8% und 10,1%, welche die spezifischen Risiken der einzelnen CGUs reflektiert, wird für die Berechnung des Nutzungswerts der einzelnen CGUs eingesetzt.

Die zum 30. September 2018 durchgeführten Nutzwertberechnungen zeigen, dass die CGUs Northern Europe Reiseveranstalter, Continental Europe Reiseveranstalter und Konzern-Airline nicht empfindlich auf nach vernünftigem Ermessen mögliche Änderungen der Grundannahmen reagieren.

Allerdings würde ein nach vernünftigem Ermessen grundsätzlich möglich Änderung zukünftiger Cashflows der Reiseveranstalter-CGUs in Großbritannien dazu führen, dass der Buchwert der CGU den Nutzungswert übersteigt. Zum 30. September 2018 übersteigt der Nutzungswert der CGU UK Reiseveranstalter ihren Buchwert um £ 257 Mio. bei einem Vorsteuerdiskontsatz von 9,8%. Eine wichtige Annahme im Cashflow-Budget der britischen CGU ist der Erfolg des TurnaroundPlans des britischen Reiseveranstalters. Das Cashflow-Budget geht von einer konstanten jährlichen Wachstumsrate (CAGR) des bereinigten EBIT von 28,3% von Jahr 1 bis Jahr 4 aus. Diese Annahme führt dazu, dass das bereinigte EBIT der CGU UK Reiseveranstalter im vierten Jahr wieder auf ein ähnliches Rentabilitätsniveau wie im FJ16 zurückkehrt. Ein Rückgang der bereinigten EBIT-CAGR von 28,3% auf 14,6% würde dazu führen, dass der Nutzungswert der CGU des britischen Reiseveranstalters dem Buchwert entspricht. Sollte sich der Diskontierungssatz vor Steuern von 9,8 % auf 12,1 % erhöhen, wäre der Nutzungswert der CGU des britischen Reiseveranstalters gleich ihrem Buchwert.

Eine nach vernünftigem Ermessen mögliche Änderung der zukünftigen Cashflows der CGU UK-Reiseveranstalter würde jedoch dazu führen, dass der Buchwert der CGU den Nutzungswert übersteigt.

Die Sensitivitätsanalyse für die verbleibenden Segmente wurde nicht offengelegt, da das Management der Ansicht ist, dass keine nach vernünftigem Ermessen mögliche Veränderung der Grundannahmen dazu führen würde, dass die Buchwerte der verbleibenden Segment-CGUs deren erzielbare Beträge überschreiten würden.

13 SACHANLAGEN

		Übrige Sachanlagen
	Flugzeuge und deren Ersatzteile	Eigene Grundstücke und Gebäude	Kurze Pachtverträge Anlagevermögen	Sonstiges	Sonstige Gesamt
	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Kosten
Am 30. September 2016	1.415	171	82	190	443
Zugänge	108	4	29	13	46
Übertragen in zur Veräußerung gehalten	-	(146)	(1)	(43)	(190)
Abgänge	(89)	-	(24)	(53)	(77)
Währungsdifferenzen	33	3	3	2	8
Am 30. September 2017	1.467	32	89	109	230
Zugänge	162	-	8	40	48
Abgänge	(185)	(1)	(9)	(40)	(50)
Währungsdifferenzen	5	-	-	1	1
Am 30. September 2018	1.449	31	88	110	229
Kumulierte Abschreibungen und Wertminderungen
Am 30. September 2016	788	50	40	132	222
Aufwand für das Jahr	162	3	8	9	20
Rückstellung für Wertminderungen	-	4	4	-	8
Übertragen in zur Veräußerung gehalten	-	(57)	(1)	(31)	(89)
Abgänge	(83)	(1)	(22)	(52)	(75)
Währungsdifferenzen	19	2	-	3	5
Am 30. September 2017	886	1	29	61	91
Aufwand für das Jahr	150	2	7	9	18
Rückstellung für Wertminderungen	-	-	13	5	18
Abgänge	(159)	(2)	(13)	(33)	(48)
Währungsdifferenzen	4	-	-	-	-
Am 30. September 2018	881	1	36	42	79
Buchwert
Am 30. September 2018	568	30	52	68	150
Am 30. September 2017	581	31	60	48	139

Eigener Grundbesitz in Höhe von £ 20 Mio. (2017: £ 20 Mio.) wurde noch nicht abgeschrieben.

Der Nettobuchwert der Flugzeuge und der Flugzeugersatzteile enthält £ 275 Mio. (2017: £ 244 Mio.) bezogen auf Vermögenswerte aus Finanzierungsleasing.

Der Buchwert der übrigen Sachanlagen enthält £ 8 Mio. (2017: £ 20) bezogen auf Vermögenswerte aus Finanzierungsleasing.

Die Abschreibungen eigene Vermögenswerte betrugen im Berichtsjahr £ 100 Mio. (2017: £ 79 Mio.). Die Abschreibungen auf Sachanlagen aus Finanzierungsleasing betrugen £ 68 Mio. (2017: £ 107 Mio.).

	2018	2017
Kapitalverpflichtungen	£ Mio.	£ Mio.
Vertraglich vereinbarter, nicht in der Rechnungsführung aufgeführter Kapitaleinsatz	53	37

14 INVESTITIONEN IN ASSOZIIERTE UNTERNEHMEN UND JOINT VENTURES

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Kosten
Am 1. Oktober 2017	33	33
Zugänge	70	-
Anteil des Konzerns an assoziierten Unternehmen und Joint Ventures
Jahresüberschuss/(Jahresfehlbetrag)	10	(1)
Währungsdifferenzen	(1)	1
Am 30. September 2018	112	33
Abschreibungsbeträge
Am 1. Oktober 2017	27	25
Währungsdifferenzen	-	2
Am 30. September 2018	27	27
Buchwert	85	6

Thomas Cook Hotel Investments Limited

Im Mai 2018 erwarb der Konzern eine 50%ige Beteiligung an Thomas Cook Hotel Investments Limited, einem Hotelfonds, der sich auf den Erwerb von Hotelimmobilien in den wichtigsten Zielmärkten von Thomas Cook konzentriert, für £ 60 Mio. Thomas Cook Hotel Investments Limited hat Tochtergesellschaften in Griechenland und Spanien. Die Beteiligung des Konzerns an der Thomas Cook Hotel Investments Limited wird im Konzernabschluss nach der Equity-Methode bilanziert.

Die zusammengefassten Finanzinformationen der Thomas Cook Hotel Investments Limited nach IFRS stellen sich wie folgt dar:

	2018
	£ Mio.
Umlaufvermögen, einschließlich Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente in Höhe von £ 2 Mio.	36
Langfristige Vermögenswerte	185
Kurzfristige Verbindlichkeiten, einschließlich Fremdkapital von £ 12 Mio.	(89)
Langfristige Verbindlichkeiten, einschließlich Fremdkapital von £ 11 Mio.	(25)
Eigenkapital	107
Konzernanteil am Vermögen	54
Goodwill	8
Buchwert des Konzerns am Joint Venture	62
	2018
	£ Mio.
Umsatz	27
Abschreibungen	(3)
Finanzierungsaufwendungen	(1)
Ergebnis vor Steuern	7
Steuern	(2)
Jahresüberschuss	5
Anteil des Konzerns am Jahresüberschuss bei Thomas Cook Hotel Investments Limited	3

Sonstige Anlagen in Joint Ventures und verbundenen Unternehme zum 30. September 2018 umfassten eine Beteiligung von 40% an Activos Turisticos S.A, eine neue Agenture und ein Hotelunternehmen aus Palma de Mallorca, Spanien, und eine Beteiligung von 49% am Joint Venture Kuyi International Travel Agency (Shanghai) Co., Ltd. das teil von Thomas Cook China ist, dem Joint Venture des Konzerns mit Fosun. Im Februar 2018 erwarb der Konzern eine 42%ige Beteiligung an Aldiana, einem deutschen Reiseveranstalter, für £ 10 Mio.

Die zusammengefassten Finanzinformationen über andere Gemeinschaftsunternehmen und verbundene Unternehmen stellen sich wie folgt dar:

	2018 Joint Ventures und assoziierte Unternehmen	2017 Joint Ventures und assoziierte Unternehmen
	£ Mio.	£ Mio.
Summe Vermögenswerte	104	35
Summe Verbindlichkeiten	(72)	(21)
Nettovermögen	32	14
Konzernanteil am Nettovermögen	23	5
Umsatz	72	25
Jahresüberschuss/(Jahresfehlbetrag)	15	(3)
Anteil des Konzerns am Jahresüberschuss/(Jahresfehlbetrag)	7	(1)

Im Anteil des Konzerns am Jahresgewinn des Joint Ventures und der verbundenen Unternehmen sind £ 9 Mio. enthalten, was dem Anteil des Konzerns an einem von Aldiana erfassten Veräußerungsgewinn entspricht. Dies wurde innerhalb der separat ausgewiesenen Posten ausgewiesen, siehe Erläuterung 7 für weitere Details.

Die Endtermine der Rechnungslegungsperioden von Joint Ventures und assoziierten Unternehmen, die im Konzernabschluss konsolidiert sind, unterscheiden sich von denjenigen des Konzerns. Für die Anwendung der Equity-Methode zu Bilanzierungszwecken werden die aktuellsten Jahresabschlüsse solcher Joint Ventures und assoziierten Unternehmen und deren Zwischenabschlüsse zur Aufstellung der Finanzlage und Performance eingesetzt.

15 VORRÄTE

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Ware zum Wiederverkauf	10	10
Airline-Ersatzteile und andere operative Vorräte	34	32
	44	42

Als Aufwand erfasste Anschaffungs- oder Herstellungskosten von Vorräten betrugen £ 211 Mio. (2017: £ 196 Mio.)

16 FORDERUNGEN AUS LIEFERUNGEN UND LEISTUNGEN UND SONSTIGE FORDERUNGEN

	2018	2017 Neufassung
	£ Mio.	£ Mio.
Langfristige Vermögenswerte
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	1	1
Sonstige Forderungen	32	18
Einlagen und Vorauszahlungen	49	45
Darlehen	1	1
	83	65
Kurzfristige Vermögenswerte
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	229	220
Sonstige Forderungen	170	89
Einlagen und Vorauszahlungen	378	391
Darlehen	-	2
Sonstige Steuern	34	23
	811	725

Das durchschnittliche Zahlungsziel der Rechnungstellung von Freizeitreisen beträgt sieben Tage (2017: acht Tage). Es werden keine Zinsen auf die Forderungen erhoben. Das Kreditrisiko im Zusammenhang mit direkten Forderungen an Kunden ist begrenzt, da die vollständige Zahlung Voraussetzung für die Leistungserbringung ist. Bei Reiseleistungen, die von Agenten verkauft werden, hängt das Kreditrisiko von der Kreditwürdigkeit dieser Drittpartei ab. Aufgrund des relativ kurzen Zahlungsziels ist dieses Risiko jedoch ebenfalls begrenzt.

Einlagen und Vorauszahlungen beinhalten Beträge, die Anbietern von Hotel- und anderen Dienstleistungen im Voraus gezahlt werden, um die Bereitstellung dieser Leistungen sicherzustellen. Derzeit besagen die Konzernrichtlinien, dass Einlagen und Vorauszahlungen nur für die Dauer von bis zu zwei Jahren im Voraus geleistet werden.

In diesem Zeitraum besteht ein Kreditrisiko im Hinblick auf die weitere Geschäftstätigkeit der Lieferanten. Einlagen und Vorauszahlungen beinhalten auch £ 17 Mio. (2017: £ 7 Mio.) an Einlagen für Flugzeug-Leasingvereinbarungen.

Die in der Konzernbilanz genannten Beträge sind nach Abzug von Wertberichtigungen für zweifelhafte Forderungen ausgewiesen. Eine Wertberichtigung für Wertminderungen wird dort vorgenommen, wo ein bestimmtes Schadenereignis, basierend auf früheren Erfahrungen, eine Verringerung der Werthaltigkeit der Cashflows nachweist.

Die Wertberichtigungen für zweifelhafte Forderungen in Bezug auf bilanzierte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen werden in den Business Units, in welchen die Schulden entstehen, vorgenommen. Zu den berücksichtigten Faktoren gehören das Alter der Forderung, die bisherigen Erfahrungen mit der Gegenpartei und die lokalen Geschäftsbedingungen. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen werden von einzelnen Kunden sowie von Unternehmen der Reisebranche verursacht. Laut Ansicht der Direktoren ist dort keine erhebliche Konzentration des Kreditrisikos in Bezug auf Forderungen und sonstige Vermögenswerte erkennbar.

Veränderungen bei Wertberichtigungen für zweifelhafte Forderungen

	2018	2017 Neufassung
	£ Mio.	£ Mio.
Zum Jahresbeginn	39	33
Zusätzliche Rückstellungen	12	12
Währungsdifferenzen	(1)	1
Abgeschriebene Forderungen	(1)	(4)
Freigabe nicht in Anspruch genommener Beträge	(5)	(3)
Zum Jahresende	44	39

Am Ende des Berichtsjahres waren die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen in Höhe von £ 172 Mio. (2017: £ 115 Mio.) zwar überfällig, jedoch nicht wertgemindert.

Die Altersstruktur dieser finanziellen Vermögenswerte wird wie folgt analysiert:

Altersanalyse überfälliger Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstigen Forderungen

	2018	2017 Neufassung
	£ Mio.	£ Mio.
Weniger als einen Monat überfällig	66	40
Zwischen einem und drei Monaten überfällig	19	25
Zwischen drei und zwölf Monaten überfällig	51	34
Mehr als zwölf Monate überfällig	36	16
	172	115

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen unterliegen keiner Beschränkung der Eigentumsrechte und es werden keine Sicherheiten hinterlegt.

Die Directors sind der Auffassung, dass die Buchwerte der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen den Zeitwerten annähernd entsprechen.

17 ZAHLUNGSMITTEL UND ZAHLUNGSMITTELÄQUIVALENTE

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Bankguthaben und Kassenbestand	702	833
Cash in Transit	60	81
Termineinlagen mit einer Laufzeit von weniger als drei Monaten	277	493
	1.039	1.407

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente bestehen im Wesentlichen aus Bankguthaben in Euro und Fremdwährungen, die zur Regulierung der laufenden Leistungsverbindlichkeiten erforderlich sind sowie aus Guthaben aus dem Agenturinkasso im Auftrag der Reiseagenturen des Konzerns. Die oben aufgeführten Konten enthalten folgende Beträge, die als gebundene Vermögensteile anzusehen sind:

• £ 34 Mio. (2017: £ 24 Mio.) befinden sich aufgrund behördlicher Anforderungen auf Treuhandkonten;

• £ 4 Mio.(2017: £ 4 Mio.) von Bargeld, das von Voyager Android Insurance Services, einer konzerneigenen Versicherungsgesellschaft, gehalten wird.

Cash in Transit umfasst im Wesentlichen Forderungen auf Kreditkarten, wenn die Transaktion genehmigt wurde, die Mittel aber noch nicht über die Bank abgewickelt wurden. Diese Salden gelten als hochliquide mit minimalem Ausfallrisiko, in der Regel werden die Mittel innerhalb von weniger als 3 Tagen erhalten.

Die Directors sind der Auffassung, dass die Buchwerte dieser Vermögenswerte den Zeitwerten annähernd entsprechen.

In der Cashflow-Rechnung des Konzerns zum Jahresende ausgewiesene Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente und Überziehungskredite können auf die entsprechenden Posten in der Konzernbilanzposition wie folgt übergeleitet werden:

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	1.039	1.407
Kontokorrentkredite (Erläuterung 19)	(1)	(8)
	1.038	1.399

18 VERBINDLICHKEITEN AUS LIEFERUNGEN UND LEISTUNGEN UND SONSTIGE VERBINDLICHKEITEN

	2018	2017 Neufassung
	£ Mio.	£ Mio.
Kurzfristige Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	1.679	1.691
Sozialabgaben und sonstige Steuern	44	53
Rechnungsabgrenzungsposten	455	442
Sonstige Verbindlichkeiten	136	163
	2.314	2.349
Langfristige Verbindlichkeiten
Rechnungsabgrenzungsposten	8	4
Sonstige Verbindlichkeiten	16	21
	24	25

Das durchschnittliche Zahlungsziel der Rechnungstellung bei Handelswareneinkäufen beträgt 72 Tage (2017: 82 Tage).

Die Directors sind der Auffassung, dass die Buchwerte der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen den Zeitwerten annähernd entsprechen.

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen enthalten £ 108 Mio. (2017: £ 59 Mio.) die Guthaben bei Anbietern von Unternehmenskarten darstellen, gelten diese Vereinbarungen als Verlängerung des normalen Working Capital Managements und bieten eine Verlängerung der Laufzeiten von durchschnittlich 60 bis 90 Tagen. Diese Salden werden mit folgenden Zinssätzen von 0% bis 3% verzinst.

19 FINANZSCHULDEN

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Kurzfristige Finanzschulden
Ungesicherte Bankdarlehen und andere Finanzverbindlichkeiten	176	217
Ungesicherte Überziehungskredite	1	8
	177	225
Kurzfristiger Anteil der langfristigen Finanzverbindlichkeiten	7	20
	184	245
Langfristige Finanzverbindlichkeiten
Bankdarlehen und Anleihen:
- rückzahlbar innerhalb eines Jahres	7	20
- rückzahlbar zwischen einem und fünf Jahren	1.014	667
- rückzahlbar nach fünf Jahren	14	380
	1.035	1.067
Abzüglich: fällige Beträge für die Abrechnung innerhalb eines Jahres, ausgewiesen unter der Position "Kurzfristige Verbindlichkeiten"	(7)	(20)
Zu zahlender Betrag für die Abrechnung nach einem Jahr	1.028	1.047

Finanzschulden nach Kategorien

	2018		2017
	Kurzfristig	Langfristig	Kurzfristig	Langfristig
	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Fest zugesagte Konzernkreditlinie (einschließlich Transaktionskosten)	-	(16)	-	(2)
Bankdarlehen im Zusammenhang mit Flugzeugen (einschließlich Transaktionskosten)	4	11	17	15
Geldmarktpapier	177	-	218	-
Sonstige Bankverbindlichkeiten	3	19	10	33
Emittierte Anleihen (einschließlich Transaktionskosten)	-	1.014	-	1.001
	184	1.028	245	1.047

Die Directors sind der Auffassung, dass der Fair Value der Finanzschulden des Konzerns mit einem Buchwert von £ 1.212 Mio. £ 1.228 Mio. beträgt (2017: £ 1.292 Mio. Buchwert; £ 1.476 Mio. Fair Value). £ 1.030 Mio. (2017: £ 1.183 Mio.) der Fair Values, die sich auf die ausgegebenen Anleihen beziehen, wurden unter Zugrundelegung von Börsenkursen ermittelt.

Für alle anderen Kredite bewerten die Directors, dass der Fair Value von £ 198 Mio. (2017: £ 291 Mio.) annähernd dem Buchwert entspricht. 2018 hatte der Konzern £ 15 Mio. als Sicherheit für Flugzeuge (2017: £ 32 Mio.) und £ 26 Mio. als Sicherheit für Liegenschaften (2017: £ 37 Mio.).

Kreditmöglichkeiten

Im Dezember 2017 begab der Konzern eine neue Anleihe über € 400 Mio. Die neue Anleihe mit einem Zinssatz von 3,875% und einer Laufzeit bis Juli 2023 ermöglichte es dem Konzern, die € 400 Mio.-Anleihe mit einem Kupon von 6,75% bis Juni 2021 vollständig zu tilgen.

Zum 30. September 2018 betrug die Summe der vom Konzern nicht beanspruchten Geldschulden, Garantien und nicht in Anspruch genommener Sicherheiten £ 630 Mio. (2017: £ 472 Mio.) und nicht in Anspruch genommene Sicherheiten plus verfügbare Liquidität zur Rückzahlung der revolvierenden Kreditfazilität betrugen £ 1.598 Mio. (2017: £ 1.824 Mio.). Diese Kreditlinien unterliegen einigen Finanzvorgaben, es wird jedoch nicht erwartet, dass dies die volle Ausübung der Kreditlinien beeinträchtigen könnte. Der Konzern hat seine Verpflichtungen im gesamten Berichtsjahr eingehalten.

Zum 1. Oktober 2018 erhöhte der Konzern die Kapazität des Commercial Paper Programms von € 250 Mio. auf € 500 Mio.

Covenant-Kennzahlen

Die revolvierenden Kreditlinien des Konzerns enthält Covenant-Maßnahmen, die vierteljährlich überprüft werden. Die CovenantMaßnahmen bestehen aus einem Leverage Covenant und einem Fixed Charge Covenant. Der Leverage Covenant misst den Ertrag vor außerordentlichen Posten, Zinsen, Steuern, Abschreibungen, Amortisationen und Operating Leases für Flugzeuge, im Vergleich zu den Netto-Finanzverbindlichkeiten. Der Fixed Charge Covenant misst den Ertrag vor außerordentlichen Posten, Zinsen, Steuern, Abschreibungen, Amortisationen und Operating Leases, im Vergleich zu den Nettozins- und OperatingLeases-Belastungen. Die Schwellenwerte der Covenants für Verschuldungsgrad und Fixkosten variieren je nach Bezugsperiode und reflektieren die Saisonalität des Konzerngeschäfts.

20 VERPFLICHTUNGEN AUS FINANZIERUNGSLEASING

	Mindestleasingzahlungen		Barwert der Mindestleasingzahlungen
	2018	2017	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Zu zahlende Beträge aus Finanzierungsleasing:
Innerhalb eines Jahres	49	49	34	39
Zwischen einem und fünf Jahren	146	105	111	91
Nach fünf Jahren	84	26	71	24
	279	180	216	154
Abzüglich: zukünftiger Finanzierungskosten	(63)	(26)	-	-
Barwert der Leasingverpflichtungen	216	154	216	154
Abzüglich: fällige Beträge für die Abrechnung innerhalb von 12 Monaten (ausgewiesen unter kurzfristige Verbindlichkeiten)			(34)	(39)
Zu zahlender Betrag für die Abrechnung nach 12 Monaten			182	115
Die Währungsanalyse der zu zahlenden Beträge aus Finanzierungsleasing:
			2018	2017
			£ Mio.	£ Mio.
Euro			12	13
US-Dollar			204	141
			216	154

Das Finanzierungsleasing umfasst hauptsächlich Flugzeuge und Ersatzteile.

