Dr. August Oetker KG

Bielefeld

Konzernabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2015 bis zum 31.12.2015

Konzernlagebericht

Die Oetker-Gruppe Führungsstruktur

Die Oetker-Gruppe ist eines der großen deutschen Familienunternehmen. Die Inhaberfamilie übt einen wesentlichen Einfluss auf die Strategie und die Unternehmenspolitik der Gruppe aus. Sie hat den Grundsatz ihres unternehmerischen Engagements mit den folgenden Worten festgelegt: "Die Interessen des Unternehmens haben Vorrang vor denen der Inhaberfamilie." Diese Festlegung ist die Basis für eine kontinuierliche Entwicklung des Unternehmens, da sie die Oetker-Gruppe in die Lage versetzt, eine nachhaltig gesunde Rentabilität mit einer hohen Thesaurierungsquote zu verbinden.

Die Führungsstruktur stellt sicher, dass marktnahe, an den Notwendigkeiten der jeweiligen Branchen orientierte Entscheidungen dezentral getroffen und Ressourcen gleichzeitig zentral gebündelt werden.

Die Führungsebene besteht aus der Gesellschafterversammlung, dem Beirat, der Gruppenleitung und den Geschäftsführungen der einzelnen Unternehmen.

Der Beirat der Dr. August Oetker KG, der nach dem Gesellschaftsvertrag aus Gesellschaftern und einer Mehrheit von nicht zu den Gesellschafterfamilien gehörenden Personen besteht, hat sich im Geschäftsjahr 2015 in seiner Zusammensetzung nicht verändert.

Am 28. Januar 2015 wurde Herr Dr. Alfred Oetker zum Stellvertreter des Beiratsvorsitzenden Dr. h. c. August Oetker gewählt.

Beiratsmitglieder sind aufseiten der Gesellschafter die Herren Dr. h. c. August Oetker (Vorsitzender), Dr. Alfred Oetker und Rudolf Louis Schweizer. Externe Mitglieder sind die Herren Dr. Christoph v. Grolman, Dr. Andreas Jacobs, Hans-Otto Schrader und Carsten Spohr.

Gesellschafter

Beirat

Dr. h. c. August Oetker

Vorsitzender des Beirats und Gesellschafter der Dr. August Oetker KG.

Dr. Alfred Oetker

Gesellschafter der Dr. August Oetker KG und Stellvertreter des Beiratsvorsitzenden Dr. h. c. August Oetker seit 28. Januar 2015.

Dr. Christoph v. Grolman

Chief Executive Officer der TBG AG.

Dr. Andreas Jacobs

Präsident des Verwaltungsrates der Barry Callebaut AG und Chairman der INSEAD - The Business School for the World.

Hans-Otto Schrader

Vorsitzender des Vorstands der Otto Group.

Rudolf Louis Schweizer

Gesellschafter der Dr. August Oetker KG.

Carsten Spohr

Vorsitzender des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG.

Gruppenleitung Richard Oetker

Persönlich haftender Gesellschafter der Dr. August Oetker KG und Vorsitzender der Geschäftsführung der Dr. Oetker GmbH.

Dr. Albert Christmann

Persönlich haftender Gesellschafter der Dr. August Oetker KG und verantwortlich für die Bereiche Weitere Interessen, Bank, Finanzen, Controlling, Recht und Steuern.

Dr. Ottmar Gast

Persönlich haftender Gesellschafter der Dr. August Oetker KG und Sprecher der Geschäftsführung der Hamburg Südamerikanische Dampfschifffahrts-Gesellschaft KG (Hamburg Süd).

Dr. Niels Lorenz

Sprecher der Geschäftsführung der Radeberger Gruppe KG.

Geschäftsführungen der Gruppenunternehmen

Überblick

Die Unternehmen der Oetker-Gruppe sind in unterschiedlichen Geschäftsbereichen weltweit tätig. Unter dem gemeinsamen Dach und aufbauend auf den strategischen Potenzialen und Kernkompetenzen der Oetker-Gruppewerden die Geschäftsbereiche eigenständig entwickelt und ausgebaut. Die Dr. August Oetker KG als Führungsholding steuert diesen Prozess zentral durch gewachsene Strukturen, einen Führungsrahmen mit klaren Kompetenzen, die Koordination von Finanzen und Personal und über zentrale Serviceabteilungen. Gruppenübergreifende Normen und Werte bilden den kulturellen Rahmen für eine effektive, auf hoher unternehmerischer Kontinuität aufbauende Zusammenarbeit.