Es wurden keine Regelungen hinsichtlich bedingter Mietzahlungen getroffen.

Die Directors sind der Auffassung, dass der Fair Value der Leasingverpflichtungen des Konzerns mit einem Buchwert von

£ 216 Mio. zum 30. September 2016 £ 186 Mio. betrug (2017: Buchwert £ 154 Mio.; Fair Value £ 176 Mio. ). Die Fair ValueWerte wurden auf der Grundlage der Zinssätze für die entsprechenden Laufzeiten zum Ende des Berichtsjahres festgelegt.

Die Verpflichtungen des Konzerns aus Finanzierungsleasing werden durch die Rechte des Leasinggebers über den Leasinggegenstand abgesichert.

21 FINANZINSTRUMENTE

Buchwerte der finanziellen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten

Die Buchwerte der finanziellen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten des Konzerns am 30. September 2018 und 30. September 2017 sind im Folgenden dargelegt.

	2018
	Ergebniswirksam zum beizulegenden Zeitwert	Derivative Instrumente in ausgewiesenen Absicherungsgeschälten	Kredite & Forderungen	Finanzielle Verbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaffungskosten
	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen	-	-	524	-
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquiv alente	-	-	1.039	-
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten	-	-	-	(2.311)
Finanzschulden	-	-	-	(1.212)
Verpflichtungen aus Finanzierungsleasin g	-	-	-	(216)
Rückstellungen aus vertraglichen Verpflichtungen	-	-	-	(480)
Derivative Finanzinstrumente	4	203	-	-
	4	203	1.563	(4.219)

	2017 Neufassung
	Ergebniswirksam zum beizulegenden Zeitwert	Derivative Instrumente in ausgewiesenen Absicherungsgeschäften	Kredite & Forderungen	Finanzielle Verbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaffungskosten
	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen	-	-	394	-
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquiv alente	-	-	1.407	-
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten	-	-	-	(2.202)
Finanzschulden	-	-	-	(1.292)
Verpflichtungen aus Finanzierungsleasin g	-	-	-	(154)
Rückstellungen aus vertraglichen Verpflichtungen	-	-	-	(432)
Derivative Finanzinstrumente	(9)	(47)	-	-
	(9)	(47)	1.801	(4.080)

Derivative Finanzinstrumente

Die Fair Values der derivativen Finanzinstrumente zum 30. September 2018 betrugen:

	Zinssatz- Swaps	Währungskontrakte	Treibstoffkontrakte	Gesamt
	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Am 1. Oktober 2016	16	96	(27)	85
Veränderungen des Fair Value im Laufe des Berichtsjahrs	(17)	(181)	57	(141)
Am 1. Oktober 2017	(1)	(85)	30	(56)
Veränderungen des Fair Value im Laufe des Berichtsjahrs	1	144	118	263
Am 30. September 2018	-	59	148	207

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Langfristige Vermögenswerte	14	6
Kurzfristige Vermögenswerte	219	56
Kurzfristige Verbindlichkeiten	(20)	(109)
Langfristige Verbindlichkeiten	(6)	(9)
	207	(56)

Fair Value-Hierarchie

Die Fair Values der derivativen Finanzinstrumente des Konzerns wird in Hierarchie-Ebenen in Abhängigkeit der verwendeten Bewertungsmethode offengelegt. Die verschiedenen Methoden definieren sich wie folgt:

Level 1:	Die Bewertung erfolgt unter Einsatz unbereinigter notierter Preise in aktiven Märkten für identische Finanzinstrumente
Level 2:	abgeleitet mit Eingaben außer den angebotenen Preisen aus Level 1, die für die Aktiva oder Passiva zu beobachten sind, entweder direkt (d.h. als Preise) oder indirekt (d.h. von preisen abgeleitet). Der Marktwert der Finanzinstrument wird durch Abzinsung der erwarteten Cashflows zu vorherrschenden Zinssätzen bestimmt.
Level 3:	Die Bewertung erfolgt unter Einsatz von Techniken, die andere Informationen als beobachtbare Marktdaten verwenden, wenn mindestens ein Input für die Bewertung nicht auf beobachtbare Marktdaten gestützt werden kann.

Der Fair Value der derivativen finanziellen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten des Konzerns zum 30. September 2018 und 30. September 2017 ist im Folgenden dargelegt.

	2018				2017
	Level 1	Level 2	Level 3	Gesamt	Level 1	Level 2	Level 3	Gesamt
	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Finanzielle Vermögenswerte
Währungskontrakte	-	85	-	85	-	30	-	30
Treibstoffkontrakte	-	148	-	148	-	32	-	32
Finanzielle Verbindlichkeiten
Währungskontrakte	-	(26)	-	(26)	-	(115)	-	(115)
Treibstoffkontrakte	-	-	-	-	-	(2)	-	(2)
Eventualvergütungen	-	-	-	-	-	(1)	-	(1)
Am 30. September 2018	-	207	-	207	-	(56)	-	(56)

Der Fair Value von Finanzinstrumenten wurde anhand der Discounted Cash Flow-Analyse berechnet.

Währungssicherungen werden bis maximal 24 Monate vor dem prognostizierten Bedarf abgeschlossen. Zum 30. Zum 30. September 2018 verfügte der Konzern über derivative Finanzinstrumente zur Absicherung von Wechselkursrisiken mit einer maximalen Laufzeit bis September 2020 (2017: Mai 2019).

Der Konzern setzt auch derivative Finanzinstrumente zur Steuerung der Risiken durch nachteilige Veränderungen der Treibstoffpreise ein. Die Absicherung des Konzerns gegen Treibstoffstoffrisiken umfasst Festpreisverträge (Swaps) und netto gekaufte Optionen. Alle Treibstoff-Hedges sind Cashflow-Hedges.

Treibstoff-Hedges werden bis maximal 24 Monate vor dem prognostizierten Treibstoffverbrauch abgeschlossen. Geschäfte mit einer Laufzeit von mehr als 24 Monaten benötigen eine zusätzliche Genehmigung, im Einklang mit der Treasury-Richtlinie. Zum 30. September 2018 verfügte der Konzern über derivative Finanzinstrumente zur Absicherung von Treibstoffrisiken mit einer maximalen Laufzeit bis März 2020 (2017: März 2019).

Darüber hinaus setzt der Konzern derivative Finanzinstrumente zur Steuerung seiner Zinssatzrisiken ein. Im Zuge der Finanzierung von Flugzeugen und der Akquisition von Beteiligungen setzt der Konzern ebenfalls Zinssatz-Swaps ein, um Zinssatz-Risiken bei Schulden mit festen Zinssätzen abzusichern. Der Konzern setzt auch Zins-Währungs-Swaps ein, um das Zinssatz- und Währungsrisiko für externe Finanzschulden in Fremdwährungen abzusichern. Der Fair Value von Zinssatz-Swaps und Cross-Currency-Verträgen in ausgewiesenen Fair Value Hedges am 30. September 2018 entsprach einer Verbindlichkeit von £ 1 Mio. (2017: £ 1 Mio.).

Zum 30. September 2018 war die maximale Laufzeit von Zinssatz-Derivaten bis Juni 2022 (2017: Juni 2022).

Die Fair Values der derivativen Finanzinstrumente des Konzerns wurden anhand der zum 30. September 2018 zugrundeliegenden Marktpreise kalkuliert.

Im Berichtsjahr wurde ein Gewinn von £ 103 Mio. (2017: £ 60 Mio. Gewinn) nach Realisierung der abgesicherten Transaktionen von der Hedge-Rücklage auf die Gewinn-und-Verlust-Rechnung übertragen. Darüber hinaus wurde ein Verlust von £ 1 Mio. in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung im Hinblick auf die Swap-Punkte der Wechselkurs-Cashflow-Hedges anerkannt (2017: £ 6 Mio. Gewinn) sowie ein Gewinn von £ 5 Mio. für Bewegungen im Zeitwert von Optionen in Cashflow-Absicherungsgeschäften (2017: 0)

Der Betrag, der in jedem Posten der Gewinn-und-Verlust-Rechnung enthalten ist, wird unten dargestellt:

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Kosten für die Bereitstellung touristischer Dienstleistungen
- Auflösung aus der Hedge-Rücklage	103	60
- Zeitwert auf Optionen	5	-
- Swap-Punkte auf Wechselkurs-Cashflow-Hedges	(1)	6
Finanzertrag/(Kosten):
- Fair Value-Bewegungen von Derivaten in ausgewiesene Fair Value Hedges	1	(17)

Im Berichtsjahr wurde ein Verlust von £ 12 Mio. (2017: £ 10 Mio. Verlust) für Derivate, die zur Absicherung der Konzernbilanz eingesetzt werden, direkt in die Gewinn-und-Verlust-Rechnung überführt.

Zum Stichtag wies die Hedging-Rücklage, ohne Auswirkungen von Steuern, einen Gewinn von £ 194 Mio. aus (2017: £ 44 Mio. Verlust). Die Perioden, in denen die Cashflows erwartet werden und in denen sie sich voraussichtlich auf die Gewinn-und-Verlust-Rechnung auswirken, entsprechen einem Gewinn von £ 185 Mio. (2017: £ 35 Mio. Verlust) innerhalb eines Jahres und einem Gewinn von £ 9 Mio. (2017: £ 9 Mio. Verlust) zwischen einem und fünf Jahren.

Verrechnung finanzieller Vermögenswerte und finanzieller Schulden

Die folgenden finanziellen Vermögenswerte und Schulden unterliegen der Verrechnung, durchsetzbaren Master-Netting-Vereinbarungen und ähnlichen Vereinbarungen:

	Verbundene Beträge, die nicht in der Bilanz verrechnet wurden
	Bruttowerte der bilanzierten finanziellen Vermögens- werte/(Schulden)	Bruttobeträge der bilanzierten finanziellen (Schulden)/in der Bilanz verrechnete Aktiva	In der Bilanz ausgewiesene Nettobeträge	Finanz- instrumente	Erhaltene Barsicher- heiten	Netto- betrag
Zum 30. September 2018	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.		£ Mio.
Finanzielle Vermögenswerte in Derivaten	233	-	233	(25)	-	208
Finanzielle Verbindlichkeiten in Derivaten	(26)	-	(26)	25	-	(1)
Zahlungsmittel und Zahlungsmittel- äquivalente	1.039	-	1.039	-	-	1.039
Überziehungskredite	(1)	-	(1)	-	-	(1)
Summe	1.245	-	1.245	-	-	1.245

	Verbundene Beträge, die nicht in der Bilanz verrechnet wurden
	Bruttowerte der bilanzierten finanziellen Vermögens- werte/(Schulden)	Bruttobeträge der bilanzierten finanziellen (Schulden)/in der Bilanz verrechnete Aktiva	In der Bilanz ausgewiesene Nettobeträge	Finanz- instrumente	Erhaltene Barsicher- heiten	Netto- betrag
Zum 30. September 2017	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.		£ Mio.
Finanzielle Vermögenswerte in Derivaten	62	-	62	(53)	-	9
Finanzielle Verbindlichkeiten in Derivaten	(118)	-	(118)	53	-	(65)
Zahlungsmittel und	1.412	(5)	1.407	-	-	1.407
Zahlungsmittel- äquivalente
Überziehungskredite	(13)	5	(8)	-	-	(8)
Summe	1.343	-	1.343	-	-	1.343

Bei finanziellen Vermögenswerten und Verbindlichkeiten, die durchsetzbaren Master-Netting-Vereinbarungen oder ähnlichen Vereinbarungen unterliegen, ermöglicht jede Vereinbarung zwischen dem Konzern und der Gegenpartei die Nettoverrechnung der entsprechenden finanziellen Vermögenswerte und Schulden, wenn beide sich dafür entscheiden, die Abwicklung auf Nettobasis vorzunehmen. Wurde dies nicht festgelegt, werden finanzielle Vermögenswerte und Schulden auf Bruttobasis abgerechnet, wobei jedoch jede Partei der Master-Netting- oder ähnlicher Vereinbarung die Option hat, bei Verzug der anderen Partei diese Beträge auf Nettobasis abzuwickeln.

Veränderung der Verbindlichkeiten aus der Finanzierungstätigkeit

	1. Oktober 2017	Cashflows	Umgliederung zwischen kurz- und langfristig	Wechselkursschwankungen	Sonstige	30. September 2018
	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Kurzfristige verzinsliche Darlehen und Fremdkapital	(245)	69	(6)	(2)	-	(184)
Kurzfristige Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing und Mietkaufverträgen	(39)	(50)	66	(9)	(2)	(34)
Langfristige verzinsliche Darlehen und Fremdkapital	(1.047)	8	6	(7)	12	(1.028)
Langfristige Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing und Mietkaufverträgen	(115)	-	(66)	(1)	-	(182)
Summe Verbindlichkeiten aus der Finanzierungstätigkeit	(1.446)	27	-	(19)	10	(1.428)
Vorjahr:
	1. Oktober 2016	Cashflows	Umgliederung zwischen kurz- und langfristig	Wechselkursschwankungen	Sonstige	30. September 2017
	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Kurzfristige verzinsliche Darlehen und Fremdkapital	(891)	651	(19)	10	4	(245)
Kurzfristige Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing und Mietkaufverträgen	(42)	27	(28)	6	(2)	(39)
Langfristige verzinsliche Darlehen und Fremdkapital	(847)	(194)	19	(24)	(1)	(1.047)
Langfristige Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing und Mietkaufverträgen	(141)	-	28	(2)	-	(115)
Summe Verbindlichkeiten aus der Finanzierungstätigkeit	(1.921)	484	-	(10)	1	(1.446)

22 FINANZIELLE RISIKEN

Im Rahmen seiner operativen Tätigkeit ist der Konzern Zinsänderungs-, Wechselkurs- und Treibstoffpreisrisiken, Kontrahenten-und Liquiditätsrisiken sowie Bonitätsbewertungsrisiken ausgesetzt.

Zinsänderungsrisiko

Der Konzern unterliegt Risiken aus Zinsänderungen in Verbindung mit der Ausgabe von Eurobonds, seinen Bankschulden, Flugzeug-Finanzierungen und Geldanlagen. Zinssatz-Swaps werden eingesetzt, um diese Risiken zu managen und werden in der Regel sowohl als Cashflow-Hedges als auch als Fair Value- Hedges ausgewiesen.

Wechselkursrisiko Fremdwährungen

Der Konzern ist in zahlreichen Ländern tätig und ist somit dem Risiko von Wechselkursschwankungen ausgesetzt. Diese Risiken entstehen für den Konzern insbesondere aus dem Bezug von Leistungen aus Zielgebieten außerhalb der Quellmärkte. Beispielsweise ergeben sich Belastungen durch den US-Dollar aus der Beschaffung von Treib- und Betriebsstoffen für Flugzeuge sowie aus Investitionen in Flugzeuge.

Der Konzern verlangt von den Segmenten, alle Handelsrisiken zu identifizieren und im Einklang mit den genehmigten TreasuryRichtlinien, entsprechend abzusichern, um die Handelsrisiken der zugrunde liegenden Geschäftsaktivitäten abzubilden. Jede Segment-Sicherungsrichtlinie umfasst den Hedging-Aufbau und die erlaubten Instrumente. Die maximale Hedge-Laufzeit beträgt 24 Monate und jedes Segment sollte vor Saisonbeginn eine Hedgeratio von mindestens 80 % erreichen.

Der Konzern verwendet Devisentermingeschäfte, Währungsswaps und Devisenoptionen zur Steuerung von Risiken bei Währungstransaktionen. Diese Instrumente werden in der Regel als Cashflow Hedges bezeichnet.

Der Konzern sichert keine Transaktionsrisiken aus Gewinnen, die außerhalb Großbritanniens erzielt wurden.

Treibstoffpreis-Risiko

Das Treibstoffpreis-Risiko entsteht durch die Flugkosten für die Flugzeuge des Konzerns.

Der Konzern verlangt von den Segmenten, alle Handelsrisiken zu identifizieren und im Einklang mit den genehmigten TreasuryRichtlinien, entsprechend abzusichern, um die Handelsrisiken der zugrunde liegenden Geschäftsaktivitäten abzubilden. Jede Segment-Sicherungsrichtlinie umfasst den Hedging-Aufbau und die erlaubten Instrumente. Die maximale Hedge-Laufzeit beträgt 24 Monate. Im Allgemeinen sollte jedes Segment vor Saisonbeginn eine Hedgeratio von mindestens 80 % erreichen.

Der Konzern setzt Rohstoffderivate, einschließlich Festpreisverträgen (Swaps) und netto gekaufter Optionen, zur Steuerung von Treibstoffpreis-Risiken ein. Diese Instrumente werden in der Regel als Cashflow Hedges bezeichnet.

Zu den Marktrisiken, denen der Konzern unterliegt, gehören das Zinsrisiko, das Fremdwährungsrisiko und das Treibstoffpreis-Risiko. Auf der Grundlage der Endbestände an Finanzinstrumenten in einer Periode wurden die Auswirkungen möglicher Änderungen dieser Risikovariablen auf den Konzern berechnet und werden in den folgenden Tabellen dargelegt. Es wurde in jedem Einzelfall davon ausgegangen, dass alle anderen Variablen konstant bleiben. Die Sensitivität dieser Risiken bei den definierten Szenarioänderungen ist mit Stand 30. September 2018 nachfolgend aufgeführt:

Zinsänderungsrisiko

	2018		2017
	Auswirkungen auf das Ergebnis vor Steuern	Auswirkungen auf das Eigenkapital	Auswirkungen auf das Ergebnis vor Steuern	Auswirkungen auf das Eigenkapital
	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
1% (2017: 1%) Erhöhung der Zinssätze	6	-	9	-
0,25% (2017: 0,25%) Rückgang der Zinssätze	(1)	-	(2)	-
Wechselkursrisiko Fremdwährungen
	2018		2017
	Auswirkungen auf das Ergebnis vor Steuern	Auswirkungen auf das Eigenkapital	Auswirkungen auf das Ergebnis vor Steuern	Auswirkungen auf das Eigenkapital
	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
5% (2017: 5%) Stärkung des Euro	(1)	15	(1)	8
5% (2017: 5%) Schwächung des Euro	1	(14)	1	(7)
5% (2017: 5%) Stärkung des US-Dollars	(3)	86	2	75
5% (2017: 5%) Schwächung des US-Dollars	3	(78)	(1)	(67)
Treibstoffpreis-Risiko
	2018		2017
	Auswirkungen auf das Ergebnis vor Steuern	Auswirkungen auf das Eigenkapital	Auswirkungen auf das Ergebnis vor Steuern	Auswirkungen auf das Eigenkapital
	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
10% (2017: 10%) Erhöhung der Treibstoffpreise	7	78	-	63
10% (2017: 10%) Rückgang der Treibstoffpreise	(8)	(71)	-	(63)

Angesichts der jüngsten Bewegungen bei den Treibstoffpreisen ist das Management der Ansicht, dass eine 10%ige Verschiebung möglich ist.

Liquiditätsrisiko

Die Liquiditätslage des Konzerns wird wesentlich durch das Buchungs- und Zahlverhalten der Kunden beeinflusst. Deshalb ist die Liquidität in den Wintermonaten auf dem niedrigsten und in den Sommermonaten auf dem höchsten Stand. Der Konzern steuert die jahreszeitlichen Schwankungen seiner Liquidität durch die Nutzung der durch die Bank bereitgestellten revolvierenden Kreditlinie. Deren Bedingungen, einschließlich der Convent-Kennzahlen, werden im Anhang Kreditverbindlichkeiten dargestellt (siehe Erläuterung 19). Der Konzern setzt zudem Liquiditätsswaps zur Steuerung kurzfristiger Währungspositionen ein. Diese Liquiditätsswaps werden als zu Handelszwecken verfügbare Finanzinstrumente ausgewiesen.

Die nicht in Anspruch genommene Kreditfazilität zuzüglich der zur Verfügung stehenden Barmittel lag im laufenden Geschäftsjahr zwischen £ 1.187 Mio. und £ 1.586 Mio. (2017: zwischen £ 993 Mio. und £ 1.824 Mio.).

Kurzfristiger Barmittelüberschuss wird gemäß genehmigter Treasury-Richtlinien investiert.

Finanzielle Verbindlichkeiten werden auf der Grundlage des Zeitraums, der zwischen dem Ende der Berichtsperiode und deren vertraglichen Laufzeiten liegt, analysiert. Die dargestellten Beträge sind Schätzungen der undiskontierten künftigen Cashflows und weichen vom Buchwert und dem Fair Value ab.

	Betragsfälligkeit
	In weniger als 3 Monaten	zwischen 3 und 12 Monaten	zwischen 1 und 5 Jahren	in mehr als 5 Jahren	Gesamt
Am 30. September 2018	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und
sonstige Verbindlichkeiten	1.732	535	42	2	2.311
Finanzschulden	159	24	1.248	6	1.437
Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing	12	37	146	84	279
Derivative Finanzinstrumente:
- zahlbar	804	2.081	708	-	3.593
- ausstehend	(832)	(2.122)	(714)	-	(3.668)
Rückstellungen aus vertraglichen Verpflichtungen	35	131	284	30	480
	1.910	686	1.714	122	4.432
	Betragsfälligkeit
	In weniger als 3 Monaten	zwischen 3 und 12 Monaten	zwischen 1 und 5 Jahren	in mehr als 5 Jahren	Gesamt
Am 30. September 2017	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und
sonstige Verbindlichkeiten	1.967	180	51	4	2.202
Finanzschulden	224	17	1.310	28	1.579
Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing	13	36	105	26	180
Derivative Finanzinstrumente:
- zahlbar	1.054	2.054	546	-	3.654
- ausstehend	(1.053)	(1.989)	(542)	-	(3.584)
					202
Rückstellungen aus vertraglichen Verpflichtungen	27	102	224	79	432
	2.232	400	1.694	137	4.463

Die gezahlten und vereinbarten Nennbeträge aller brutto erfüllten derivativen Finanzinstrumente, wie Devisentermingeschäfte und Swaps, sind in der Tabelle oben aufgeführt. Bei netto abgerechneten derivativen Finanzinstrumenten, wie Treibstoff-Swaps und Optionen, ist der Fair Value zum Jahresultimo in einer Passivposition in der Tabelle oben aufgeführt. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten beinhalten nicht-finanzielle Verbindlichkeiten in Höhe von £ 26 Mio. (2017: £ 165 Mio.), deren Analyse nicht in der oben aufgeführten Aufstellung enthalten ist.

Kreditrisiko von Vertragspartnern

Der Konzern ist einem Kreditrisiko im Zusammenhang mit Depositen, ausstehenden Derivaten sowie von Leistungen und sonstigen Forderungen ausgesetzt.

Die maximale Risikoexposition dieser Positionen am Bilanzstichtag beträgt die Höhe des Buchwertes. Der Konzern überprüft die Kreditrisikoexposition seiner Vertragspartner für die Investition überschüssiger Liquidität, Treibstoffkontrakte, Devisen- und Zins-Hedging-Verträge und für nicht in Anspruch genommene Kreditlinien. Der Konzern verwendet publizierte Bonitätsbewertungen, um die Solidität der Vertragspartei zu beurteilen und das Kreditlimit für jede Vertragspartei entsprechend festzulegen, in Übereinstimmung mit genehmigten Treasury-Richtlinien.

Die Vorgehensweise des Konzerns im Hinblick auf das Kreditrisiko bei Handelsgeschäften und sonstigen Forderungen wird in Erläuterung 16 erläutert.

23 VERSICHERUNGEN

Management von Versicherungsrisiken

Neben seinem Kerngeschäft stellt der Konzern über seine Tochtergesellschaft, White Horse Insurance Ireland DAC, Verträge mit einem signifikanten Versicherungsrisiko aus, die als Versicherungsverträge eingestuft sind. Im Allgemeinen definiert der Konzern ein signifikantes Versicherungsrisiko als die Möglichkeit, den Versicherungsnehmer entschädigen zu müssen, falls ein spezifiziertes ungewisses künftiges Ereignis den Versicherungsnehmer nachteilig betreffen sollte.

Das Geschäft umfasst Reiseversicherungen für Kunden des Konzerns und für Kunden außerhalb des Konzerns.

Bei Reiseversicherungen sind die Risiken kurzfristig, von geringem - Wert und hohen Volumina. Der Verlauf des Versicherungsgeschäfts wird fortlaufend überwacht und die Preise werden für jeden Vertrag jährlich überprüft. Das Risiko wird durch Begrenzungen als Teil der Versicherungspolice und mit Hilfe von Rückversicherungsverträgen für Ansprüche über diese Grenzen hinaus eingeschränkt.

Das Versicherungsrisiko wird über die EWR-Länder, verteilt. Hierzu gehören Großbritannien, Irland und Kontinentaleuropa.

Bei der Schätzung der Kosten für noch nicht abgewickelte Versicherungsfälle am Ende des Berichtsjahres stellt der Versicherungsverlauf in der Vergangenheit die wichtigste Annahme für die Schätzungen dar. Dazu gehören Annahmen in Bezug auf frühere Kostenerstattungen, durchschnittliche Handlungskosten und Marktentwicklungen. Der Konzern hat eine versicherungsmathematische Funktion zur Prüfung seine Verpflichtungen, um sicherzustellen, dass die Buchwerte angemessen sind. Es wird nicht erwartet, dass Änderungen dieser Variablen eine wesentliche Auswirkung auf den Konzernabschluss haben werden.

Der Konzern betreibt eine Politik der Rückdeckungsversicherung, die durch das Board of Directors der White Horse Insurance Ireland DAC genehmigt wurde. Dies gewährleistet, dass die Rückversicherer ein Rating ihrer finanziellen Stabilität von A (S & P) vorweisen können. Im Hinblick auf die Verringerung des Kreditrisikos seiner Versicherungsforderungen erachtet der Konzern diese Bonitätsbewertung als zufriedenstellend.

24 LATENTE STEUERN

Nachfolgend aufgeführt sind die wichtigsten passiven latenten Steuern und Vermögenswerte des Konzerns und deren Veränderungen, die während des aktuellen Berichtsjahres erfasst wurden:

	Flugzeug Finanzierungs- leasing	Pensions- verpflichtungen	Fair Value der Finanz- instrumente	Sonstige temporäre Differenzen	Steuern Verluste	Summe
	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Am 1. Oktober 2017 (Erfolgsminderung)/ Erfolgsmehrung	(51) (8)	45 (1)	3 (3)	(53) 22	211 (74)	155 (64)
Eigenkapitalgutschrift	-	(26)	(39)	-	(2)	(67)
Abgänge	-	-	-	3	-	3
Währungsdifferenzen	(1)	-	-	1	2	2
Am 30. September 2018	(60)	18	(39)	(27)	137	29

Einige latente Steuerforderungen und -verbindlichkeiten wurden gegeneinander aufgerechnet. Im Folgenden wird die Analyse der latenten Steuern für die Zwecke der Rechnungslegung dargestellt:

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Aktive latente Steuern	117	216
Passive latente Steuern	(88)	(61)
	29	155

Am Bilanzstichtag verfügte der Konzern über steuerliche Verlustvorträge in Höhe von £ 3.028 Mio. (2017: £ 3.182 Mio.), zur Verrechnung mit künftigen Gewinnen. Aktive latente Steuern wurden nur in dem Umfang anerkannt, in dem entsprechende verrechenbare steuerpflichtige Gewinne für die Zukunft prognostiziert waren. Aufgrund der Entwicklung des britischen Geschäfts wird es als angemessen erachtet, die aktiven latenten Steuern in Großbritannien aufzulösen.

Aufgrund der Unvorhersehbarkeit der zukünftigen Gewinnverteilung wurden für steuerliche Verluste in Höhe von £ 2.502 Mio. wird (2017: £ 2.222 Mio.) keine aktiven latenten Steuern angesetzt. £ 2.454 Mio. dieser Verluste haben kein Verfalldatum, wobei die restlichen £ 48 Mio. innerhalb von 10 Jahren auslaufen.

Weitere temporäre Differenzen, auf die latente Steuern angegeben wurden, betreffen vor allem Unterschiede in den Buchwerten bei Steuerguthaben, Rückstellungen, für die Steuervorteile ursprünglich nicht verfügbar waren sowie Zeitwert-orientierte Rechnungslegung für Vermögenswerte, die im Rahmen einer Fusion übernommen wurden.

Zudem hatte der Konzern weitere ungenutzte temporäre Differenzen in Höhe von £ 414 Mio (2017: £ 432 Mio.), für die aufgrund der Unvorhersehbarkeit zukünftiger Gewinnströme keine aktiven latenten Steuern angesetzt wurden.

Latente Steuerschulden wurden mit den entsprechenden latenten Steueransprüchen innerhalb von Gebieten verrechnet.

Es wurde keine latente Steuerschuld für einbehaltene Gewinne von Tochterunternehmen, verbundenen Unternehmen und Joint Ventures ausgewiesen, da der Konzern sich in einer Position befindet, in der er den Zeitpunkt der Umkehrung der temporären Differenz steuern kann und es wahrscheinlich ist, dass solche Differenzen in der nahen Zukunft nicht umgekehrt werden.

Faktoren, die sich auf die Steuerbelastung in zukünftigen Perioden auswirken

Eine Senkung des britischen Körperschaftsteuersatzes von 19% auf 17% wurde am 6. September 2016 beschlossen. Diese Tarifänderung tritt am 1. April 2020 in Kraft. Latente Steuern auf temporäre Differenzen und Steuerverluste zum Bilanzierungsdatum werden auf Grundlage der wesentlich angewendeten Sätze berechnet, zu denen erwartet wird, dass sich die temporären Differenzen und Steuerverluste umkehren werden. Die künftige Steuerbelastung des Konzerns könnte durch zahlreiche Faktoren beeinflusst werden, einschließlich, jedoch nicht beschränkt auf:

• Änderungen der britischen steuerrechtlichen Vorschriften über die Verwendung von vorgezogenen Verlusten und der Abzugsfähigkeit von Zinsen wurden im Wesentlichen am 1. Oktober 2017 eingeführt. Diese neuen Regeln gelten rückwirkend ab dem Al. April 2017. Wir gehen nicht davon aus, dass diese Gesetzgebung in absehbarer Zeit wesentliche Auswirkungen auf unseren Steueraufwand haben wird; und

• Alle Steuerreformen in Ländern, in denen wir steuerpflichtig sind, einschließlich aller Reformen, die sich aus dem geplanten Austritt des Vereinigten Königreichs aus der EU ergeben könnten, alle Reformen, die im Rahmen der BEPS-Maßnahmen der OECD angenommen wurden, wie beispielsweise in Bezug auf die Abzugsfähigkeit von Zinsen, Anti-Vermeidungs- oder Verrechnungspreisen oder künftige Änderungen von Rechnungslegungsstandards.

25 RÜCKSTELLUNGEN

	Rückstellungen für Flugzeug- wartung	Off-Market-Leasing	Versicherung und Rechts- streitigkeiten	Reorganisations- und Restruktu- rierungspläne	Sonstige Rückstellungen	Gesamt
	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Am 1. Oktober 2016	330	5	71	3	31	440
Zusätzliche Rückstellungen im Berichtsjahr	73	-	109	12	31	225
Ungenutzte Beträge im Berichtsjahr	(37)	(2)	(3)	(2)	(4)	(48)
Aufzinsung	11	-	-	-	1	12
Verbrauch von Rückstellungen	(8)	(3)	(102)	(12)	(28)	(153)
Währungsdifferenzen	(3)	-	-	-	2	(1)
Am 30. September 2017	366	-	75	1	33	475
Zusätzliche Rückstellungen im Berichtsjahr	92	-	83	16	45	236
Ungenutzte Beträge im Berichtsjahr	(62)	-	(4)	(1)	(1)	(68)
Aufzinsung	1	-	-	-	-	1
Verbrauch von Rückstellungen	(26)	-	(78)	(12)	(40)	(156)
Währungsdifferenzen	7	-	-	-	1	8
Am 30. September 2018	378	-	76	4	38	496

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Enthalten in kurzfristigen Verbindlichkeiten	214	168
Enthalten in langfristigen Verbindlichkeiten	282	307
	496	475

Die Rückstellungen für Flugzeugwartung beziehen sich auf die Wartung der vom Konzern geleasten Flugzeuge und Flugzeugersatzteile bei Leasingverträgen, die eine Rückgabe des Leasinggegenstandes beinhalten. Diese Ausgaben fallen zu verschiedenen Zeiten während der Lebensdauer des Flugzeugs an. Generalüberholungen werden typischerweise zwischen zwei und zehn Jahren durchgeführt. Die Rückstellungen für Flugzeugwartung werden mindestens jährlich im Rahmen der normalen Geschäftstätigkeit neu bewertet. Entsprechende Anpassungen kommen entweder auf langfristige Vermögenswerte (Flugzeuge und deren Ersatzteile) oder Flugzeugkosten zur Anwendung. Dies führt zu einer Auflösung der Rückstellung für Flugzeugwartung.

Versicherung und Rechtsstreitigkeiten bezieht sich auf Kosten für Rechtsstreitigkeiten, Schadenersatzforderungen von Kunden (einschließlich EU261) und geschätzte Kosten durch Versicherungsverträge des Tochterunternehmens des Konzerns, White Horse Insurance Ireland DAC.

Reorganisation und Restrukturierung bezieht sich überwiegend auf die Restrukturierungskosten im Reiseveranstalter-Segment.

Die sonstigen Rückstellungen beinhalten Posten wie belastende Verträge, Instandsetzungsbedarf und Verbindlichkeiten aus Emissionshandel. Von den £ 45 Mio. (2017: £ 31 Mio. ) Aufwand, der im Jahr erfasst wurde, wurden £ 20 Mio. (2017: £ 13 Mio.) als separat ausgewiesene Posten klassifiziert, für weitere Details siehe Erläuterung 7. Bedenkliche Leasingrückstellungen werden über die Laufzeit des Leasingverhältnisses in Anspruch genommen. Belastende Leasingvereinbarungen werden über die Leasingzeiträume genutzt.

26 EINGEFORDERTES AKTIENKAPITAL

	Zugeteilt, eingefordert und voll eingezahlt				Zugeteilt, eingefordert und teilweise eingezahlt
	Stammaktien von je 0,01 €	Nachzugsaktien von jeweils 0,09 €	Stammaktien von je 0,01 € £ Mio.	Nachzugsaktien von jeweils 0,09 € € £ Mio.	von jeweils £ 1, 25 p eingezahlt
Am 1. Oktober 2016	1.535.851.316	934.981.938	11	58	50.000
Ausübung von Optionsscheinen	-	-	-	-	-
Ausgabe von Aktien	-	-	-	-	-
Am 30. September 2017	1.535.851.316	934.981.938	11	58	50.000
Ausübung von Optionsscheinen	-	-	-	-	-
Ausgabe von Aktien	-	-	-	-	-
Am 30. September 2018	1.535.851.316	934.981.938	11	58	50.000

Die Stammaktien haben einen Gewinnanspruch auf die Gewinne des Unternehmens. Bei einer Liquidation des Unternehmens besteht bei den Stammaktien das Recht auf Kapitalrückzahlung. Jede Stammaktie verbrieft das Recht des Aktionärs auf Teilnahme und Abstimmung bei Jahreshauptversammlungen des Unternehmens. Die Stammaktien sind im Premiumsegment der "Official List" zugelassen und werden auf der London Stock Exchange gehandelt. Beide Klassen von Nachzugsaktien haben keinen Gewinnanspruch auf die Gewinne des Unternehmens. Im Falle einer Liquidation wären die Inhaber der in Sterling ausgewiesenen Nachzugsaktien berechtigt, für jede in Sterling ausgewiesene Nachzugsaktie einen Betrag in Höhe des eingezahlten Kapitals zu erhalten. Die Inhaber von in Euro ausgewiesenen Nachzugsaktien wären erst dann berechtigt, für jede dieser Nachzugsaktien einen Betrag in Höhe des in Euro eingezahlten Kapitals zu erhalten, wenn die Inhaber der Stammaktien und der in Sterling ausgewiesenen Nachzugsaktien ihre hierfür eingezahlten Beträge als Ganzes erhalten hätten. Die Inhaber beider Klassen von Nachzugsaktien haben kein Recht auf Einladungen zu oder Teilnahme an den Jahreshauptversammlungen des Unternehmens. Sie haben kein Rede- oder Stimmrecht (weder per Handzeichen noch per Abstimmung).

Bedingte Rechte an der Zuteilung der Aktien

Zum 30. September 2018 standen Optionsrechte für Stammaktien aus für den Thomas Cook Group plc 2007 Performance Share Plan, den Thomas Cook plc 2011 Restricted Share Plan und den Thomas Cook 2014 Deferred Bonus Plan. Weitere Einzelheiten hierzu sind in Erläuterung 29 enthalten. Bei Ausübung erfolgt die Zuteilung im Rahmen des Plans entweder durch Käufe bestehender Aktien oder, vorbehaltlich der institutionellen Leitlinien, durch Ausgabe neuer Aktien.

Treuhänderisch verwaltete eigene Aktien

Die treuhänderische Verwaltung der Aktien des Unternehmens im Zusammenhang mit dem Thomas Cook Group plc 2007 Performance Share Plan, dem Thomas Cook Group plc 20111 Restricted Share Plan und dem Thomas Cook 2014 Deferred Bonus Plan. Equiniti Share Plan Trustees Limited hält Aktien im Rahmen des Thomas Cook Group plc Buy As You Earn Scheme. In Übereinstimmung mit IFRS werden diese Aktien als Aktien im Eigenbesitz behandelt und in der Bilanz unter dem Posten "Sonstige Rücklagen" berücksichtigt.

Zum 30. September 2018 wurden 1.906.643 Aktien von EES Trustees International Limited und Equinity Share Plan Trustees Limited gehalten (2017: 3.211.284) bzw. 313.751 (2017: 343.310). Die summierten Kosten dieses Aktienerwerbs beliefen sich auf £ 3 Mio. (2017: £ 5 Mio.). Der Marktwert zum 30. September 2018 betrug £ 1 Mio. (2017: £ 4 Mio.). Die treuhänderisch verwalteten Aktien fließen nicht in die Berechnungen für das Ergebnis je Aktie, auf Basis der gewichteten durchschnittlichen Anzahl der Aktien, ein.

Verwaltung des Kapitals

Bei der Verwaltung des Kapitals besteht die Zielsetzung des Konzerns darin, die Fähigkeit des Konzerns zur Generierung von Renditen für die Aktionäre und Nutzen für andere Beteiligte aufrechtzuerhalten und weiterhin eine optimale Kapitalstruktur zur Reduzierung der Kapitalkosten zu sichern.

Die Kapitalstruktur des Konzerns setzt sich aus Schulden (netto, ohne verbundene Hedging-Instrumente), Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten sowie dem Eigenkapital der Anteilseigner des Mutterunternehmens (wie in der Konzernbilanz dargestellt) zusammen. Zum Bilanzstichtag verfügte der Konzern über ein Gesamtkapital in Höhe von £ 807 Mio. (2017: £ 320 Mio.

27 OPERATING-LEASING-VEREINBARUNGEN

Der Konzern als Leasing-Nehmer

Am Bilanzstichtag hatte der Konzern noch abzuwickelnde Verpflichtungen für künftige Leasingzahlungen aus nicht kündbaren Operating-Leasing-Vereinbarungen mit folgenden Fälligkeitsterminen:

	2018			2017
	Eigentum und Sonstiges	Flugzeuge und deren Ersatzteile	Gesamt	Eigentum und Sonstiges	Flugzeuge und deren Ersatzteile	Gesamt
	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Innerhalb eines Jahres	66	186	252	68	159	227
Später als ein und weniger als fünf Jahre	170	655	825	187	558	745
Nach fünf Jahren	133	412	545	120	377	497
	369	1.253	1.622	375	1.094	1.469

Sachanlagen als Gegenstand von Operating Leases, die in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung berücksichtigt werden für Miete von Flugzeugen sowie Ersatzteile betrugen £ 331 Mio. (2017: £ 219 Mio.), was £ 162 Mio. (2017: £ 75 Mio.) für saisonale WetLeasing-Kosten enthält. Sachanlagen als Gegenstand von Operating Leases, die in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung berücksichtigt werden für Eigentum und Sonstiges betrugen £ 90 Mio. (2017: £ 92). Darin enthalten sind £ 20 Mio. an belastenden Leasingrückstellungen, die im Jahr anerkannt wurden (2017: £ 13 Mio.).

Zahlungen für Operating Leasing umfassen im Wesentlichen Mieten für die Ladengeschäfte und Hotelimmobilien des Konzerns sowie für Flugzeuge und deren Ersatzteile, die von den Fluggesellschaften des Konzerns eingesetzt werden. Leasingvereinbarungen für Ladengeschäfte werden in der Regel mit einer durchschnittlichen Laufzeit von vier Jahren ausgehandelt.

Leasingvereinbarungen für Flugzeug-Leasing werden in der Regel mit einer durchschnittlichen Laufzeit von 12 Jahren ausgehandelt; die Leasingvereinbarungen für gebrauchte Flugzeuge und Erweiterungen haben jedoch üblicherweise eine wesentlich kürzere Laufzeit.

28 EVENTUALVERBINDLICHKEITEN

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Sonstige Haftungsverpflichtungen	133	154

Sonstige Haftungsverpflichtungen umfassen in erster Linie Bürgschaften, Akkreditive und andere Haftungsverhältnisse, die sich aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit ergeben. Die oben ausgewiesenen Beträge enthalten die vertraglichen Risiken des Konzerns.

Der Konzern befolgt sämtliche Standards für Verbraucherschutz und Formvorschriften für Verträge bei Pauschalreisen und verfügt über alle notwendigen Lizenzierungen in den jeweiligen Absatzmärkten. Der Anspruch der Kunden im Fall der Zahlungsunfähigkeit oder des Konkurses des Reiseveranstalters bzw. des Reisevermittlers auf Übernahme der Rückführungskosten und Erstattung gezahlter Beträge wird in allen Absatzmärkten des Konzerns, je nach Gesetzgebung vor Ort, innerhalb unterschiedlicher Sicherungssysteme gewährleistet. Im Vereinigten Königreich müssen Reiseunternehmen für jeden Kunden bei der Buchung einen kleinen Betrag erheben und überweisen. Die Absicherung der Kundenansprüche an die Thomas Cook-Gruppe in Deutschland, Belgien und Österreich erfolgt über eine Insolvenzversicherung, in Irland, Skandinavien und Frankreich über Garantien von Kreditinstituten, Versicherungsunternehmen, akkreditierte Organisationen und in den Niederlanden über einen Garantiefonds.

Der Konzern unterliegt im normalen Geschäftsgang kommerziellen Streitigkeiten und Rechtsstreitigkeiten, einschließlich Kundenforderungen, Mitarbeiterstreitigkeiten, Steuern und sonstigen Klagen. Diese Angelegenheiten sind nur schwer zu quantifizieren. Falls möglich, werden Rückstellungen gebildet, basierend auf Schätzung und Bewertungen des Managements. Es kann jedoch nicht garantiert werden, dass diese Rückstellungen die tatsächlichen Kosten und Verbindlichkeiten akkurat abbilden. Es werden keine wesentlichen Auswirkungen auf die finanzielle Position des Konzerns erwartet.

29 AKTIENBASIERTE VERGÜTUNGEN

Das Unternehmen unterhält aktienbezogene Vergütungspläne, wie unten aufgeführt. Die Gesamtbelastung im Berichtsjahr für aktienbasierte Vergütungen betrug £ 5 Mio. (2017: £ 3 Mio. Belastung).