Die Oetker-Gruppe ist ein Unternehmensverbund, der sich zu den Eckpfeilern Diversifikation und Risikoausgleich bekennt und der sich innerhalb der einzelnen Geschäftsbereiche auf die Kernkompetenzen konzentriert. Sie besteht aus fünf konsolidierten Geschäftsbereichen: Nahrungsmittel; Bier und alkoholfreie Getränke; Sekt, Wein und Spirituosen; Schifffahrt; Weitere Interessen.

Im Konzernabschluss 2015 werden insgesamt 417 Firmen (Vorjahr 398 Firmen) nach den Regeln der Vollkonsolidierung erfasst, von denen 240 ihren Sitz im Inland (Vorjahr 234) und 177 im Ausland (Vorjahr 164) haben. Der Geschäftsbereich Bank ist at equity in den Konzernabschluss einbezogen.

Die Oetker-Gruppe ist in mehr als 50 Ländern mit Gesellschaften vertreten und unterhält ein umfassendes Netzwerk aus Produktions-, Vertriebs- und Serviceeinheiten auf allen Kontinenten. Weltweit gibt es mehr als 250 Standorte.

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen

Die Weltwirtschaft ist im Jahr 2015 insgesamt um 3,0 % gewachsen. Die fortgeschrittenen Volkswirtschaften expandierten weiter moderat, während die Schwellenländer einen Rückgang des Wachstums zu verzeichnen hatten. Hauptgründe für die Verlangsamung des Expansionstempos in den Schwellenländern waren insbesondere die weltweit gesunkene Nachfrage nach Rohstoffen sowie eine weitere Abschwächung der chinesischen Wirtschaft. Die schwache chinesische Importnachfrage hat auch den Welthandel beeinflusst, der um 2,2 % wuchs und somit hinter der Dynamik des Vorjahres zurückgeblieben ist.

Die Wirtschaft der Europäischen Union entwickelte sich mit einem Wachstum von 1,8 % weiter positiv. Dabei profitierte die Eurozone insgesamt von niedrigen Energiekosten, einem zu zahlreichen Währungen schwachen Euro und günstigen Finanzierungskonditionen aufgrund des niedrigen Zinsniveaus. Unsicherheiten im Zusammenhang mit den Verhandlungen über das Hilfsprogramm für Griechenland belasteten die Konjunktur außerhalb Griechenlands nur geringfügig. Der Konjunkturverlauf in der Europäischen Union zeigte im Berichtsjahr ein heterogenes Bild. Während die Volkswirtschaften Großbritanniens und Spaniens einen weiterhin anhaltenden Aufschwung mit robusten Wachstumsraten verzeichneten, entwickelten sich Italien und Frankreich nur leicht positiv. Das Bruttoinlandsprodukt Deutschlands wuchs moderat um 1,5 %. Die Expansion wurde gestützt vom privaten Konsum, der von der Ausweitung der Beschäftigung und steigenden Reallöhnen profitierte. Die deutschen Exporte konnten angesichts der mäßigen Expansion der Weltwirtschaft nur leicht ausgeweitet werden, zumal die belebende Wirkung der Euroabwertung allmählich nachlässt. Osteuropa befindet sich in einer Rezession, die vor allem durch die negative wirtschaftliche Entwicklung Russlands verursacht wird.

In Nordamerika setzte sich die wirtschaftliche Erholung fort. Zwar schwächte sich zu Jahresbeginn die Konjunktur in den USA aufgrund eines harten Winters sowie Störungen infolge von Hafenstreiks ab, entwickelte sich jedoch im Verlauf des Berichtsjahres positiv, vorwiegend dank starker Inlandsnachfrage. Südamerika konnte hingegen kein positives Wirtschaftswachstum aufweisen, insbesondere in Brasilien setzte sich die Rezession bis zuletzt in unverändert hohem Tempo fort. Das Wachstum in der Region Asien ist vor allem auf Indien und China zurückzuführen. Gleichwohl hat sich die chinesische Wirtschaftsentwicklung im Jahr 2015 abgeschwächt, sodass die Wachstumsrate hinter dem Vorjahresniveau zurückgeblieben ist. Der Strukturwandel in China belastet wichtige Wirtschaftsbereiche. Zudem wurden durch Turbulenzen an den Finanzmärkten in China die Finanzmärkte weiterer Länder in Mitleidenschaft gezogen.