Der Thomas Cook Group plc 2007 Performance Share Plan (PSP)

Executive Directors und leitende Angestellte des Unternehmens und seiner Tochtergesellschaften sind berechtigt, auf die Stammaktien des Unternehmens Optionen zu erwerben oder bedingte Aktienzuteilungen wahrzunehmen. Die Zuteilungen werden unverfallbar, wenn die Leistungsziele in den drei Jahren nach dem Tag der Erteilung erfüllt werden.

Der Thomas Cook Group plc 2011 Restricted Share Plan (RSP)

Das leitende Management des Unternehmens und seiner Tochtergesellschaften ist berechtigt, auf die Stammaktien des Unternehmens Optionen zu erwerben oder bedingte Aktienzuteilungen wahrzunehmen. Executive Directors sind von dem RSPProgramm ausgeschlossen. Das Unternehmen wird zum Zuerkennungstermin festlegen, ob die Zuteilung einem Performance-Ziel unterliegt sowie den Zeitpunkt der Ausübung.

Der Thomas Cook 2014 Deferred Bonus Plan (DBP)

Executive Directors und eine kleine Anzahl von Führungskräften des Unternehmens und seiner Tochtergesellschaften erhalten bedingte Aktienzuteilungen der Stammaktien des Unternehmens, die sich auf einen Anteil ihres Jahresbonus beziehen. Zuteilungen verfallen, wenn ein Claw-back-Ereignis während der Haltedauer der Zuteilung auftritt.

Die Bewegungen der Optionen und Zuteilungen im Berichtsjahr in Bezug auf PSP und die anderen Zuteilungen waren wie folgt:

	2018
	PSP	Sonstige
Zu Beginn des Berichtszeitraums ausstehend	32.975.118	3.950.829
Gewährt	12.771.664	2.805.022
Ausgeübt	-	(1.327.589)
Verfallen	-	(709.018)
Verfallen	(11.234.864)	-
Am Ende des Jahres ausstehend	34.511.918	4.719.244
Ausübungspreis (£)	Null	Null
Durchschnittliche vertragliche Restlaufzeit (in Jahren)	1,3	1,5

Der gewichtete durchschnittliche Aktienpreis zum Zeitpunkt der Ausübung für Optionen, die im Berichtsjahr mit Ende 30. September 2018 ausgeübt wurden, betrug £ 1,27.

	2017
	PSP	Sonstige
Zu Beginn des Berichtszeitraums ausstehend	20.295.442	1.730.112
Gewährt	17.167.250	2.971.574
Ausgeübt	(90.684)	(617.874)
Verfallen	(1.948.444)	(121.335)
Verfallen	(2.448.446)	(11.648)
Am Ende des Jahres ausstehend	32.975.118	3.950.829
Ausübungspreis (£)	Null	Null
Durchschnittliche vertragliche Restlaufzeit (in Jahren)	1,5	1,6

Der gewichtete durchschnittliche Aktienpreis zum Zeitpunkt der Ausübung für Optionen, die im Berichtsjahr mit Ende 30. September 2017 ausgeübt wurden, betrug £ 0.89.

Der Fair Value der Optionen und Zuerkennungen, die den zugrunde liegenden EPS- und ROIC-Leistungszielen unterliegen, wurde durch Black-Scholes-Modelle ermittelt. Der Fair Value der Optionen, die TSR-Leistungszielen unterliegen, wurde durch Monte-Carlo-Simulationen ermittelt. Die wichtigsten Zahlen, die als Grundlage der Simulationen für die Optionen und Zuerkennungen dienten, die während des Berichtsjahres gewährt wurden:

	2018		2017
	PSP	DBP	PSP	DBP
Gewichteter durchschnittlicher Aktienpreis am Bewertungsstichtag	1,19£	1,29£	0,86£	0,89£
Gewichteter durchschnittlicher Ausübungspreis	Null	Null	Null	Null
Erwartete Volatilität	41%	41%	66%	66%
Gewichtete durchschnittliche Laufzeit der Option (in Jahren)	3	1,38	3	1,46
Gewichteter durchschnittlicher risikofreier Zinssatz	0,80%	0,80%	0,79%	0,79%
Erwartete Dividendenrendite	Null	Null	Null	Null
Gewichteter durchschnittlicher Fair Value zum Zeitpunkt der Zuteilung	0,81£	1,29£	0,69£	0,89£

Die erwartete Volatilität basiert auf der historischen Volatilität der Aktien des Unternehmens und der Aktien anderer Unternehmen, die auf den gleichen oder verwandten Sektoren tätig sind.

30 PENSIONSVERPFLICHTUNGEN

Hintergrund

Der Konzern unterhält eine Reihe von Vorsorgeeinrichtungen, darunter beitragsorientierte Pensionspläne und leistungsorientierte Pensionspläne. Diese Leistungspläne wurden in Übereinstimmung mit den üblichen lokalen Gepflogenheiten in den Ländern, in denen der Thomas Cook Konzern tätig ist, entwickelt. Die größten Pläne gibt es in Großbritannien und Deutschland.

• Zum 30. September 2018 hatte der Konzern insgesamt £ 1.605 Mio. leistungsorientierte Verpflichtungen (2017: £ 1.753 Mio.). Der Großteil der leistungsorientierten Verpflichtungen des Konzerns entfällt auf Großbritannien (70% der Gesamtverpflichtungen) und Deutschland (23%). Die übrigen leistungsorientierten Verpflichtungen bestehen hauptsächlich in den Niederlanden, Schweden, der Schweiz, Belgien und Frankreich.

• Im Laufe des Jahres wurden eine Reihe von Änderungen an den leistungsorientierten Plänen vorgenommen, was zu einem Nettoguthaben von £ 14 Mio. in der Vergangenheit führte, das sich auf Änderungen an den Condor-Plänen in Deutschland bezieht.

• Die britischen Pläne wurden 2011 für die Bildung von Rückstellungen geschlossen. Bei den zur Abgrenzung anstehenden Plänen handelt es sich um tarifvertragliche Pläne in Deutschland und Schweden. Der laufende Dienstzeitaufwand für alle Pläne für das Jahr bis zum 30. September 2018 betrug £ 13 Mio. (2017: £ 17 Mio.).

• Der Konzern zahlte im Jahr bis zum 30. September 2018 £ 39 Mio. an leistungsorientierte Pläne. Der größte Teil der Bareinlagen entfiel auf Defizitfinanzierungszahlungen an die britischen Pläne (£ 28 Mio.) und Rentenzahlungen aus nicht kapitalgedeckten deutschen Pensionsplänen (£ 8 Mio. ). Der Thomas Cook Konzern zahlte im Jahr bis zum 30. September 2019 £ 39 Mio. an leistungsorientierte Pläne.

• Zum 30. September 2018 verfügte der Konzern über ein Gesamtvermögen von £ 1.446 Mio. (2017: £ 1.425 Mio.) in leistungsorientierten Plänen. Die britischen Pläne wurden alle mit einem Netto-IAS-19-Überschuss von £ 278 Mio. finanziert, während die europäischen Pläne hauptsächlich mit einem Netto-IAS-19-Defizit von £ 433 Mio. nicht finanziert wurden. Das gesamte IAS 19-Defizit in der Bilanz betrug £ 165 Mio. (2017: £ 325 Mio.). Das IAS 19-Defizit hat sich im Laufe des Jahres um £ 160 Mio. verringert, was hauptsächlich auf einen im sonstigen Gesamtergebnis erfassten Nettogewinn, die in Deutschland gewährte Nettovergütung für vergangene Dienstleistungen und die Zahlung von Beiträgen zur Defiziterholung in Großbritannien zurückzuführen ist.

UK-Pläne

Der Konzern unterstützt vier britische leistungsorientierte Pläne, von denen der Thomas Cook Pensionsplan (95% der gesamten britischen Verpflichtungen) der größte ist. Alle vier Pläne sind gedeckt, wobei das Vermögen in getrennten, von Treuhändern verwalteten Fonds gehalten wird. Die Treuhänder sind gesetzlich verpflichtet, im Interesse aller Planmitglieder zu handeln und sind insbesondere für die Anlagepolitik und die laufende Verwaltung der Leistungen verantwortlich. Die Gesellschaft und die Treuhänder prüfen derzeit eine Konsolidierung dieser Pläne.

Die Mitarbeiter haben Anspruch auf eine an ihr Gehalt und ihre Betriebszugehörigkeit gebundene Altersversorgung. Die britischen Pläne sind für zukünftiges Anwachsen geschlossen. Mitarbeiter in Großbritannien nehmen künftige am leistungsorientierten Plan von Thomas Cook UK teil.

Die Anlagen des Thomas Cook Pensionsplans sind seit 2014 mit 72% des Gesamtvermögens, das in Anleihen und haftende Anlagen investiert ist, erheblich risikoärmer, um Schutz vor Zins- und Inflationsänderungen zu bieten. Die restlichen Vermögenswerte werden in ein diversifiziertes Portfolio aus Aktien, alternativen Anlagen (einschließlich diversifizierter Wachstumsfonds), Immobilien und Bargeld investiert. Eine Überprüfung der Anlagestrategie ist im Gange und wird 2019 abgeschlossen sein.

In Übereinstimmung mit der britischen Gesetzgebung wird die Barfinanzierung der britischen leistungsorientierten Pläne vom Treuhänder jedes Plans festgelegt. Die Ermittlung der Barmittel erfolgt nach versicherungsmathematischen Bewertungen, die alle drei Jahre stattfinden und Annahmen zugrunde legen, die vorsichtiger sind als die zur Bestimmung der leistungsorientierten Verpflichtungen nach IAS 19. Die aktuellen Beiträge zum Thomas Cook Pensionsplan basieren auf einer im Jahr 2017 durchgeführten Bewertung. Jährliche Defizitzahlungen von £ 28 Mio. werden bis zur nächsten Bewertung weiter gezahlt. Die nächste planmäßige Bewertung des Thomas Cook Pensionsplans wird im Jahr 2020 erfolgen. Die Finanzierung auf der Basis der versicherungstechnischen Rückstellungen verbesserte sich von 85% bei der Bewertung 2014 auf 93% bei der Bewertung 2017, was im Wesentlichen auf die vorgenommene Risikoreduzierung der Vermögenswerte zurückzuführen ist.

Deutsche Pläne

Entsprechend der allgemeinen Marktpraxis sind die deutschen Pensionspläne überwiegend ungedeckt und die Gesellschaft zahlt bei Fälligkeit Leistungszahlungen.

Der Großteil (85 %) der ungedeckten Verbindlichkeiten entfällt auf die Gesellschaft der Condor-Gruppe (Condor Flugdienst GmbH, Condor Berlin GmbH und CF GmbH). Die Leistungen für die Mitarbeiter der Condor-Gruppe werden im Rahmen von Gewerkschafts- und Betriebsratsvereinbarungen festgelegt. Die Leistungen für Condor-Piloten entsprechen in der Vergangenheit denen für Piloten im Lufthansa-Konzern.

Die ungedeckten leistungsorientierten Pläne der Condor-Gruppe wurden seit 2004 für neue Teilnehmer (mit Ausnahme der Piloten) geschlossen. Die leistungsorientierten Pläne gewähren beitragsorientierte Altersversorgungsleistungen; im Falle einer vorzeitigen Pensionierung sind zusätzliche Leistungen zu erbringen.

Piloten, die nach 2013 einsteigen, und Flugbegleiter, die nach 2005 einsteigen, befinden sich in einer kapitalgedeckten Altersversorgung. Diese werden als Versicherungsverträge bilanziert und sind in der Bilanz nicht als Teil der Verbindlichkeiten für Pensionsverpflichtungen ausgewiesen.

Am 20. April 2018 wurde vereinbart, dass der Pilotplan geändert wird und die Condor-Piloten ab dem 1. Oktober 2018 einen finanzierten beitragsorientierten Plan erhalten. Vermögenswerte in diesem Plan werden in einem deutschen Contractual Trust Arrangement gehalten. Nach lokalem Recht wird Condor eine Mindestrückzahlungsgarantie geben; und der Plan wird als leistungsorientierter Plan gemäß IAS 19 bilanziert.

Beitragsorientierte Pläne

Ein beitragsorientierter Plan ist ein Plan, bei dem die einzige rechtliche oder faktische Verpflichtung des Konzerns darin besteht, einen festen Beitrag in eine separate, private oder staatliche Einheit zu zahlen. Für diese Pläne werden die Beiträge periodengerecht in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Der größte Plan ist das Thomas Cook UK DC Pension Scheme, das allen britischen Mitarbeitern offen steht. Die Gesamtkosten für dieses und andere beitragsorientierte Pläne, einschließlich der Versicherungsleistungen im Zusammenhang mit Arbeiterunfallversicherungen außerhalb Großbritanniens, beliefen sich im Berichtsjahr auf £ 52 Mio. (2017: £ 51 Mio.).

In der Bilanz erfasste Beträge für leistungsorientierte Pläne

Die in der Bilanz erfasste Verbindlichkeit für leistungsorientierte Pensionspläne ergibt sich aus dem Barwert der leistungsorientierten Verpflichtung am Ende der Berichtsperiode abzüglich des beizulegenden Zeitwerts des Planvermögens:

	2018 £ Mio.				2017 £ Mio.
	UK	Deutschland	Rest des Konzerns	Summe	Summe
Barwert der finanzierten Verpflichtungen	1.122	4	46	1.172	1.315
Fair Value des Vermögens der Altersversorgungspläne	(1.406)	(4)	(36)	(1.446)	(1.425)
(Überschuss)/Verlust der finanzierten Altersversorgungspläne	(284)	-	10	(274)	(110)
Barwert der extern finanzierten Verpflichtungen	-	397	36	433	435
Nicht bilanzierte Vermögenswerte aufgrund von Obergrenzen	3	-	-	3
Zusätzliche Verbindlichkeit wie nach IFRIC 14 erforderlich	3	-	-	3
Gesamtdefizit der leistungsorientierten Altersversorgungspläne	(278)	397	46	165	325

Für den Fall, dass die Thomas Cook Konzern voraussichtlich nicht wirtschaftlich von einem Plan mit einem Überschuss profitieren wird, sind die Bilanzpositionen dieses Plans darauf beschränkt, einen Überschuss zu berücksichtigen, der voraussichtlich nicht realisiert wird (einschließlich, in Übereinstimmung mit IFRIC 14, aller zusätzlichen Beiträge, zu deren Zahlung sich die Thomas Cook Konzern vertraglich verpflichtet hat). Die in der obigen Tabelle nicht erfassten Vermögenswerte und zusätzlichen Verbindlichkeiten für 2018 in Höhe von £ 6 Mio. beziehen sich auf einen der kleineren britischen leistungsorientierten Pläne.

In der Gewinn-und-Verlust-Rechnung erfasste Beträge für leistungsorientierte Pläne

Die in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung aufgeführten Beträge für leistungsorientierte Pensionspläne sind wie folgt:

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Laufender Dienstzeitaufwand	13	17
Früheres Dienstzeitguthaben	(14)	(1)
Abwicklungsgewinn	(4)	(10)
Gesamtdienstzeit (Guthaben)/Aufwand	(5)	6
Summe der in der Gewinn- und Verlustrechnung erfassten Verwaltungskosten	2	2
Zinserträge auf Planvermögenswerte	(38)	(35)
Zinsaufwendungen für Verpflichtungen aus Pensionsplänen	44	42
Nettozinsen auf die Nettoverpflichtung aus leistungsorientierten Plänen	6	7
Summe der in der Gewinn- und Verlustrechnung erfassten Aufwendungen	3	15

Im April 2018 gab das Unternehmen bekannt, dass der Pilotplan mit Wirkung zum 1. Oktober 2018 geändert wird. Als Ergebnis dieser Planänderung ergibt sich ein im Jahr 2018 erfasster Gewinn von £ 14 Mio. aus Änderungen der Rentenindexierung und diskretionären Rentenerhöhungen. Der Abwicklungsgewinn von £ 4 Mio. (2017: £ 10 Mio.) steht im Wesentlichen im Zusammenhang mit der Übertragung von Verbindlichkeiten von Condor an Lufthansa aufgrund von Pilotenwechseln zwischen den beiden Unternehmen.

Im sonstigen Gesamtergebnis erfasste Beträge für leistungsorientierte Pläne

Die im Gesamtergebnis aufgeführten Beträge für leistungsorientierte Pensionspläne sind wie folgt:

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Erträge aus Planvermögen, ohne Beträge, die im Zinsaufwand/(-ertrag) enthalten sind	(10)	64
Gewinn aus der Veränderung der demografischen Annahmen zu Pensionsverpflichtungen	(21)	(34)
Gewinn aus der Veränderung der finanziellen Annahmen zu Pensionsverpflichtungen	(74)	(127)
Erfahrungsgemäße (Gewinne)/Verluste zu Pensionsverpflichtungen	(23)	(17)
Wirkung der Vermögensobergrenze	3	-
Änderung der nach IFRIC 14 erforderlichen Bilanzbereinigung	3	-
Im sonstigen Gesamtergebnis erfasste Summe	(122)	(114)

Entwicklung der leistungsorientierten Verpflichtungen und Vermögenswerte

Die folgenden Tabellen zeigen die Überleitungen für den Barwert der leistungsorientierten Verpflichtung und des Planvermögens:

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Pensionsverpflichtungen zu Beginn des Jahres	1.753	1.927
Laufender Dienstzeitaufwand netto	13	17
Zinsaufwand für Pensionsverpflichtungen	44	42
Tatsächliche Leistungen aus dem Plan	(56)	(53)
Tatsächliche Leistungen, die direkt vom Arbeitgeber gezahlt werden	(9)	(8)
Planänderungen	(14)	-
Zahlungsausgleich	(4)	(10)
Transfers & Änderungen im Umfang der in die Konsolidierung einbezogenen Pläne	(3)	4
Gewinn durch Veränderung der finanziellen Annahmen	(74)	(128)
Gewinn durch Veränderung der demografischen Annahmen	(21)	(35)
Erfahrungsgemäßer Gewinn	(23)	(17)
Wechselkurs-(Gewinn)/Verlust	(1)	14
Pensionsverpflichtungen zum Ende der Periode	1.605	1.753

Am 26. Oktober 2018 entschied der High Court, dass ein garantierter Ausgleich der garantierten Mindestpension (GMP) im Vereinigten Königreich erforderlich ist. Diese Entscheidung wirkt sich auf jeden vom britischen Arbeitgeber finanzierten Pensionsplan aus, der zwischen 1990 und 1997 aus der staatlichen einkommensabhängigen Rente des Vereinigten Königreichs abgeschlossen wurde, einschließlich der DB-Pläne von Thomas Cook. Es gibt einen Zeitraum, in dem eine Berufung eingeleitet werden kann, aber wenn es keine Berufung gibt, wird die Position in den kommenden Monaten tatsächlich bestätigt.

Wie die meisten anderen britischen Unternehmen hat auch Thomas Cook bisher keine Berücksichtigung des GMP-Ausgleichs in seinen Büchern berücksichtigt. Thomas Cook geht davon aus, dass die durch den GMP-Ausgleich erforderlichen Änderungen der Leistungsplanung im nächsten Finanzjahr als Planänderung erfasst werden.

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Fair Value des Vermögens der Altersversorgungspläne zum Beginn des Jahres	1.425	1.470
Zinserträge auf Planvermögenswerte	38	35
Tatsächliche Arbeitgeberbeiträge	39	29
Tatsächliche Leistungsauszahlungen	(66)	(53)
Tatsächlich gezahlte Aufwendungen	(2)	(2)
Transfers & Änderungen im Umfang der in die Konsolidierung einbezogenen Pläne	-	8
Vermögenswerte Gewinne/( Verluste)	10	(63)
Wechselkursgewinn	2	1
Tatsächlicher Fair Value des Planvermögens am Ende der Periode	1.446	1.425

Fair Value des Vermögens der Altersversorgungspläne

Die Vermögenswerte der Pensionspläne werden in verschiedene Anlageklassen investiert, um ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Risiko und Ertrag zu gewährleisten. Der Großteil des Planvermögens entfällt auf den Thomas Cook Pension Plan in Großbritannien. Die Anlagestrategien für die gedeckten Pläne werden von den Treuhändern der einzelnen Pläne in Absprache mit der Thomas Cook Konzern festgelegt.

Die folgende Tabelle enthält Angaben zur Zusammensetzung des beizulegenden Zeitwerts des Planvermögens:

	2018			2017
	Veranschlagt	Nicht veranschlagt	Gesamt	Veranschlagt	Nicht veranschlagt	Gesamt
	%	%	%	%	%	%
Passivische Kapitalanlagen	35	-	35	35	-	35
Anleihen	37	-	37	37	-	37
Aktien	7	-	7	9	-	9
Alternative Anlagen/Sonstige
Anlagefonds	7	4	11	5	6	11
Immobilien	-	4	4	-	4	4
Versicherungsverträge	-	3	3	-	3	3
Barbestände	3	-	3	1	-	1
Summe	89	11	100	87	13	100

Die Vermögenswerte der Altersversorgung beinhalten weder eigene Finanzinstrumente des Konzerns, noch selbst genutzte Immobilien oder andere durch den Konzern genutzte Vermögenswerte. Der Vorsorgeplan investiert zurzeit einen Teil seines Vermögens in einem Liability Driven-Anlageportfolio. Diese Vermögenswerte bieten in Kombination mit anderen Asset Protection-Werten im Portfolio Zinsen und Schutz vor Inflationsraten.

Methoden und Annahmen

Die leistungsorientierten Verpflichtungen der wichtigsten Pläne des Konzerns werden regelmäßig von unabhängigen Versicherungsmathematiker nach der Projected-Unit-Methode berechnet. Die Versicherungsmathematiker verwenden eine Reihe von Annahmen, die jedes Jahr überprüft und von der Thomas Cook Konzern genehmigt werden. Aufgrund des langfristigen Charakters der Pläne müssen sich die Annahmen in der Praxis nicht unbedingt durchsetzen. Die wichtigsten wesentlichen Annahmen waren wie folgt:

	2018		2017
	UK	Deutschland	UK	Deutschland
Diskontierungssatz	3,0%	2,1%	2,7%	2,2%
Inflation
RPI	3,1%	1,8%	3,1%	1,8%
CPI	2,1%		2,1%
Steigerungsrate der Gehälter	k.A.	2,8%	k.A.	2,8%
Lebenserwartung für einen aktuellen Rentner im Alter von 65 Jahren:
- Männlich	22,4	19,4	23,3	19,2
- Weiblich	24,7	23,5	25,2	23,2
Lebenserwartung im Alter von 65 Jahren für einen aktuellen Mitarbeiter im Alter von 40 Jahren:
- Männlich	24,2	22,7	25,5	22,4
- Weiblich	26,7	26,6	27,5	26,3

Die Diskontierungssätze werden unter Bezugnahme auf die Marktrenditen von Unternehmensanleihen mit AA-Rating abgeleitet und so gewählt, dass sie die Währung und die Laufzeit der erwarteten Leistungszahlungen widerspiegeln. Die Annahmen zur Lebenserwartung basieren auf branchenüblichen Sterbetafeln, einschließlich der Berücksichtigung erwarteter zukünftiger Verbesserungen.

Im UK (Thomas Cook Pension Plan) basieren die Sterblichkeitsannahmen auf 100%/95% (Männer/Frauen) der S2PABasistabellen mit Sterblichkeitsverbesserungen gemäß: dem CMI-Projektionsmodell 2013 mit einer langfristigen Trendrate von 1,5% bis 2017; und dem CMI-Projektionsmodell 2017 mit einer langfristigen Trendrate von 1,25% ab 2017. Im Vorjahr basierte die Sterbewahrscheinlichkeitsannahme auf 90% der S2PA-Basistabellen (Männer und Frauen) mit Sterblichkeitsverbesserungen gemäß: dem CMI-Projektionsmodell 2013 mit einer langfristigen Trendquote von 1,5% von 2007 bis 2017. Die Änderung der Sterbewahrscheinlichkeitsannahmen sowie die Verringerung der langfristigen Langlebigkeitsverbesserungen in den Annahmen für 2018 haben die Lebenserwartung der derzeitigen und zukünftigen Rentner gegenüber dem Vorjahr reduziert.

In Deutschland basieren die Sterbewahrscheinlichkeiten auf den Heubeck-Richttafeln 2005 G.

Sensitivitäten

Die leistungsorientierten Pläne setzen die Thomas Cook Konzern versicherungsmathematischen Risiken wie Langlebigkeit, Zinssatz, Inflation und Anlagerisiken aus. Es gibt eine Reihe weiterer Risiken, die mit dem Betrieb des Leistungsprimats des Konzerns verbunden sind, darunter betriebliche Risiken (z. B. die Auszahlung falscher Leistungen) und legislative Risiken (z. B. der Staat, der die Belastung der Pensionsfonds durch neue Gesetze erhöht). Die Thomas Cook Konzern und die Treuhänder der kapitalgedeckten Pensionspläne haben Governance-Strukturen zur Überwachung und Minderung dieser Risiken eingerichtet, einschließlich regelmäßiger Überprüfungen der Finanzierung, der Anlagestrategie und der Plangestaltung.

Die Berechnungen der leistungsorientierten Verpflichtung unterliegen den oben genannten Annahmen. Die Auswirkungen von Änderungen der wichtigsten Annahmen auf die leistungsorientierte Verpflichtung sind:

	Änderungen in Bezug auf die Annahme	Zunahme in Bezug auf die Annahme	Abnahme in Bezug auf die Annahme
	Auswirkungen auf die Summe der leistungsorientierten Verpflichtungen
	(£ Mio.)
Diskontierungssatz	+ / - 0,25%	(81)	84
Inflationsrate	+ / - 0,25%	46	(45)
Sterblichkeit	+ / -1 Jahr	40	(41)

Die oben aufgeführten Sensitivitätsanalysen (mit Ausnahme der Sensitivität gegenüber Inflation) basieren auf der Änderung einer Annahme, bei gleichzeitiger Beibehaltung der übrigen Annahmen. In der Praxis ist dies unwahrscheinlich, und einige Änderungen der Annahmen können korreliert sein. Die vorstehende Inflationssensitivität beinhaltet Änderungen der inflationsbedingten Rentenerhöhungen und Gehaltserhöhungen.

Die gewichtete durchschnittliche Laufzeit der leistungsorientierten Verpflichtung beträgt 21 Jahre und rund 27% der Verpflichtung entfallen auf Rentner.

31 TRANSAKTIONEN MIT NAHESTEHENDEN DRITTEN

Transaktionen zwischen dem Unternehmen und seinen Tochtergesellschaften, die als nahestehende Dritte gelten, wurden im Rahmen der Konsolidierung eliminiert und werden in dieser Erläuterung nicht aufgeführt. Transaktionen zwischen dem Konzern und seinen assoziierten Unternehmen und Joint Ventures werden im Folgenden beschrieben. Transaktionen zwischen dem Unternehmen und seinen Tochtergesellschaften, Joint Ventures und assoziierten Unternehmen werden in dem separaten Jahresabschluss des Unternehmens offengelegt.

Handelsgeschäfte

Während des Berichtsjahres traten Konzernunternehmen in folgende Transaktionen mit nahestehenden Dritten ein, die keine Konzernmitglieder sind:

	Assoziierte Unternehmen und Joint Ventures
	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Verkauf von Waren und Dienstleistungen	10	6
Einkauf von Waren und Dienstleistungen	5	(4)
Finanzerträge	1	-
Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen und Beteiligungen	19	2
Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen und Beteiligungen	(2)	(1)

Alle Transaktionen werden als zu Marktpreisen durchgeführt bewertet. Ausstehende Beträge werden in der Regel durch Barzahlung beglichen werden.

Vergütung des Managements in Schlüsselpositionen

Weitere Informationen über die Vergütung einzelner Directors sind in dem geprüften Teil des Vergütungsberichts auf den Seiten 88 bis 109 enthalten.

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Kurzfristige Mitarbeitervergünstigungen	5	4

Die kurzfristigen Leistungen an Arbeitnehmer enthalten Sozialversicherungsbeiträge des Arbeitgebers, die im Vergütungsbericht der Directors nicht enthalten sind.

32 ZUR VERÄUßERUNG GEHALTENE LANGFRISTIGE VERMÖGENSWERTE UND VERÄUßERUNGEN

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte	55	101

Die langfristigen Vermögenswerte, die als zur Veräußerung gehalten klassifiziert werden, bestehen vornehmlich aus Immobilien in Deutschland und Spanien; die aktuell Im Segment des Konzern-Reiseveranstalters diesen Liegenschaften ausgewiesen werden, im Lauf eines Jahres veräußert werden sollen, und die zum Buchwert oder Marktwert minus Berichterstattung ausgewiesen werden, je nachdem, was geringer ist.

Abgänge

Sunwing Kallithea und Sunwing Makrigialos

Am 7. März 2018 gab der Konzern die Lancierung ihres Hotelfonds Thomas Cook Hotel Investments Limited ('TCHI) bekannt, einem Joint Venture mit der Schweizer Hotelimmobilienentwicklungsgesellschaft LMEY Investments (AG). Die Gründung des Hotelfonds beinhaltete den Verkauf von zwei griechischen Hotels des Konzerns, dem traditionsreichen Familienresort Sunwing Kallithea auf Rhodos und den etablierten Sunwing Makrigialos auf Kreta an das neue Joint Venture. Der Verkauf war am 16. Mai 2018 abgeschlossen. Als Gegenleistung erhielt der Konzern £ 60 Mio. Aktienkapital an TCHI und hat Managementverträge mit TCHI abgeschlossen. Die Beteiligung des Konzerns an TCHI wird als Beteiligung an einem Joint Venture bewertet, siehe Erläuterung 14 für weitere Details. Der Konzern veräußerte die Sunwing Hotels Hellas S.A., den Eigentümer der Sunwing Kallithea und deren Tochtergesellschaft Helios Palace S.A., den Eigentümer der Sunwing Makriagialos. Beide Unternehmen waren vor der Veräußerung hundertprozentige Tochtergesellschaften des Konzerns.

Die Finanzinformationen zur entsprechenden Veräußerung finden Sie unten.

	£ Mio.
Gegenleistung erhalten:
Investition in TCHI	60
Managementverträge	13
Veräußerungskosten	(1)
	72
Nettobuchwert der veräußerten Vermögenswerte:
Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte	(45)
Vorräte	(1)
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen	(2)
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	(1)
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten	5
Passive latente Steuern	2
	(42)
Rücklage aus der Währungsumrechnung in die Gewinn- und Verlustrechnung eingestellt	8
Gewinn aus Verkauf	38

Der Konzern tätigte eine Reihe weiterer Veräußerungen, die zu einem Nettogewinn von £ 6 Mio. führten. Diese waren wie folgt:

Thomas Cook Airlines Belgium

Am 31. Mai 2017 gab der Konzern den Verkauf seiner belgischen Airline Thomas Cook Airlines Belgium N.V. an SHS Aviation B.V. bekannt. Dies geschah im Anschluss an die Ankündigung vom 1. Mai 2017, dass der Konzern ihre Partnerschaftsvereinbarung zwischen Thomas Cook Belgium und Brussels Airlines verlängert habe.

Die Veräußerung wurde am 31. Oktober 2017 abgeschlossen und folgte dem Beginn der Partnerschaft mit Brussels Airlines Ende Oktober 2017.

Der Konzern veräußerte kein Nettovermögen und erhielt keine Gegenleistung. Der Konzern hat einen Veräußerungsgewinn von £ 9 Mio. aus dem Recycling von £ 12 Mio. der Währungsumrechnungsrücklage in die Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, abzüglich £ 3 Mio. der Kosten für den Verkauf.

Tour Vital

Am 31. August 2018 veräußerte der Konzern die Tour Vital Touristik GmbH, einen auf Urlaub spezialisierten deutschen Reiseveranstalter mit einem begleitenden Arzt. Der Konzern erhielt einen Nettoerlös von £ 1 Mio. und veräußerte £ 6 Mio. an Nettovermögen, darunter £ 5 Mio. an Goodwill und immaterielle Vermögenswerte (nach Steuern), die bei der Übernahme von Tour Vital im Jahr 2011 erfasst wurden. Der Konzern hat einen Veräußerungsverlust von £ 5 Mio. ausgewiesen.

LLC Intourist

Am 28. September 2018 veräußerte der Konzern ihre Anteile an der LLC Intourist, einer Tochtergesellschaft ihres russischen Geschäfts. Der Konzern veräußerte kein Nettovermögen und erhielt keine Gegenleistung. Der Konzern hat einen Veräußerungsgewinn von £ 2 Mio. aus dem Recycling von £ 2 Mio. der Währungsumrechnungsrücklage in die Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen.

33 NEUFASSUNGEN DES VORJAHRS

Im Laufe des Jahres identifizierte das Management in der britischen Bilanz insgesamt £ 27 Mio. an gealterten Sollsalden, die zum 30. September 2017 als nicht tragbar eingestuft wurden. Diese Salden stellen Beträge dar, die über den Zeitraum von FJ14 bis FJ17 fehlerhaft als Ertrag erfasst wurden. Darüber hinaus hätten in FJ16 und FJ17 £ 3 Mio. an Erträgen erfasst werden müssen. Diese Fehler entstanden durch die Fehlberechnung von Erträgen, die fehlerhafte Erfassung von Anpassungen zur Eliminierung von konzerninternen Transaktionen und die Fehlberechnung von Beträgen, die aus den Erlösen im Voraus und den Kreditorenbüchern verrechnet werden konnten, jeweils aufgrund von Schnittstellen und Kontrollen ineffizienter Systeme. Das Unternehmen ist zuversichtlich, dass diese Systemprobleme nun behoben sind. Insgesamt sind diese Fehler für das Nettovermögen des Vorjahres wesentlich und wurden daher als Anpassungen des Vorjahres berücksichtigt.

Die Auswirkungen dieser Anpassung wirken sich auf den Eröffnungsbestand zum 1. Oktober 2017 und frühere Perioden aus und führten zu einem Rückgang der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstigen Forderungen um £ 7 Mio. und zu einem Anstieg der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstigen Verbindlichkeiten um £ 6 Mio. und zu einem Rückgang der Erträge im Voraus, die zum 1. Oktober 2017 in den Eröffnungsrücklagen erfasst wurden. Weitere £ 3 Mio. wurden gegenüber dem Basisgewinn im Jahr 2017 angepasst, wobei £ 3 Mio. die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen reduzierten.

Die Fehler wurden durch Neufassung jedes betroffenen Postens des Jahresabschlusses für die vorherigen Perioden korrigiert wie folgt:

Auswirkung auf das Eigenkapital - Erhöhung/(Verringerung) des Eigenkapitals zum 30. September 2017	£ Mio.
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen	(10)
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten	(6)
Erhaltene Vorauszahlungen	(8)
Nettovermögen	(24)
Eröffnungsrückstellungen	(21)
Bilanzgewinn	(3)
Summe Eigenkapital	(24)

	Statutarischer Gewinn
Auswirkung auf die Angebe von Gewinn oder Verlust - Erhöhung/(Verringerung) des Gewinns für den 30. September 2017	£ Mio.
Umsatz	(1)
Veräußerungskosten	(2)
Nettoauswirkung auf den Gewinn des Jahres	(3)
Davon entfallen auf:
Gesellschafter des Mutterunternehmens	(3)
Minderheitenanteile
	(3)
Auswirkung auf den unverwässerten und verwässerten Gewinn pro Aktie (EPS) - Erhöhung/(Verringerung) des EPS
Unverwässerter und verwässerter EPS	(0,1) Pence

34 EREIGNISSE NACH DEM BILANZSTICHTAG

Zum 1. Oktober 2018 erhöhte der Konzern die Kapazität des Commercial Paper Programms von € 250 Mio. auf € 500 Mio.

ZUM 30. SEPTEMBER 2018

UNTERNEHMENSBILANZ

		30. September 2018	30. September 2017
	Erläuterungen	£ Mio.	£ Mio.
Langfristige Vermögenswerte
Immaterielles Vermögen	7	37	49
Sachanlagen		1	1
Aktive latente Steuern	5	4	-
Beteiligungen an Tochtergesellschaften	8	2.054	2.037
		2.096	2.087
Kurzfristige Vermögenswerte
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen	9	1.793	1.575
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	10	-	1
		1.793	1.576
Summe Vermögenswerte		3.889	3.663
Kurzfristige Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten	11	(178)	(151)
Finanzschulden	14	(177)	-
Kurzfristige Rückstellungen	13	(1)	(1)
		(356)	(152)
Langfristige Verbindlichkeiten
Finanzschulden	14	(659)	(653)
Summe Verbindlichkeiten		(1.015)	(805)
Nettovermögen		2.874	2.858
Eigenkapital
Eingefordertes Aktienkapital	15	69	69
Agiorücklage		524	524
Fusionsrücklagen		1.429	1.429
Rücklagen für Hedging und Währungsumrechnung		519	519
Rücklagen für eigene Anteile		8	8
Einbehaltene Gewinne		333	317
Investition in eigene Aktien		(8)	(8)
Summe Eigenkapital		2.874	2.858

Der Gewinn nach Steuern des Unternehmens belief sich auf £ 20 (2017: £ 52 Mio. Verlust nach Steuern).

Der Jahresabschluss auf den Seiten 171 bis 173 wurde vom Board of Directors am 28. November 2018 genehmigt. Unterzeichnet im Auftrag des Boards

BILL SCOTT

DIRECTOR

Die Anhänge 1 bis 20 sind Bestandteil dieses Jahresabschlusses.

GESCHÄFTSJAHR MIT ENDE 30. SEPTEMBER 2018

UNTERNEHMENS-KAPITALFLUSSRECHNUNG

	Geschäftsjahr mit Ende 30. September 2018	Geschäftsjahr mit Ende 30. September 2017
	£ Mio.	£ Mio.
Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit
Gewinn/(Verlust) vor Steuern	20	(62)
Anpassungen für:	-
Zinsaufwendungen	50	47
Wertminderung auf immaterielle Vermögenswerte	15	-
Amortisationen	10	6
Aktienbasierte Vergütungen	(5)	-
Zunahme der Rückstellungen	-	(1)
(Zunahme)/Abnahme der Forderungen	(217)	(5)
Zunahme/(Abnahme) der Verbindlichkeiten	25	(338)
Netto-Mittelabfluss aus laufender Geschäftstätigkeit	(102)	(353)
Investitionstätigkeit
Erwerb von Sachanlagen und immateriellen Werten	(23)	(17)
Nettomittelzufluss aus Investitionstätigkeiten	(23)	(17)
Finanzierungstätigkeit
Nettozufluss/(-abfluss) aus Krediten	183	428
Gezahlte Zinsen	(50)	(49)
Erhaltene/(gezahlte) Dividenden	(9)	(8)
Netto-Mittelabfluss für Investitionstätigkeiten	124	371
Nettoabnahme/(-zunahme) der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	(1)	1
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente zu Beginn des Jahres	1	-
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente zum Jahresende	-	1

FÜR DAS GESCHÄFTSJAHR MIT ENDE 30. SEPTEMBER 2018

EIGENKAPITALVERÄNDERUNGSRECHNUNG DES UNTERNEHMENS

	Aktien- kapital	Aktien- Agio	Fusions- rücklagen	Rücklagen für eigene Anteile	Rück- stellungen für Umrech- nungen	Bilanz- gewinn	Eigene Anteile	Gesamt
	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Am 30. September 2016	69	524	1.429	8	519	374	(8)	2.915
Jahresfehlbetrag	-	-	-	-	-	(52)	-	(52)
Ergebnisneutrale Gesamtverluste für das Jahr	-	-	-	-	-	(52)	-	(52)
Gezahlte Dividenden	-	-	-	-	-	(8)	-	(8)
Eigenkapital- anrechnung für aktienbasierte Vergütungen	-	-	-	-	-	3	-	3
Am 30. September 2017	69	524	1.429	8	519	317	(8)	2.858
Jahresfehlbetrag	-	-	-	-	-	20	-	20
Ergebnisneutrale Gesamterträge für das Jahr	-	-	-	-	-	20	-	20
Gezahlte Dividenden	-	-	-	-	-	(9)	-	(9)
Eigenkapital- anrechnung für aktienbasierte Vergütungen	-	-	-	-	-	5	-	5
Am 30. September 2018	69	524	1.429	8	519	333	(8)	2.874

Sonstiges Ergebnis und Sonstige Ausgaben beziehen sich auf die Währungsumrechnung von Bilanzposten.

Die Fusionsrücklage entstand durch die Aktienemission des Unternehmens aufgrund der Übernahme des gesamten Aktienkapitals der Thomas Cook Group plc und der MyTravel Group plc am 19. Juni 2007 und weist die Differenz zwischen Nominalwert und dem Fair Value der erworbenen Anteile aus.

Die Kapitalrücklage ergab sich im Zusammenhang mit der Ausgabe von Stammaktien des Unternehmens nach der Ausgabe von Aktien an Fosun am 2015. März.

Zum 30. September 2018 hatte das Unternehmen verwendbare Rücklagen in Höhe von £ 300 Mio. (2017: £ 286 Mio.).

Einzelheiten zum eigenen Aktienbesitz werden in Erläuterung 26 zum Konzernabschluss zur Verfügung gestellt.

ERLÄUTERUNGEN ZUM UNTERNEHMENSJAHRESABSCHLUSS

1 BILANZIERUNGS- UND BEWERTUNGSMETHODEN

Thomas Cook Group plc ist eine Kapitalgesellschaft, mit Gründungsort und Firmensitz in England und Wales gemäß der Vorgaben des Companies Act 2006 und ist an der London Stock Exchange gelistet. Die Adresse des Firmensitzes lautet: 3rd Floor, South Building, 200 Aldersgate, London EC1A 4HD.

Die Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden, die bei der Erstellung dieses Unternehmensjahresabschlusses angewandt wurden, entsprechen denen in Erläuterung 3 des Konzernabschlusses aufgeführten, mit folgenden Zusätzen:

Beteiligungen

Beteiligungen an Tochtergesellschaften werden zu Anschaffungskosten abzüglich Rückstellungen für Wertminderungen ausgewiesen.

Für die vorgestellten Zeiträume wurden diese Richtlinien durchgängig umgesetzt. Die funktionale Währung des Unternehmens ist Pfund Sterling.

Veröffentlichte, jedoch noch nicht wirksame oder von der EU angenommene neue oder geänderte Standards und Interpretationen

Zum Zeitpunkt der Genehmigung dieses Jahresabschlusses hatte der Unternehmens die folgenden neuen und überarbeiteten IFRS-Standards, die ausgegeben, jedoch noch nicht wirksam oder von der EU noch nicht angenommen waren, nicht angewendet:

IFRS 9	"Finanzinstrumente" enthält neue Anforderungen an die Klassifizierung und Bewertung von finanziellen Vermögenswerten und neue Anforderungen an die Behandlung von Wertminderungen von finanziellen Vermögenswerten. Der neue Standard führt auch ein neues Hedge Accounting-Modell ein, um das Hedge Accounting weiter an der Strategie und den Zielen des Risikomanagements auszurichten.
	Das Unternehmen erwartet die folgenden Änderungen aus IFRS 9:
	• Klassifizierung und Bewertung: Das Unternehmen erwartet nicht, dass IFRS 9 die Klassifizierung und Bewertung von finanziellen Vermögenswerten wesentlich beeinflussen wird, da die meisten finanziellen Vermögenswerte weiterhin zu fortgeführten Anschaffungskosten ausgewiesen werden.
	• Wertminderung: Das neue Wertminderungsmodell verlangt die Bildung von Wertberichtigungen auf Basis der erwarteten Kreditverluste ("ECL") und nicht nur der aufgelaufenen Kreditverluste, wie dies nach IAS 39 der Fall ist. Es wird erwartet, dass das neue Modell für Forderungen gegen verbundene Unternehmen Anwendung findet. Die Beurteilung der Auswirkungen von Wertminderungen durch die Gesellschaft ist noch nicht abgeschlossen. •Hedge Accounting: Alle bestehenden Sicherungsbeziehungen für das Unternehmen werden nach der Übernahme auf IFRS 9 umgestellt.
IFRS 15	"Umsatzerlöse aus Verträgen mit Kunden" Dieser Standard wird voraussichtlich keine wesentlichen Auswirkungen auf das Unternehmen haben.