Die Entwicklung des Ölpreises ist ein Rahmenparameter im gesamtwirtschaftlichen Umfeld. Nachdem sich der Ölpreis im Frühsommer etwas erholt hatte und im Mai zeitweise über 68 US-Dollar notierte, mussten am Jahresende für ein Barrel der Sorte Brent weniger als 38 US-Dollar gezahlt werden. Die Entscheidung der OPEC von Anfang Dezember, ihre Förderquoten nicht zu reduzieren, lässt erwarten, dass das Rohölangebot noch für einige Zeit die Nachfrage übersteigen wird.

In den großen fortgeschrittenen Volkswirtschaften war die Geldpolitik weiterhin sehr expansiv. Allerdings hat sich der geldpolitische Expansionsgrad in diesem Jahr unterschiedlich entwickelt. So hat die US-Notenbank (Fed) das gehaltene Volumen von Wertpapieren nicht mehr ausgeweitet und erstmals seit fast zehn Jahren die Leitzinsen im

Dezember behutsam angehoben. Hingegen haben die Europäische Zentralbank (EZB) und die Bank von Japan in Anbetracht der deutlich moderateren Konjunktur und eines zu geringen Preisauftriebs ihre Wertpapierankaufprogramme massiv ausgeweitet. Im Vergleich zum Vorjahr sind die Verbraucherpreise im Euroraum insgesamt nicht gestiegen. Die Inflationsrate des Jahres 2015 liegt damit deutlich unterhalb des von der EZB angestrebten mittelfristigen Inflationsziels von unter, aber nahe 2 %.

Das internationale Geschäft der Oetker-Gruppe wird vom Wechselkurs des Euro zu zahlreichen Währungen beeinflusst. Von besonderer Bedeutung ist der US-Dollar, dessen Entwicklung im Jahresverlauf nicht eindeutig war: Zwischen dem Jahresanfang und dem Beginn der Anleihekäufe durch die EZB am 9. März 2015 hat der Euro gegenüber dem US- Dollar deutlich an Wert verloren. Seitdem hat sich der Außenwert des Euro jedoch stabilisiert und in den Sommermonaten sogar wieder etwas an Wert gewonnen. Nach dem Zinsentscheid der US-Notenbank im Dezember hat dagegen der Euro im Vergleich zum US- Dollar an Wert verloren. Zum Bilanzstichtag schloss der Euro bei 1,0887 US-Dollar und verzeichnete damit einen Wertverlust von 10,3% im Vergleich zum Vorjahresendwert.

Die Entwicklung der für die Oetker-Gruppe wichtigen Währungen gegenüber dem Euro stellt nachfolgende Tabelle dar.

Stichtags- und Durchschnittskurse gegenüber dem Euro	Stichtag 31.12.2014	Stichtag 31.12.2015	Durchschnitt 2014	Durchschnitt 2015
Australischer Dollar	1,4829	1,4897	1,4723	1,4837
Brasilianischer Real	3,2207	4,3117	3,1093	3,7426
Britisches Pfund	0,7789	0,7340	0,8031	0,7242
Kanadischer Dollar	1,4063	1,5116	1,4636	1,4251
US-Dollar	1,2141	1,0887	1,3211	1,1046

Geschäftsbereichsbezogene Rahmenbedingungen

Nahrungsmittel; Bier und alkoholfreie Getränke; Sekt, Wein und Spirituosen

Die Märkte für Fast-moving consumer goods (FMCG; schnelldrehende Produkte) und insbesondere die Nahrungsmittelmärkte zeigten in Europa im Jahr 2015 nur ein geringes Wachstum. Den gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen folgend sind die Preise für Rohöl und Rohwaren weiter gesunken. Der Wettbewerb in allen Sortimenten und Ländermärkten von Dr. Oetker ist intensiv geblieben.

Der Biermarkt war ebenfalls von intensivem Wettbewerb geprägt. Während sich der Gesamt-Biermarkt 2015 stabil zeigte, entwickelte sich der Inlandsabsatz im Biermarkt leicht rückläufig (-0,7 %). Sich ändernde Konsumgewohnheiten und der demografische Wandel beeinflussen den Biermarkt. Darüber hinaus wird die Branche von Preiskämpfen im Handel flankiert. Ein starker Wettbewerbsdruck, steigende Kosten sowie schwer vorhersehbare politische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen beschäftigen die Akteure dieser Branche.