Weitere Standards und Änderungen sind in Erläuterung 3 zur Konzernrechnung aufgeführt.

2 BEWERTUNGSGRUNDLAGEN

Dieser Jahresabschluss wurde in Übereinstimmung mit den von der EU anerkannten International Financial Reporting Standards (IFRS) und den Interpretationen des IFRS Interpretations Committee (IFRS IC) sowie des Companies Act 2006 für Gesellschaften, die nach IFRS berichten, erstellt. Der Jahresabschluss wurde zudem in Übereinstimmung mit den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, erstellt und ist somit in Übereinstimmung mit Artikel 4 der EU-IAS-Verordnung.

Aufgrund der Gegebenheiten und unter Berücksichtigung der Angelegenheiten, die im Bereich Risikomanagement auf den Seiten 56 bis 61 dargelegt sind, bestätigen die Directors, dass sie es für angemessen halten, den Jahresabschluss und die Rechnungslegung auf Going Concern-Basis vorzubereiten.

Der Jahresabschluss wurde unter dem Ansatz historischer Kosten erstellt, mit Ausnahme der Neubewertung bestimmter Finanzvermögen und -verbindlichkeiten (einschließlich derivativer Finanzinstrumente) zum Fair Value durch erfolgswirksame, aktienbasierte Vergütungen und leistungsorientierte Pensionsverpflichtungen.

Die Zahlen im Jahresabschluss wurden auf die nächste Million in britischen Pfund gerundet. Beträge in Pence wurden auf das nächste Zehntel eines Pence gerundet.

Die wichtigsten Rechnungslegungsgrundsätze bei der Vorbereitung der in diesem Dokument enthaltenen Finanzinformationen werden nachstehend dargelegt. Für die vorgestellten Zeiträume wurden diese Richtlinien durchgängig umgesetzt, sofern nicht anders angegeben.

3 JAHRESÜBERSCHUSS

Wie durch § 408 (3) des Companies Act 2006 vorgesehen, hat sich das Unternehmen entschlossen, keine eigene Gewinn-und-Verlust-Rechnung für das Berichtsjahr vorzulegen.

Das Honorar der Wirtschaftsprüfer für erbrachte Prüfungsleistungen betrug £ 0,6 Mio. (2017: £0,6 Mio.).

4 PERSONALAUFWAND

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Löhne und Gehälter	16	21
Sozialversicherungsaufwendungen	2	2
Aktienbasierte Vergütungen - Ausgleich durch Eigenkapitalinstrumente	2	2
	20	25
	2018	2017
	Anzahl	Anzahl
Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter des Unternehmens im Berichtsjahr betrug:	192	183

Die Informationen über Vergütungen, Aktienoptionen, langfristige Anreizsysteme, Rentenbeiträge und Rentenansprüche der einzelnen Directors, die durch den Companies Act 2006 vorgeschrieben sind, und Informationen, die gegenüber der Financial Services Authority angegeben werden müssen, werden auf den Seiten 88 bis 109 als Teil des Vergütungsberichts offen gelegt und sind Bestandteil dieser geprüften Abschlüsse.

Die Mitarbeiter des Unternehmens haben an den Altersversorgungssystemen des Konzerns teil, wie in Erläuterung 30 zum Konzernabschluss aufgeführt.

5 STEUER

Zum Bilanzstichtag verfügte das Unternehmen über einen bilanzierten latenten Steueranspruch von £ 4 Mio. (2017: null) auf die Differenz zwischen dem Buchwert und dem Steuerwert der qualifizierten Steueransprüche. Es gab nicht erfasste steuerliche Verluste in Höhe von £ 98 Mio. (2017: £ 99 Mio.) und nicht berücksichtigte absetzbare kurzfristige zeitliche Differenzen in Höhe von £ 8 Mio. (2017: £ 20 Millionen).

6 DIVIDENDEN

Die Aufstellung der Unternehmensdividenden wird in Erläuterung 10 zum Jahresabschluss zur Verfügung gestellt.

7 IMMATERIELLE VERMÖGENSWERTE

Sonstige immaterielle Vermögenswerte:	£ Mio.
Kosten
Am 30. September 2016	44
Zugänge	15
Am 30. September 2017	59
Zugänge	11
Am 30. September 2018	70
Kumulierte Amortisationen und Wertminderungen
Am 30. September 2016	4
Aufwand für das Jahr	6
Am 30. September 2017	10
Aufwand für das Jahr	8
Wertminderung	15
Am 30. September 2018	33
Buchwert
Am 30. September 2018	37
Am 30. September 2017	49

Software und immaterielle Vermögenswerte werden zunächst zu den kosten bemessen. Die direkten Kosten in Zusammenhang mit der Entwicklung der Geschäftssoftware und der immateriellen Vermögenswerte werden kapitalisiert, wenn der Projekterfolg wahrscheinlich ist und die Kapitalisierungskriterien erfüllt werden. Nach dem anfänglichen Ausweis werden Software und immaterielle Vermögenswerte zu Kosten minus akkumulierter Amortisierung und Verlust aus Wertminderung ausgewiesen. Software und immaterielle Vermögenswerte mit einer begrenzten Laufzeit werden ab dem Datum, an dem der Vermögenswert zu Verwendung bereit ist, geradlinig über ihre geschätzte Verwendungszeit amortisiert, die vier Jahre beträgt (fünf Jahre für Websites).

An jedem Berichtsdatum prüft Thomas Cook Group plc die Buchwerte seiner Software und immateriellen Vermögenswerte, um festzustellen, ob es Hinweise darauf gibt, dass diese Vermögenswerte durch Wertminderungen beeinträchtigt wurden. Wenn die geschätzten Laufzeiten oder rückgewinnbaren Werte sich verringert haben, wir die Amortisierung beschleunigt.

8 BETEILIGUNGEN AN TOCHTERGESELLSCHAFTEN

	£ Mio.
Kosten und Netto-Buchwert
Am 30. September 2016	2.035
Anpassung für aktienbasierte Vergütungen	2
Am 30. September 2017	2.037
Anpassung für aktienbasierte Vergütungen	2
Zugänge	220
Abgänge	(205)
Am 30. September 2018	2.054

Die Aufstellung der verbundenen Gesellschaften des Unternehmens wird in Erläuterung 20 zum Jahresabschluss zur Verfügung gestellt.

Zum 31. Dezember 2017 hat die Gesellschaft Gesellschaftsanteile an der LLG Nord GmbH & Co. Delta OHG für £ 10 Mio. von der Thomas Cook GmbH. Am selben Tag verkaufte sie alle diese Anteile für £ 10 Mio. an Thomas Cook Konzern-Airlines Limited.

Am 28. September 2018 erwarb das Unternehmen Anteile an Thomas Cook Airlines Scandinavia A/S für £ 170 Mio. von Thomas Cook Northern Europe A/S. Am selben Tag verkaufte sie alle diese Anteile an Thomas Cook Konzern-Airlines Limited für £ 170 Mio.

Am 28. September 2018 erwarb die Gesellschaft von Thomas Cook Nordic Holdings AB Anteile an TCNE Aircraft Leasing AB für £ 25 Mio. Am selben Tag verkaufte sie alle diese Anteile für £ 25 Mio. an Thomas Cook Konzern-Airlines Limited.

9 FORDERUNGEN AUS LIEFERUNGEN UND LEISTUNGEN UND SONSTIGE FORDERUNGEN

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Forderungen gegen Tochterunternehmen	1.790	1.562
Sonstige Forderungen	1	-
Einlagen und Vorauszahlungen	2	13
	1.793	1.575

Forderungen gegen Tochterunternehmen sind auf Anforderung zurückzuzahlen. Die durchschnittliche Verzinsung für überfällige Forderungen gegen Tochterunternehmen beträgt 0,6% (2017: 0,8%** Nach Ansicht der Directors entspricht der Fair Value dem Buchwert.

10 ZAHLUNGSMITTEL UND ZAHLUNGSMITTELÄQUIVALENTE

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Bankguthaben und Kassenbestand	-	1
	-	1

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente umfassen Guthaben, die als eingeschränkt zu bewerten sind. £ 0,1 Mio. (2017: £ 0,1 Mio. befinden sich aufgrund behördlicher Anforderungen auf Treuhandkonten in Dänemark und Norwegen.

Die Directors sind der Auffassung, dass die Buchwerte dieser Vermögenswerte den Zeitwerten annähernd entsprechen.

11 VERBINDLICHKEITEN AUS LIEFERUNGEN UND LEISTUNGEN UND SONSTIGE VERBINDLICHKEITEN

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Verbindlichkeiten gegenüber Tochtergesellschaften	154	123
Sozialabgaben und sonstige Steuern	1	5
Sonstige Verbindlichkeiten	9	1
Rechnungsabgrenzungsposten	14	22
	178	151

Die durchschnittliche Verzinsung für überfällige Verbindlichkeiten gegenüber Tochterunternehmen beträgt 0,6% (2017: 1,2%**

Verbindlichkeiten gegenüber Tochterunternehmen sind auf Anforderung zurückzuzahlen. Nach Ansicht der Directors entspricht der Fair Value dem Buchwert.

12 FINANZINSTRUMENTE

Zu den Finanzinstrumenten des Unternehmens gehören Investitionen in Tochtergesellschaften, fällige Verbindlichkeiten

gegenüber/Forderungen an Tochterunternehmen, Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente und sonstige Forderungen und Verbindlichkeiten. Der Ansatz des Unternehmens zur Steuerung der finanziellen Risiken wird auf den Seiten 155 bis 157 dargelegt. Das Unternehmen ist der Meinung, dass der Wert seiner finanziellen Vermögenswerte in vollem Umfang realisierbar ist.

2018: Der Buchwert der Finanzinstrumente des Unternehmens unterliegt Wechselkursänderungen (insbesondere bei Euro). Das Unternehmen schätzt, dass ein 5%iger Wertanstieg des Euro den Gewinn vor Steuern in Höhe von £ null steigern würde, während ein Rückgang von 5 % den Gewinn vor Steuern um £ null reduzieren würde.

2017: Der Buchwert der Finanzinstrumente des Unternehmens unterliegt Wechselkursänderungen (insbesondere bei Euro). Das Unternehmen schätzt, dass ein 5%iger Wertanstieg des Euro den Gewinn vor Steuern in Höhe von £ null steigern würde, während ein Rückgang von 5 % den Gewinn vor Steuern um £ null reduzieren würde.

Der Buchwert der Finanzinstrumente des Unternehmens unterliegt Zinssatzänderungen. Das Unternehmen schätzt, dass ein 1%iger Anstieg der Zinsen den Gewinn vor Steuern um £ null Mio. erhöhen würde (2017: 1%iger Anstieg der Zinsen würden den Verlust vor Steuern um £ null erhöhen), während ein Zinsrückgang von 0,25 % den Gewinn vor Steuern um 0 Mio. mindern würde (2017: 0,25%iger Rückgang der Zinsen würden den Verlust vor Steuern um £ null mindern).

Buchwerte der finanziellen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten

Die Buchwerte der finanziellen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten des Konzerns zum 30. September 2018 und 30. September 2017 sind im Folgenden dargelegt.

	Kredite & Forderungen	Finanzielle Verbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaffungskosten	Gesamt
Am 30. September 2018	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Beteiligungen an langfristigen Vermögenswerten
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen	1.793	-	1.793
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	-	-	-
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten	-	(178)	(178)
Finanzschulden	-	(836)	(836)
Rückstellungen aus vertraglichen Verpflichtungen	-	(1)	(1)
	1.793	(1.015)	778

	Kredite & Forderungen	Finanzielle Verbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaffungskosten	Gesamt
Am 30. September 2017	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Beteiligungen an langfristigen Vermögenswerten
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen	1.575	-	1.575
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	1	-	1
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten	-	(151)	(151)
Finanzschulden	-	(653)	(653)
Rückstellungen aus vertraglichen Verpflichtungen	-	(1)	(1)
	1.576	(805)	771

werden auf der Grundlage des Zeitraums, der zwischen dem - Ende des Berichtsjahres und deren vertraglichen Laufzeiten liegt, analysiert. Die dargestellten Beträge sind Schätzungen der undiskontierten künftigen Cashflows und weichen vom Buchwert und dem Fair Value ab. Alle Cashflows, die auf einem variablen Zinssatz beruhen, werden mithilfe des zuletzt festgelegten Zinssatzes berechnet.

	Betragsfälligkeit
	In weniger als 3 Monaten	Zwischen 3 und 12 Monaten	Zwischen 1 und 5 Jahren	Gesamt
Am 30. September 2018	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten	(173)	(1)	-	(174)
Finanzschulden	(178)	(41)	(125)	(344)
Rückstellungen aus vertraglichen Verpflichtungen	-	-	-	-
	(351)	(42)	(125)	(518)
	Betragsfälligkeit
	In weniger als 3 Monaten	Zwischen 3 und 12 Monaten	Zwischen 1 und 5 Jahren	Gesamt
Am 30. September 2017	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.	£ Mio.
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten	(143)	(1)	-	(144)
Finanzschulden	(21)	(21)	(818)	(860)
Rückstellungen aus vertraglichen Verpflichtungen	-	-	-	-
	(164)	(22)	(818)	(1.004)

Das Unternehmen unterliegt Kreditrisiken in Bezug auf Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und Forderungen an Tochtergesellschaften. Die maximale Risikoexposition dieser Positionen am Bilanzstichtag beträgt die Höhe des Buchwertes. Das Unternehmen bewertet sein Kontrahentenrisiko in Bezug auf überschüssige Liquidität mithilfe von Kreditlimits, basierend auf der Bonitätsbewertung des Vertragspartners. Fällige Beträge bei Forderungen an Tochtergesellschaften werden in Bezug auf zukünftige Cashflows aus betrieblicher Tätigkeit im Hinblick auf Wertminderung beurteilt. Nach Ansicht der Directors liegt der Fair Value der Anlagen des Unternehmens nicht unter dem in der Bilanz ausgewiesenen Buchwert. Zum 30. September 2018 waren die Forderungen des Unternehmens aus Konzernverpflichtungen nicht überfällig und sind voraussichtlich in vollem Umfang zurückzufordern.

Die Vorgehensweise des Unternehmens im Hinblick auf das Kreditrisiko bei Handelsgeschäften und sonstigen Forderungen wird in Erläuterung 9 dargelegt.

13 RÜCKSTELLUNGEN

	2018	2017
Sonstige Rückstellungen:	£ Mio.	£ Mio.
Zum 1. Oktober	(1)	(2)
Verbrauch von Rückstellungen	-	1
Zum 30. September	(1)	(1)

Die sonstigen Rückstellungen betreffen Rückstellungen für Versicherungsansprüche.

14 FINANZSCHULDEN

Die kurzfristigen Verbindlichkeiten im Jahr 2018 umfassen Commercial Paper in Höhe von £ 177 Mio. Die langfristigen Verbindlichkeiten in den Jahren 2018 und 2017 bestehen aus einer 750 Mio. € Anleihe mit einem jährlichen Kupon von 6,25% mit Fälligkeit im Juni 2022.

15 EINGEFORDERTES AKTIENKAPITAL

Die Einzelheiten des Grundkapitals des Unternehmens entsprechen den Konzernangaben und werden in Erläuterung 26 zum Konzernabschluss zur Verfügung gestellt.

Die Aufstellung der vom Unternehmen gewährten Aktienoptionen wird in Erläuterung 29 zum Konzernabschluss zur Verfügung gestellt.

16 OPERATING-LEASING-VEREINBARUNGEN

Am Bilanzstichtag hatte das Unternehmen noch abzuwickelnde Verpflichtungen für künftige Mindest-Leasingzahlungen, in Verbindung mit Sachanlagen, aus nicht kündbaren Operating-Leasing-Vereinbarungen, mit folgenden Fälligkeitsterminen:

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Innerhalb eines Jahres	-	1
Länger als ein und weniger als fünf Jahre	5	4
Nach fünf Jahren	6	7
	11	12

17 EVENTUALVERBINDLICHKEITEN

Zum 30. September 2018 hatte das Unternehmen Eventualverbindlichkeiten im Zusammenhang mit Rückbürgschaften für Bank-Finanzierung, Akkreditiven und Garantien für Tochtergesellschaften in Höhe von £ 634 Mio. (2017: £ 820 Mio.). Dies bezieht sich überwiegend auf eine Garantie auf den in Anspruch genommenen Teil der Bankfazilität des Konzerns (wie in Erläuterung 19 zum Konzernabschluss aufgeführt).

Ebenfalls darin enthalten sind Garantien in Verbindung mit Verpflichtungen aus Flugzeug-Finanzierungsleasing, basierend auf dem aktuellen Buchwert der Verbindlichkeiten aus Finanzierungsleasing in Höhe von £ 216 Mio. (2017: £ 154 Mio.).

Das Unternehmen befolgt sämtliche Standards für Verbraucherschutz und Formvorschriften für Verträge bei Pauschalreisen und verfügt über alle notwendigen Lizenzierungen. Der Anspruch der Kunden in GB im Fall der Zahlungsunfähigkeit oder des Konkurses des Reiseveranstalters bzw. des Reisevermittlers auf Übernahme der Rückführungskosten und Erstattung gezahlter Beträge wird den gesetzlichen Vorgaben im Vereinigten Königreich gemäß durch einen Fonds sichergestellt, in den die Reiseunternehmen für jeden Kunden bei der Buchung einen kleinen Betrag erheben und überweisen.

Das Unternehmen hat ein Unterstützungsschreiben ausgestellt, um sein Vorhaben zu bestätigen, jedes Tochterunternehmen des Konzerns für einen Zeitraum von wenigstens 18 Monaten mit ausreichend Finanzierung auszustatten, damit es seine Schulden bei Fälligkeit bezahlen kann.

18 TRANSAKTIONEN MIT NAHESTEHENDEN DRITTEN

Direkte Tochtergesellschaften

Das Unternehmen führt mit seinen Tochtergesellschaften Transaktionen durch und hat ausstehende Salden. Das Unternehmen vergibt an seine Tochtergesellschaften Darlehen mit festen und variablen Zinssätzen auf kommerzieller Basis. Daher entstehen dem Unternehmen Zinsaufwendungen und Zinserträge für diese Darlehen. Dem Unternehmen flossen im Berichtsjahr auch Dividendenerträge ihrer Tochtergesellschaften zu.

	2018	2017
	£ Mio.	£ Mio.
Transaktionen mit Tochtergesellschaften
Zinsforderungen	(5)	12
Zinsaufwendungen	(1)	(7)
Verwaltungsgebühren und sonstige Ausgaben	41	30
Erhaltener Dividendenertrag	142	-
Jahresendsaldo aus Transaktionen mit Tochtergesellschaften
Darlehensforderungen	1.488	1.279
Sonstige Forderungen	102	89
Darlehensverbindlichkeiten	(136)	(94)
Sonstige Verbindlichkeiten	(10)	(16)

Vergütung des Managements in Schlüsselpositionen

Die Vergütung der Directors, die in Management-Schlüsselpositionen innerhalb des Unternehmens tätig sind, wird in Erläuterung 31 des Konzernabschlusses aufgeführt.

19 AKTIENBASIERTE VERGÜTUNGEN

Die Mitarbeiter des Unternehmens, einschließlich der Directors, beteiligen sich kollektiv an aktienbezogenen Vergütungsplänen des Konzerns. Die Einzelheiten zu diesen Plänen im Bezug auf das Unternehmen entsprechen denjenigen, die in Erläuterung 29 zum Jahresabschluss zur Verfügung gestellt werden. Sie werden deshalb an dieser Stelle nicht erneut aufgeführt.

Die aktienbasierte Zahlung in Höhe von £ 2 Mio. (2017: £ 1 Mio.) werden nach Abzug der Beträge, die an Tochterunternehmen weiterbelastet werden, aufgeführt.

20 TOCHTERGESELLSCHAFTEN, ASSOZIIERTE UNTERNEHMEN UND JOINT VENTURES

Gemäß Abschnitt 409 des Companies Act von 2006 wird unten eine vollständige Liste von Tochterunternehmen, assoziierten Unternehmen und Joint Ventures per 30. September 2018 aufgeführt:

Name	Adresse des Firmensitzes	Anteil der vom Unternehmen gehaltenen Aktien %	Anteilsklasse
1841 Limited ¹	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
AB 9807 Beteiligungsverwaltungs GmbH	Thomas Cook Platz 1, D-61440 Oberursel, Deutschland	100	Stammaktien
Activos Turisticos, S.A.	Calle General Riera,154, 07010, Palma de Mallorca, Spanien	40	Stammaktien
AHRC Aldiana Hotel Resort Consult S.a.r.l.	Médenine, Zone Touristique, Hotel Atlantida, Djerba, Tunesien	42,58	Stammaktien
Air Berlin Aviation GmbH3	Thomas Cook Platz 1, D-61440 Oberursel, Deutschland	100	Stammaktien
Airtours Finance Limited	Mont Crevelt House, Bulwer Avenue, St. Sampson, GY2 4LH, Guernsey	100	Stammaktien
Airtours Holidays Transport Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Airtours Resort Ownership	Calle Fray Juniper Serra, 6 Entlo, 07014, Palma de Mallorca, Illes Baleas, Spanien	100	Stammaktien
Espana S.L.		100	Stammaktien
Aldiana GmbH	Thomas Cook Platz 1, D-61440 Oberursel, Deutschland	42	Stammaktien
Aldiana Club Hotel Bad Mitterndorf GmbH	Neuhofen 183, 8983 Bad Mitterndorf, Österreich	42	Stammaktien
Aldiana Club Hotel Bad Mitterndorf GmbH & Co, KG	Neuhofen 183, 8983 Bad Mitterndorf, Österreich	42	Stammaktien
Aldiana Management und Consulting AG	Poststrasse 4, 8808, Pfaffkon, Schweiz	42	Stammaktien
Algarve Tours - Agencia De Viagens E Turismo Lda	Estrada Nacional 125/10, Est Aeroporto, Edif Cefil, Loja 1, 8000, Faro, Montenegro, Portugal	100	Stammaktien
Alpha Reiseburo Partner GmbH	Thomas Cook Platz 1, D-61440 Oberursel, Deutschland	50	Stammaktien
Anfinpan S.L.	Calle Mayor de Triana 120 5, Palmas de Gran Canaria, Las Palmas, 35002, Spanien	100	Stammaktien
Astral Hellas SA	Agnostou Stratioti Square 17, 741 00 Rethymoon, Crete, Griechenland	70	Stammaktien
Astral Spain Incoming S.A.	C/ Calçat 2, 07011, Palma de Mallorca, Spanien	100	Stammaktien
Astral Tours (Cyprus) Limited	Makarios III Avenue, 195 Neocleous House, 1-5 Floor, Limassol, CY-3030, Zypern	70	Stammaktien A
Aviation Luftransport 1 GmbH ³	Thomas Cook Platz 1, D-61440 Oberursel, Deutschland	100	Stammaktien
Belgian Travel Network CVBA	Imperiastraat 10/3, 1930 Zaventem, Belgien	50	Stammaktien
Blue Dolphin Betriebs - und Verwaltungs GmbH	Thomas Cook Platz, 61440 Oberursel, Deutschland	42	Stammaktien
Blue Dolphin Hotel Operating and Administration Chiclana S.L.	Urbanización Novo Sancti Petri s/n, 11130 Chiclana de la Frontera, Cádiz, Spanien	50	Stammaktien
Blue Dolphin Hotel Operating and Administration Alcaidesa S.L.	Urb. Alcaidesa La Hacienda, 11315 La Línea de la Concepción, Cádiz, Spanien	50	Stammaktien
Blue Dolphin Hotel Operating and Administration Fuerteventura S.L.	Urbanización Novo Sancti Petri s/n, 11130 Chiclana de la Frontera, Cádiz, Spanien	42	Stammaktien
Blue Sea Overseas Investments Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Blue Dolphin Turizm ve Ticaret Limited Sirketi	Istanbul Sisli Halaskargazi Caddesi Simsek Apartment No. 125/4. Istanbul, Türkei	42	Stammaktien
Bucher Reisen & Öger Tours GmbH ³	Heidenkampsweg 81, Hamburg, 20097, Deutschland	100	Stammaktien
Buzzard Leisure Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Capitol Holdings Limited	3C Dunshughlin Business Centre, Dunshaughlin, Co. Meath, Irland	100	Stammaktien
Casa Gracio Operation S.L.	C/ Valcarlos 11, 6ºB, 28050 Madrid, Spanien	50	Stammaktien
Close Number 40 Limited	14 Charing Cross, St. Helier, JE2 3RP, Jersey	100	Stammaktien
Close Number 6 Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Condor Berlin GmbH ^{2 & 3}	Elly-Beinhorn-Ring 4, D-12529 Schönefeld, Berlin, Deutschland	49,996	Stammaktien
Condor Flugdienst GmbH ^{2 & 3}	Condor Platz, D-60549, Frankfurt am Main, Deutschland	49,996	Stammaktien
Condor Lufttransport 1 GmbH ³	Thomas Cook Platz 1, D-61440 Oberursel, Deutschland	100	Stammaktien
Condor Lufttransport 2 GmbH ³	Thomas Cook Platz 1, D-61440 Oberursel, Deutschland	49,996	Stammaktien
Condor Technik GmbH ^{2 & 3}	Condor Platz, D-60549, Frankfurt am Main, Deutschland	49,996	Stammaktien
Co-op Group Travel 2 Holdings Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Cooperatieve Parkway U.A.	Atrium , 7th Floor, Strawinskylaan 3105, Amsterdam, Niederlande	100	Klasse A, erste bevorzugte Klasse B und bevorzugte Klasse B
DMH In Destination Management Holdings (Cyprus) Ltd	Makarios III Avenue, 195 Neocleous House, 1-5 Floor, Limassol, CY-3030, Zypern	100	Stammaktien
Dominican Republic Incom & Serv S.R.L.	Boulevar Turístico del Este, Avda. de Estados s/n, 1a planta, local 107, Higüey, Provincia Altagracia, Dominikanische Republik	100	Stammaktien
Eurocenter Beteiligungs- und Reisevermittlung GmbH3	Thomas Cook Platz 1, D-61440 Oberursel, Deutschland	100	Stammaktien
Feri-o-mat Reisen GmbH ³	Düsseldorfer Straße 83, D-40667, Meerbusch, Deutschland	100	Stammaktien
Future Travel Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	88	Stammaktien und
Future Travel Limited		100	Vorzugsaktien
Gesellschaft für Reisevertriebssysteme mbH3	Herner Strasse 299, Gebäude A/6, D-44809 Bochum, Deutschland	100	Stammaktien
Golden Divas S.L.	C/ Josep Irla I Bosch 4, 1,1, 08034 Barcelona, Spanien	50	Stammaktien
Happy Camp S.P.A.	Borgo Cavour 21, 37011 Bardolino, Italien	40	Stammaktien
Helios Palace S.A.	Ionos Dragoumi 5, Rhodes, 85.100, Griechenland	50	Stammaktien
Hotel Investments Sarigerme Turizm Ticaret L.S.	Osmaniye Koyu, Sarigerme, Ortaca, 48063 Mugla, Türkei	100	Stammaktien
Hoteles Sunwing SA	C/ Minerva 15, 07400 Alcudia, Spanien	100	Stammaktien
Hotels4u.com Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Hotel Vela S.L.	Urbanización Novo Sancti Patri s/n, 11130 Chiclana de la Frontera, Cádiz, Spanien	50	Stammaktien
Hoteles y Resorts Aldiana S.L.	Urbanización Novo Sancti Petri s/n, 11130 Chiclana de la Frontera, Cádiz, Spanien	42	Stammaktien
In Destination Incoming, S.L.U.	GENERAL RIERA 154, 07010, Palma de Mallorca, Illes Balears, Spanien	100	Stammaktien
Inspirations Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
ITC Enterprises Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
ITC Travel Investments S.L.	Calle General Riera 154, 07010, Palma de Mallorca, Illes Balears, Spanien	75	Stammaktien
Jamaica Incom & Serv Limited	Suites B4-B5, 17 Claude Clarke Avenue, Montego Bay 1 P.O., Saint James, Jamaica	100	Stammaktien
Jeropatur-Viagens e Turismo Limitada	Rotunda da Cruz de Portugal, Edificio Colina, 8300-999 Silves-Portugal, Portugal	100	Stammaktien
Jet Eldo Maroc	Immeuble Salam n° 21 Les Amicales, AGADIR, Marokko	100	Partnerschaft
Jet Eldo Tunisie	Hotel Salammbô, 8050 Hammamet, Tunesien	100	Partnerschaft
Jet Marques S.A.	92-98 Boulevard Victor Hugo, Clichy Cedex, Frankreich	100	Stammaktien
JFS GmbH2 & 3	Elly-Beinhorn-Ring 4, D-12529 Schönefeld, Berlin, Deutschland	49,996	Stammaktien
Kelly Holdings Limited	3 Bell Lane, Gibraltar	100	Stammaktien
Kuyi International Travel Agency (Shanghai) Co., Ltd	Room 1010, 10th Floor, No. 6 Jilong Road, (Shanghai) Pilot Free Trade Zo, China	49	Stammaktien
LLC NTC Intourist	5. Donskoy proezd, 15, Gebäude 5, 119334, Moskau, Russische Föderation	75	Stammaktien
LLC Touroperator INTOURIST	Kalanchevskaya Street, Building 16, Construction 1, 129090, Moskau, Russische Föderation	75	Stammaktien
LLG Nord GmbH & Co. Delta OHG2 & 4	Tölzer Strasse 15, 82031 Grünwald, Deutschland	49,996	Stammaktien
LMEY Ibiza, S.L.	C/ Portixol,numero 2 - Hotel Apartamentos Acor Playa, 07820, Sant Antoni De Portmany, Ibiza, Spanien	50	Stammaktien
LMEY Inversiones Cabarete S.R.L.	Carretera Sosua-Cabarete, Hotel Club Aldiana, Sosúa, Dominikanische Republik	50	Stammaktien
Luscinia Investments S.L.	C/ Claudio Coello 124, 28006 Madrid, Spanien	50	Stammaktien
Maretours NV	Diestsesteenweg 141, 3202 Aarschot, Belgien	33,333	Stammaktien
Mertus 360 GmbH3	Thomas Cook Platz 1, D-61440 Oberursel, Deutschland	100	Stammaktien
Mertus 361 GmbH3	Thomas Cook Platz 1, D-61440 Oberursel, Deutschland	100	Stammaktien
Movables Inversiones 2014, S.L.	Playa del Cura s/n 35140, Mogán, Las Palmas, Spanien	100	Stammaktien
Mühlbach am Hochkönig Clubhotel GmbH	Rohrmoos, 5505 Mühlbach am Hochkönig, Österreich	42	Stammaktien
Mühlbach am Hochkönig Clubhotel GmbH & Co. KG	Rohrmoos, 5505 Mühlbach am Hochkönig, Österreich	42	Stammaktien
MyTravel 330 Leasing Ltd	M&C Corporate Services Limited, Ugland House, South Church Street, PO Box 309, Grand Cayman, KY1-1104, Kaimaninseln	100	Kumulative Klasse A, B, C, D Vorzugsaktien u. Stammaktien
MyTravel Deutschland GmbH	Thomas Cook Platz 1, D-61440 Oberursel, Deutschland	100	Stammaktien
MyTravel Group Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Einlösbare Aktien, Vorzugsaktien und Stammaktien
Mytravel IPR Ireland Limited	First Floor, Rineanna House, Shannon Free Zone, Shannon, Co. Clare, Irland	100	Stammaktien
MyTravel Luxembourg UK Unlimited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
MyTravel North America Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
MyTravel Pioneer Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
NALG Holdings Unlimited Company	First Floor, Rineanna House, Shannon Free Zone, Shannon, Co. Clare, Irland	100	Stammaktien
NALG Ireland Unlimited Company	First Floor, Rineanna House, Shannon Free Zone, Shannon, Co. Clare, Irland	100	Stammaktien
Neckermann Polska BP SP. z.o.o.	Aleje Jerozolimskie Nr 94, 00-807, Warszawa, Polen	100	Stammaktien
Neckermann Slovakia s.r.o.	Panská 23, 81101 Bratislava, Slowakei	60	Stammaktien
Neckermann Urlaubswelt GmbH ³	Thomas-Cook-Platz 1, 61440, Oberursel, Deutschland	100	Stammaktien
N-U-R Neckermann-utazás Szolgáltató Kft.	Dayka Gábor u.5., 1118 Budapest, Ungarn	100	Stammaktien
Orlando (ABC) Limited	14 Charing Cross, St. Helier, JE2 3RP, Jersey	100	Stammaktien
OY Tjaereborg AB	Urho Kekkonens gatan 3 B, FIN-00100 Helsinki, Finnland	100	Stammaktien
Park Hotel SNC	18 rue Trezel, 92300 Levallols-Perret, Frankreich	50	Stammaktien
Parkway Australia Holdings Pty Limited	C/O: BDW Services Pty Ltd., Level 35, Grosvenor Place, 225 George Street, Sydney NSW, 2000, Australien	100	Stammaktien
Parkway Auto Realisations (Germany) Vermögensverwaltungs GmbH	Thomas Cook Platz 1, D-61440 Oberursel, Deutschland	100	Stammaktien
Parkway Hellas Holdings Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Parkway Holdings GmbH	Frankfurt am Main, Deutschland	100	Stammaktien
Parkway Holdings UK BV	Rotterdam, Niederlande	100	Stammaktien
Parkway IPR (Cyprus) Limited	Makarios III Avenue, 195 Neocleous House, 1-5 Floor, Limassol, CY-3030, Zypern	100	Stammaktien
Parkway IPR Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Parkway Limited	PO Box 119, Martello Court, Admiral Park, St Peter Port, Guernsey GY1 3HB	100	Stammaktien
Parkway Nederland BV	Rotterdam, Niederlande	100	Stammaktien
Parkway Northern Europe Holding A/S	Kay Fiskers Plads 9, 4., 2300, Copenhagen S, Dänemark	100	Stammaktien
Plotin Travel S.A.	24, Lagoumitzi Street, Kallithea, 17671 Athens, Griechenland	45	Stammaktien
Resorts Mallorca Hotels International S.L.	Calçat 2, 07011, Palma de Mallorca, Balearen, Spanien	100	Stammaktien
Retail Travel Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
ROSATA Grundstücks- Vermietungsgesellschaft mbH & Co. Objekt am Hammergarten KG	Mercedesstraße 6, 40470, Düsseldorf, Deutschland	15	Stammaktien
Sandbrook Overseas Investments Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Sandbrook UK Investments Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
SATEE GmbH3	Thomas Cook Platz 1, D-61440 Oberursel, Deutschland	100	Stammaktien
SENITDO Hotels & Resorts GmbH3	Thomas Cook Platz 1, D-61440 Oberursel, Deutschland	100	Stammaktien
Servicios de Administracion y Operacion de Hoteles S.A de C.V.	Boulevard Kukulan, KM 3.5, Cancun, Quintana Roo, 77500, Mexiko	100	Stammaktien
Skymax Holidays Morocco	Boulevard du 22 Aout, Complexe Hotel Tivoli, Agadir, Marokko	15	Stammaktien
Societe Touristique et Hoteliere du Senegal SOTHOU_SE S.A.	SSRT-Club Aldiana, Senegal	99,5	Stammaktien
Spies A/S	Kay Fiskers Plads 9, 2300, Kopenhagen S, Dänemark	100	Stammaktien
Sumango (Proprietary) Limited	Blandford House, 27 Caledon Street, Somerset West, 7130, Südafrika	100	Stammaktien
Sun Club El Dorado S.A.	Plaza Porta Pintada 1, 1º, 07002 Palma, Spanien	49,50	Stammaktien
Sun International (UK) Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Nachzugsaktien und Stammaktien
Sunwing Hellas AB	Ralambsvagen 17, SE 105-20, Stockholm, Schweden	100	Stammaktien
Sunwing Hotels (Cyprus) Limited	75 Nissi Avenue, 5340 Ayia Napa, Zypern	100	Stammaktien
Sunwing Hotels Hellas Touristic Holdings S.A.	Box 207, 85100, Rhodes, Griechenland	50	Stammaktien
TC Delta GmbH ^{2 & 3}	Thomas-Cook-Platz 1, 61440 Oberursel, Deutschland	49,996	Stammaktien
TC in-Destination Management Hellas Single Member PC	1 Lord Byron Street, Heraklion, Crete, 71202, Griechenland	100	Stammaktien
TCCT Holdings Limited	44 Esplanade, St Helier, JE4 9WG, Jersey	100	Stammaktien
TCCT Holdings UK Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
TCCT Retail Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
TCGH Holdings Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
TCIM Limited	Hill House, 1 Little New Street, London, EC4A 3TR, Großbritannien	50,05	Stammaktien
TCNE Aircraft Leasing AB	Ralambsvagen 17, SE 105-20, Stockholm, Schweden	100	Stammaktien
Tedgold Limited	Suite 1, Burns House, 19 Town Range, Gibraltar	99,95	Stammaktien
The Airline Group Limited	c/o National Air Traffic Services (NATS), Brettenham House South 5th Floor, Lancaster Place, London, WC2N 7EN, Großbritannien	1,166	Stammaktien
The Freedom Travel Group Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
THG Touristik GmbH	Thomas-Cook-Platz 1, 61440 Oberursel, Deutschland	100	Stammaktien
Thomas Cook (CIS) AB	Ralambsvagen 17, S-105 20, Stockholm, Schweden	100	Stammaktien
Thomas Cook Air Kereskedelmi és Szolgáltató Kft.	Dayka Gábor u.5., 1118 Budapest, Ungarn	100	Stammaktien
Thomas Cook Aircraft Engineering (Mexico) S.A. de C.V.	Mariposa No. 394, Col. Smza 51 Cancun, Cancun, Benito Juarez, Quintana Roo, C.P 77533, Mexiko	100	Stammaktien
Thomas Cook Aircraft Engineering Inc.	2711 Centerville Road, Wilmington, Delaware 19805, USA	100	Stammaktien
Thomas Cook Aircraft Engineering Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook Airlines Balearics S.L.U.	Calle Fray Junípero Serra, número 6, entresuelo, 07014 Palma de Mallorca, Spanien	100	Stammaktien
Thomas Cook Airlines Leasing Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook Airlines Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook Airlines Management Services Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook Airlines Management Services, S.L.	Calle Fray Junípero Serra, número 6, entresuelo, 07014 Palma de Mallorca, Spanien	100	Stammaktien
Thomas Cook Airlines Scandinavia A/S	c/o Hangar 276, Copenhagen Airport, DK-2791 Dragor, Dänemark	100	Stammaktien
Thomas Cook Airport Service GmbH3	Thomas Cook Platz 1, D-61440 Oberursel, Deutschland	100	Stammaktien
Thomas Cook Airlines Treasury plc	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook Austria AG	Ungargasse 59-61, 1030 Wien, Österreich	100	Stammaktien
Thomas Cook Belgium NV	Tramstraat 63-67, 9052 Gent, Belgien	100	Stammaktien
Thomas Cook Brok Air Services	92/98 Boulevard Victor Hugo, 92115 Clichy Cedex, Frankreich	100	Stammaktien
Thomas Cook Continental Holdings Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook Crewing Company GmbH ³	Thomas Cook Platz 1, D-61440 Oberursel, Deutschland	100	Stammaktien
Thomas Cook Cruise Services Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook Destination Services Inc	Morgan Lewis & Bockius, 5300 First Union Financial Center, 200 South Biscayne Boulevard, Miami, 33131-2339, USA	100	Stammaktien
Thomas Cook Destinations GmbH3	Thomas Cook Platz 1, D-61440 Oberursel, Deutschland	100	Stammaktien
Thomas Cook Finance 2 Plc ¹	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook Finance plc ¹	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook Financial Services Belgium	Tramstraat 63-65, 9052 Gent, Belgien	100	Stammaktien
Thomas Cook France Hotellerie Holding S.A.R.L.	92/98 Boulevard Victor Hugo, 92115 Clichy Cedex, Frankreich	100	Stammaktien
Thomas Cook France S.A.S.	92/98 Boulevard Victor Hugo, 92115 Clichy Cedex, Frankreich	100	Stammaktien
Thomas Cook GmbH ^{1 & 3}	Thomas Cook Platz 1, D-61440 Oberursel, Deutschland	100	Stammaktien
Thomas Cook Group Airlines Limited ¹	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook Group Hedging Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook Group Management Services Limited ¹	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook Group Tour Operations Limited ¹	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Einlösbare Vorzugsaktien, Vorzugsaktien und Stammaktien
Thomas Cook Group Treasury Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Einlösbare Vorzugsaktien, Stammaktien
Thomas Cook Group UK Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook HoldCo 1, S.L.	Calle Fray Junípero Serra, número 6, entresuelo, 07014 Palma de Mallorca, Spanien	100	Stammaktien
Thomas Cook HoldCo 2, S.L.	Calle Fray Junípero Serra, número 6, entresuelo, 07014 Palma de Mallorca, Spanien	100	Stammaktien
Thomas Cook Hotel Investments Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	50	Stammaktien
Thomas Cook Hotel Management Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook Hotels & Resorts Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook Hotels and Investments Spain, S.L.	Calle Fray Junípero Serra, número 6, entresuelo, 07014 Palma de Mallorca, Spanien	50	Stammaktien
Thomas Cook In Destination Costa Rica S.A.	Prisma Business Center,175 m. Oeste del C. Comercial La Paco, Oficina 211, San José de Costa Rica, Costa Rica	100	Stammaktien
Thomas Cook In Destination Holdco, S.L.	Calçat 2, 07011, Palma de Mallorca, Balearen, Spanien	100	Stammaktien
Thomas Cook In Destination Mexico S.A. d C.V.	Avda. Bonampak Lote 4B-2, nº 200, Local 17-M, SM 4A, Benito Juarez, Quintana Roo, Cancun, 77500, Mexiko	99	Stammaktien
Thomas Cook In Destination Management (Thailand) Ltd	No. 161/1 SG Tower, 5th Floor, Soi Mahadlek Luang 3, Rajdamri Road, Lumpini Sub-district, Pathumwam District, Bangkok, Thailand	49	Stammaktien
Thomas Cook In Destination Services Limited ¹	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook Indian IP Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook International AG	Poststrasse 4, 8808, Pfaeffikon, Schweiz	100	Stammaktien
Thomas Cook Investments (2) Limited ¹	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook Investments 3 Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook Money Australia Pty Ltd	Level 2, 111 Macquarie Street, Hobart TAS 7000, Australien	100	Stammaktien
Thomas Cook Money Financial Services Pty Limited	Level 2, 111 Macquarie Street, Hobart TAS 7000, Australien	100	Stammaktien
Thomas Cook Money Limited ¹	3rd Floor, South Building, 200 Aldersgate, London, EC1A 4HD, England	100	Stammaktien
Thomas Cook Nederland BV	Spicalaan 41, 2132 JG, Hoofddorp, Niederlande	100	Stammaktien
Thomas Cook Nordic Holdings AB	Ralambsvagen 17, SE 105-20, Stockholm, Schweden	100	Stammaktien
Thomas Cook Northern Europe A/S	Kay Fiskers Plads 9, 2300, Kopenhagen S, Dänemark	100	Stammaktien
Thomas Cook Northern Europe AB	Ralambsvagen 17, S-105 20, Stockholm, Schweden	100	Stammaktien
Thomas Cook Online Limited	Mont Crevelt House, Bulwer Avenue, St. Sampson, GY2 4LH, Guernsey	100	Stammaktien
Thomas Cook Pension Trust Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook Retail Belgium NV.	Tramstraat 67C, 9052 Gent, Belgien	100	Stammaktien
Thomas Cook Retail Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook Retail NV.	Tramstraat 67B, 9052 Gent, Belgien	100	Stammaktien
Thomas Cook s.r.o.	Prag, Tschechische Republik	100	Stammaktien
Thomas Cook SAS	92-98 Boulevard Victor Hugo, 92110 Clichy, Frankreich	100	Stammaktien
Thomas Cook Service AG	Poststrasse 4, 8808, Pfaeffikon, Schweiz	100	Träger
Thomas Cook Services Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook Tour Operations Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook Touristik GmbH ³	Thomas Cook Platz 1, D-61440 Oberursel, Deutschland	100	Stammaktien
Thomas Cook Travel Pension Trustees Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	Begrenzte Garantie	k.A.
Thomas Cook Treasury Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook UK Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook UK Travel Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook Vertriebs GmbH ³	Thomas Cook Platz 1, D-61440 Oberursel, Deutschland	100	Stammaktien
Thomas Cook West Holdings Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Thomas Cook West Investments Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
TK Marketing Et Services	Rue du Lac de Constance - Les Berges du Lac, Tunis, 1053, Tunesien	99,95	Stammaktien
Tourmajor Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Travel Alliance a.s.	Americká 361/9, Vinohrady, 120 00 Prag, Tschechische Republik	40	Stammaktien
Travel and Financial Services Limited	Westpoint, Peterborough Business Park, Lynch Wood, Peterborough, PE2 6FZ, England	100	Stammaktien
Travel Technology Initiative Limited	Victoria House, 51 Victoria Street, Bristol, Avon, BS1 6AD, Großbritannien	9,091	Stammaktien
VA Insurance Services Limited	Tower House, Loch Promenade, Douglas, IM1 2LZ, Isle of Man	100	Stammaktien
Ving Norge A/S	Dronning Eufemias gate 16, 0191 Oslo, Norwegen	100	Stammaktien
Ving Sverige AB	Ralambsvagen 17, S - 105 20 Stockholm, Stockholm, Schweden	100	Stammaktien
VR Espana SA	Avda. De Tunte 18, San Fernando de Maspalomas, San Bartolomé de Tirajana 35, Las Palmas, Spanien	100	Stammaktien
Wavell Holdings BV	Rotterdam, Niederlande	100	Stammaktien
White Horse Administration Services Limited	First Floor, Rineanna House, Shannon Free Zone, Shannon, Co. Clare, Irland	100	Stammaktien
White Horse Insurance Ireland Designated Activity Company	First Floor, Rineanna House, Shannon Free Zone, Shannon, Co. Clare, Irland	100	Stammaktien

Erläuterungen:

¹ Direkt von Thomas Cook Group plc. gehaltenen Anteile
² Der Konzern hält weiterhin alle Risiken und Chancen und in Übereinstimmung mit Rechnungslegungsstandards wurde das Unternehmen als zu 100 % vom Konzern kontrolliert und voll konsolidiert betrachtet.
³ Das Unternehmen hat sein Recht ausgeübt, die Ausnahme unter Paragraph 264(3) des deutschen Handelsgesetzbuchs (HGB) zu nutzen.
⁴ Das Unternehmen hat sein Recht ausgeübt, die Ausnahme unter Paragraph 264(B) des deutschen Handelsgesetzbuchs (HGB) zu nutzen.