Während national leichte Rückgänge auf Sekt- und Spirituosenmärkten einen ebenso harten wie preisaggressiven Verdrängungswettbewerb zur Folge hatten, entwickelten sich international besonders die Proseccomärkte positiv - mit Schwerpunkt Nordeuropa und Nordamerika. International standen dem unsichere Märkte in China, Afrika, in der Ukraine und in Russland gegenüber. Negativen Einfluss hatte zudem die Wiedereinführung der Sektsteuer in Österreich, die Henkell & Co. als marktführendes Sektunternehmen stark getroffen hat.

Schifffahrt

Im abgelaufenen Jahr erreichten die weltweiten Ablieferungen von Containerschiffsneubauten - vor allem Großcontainerschiffe - mit einer Kapazität von insgesamt 1,7 Mio. TEU einen historischen Höchststand. Das Kapazitätswachstum (+8,5%) lag deutlich über dem globalen Ladungswachstum (+1,0 %). Als Folge der steigenden Überkapazität lag die weltweit aufgelegte Flotte im Dezember des Jahres 2015 erstmals seit 2010 wieder bei rund 1,4 Mio. TEU, was sich negativ auf die globalen Frachtraten auswirkt.

Chemie

Der Bereich Chemie in Deutschland litt unter dem globalen Umfeld. Seit dem Jahr 2012 sind die Verkaufspreise für Chemieerzeugnisse im Jahresvergleich ständig gesunken. Ausschlaggebend hierfür ist der Preisrückgang bei Rohöl. Bei hohen Kapazitäten im Markt und nur verhaltener Nachfrage gab eine Vielzahl global agierender Chemieunternehmen die Entlastungen durch niedrigere Rohstoffkosten weitestgehend an die Kunden weiter. Bei daher deutlich rückläufigen Preisen (-2,8%) und einem nur geringfügigen Produktionsanstieg (+ 0,7 %) sinkt der Branchenumsatz (-0,4 %) im Vorjahresvergleich.

Geschäftsverlauf und Lage

	2013	2014	2015	% ^*
NETTOUMSATZ IN MIO. €	10.844	10.934	12.226	11,8
Nahrungsmittel	2.577	2.622	2.990	14,0
Bier und alkoholfreie Getränke	1.843	1.929	1.966	1,9
Sekt, Wein und Spirituosen	687	697	689	-1,2
Schifffahrt	5.254	5.186	6.057	16,8
Weitere Interessen	483	500	524	4,7
INVESTITIONEN IN MIO. € (ohne Erstkonsolidierungen)	777	667	740	11,0
Nahrungsmittel	158	132	153	16,3
Bier und alkoholfreie Getränke	105	121	97	-20,3
Sekt, Wein und Spirituosen	12	16	15	-1,7
Schifffahrt	450	348	437	25,4
Weitere Interessen	52	50	38	-23,5
EIGENKAPITAL IN MIO. €	3.105	3.484	3.613	3,7
Eigenkapitalquote (in %)	40	41	41
BILANZSUMME IN MIO. €	7.770	8.499	8.812	3,7
BESCHÄFTIGTE	26.907	28.354	30.787	8,6
Nahrungsmittel	12.272	12.790	14.478	13,2
Bier und alkoholfreie Getränke	5.689	5.757	5.894	2,4
Sekt, Wein und Spirituosen	2.028	2.007	1.972	-1,7
Schifffahrt	4.491	5.360	5.960	11,2
Weitere Interessen	2.427	2.440	2.482	1,7

^* Prozentuale Veränderung 2014/2015. Die Prozentzahlen beziehen sich auf die exakten Beträge, nicht auf die gerundeten Summen.

Die Oetker-Gruppe erzielte im abgelaufenen Geschäftsjahr Umsatzerlöse in Höhe von 12.226 Mio. Euro und konnte somit den Umsatz um 11,8 % gegenüber dem Vorjahr (10.934 Mio. Euro) steigern. Die Entwicklung der Währungskurse, insbesondere der für uns wichtigsten Fremdwährung US-Dollar, hatte in Summe eine positive Wirkung von 830 Mio. Euro auf die Umsatzerlöse des Konzerns. Daneben haben Konsolidierungskreiseffekte zu einem Umsatzanstieg von 498 Mio. Euro geführt. Ohne Berücksichtigung der Erst- und Entkonsolidierungen lagen die kursbereinigten Umsatzerlöse knapp unter dem hohen Niveau des Vorjahres. Der leichte Umsatzrückgang (-0,3%) im operativen Geschäft ist insbesondere dem schwierigen Marktumfeld in der Schifffahrt geschuldet. Angesichts der Rahmenbedingungen entwickelte sich die Oetker-Gruppe im Berichtsjahr 2015 insgesamt noch ordentlich.

Die Geschäftsbereiche der Oetker-Gruppe

Nahrungsmittel

Der Geschäftsbereich Nahrungsmittel setzt sich aus den Markenartikelunternehmen zusammen, die unter dem Dach von Dr. Oetker geführt und deren Produkte weltweit in allen wichtigen Distributionskanälen vertrieben werden. Dr. Oetker Deutschland hat seinen Firmensitz in Bielefeld. Vertriebs- und Produktionsstätten gibt es in rund 40 Ländern. Komplettiert wird der Geschäftsbereich Nahrungsmittel durch die Martin Braun-Gruppe und die Conditorei Coppenrath & Wiese. Die FrischeParadies-Gruppe gehörte noch bis zum 31. Oktober 2015 zur Oetker-Gruppe und wurde danach von Transgourmet übernommen.

Die unter Dr. Oetker geführten Unternehmen konzentrieren sich im Endverbrauchergeschäft auf drei strategische Sortimente: Nährmittel, Tiefkühlkost und Frische. In diesen Sortimenten, zu denen unter anderem Back- und Dekorartikel, Backmischungen, Desserts und süße Mahlzeiten, Einmachprodukte, frische Fertigdesserts, fertige Kuchen, Müsli, Verfeinerungsprodukte sowie tiefgekühlte Pizzen und Snacks gehören, ist Dr. Oetker in Deutschland mit rund 400 verschiedenen Artikeln vertreten und dort in fast allen seinen Sortimenten Marktführer.

In Europa ist das Unternehmen in den Bereichen Backartikel, Dessertpulver und Tiefkühlpizza marktführend. Die internationalen Sortimente in Europa und den weiteren Ländern umfassen insgesamt mehr als 3.500 verschiedene Produkte, die teils länderübergreifend vertrieben werden und teils dem jeweiligen landestypischen Geschmack entsprechen. In Indien ist Dr. Oetker zudem mit verschiedenen Dressings, Soßen und Dips präsent, in Frankreich mit Knabber-Sticks und Bretzeln.

Das Endverbrauchergeschäft von Dr. Oetker wird durch ein abwechslungsreiches Angebot für Großverbraucher ergänzt. Dazu bietet Dr. Oetker Professional Produkte in entsprechenden Gebindegrößen für Küchen und Kantinen in Gastronomie, Krankenhäuser und andere Institutionen an.

Die Martin Braun-Gruppe entwickelt, produziert und vertreibt ein Vollsortiment an Convenience-Produkten für die Backbranche und Süßwarenindustrie sowie die Gastronomie. Das Produktportfolio umfasst Aromen, Füllungen, Sahnestandmittel, Glasuren, Rohmassen, Dekorartikel, Fertig- und Vormischungen für Backwaren, Gelier- und Bindemittel, Eisprodukte, Toppings, Konzentrate für Getränke, Fruchtpürees und vieles mehr für Großverbraucher in allen relevanten Absatzkanälen in mehr als 70 Ländern. Das umfangreiche Sortiment für die gewerbliche Weiterverarbeitung wird ergänzt durch Biohefe- Produkte sowie süße und pikante Tiefkühlwaren.

Süße Köstlichkeiten sind das Hauptgeschäft der Conditorei Coppenrath & Wiese, die seit dem 30. Juni 2015 zur Oetker-Gruppe gehört. Die Conditorei ist Marktführer für tiefgekühlte Torten und Kuchen, die von rund 2.200 Mitarbeitern in Osnabrück und Mettingen hergestellt werden. Das Sortiment des Unternehmens umfasst neben Sahnetorten, gebackenen Kuchen, Blechkuchen, Sahnerollen und -schnitten, Strudeln, Minigebäck und Desserts unter anderem auch tiefgekühlte Brötchen und Baguettes.