ACHTJÄHRIGE FINANZIELLE ZUSAMMENFASSUNG

		Neufassung*
	2018	2017	2016	2015	2014	2013	2012	2011
Gewinn-und-Verlust-Rechnung (£ Mio.)
Handelsrechtlich
Umsatz	9.584	9.006	7.810	7.834	8.588	9.315	9.195	9.809
Rohertrag	1.933	1.990	1.820	1.772	1.866	2.020	2.031	2.098
Bruttogewinnmarge (%)	20,2%	22,1%	23,3%	22,6%	21,7%	21,7%	22,1%	21,4%
Gewinn/(Verlust) aus laufender Geschäftstätigkeit	97	227	197	211	52	13	(170)	(267)
Zinssatz	(150)	(184)	(163)	(169)	(168)	(177)	(168)	(135)
Gewinn/(Verlust) vor Steuern	(53)	43	34	50	(114)	(163)	(337)	(398)
Jahresüberschuss/(Jahresfehlbetrag) für das Geschäftsjahr	(163)	9	1	19	(115)	(213)	(441)	(518)
Gewichtete durchschnittliche Anzahl der Aktien (Mio.)	1.533	1.536	1.530	1.487	1.440	1.196	872	858
Unverwässerter Gewinn je Stammaktien (Pence)	(10,6)	0,7	0,3	1,6	(8,2)	(17,1)	(67,2)	(60,7)
Bereinigt (£ Mio.)
Umsatz	9.584	9.006	7.810	7.834	8.588	9.315	9.195	9.809
Rohertrag	1.955	1.992	1.829	1.774	1.916	2.059	2.026	2.160
Bruttogewinnmarge	20,4%	22,1%	23,4%	22,6%	22,3%	22,1%	22,0%	22,0%
EBIT	250	326	302	310	323	263	177	304
Bereinigtes EBIT (%)	2,6%	3,7%	3,9%	4,0%	3,8%	2,8%	1,9%	3,1%
Gesondert ausgewiesene Posten	(179)	(140)	(128)	(120)	(296)	(281)	(393)	(573)
Bereinigtes Zinsergebnis	(124)	(143)	(140)	(141)	(143)	(146)	(146)	(123)
Bereinigtes Ergebnis vor Steuern	126	183	162	170	182	118	56	175
Gewichtete durchschnittliche Anzahl der Aktien (Mio.)	1.533	1.536	1.530	1.487	1.440	1.196	872	858
Bereinigtes Ergebnis je Aktie (Pence)	(0,3)	9,1	8,1	8,9	11,3	5,0	0,6	10,2
Like-for-like (£ Mio.)
Umsatz	9.584	9.010	8.438	8.996	8.959	9.217	9.159	8.978
Rohertrag	1.955	1.962	1.911	1.953	1.965	1.975	1.916	1.921
Bruttogewinnmarge (%)	20,4%	21,8%	22,6%	21,7%	21,9%	21,4%	20,9%	21,4%
Bereinigtes EBIT	250	308	294	353	333	227	162	252
Gesondert ausgewiesene Posten	(174)	(140)	(129)	(120)	(296)	(263)	(272)	(489)
Zinssatz	(124)	(143)	(139)	(141)	(143)	(146)	(142)	(130)
Andere Erträge/(Aufwendungen)	-	-	1	-	-	-	-	(5)
Gewinn vor Steuern	(53)	25	27	92	(105)	(182)	(252)	(371)
Jahresüberschuss für das
Geschäftsjahr	(163)	(9)	(6)	61	(107)	(232)	(344)	(485)
Bilanz (£ Mio.)
Summe Vermögenswerte	6.569	6.605	6.943	5.958	5.794	6.285	5.907	6.690
Kurzfristige Vermögenswerte	2.113	2.231	2.645	2.035	1.829	1.933	1.524	1.646
Kurzfristige Verbindlichkeiten	(4.222)	(4.339)	(4.633)	(3.702)	(3.894)	(3.688)	(3.540)	(3.749)
Pensionsdefizit, netto	(165)	(325)	(457)	(279)	(448)	(404)	(331)	(331)
Nettovermögen	291	256	326	315	239	548	458	1.183
Nettofinanzverbindlichkeiten	(389)	(40)	(129)	(128)	(315)	(426)	(792)	(894)
Kapitalflussrechnung (£ Mio.)
Operativer Cashflow	139	496	395	474	335	339	152	289
Investitionstätigkeit	(203)	(199)	(200)	(180)	(78)	(182)	53	(178)
Finanzierungstätigkeit	(281)	(175)	(360)	10	(278)	476	(74)	(82)
(Verluste)/Gewinne aus Wechselkursen	(16)	43	113	(35)	(52)	2	(19)	(3)
Netto (-Abnahme)/-Zunahme der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	(345)	122	(165)	304	(21)	633	131	28
Investitionskosten	210	206	206	200	156	151	138	187
Durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter	21.263	21.788	21.940	21.813	22.672	26.448	32.250	31.097

Erläuterung:

⁽¹⁾ Siehe Erläuterung 33 für Einzelheiten der Neufassung

INFORMATIONEN FÜR AKTIONÄRE

JAHRESHAUPTVERSAMMLUNG (JHV)

Die Jahreshauptversammlung findet am 7. Februar 2019 um 10:30 Uhr statt. Veranstaltungsort: Upper Ground Floor, North Building, 200 Aldersgate, London EC1A 4HD. Letzter Termin, zu dem die Stimmrechtsvollmachten für die Jahreshauptversammlung bei der Registerstelle eingegangen sein müssen, ist der 5. Februar 2019 um 10:30 Uhr.

Alle Aktionäre können ihre Stimmrechtsvollmacht für die Hauptversammlung auf elektronischem Weg einreichen bei www.sharevote.co.uk. Zur Abstimmungsregistrierung benötigen die Aktionäre die Zahlen, die sich auf der Stimmrechtsvollmacht befinden.

Alternativ können Aktionäre, die bereits bei Shareview registriert sind, ihre Stimmrechtsvollmacht einreichen, indem Sie auf der Website www.shareview.co.uk auf den Link klicken, der sich unterhalb der Aufstellung ihres Thomas Cook Group plc Portfolios befindet.

AKTIENREGISTER UND AKTIONÄRSANFRAGEN

Das Aktienregister des Unternehmens wird von Equiniti geführt. Bei Fragen zu Thomas Cook Group plc Aktien wenden Sie sich bitte an:

The Registrar

Equiniti

Aspect House

Spencer Road

Lancing

West Sussex BN99 6DA

Tel.: 0371 384 2154*

(Internationale Telefon-Nummer: +44 (0)121 415 0182)

* Telefonische Erreichbarkeit: von Montag bis Freitag, 8.30 bis 17.30 Uhr (Londoner Zeit und außer an britischen Sonn- und Feiertagen).

Bei der Kontaktaufnahme mit der Registerstelle sollten Aktionäre die Referenznummer 3174 des Unternehmens sowie ihre Aktionärskontonummer angeben (die aus den Aktienurkunden hervorgeht).

SHAREVIEW

Zur Online-Ansicht über ihre Aktien und andere Anlagen können sich die Aktionäre bei Shareview (www.shareview.co.uk) registrieren. Die Registrierung ist kostenlos. Aktionäre benötigen ihre Aktionärsreferenznummer, die sich auf der Stimmrechtsvollmacht und dem Aktienzertifikat befindet. Durch die Registrierung für diesen Service helfen Aktionäre:

• Papier-, Druck- und Portokosten zu verringern,

• die Umwelt zu schonen,

• sie können ihre Anfragen per E-Mail einreichen, und

• sie ermöglichen eine schnelle und sichere Online-Verwaltung der Aktien.

Sobald die Registrierung durchgeführt wurde, erhalten die Aktionäre jedes Mal, wenn Aktionärsdokumente verfügbar sind, den entsprechenden Link zu der Website per E-Mail zugesandt. Dort stehen die Dokumente zur Ansicht oder zum Herunterladen bereit. Der Online-Empfang von Dokumenten berührt die Aktionärsrechte in keiner Weise.

WEBSITE

Auf der Website des Konzerns- www.thomascookgroup.com - finden Sie verschiedene Informationen:

• Neuigkeiten, Aktualisierungen, Pressemitteilungen und regulatorische Meldungen

• Informationen für den Anleger, einschließlich des Jahresberichts, der Finanzergebnisse, des Finanzkalenders und der Kursinformationen,

• Einzelheiten der Treffen mit den Aktionären und Umfrageergebnisse,

• Biografien des Board of Directors,

• Die Satzung des Unternehmens und die Aufgabenbereiche der Ausschüsse des Board

• Nachhaltigkeitsberichterstattung.

MEHRFACHKONTEN IM AKTIENREGISTER

• Wenn ein Aktionär Unterlagen über die Jahreshauptversammlung ("HV") in mehrfacher Ausfertigung erhält, bedeutet dies, dass das Aktionärsregister mehr als ein Konto in seinem Namen führt. Dies könnte darauf zurückzuführen sein, dass Name oder Adresse auf jedem Konto leicht modifiziert aufgeführt sind. Aus Sicherheitsgründen wird Equiniti ohne schriftliche Zustimmung des Aktionärs die Konten nicht zusammenführen. Daher sollten Aktionäre sich schriftlich an Equinti wenden, und unter Angabe der verschiedenen Aktionärskontonummern eine Zusammenführung der Konten beantragen.

ELEKTRONISCHE KOMMUNIKATION

Auf der Jahreshauptversammlung am 10. April 2008 verabschiedete der Konzern einen Beschluss, der es ermöglicht, die Website des Unternehmens als primäres Kommunikationsmittel mit den Aktionären zu nutzen. Den Aktionären wurden die Wahlformulare zugesandt, welche Weise sie künftig mit dem Unternehmen in Kontakt treten möchten:

• Zum E-Mail, wenn Dokumentationen für die Aktionäre auf der Website verfügbar sind, oder

• weiterhin in Papierform.

Bei Aktionären, die nicht geantwortet haben, wurde im Einklang mit dem Companies Act 2006 angenommen, dass sie einem Empfang der Aktionärsdokumentationen über die Website des Unternehmens zugestimmt haben.

Diese Regelungen für die elektronische Aktionärskommunikation bietet den Aktionären die Möglichkeit, fristgerecht auf Informationen zuzugreifen und hilft dem Unternehmen, Kosten zu sparen und Umweltauswirkungen zu verringern.

DIVIDENDE

Im Hinblick auf den Gesamtverlust nach Steuern des Konzerns beschloss das Board, die Dividende für das FJ18 auszusetzen. Für das FJ17 zahlte der Konzern eine Dividende von 0,6 Pence pro Aktie.

DIE FUSION VON THOMAS COOK AG UND MYTRAVEL GROUP PLC

Thomas Cook Group plc wurde im Jahr 2007 durch die Fusion der Thomas Cook Group plc und der MyTravel Group plc gegründet.

Die MyTravel Group plc Aktionäre erhielten eine Thomas Cook Group plc Stammaktie für jede vorher gehaltene MyTravel Group plc-Aktie. Die Aktienurkunden der MyTravel Group plc sind nicht mehr gültig und können entsorgt werden. Thomas Cook Group plc Ersatzaktienzertifikate wurden am oder kurz nach dem 19. Juni 2007 an diejenigen Aktionäre gesandt, die Aktienzertifikate besaßen. Bitte wenden Sie sich an die Registerstelle, sollten Sie Fragen hierzu haben.

WARNUNG ÜBER AKTIENBETRUG

Betrüger verwenden überzeugende Taktiken und üben hohen Druck aus, um Investoren in ihre betrügerischen Machenschaften zu locken.

Sie bieten Aktien an, die sich als wertlos oder nicht vorhanden erweisen, oder Aktien zu einem überhöhten Preis im Gegenzug zu einer Vorauszahlung.

Während hohe Gewinne versprochen werden, wenn Sie Aktien auf diese Weise Aktien kaufen oder verkaufen verlieren Sie in der Regel ihr Geld.

5.000 Personen wenden sich jedes Jahr an die Financial Conduct Authority aufgrund von Betrug. Die Betrugsopfer verliehen durchschnittlich £ 20.000.

So vermeiden Sie Aktienbetrug

Werden Ihnen unaufgefordert Anlageberatung, verbilligte Aktien, ein besonders hoher Preis für Aktien in Ihrem Besitz oder kostenlose Unternehmens- und Research-Berichte angeboten, sollten Sie vor der Übergabe von Geld diese Maßnahmen ergreifen:

1. Denken Sie daran: Es ist unwahrscheinlich, dass Sie von Unternehmen, die von der FCA zugelassen sind, aus heiterem Himmel mit einem Angebot zum Kauf oder Verkauf von Aktien kontaktiert werden.

2. Lassen Sie sich auf kein Gespräch ein. Notieren Sie den Namen und die Firma der Person, die Sie kontaktiert hat und beenden Sie den Anruf.

3. Überprüfen Sie das Financial Services Register auf www.fca.org.uk, um zu erfahren, ob die Person oder die Firma, die Sie kontaktieren, von der FCA zugelassen ist.

4. Hüten Sie sich vor Betrügern, die angeblich von einer autorisierten Firma stammen, deren Website kopieren oder falsche Kontaktdaten angeben.

5. Nutzen Sie die Kontaktdaten der Firma, die im Financial Services Register aufgeführt sind, wenn Sie zurückrufen möchten.

6. Rufen Sie die FCA unter 800 111 6768 an, falls das Register keine oder veraltete Kontaktdaten enthält.

7. Durchsuchen Sie die Liste nach Unternehmen, die Sie meiden sollten, unter www.fca.org.uk/scams.

8. Wenn Sie für den Kauf oder Verkauf von Aktien eine nicht-autorisierte Firma nutzen, haben Sie keinen Zugang zu dem "Financial Ombudsman Service" oder dem "Financial Services Compensation Scheme".

9. Erwägen Sie, unabhängige finanzielle und professionelle Beratung einzuholen, bevor Sie Geld übergeben.

10. Denken Sie daran: Wenn es zu gut klingt, um wahr zu sein, ist es das wahrscheinlich auch.

BERICHTEN SIE BETRUGSVERSUCHE

Vermuten Sie Aktienbetrug, wenden Sie sich an die FCA. Sie finden auf der Homepage der FSA unter der Adresse www.fca.gov.uk/scams ein Betrugsmeldeformular sowie weitere aktuelle Informationen über Anlagebetrug. Sie können auch die Verbraucherhotline der FCA anrufen unter: 0800 111 6768. Wenn Sie bereits Geld bezahlt haben, sollten Sie Action Fraud unter der Telefonnummer 0300 123 2040 kontaktieren, damit andere auch über diese Betrüger informiert werden können.

AKTIENSPENDEN

Aktionäre, die nur eine geringe Anzahl von Aktien halten, für die ein Verkauf aufgrund des Wertes unwirtschaftlich wäre, können diese Aktien als Spende an die Hilfsorganisation ShareGift übergeben (Registrierungsnummer als wohltätiger Verein: 1052686). Erfahren Sie mehr über ShareGift unter www.sharegift.org oder Anrufe unter +44 (0) 20 7930 3737.

SHAREVIEW AKTIENHANDEL

Über die Registerstelle wurde ein Aktienhandel-Service über Telefon und Internet eingerichtet, um ein unkompliziertes Kaufen und Verkaufen von Thomas Cook Group plc Aktien für bestehende und potenzielle Aktionäre mit Sitz in Großbritannien zu ermöglichen. Die Telefonnummer für den Aktienhandel lautet 03456 037 037 (international: Der Telefonservice ist von Montag bis Freitag von 8.00 bis 16.30 Uhr verfügbar (Londoner Zeit und außer an britischen Sonn- und Feiertagen) oder über die Website: www.shareview.co.uk/dealing. Aktionäre benötigen ihre Aktionärsreferenznummer, die sich auf der Stimmrechtsvollmacht und dem Aktienzertifikat befindet.

HINWEIS

Dieser Geschäftsbericht wurde für und nur für die Mitglieder des Unternehmens als Körperschaft und für keine anderen Personen vorbereitet. Das Unternehmen, seine Directors, Mitarbeiter, Vertreter oder Berater akzeptieren oder übernehmen keine Verantwortung gegenüber einer anderen Person, der dieses Dokument vorgelegt wird oder in deren Hände es gelangt und eine solche Verantwortung oder Haftung wird ausdrücklich ausgeschlossen. Die Aussagen in diesem Geschäftsbericht über die Risiken und Unwägbarkeiten, denen der Konzern ausgesetzt ist, beinhalten naturgemäß Unsicherheiten, da künftige Ereignisse und Umstände dazu führen können, dass sich Ergebnisse und Entwicklungen wesentlich von den Erwartungen unterscheiden. Die zukunftsgerichteten Aussagen spiegeln Kenntnisse und Informationen wider, die zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Geschäftsberichts zur Verfügung standen, und das Unternehmen verpflichtet sich nicht, diese zukunftsgerichteten Aussagen zu aktualisieren.

Firmensitz

3rd Floor, South Building, 200 Aldersgate, London EC1A 4HD

Registrierungsnummer: 6091951

AKTIONÄRSSERVICE

Hotline für Aktionäre: 0371 384 2154

(Internationale Telefon-Nummer: +44 (0)121 415 0182)

Website: www.thomascookgroup.com

Website der Registerstelle: www.shareview.co.uk

Telefonische Erreichbarkeit: von Montag bis Freitag, 8.30 bis 17.30 Uhr (Londoner Zeit und außer an britischen Sonn- und Feiertagen).

FINANZKALENDER

Datum	Ereignis
7. Februar 2019	1. Quartal 2019 vierteljährliche Ergebnisse
7. Februar 2019	Jahreshauptversammlung
16. Mai 2019	Zwischenergebnisse für den 6-Monatszeitraum, der am 31. März 2019 endet.
24. Juli 2019	3. Quartal 2019 vierteljährliche Ergebnisse

www.thomascookgroup.com

Auf der Website der Thomas Cook Group finden Sie Nachrichten und Einzelheiten über die Aktivitäten des Konzerns sowie Links zu unseren Kundenportalen und aktuelle Informationen, einschließlich:

• Unternehmensnachrichten

• Präsentationen

• Aktienkurse

• Frühere Jahresberichte und Nachhaltigkeitsberichte

• Halbjahresergebnisse und der Zwischenberichte der Geschäftsführung

• News Alerts

• Karrierechancen

Dieser Bericht wurde auf Edixion Offset gedruckt, in einer Papierfabrik, die nach ISO 14001 und EMAS-Umweltmanagementnormen zertifiziert ist.

Hergestellt unter Verwendung nachhaltiger Quellen und FSC ^®-zertifiziert.

Dieser Bericht ist vollständig recyclingfähig und biologisch abbaubar.

Konzipiert und produziert von Radley Yeldar.

Gedruckt von Park Communications.

WWW.THOMASCOOKGROUP.COM

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