Beschaffung

Zur Gewährleistung der hohen Qualitätsanforderungen der Dr. Oetker Produkte erfolgt die Beschaffung sämtlicher Fertigungsmaterialien nur über sorgfältig ausgewählte und in einem regelmäßigen Qualitätssicherungsprozess freigegebene Lieferanten. Die Einhaltung der strengen Qualitätsnormen hat hierbei oberste Priorität. Der Dr. Oetker Food-Standard definiert die hohen Anforderungen an die Rohwaren. Alle Vertragspartner werden an diesen Anforderungen gemessen. Von den Vertragspartnern wird erwartet, dass ihr Verhalten den unternehmensethischen Werten entspricht. Diese sind in dem Dr. Oetker Supplier Code of Conduct festgeschrieben, dem alle Lieferanten verpflichtet sind.

Um die Qualität der Fertigungsmaterialien sicherzustellen, ist ein sehr spezifisches und warengruppenabhängiges Wissen der Mitarbeiter entlang der gesamten Wertschöpfungskette erforderlich. Die Internationalität der Geschäftstätigkeit ermöglicht und erfordert eine globale Kenntnis und Beobachtung der für das Unternehmen wichtigen Beschaffungsmärkte und Vormärkte. Gemeinsam wird sich mit den Lieferanten auf die Optimierung der Wertschöpfungskette und die Sicherstellung der Versorgung fokussiert. Vor dem Hintergrund zunehmender Volatilität der Märkte ist das Risikomanagement ein fester Bestandteil der Einkaufs- beziehungsweise Warengruppenstrategie, die innerhalb international einheitlicher Prozesse umgesetzt wird.

Die Einkaufsrichtlinien der Martin Braun-Gruppe sichern Transparenz im Einkaufsprozess. Diese Richtlinien sind den Standards der Oetker-Gruppe angepasst. So werden beispielsweise alle Lieferanten nach definierten Kriterien ausgesucht. Alle eingehenden Fertigungsmaterialien unterliegen einer sorgfältigen Eingangsprüfung. Im vergangenen Geschäftsjahr wurde das Leadbuying-Prinzip in der Martin Braun-Gruppe weiter ausgebaut und weitere Mitglieder konnten in die Produktteams der Einkaufskoordination in der Oetker- Gruppe entsandt werden.

Bei Coppenrath & Wiese sind die hohen Qualitätsanforderungen an die Backwaren sowie die Anforderungen der Kunden Maßstab für Rohwaren- und Leistungsqualität der Lieferanten. Die Beschaffung agiert nah am Markt und stellt durch langjährige enge Lieferantenbeziehungen auf kurzem Weg effiziente Problemlösungen, insbesondere für neue Rohwaren, Verpackungen und indirekte Güter, bereit. Um gewachsene Anforderungen ressourcenschonend und nachhaltig managen zu können, wurde in den vergangenen zwei Jahren ein Lieferantenmanagementsystem (SRM) implementiert. Darüber hinaus erfolgt eine enge Abstimmung innerhalb der Oetker-Gruppe, um Einsparungspotenziale zu erkennen und zu realisieren.

Produktion und Logistik

In der im Jahr 2014 in Betrieb genommenen kanadischen Dr. Oetker Pizzaproduktion ist im vergangenen Jahr wie geplant ein vollautomatisches Hochregallager fertiggestellt worden.

Mit der Verlagerung der Produktion tiefgekühlter Pizzen von Deutschland nach Kanada sinken auch die transatlantischen Transportaufwendungen. Dies kommt nicht zuletzt der Umwelt zugute.

Im Rahmen eines Retrofit-Projektes wurde das Zentrallager für Dr. Oetker Nährmittelprodukte in Bielefeld einer umfassenden Modernisierung unterzogen. Es wurde eine neue Bereitstellungs- und Verladehalle errichtet und in Betrieb genommen. Des Weiteren wurden die Ein- und Auslagerung und verschiedene Förderstrecken ausgetauscht sowie die komplette Steuerungstechnik und Lagerverwaltung dem Stand der Technik angepasst.

Bei Martin Braunist im Werk Hannover eine separate Abteilung zur Herstellung von feinzermahlenen speziellen Fettcremes für Eis- und Konditoreiprodukte aufgebaut worden. Die Besonderheit liegt in der Möglichkeit, kleine Chargen zu produzieren sowie Farbstoffe, Aromen und stückige Beimengungen wie zum Beispiel Karamell- oder Keksstückchen einzuarbeiten. Weiterhin ist eine aseptische Containerabfüllung zur Belieferung der Kunden mit Gelee-, Frucht- und Cremeprodukten realisiert worden.

Die Kooperationsbestrebungen der Logistikleiter der Oetker-Gruppe innerhalb der Arbeitsgemeinschaft Logistik sind auch im Jahr 2015 weiter vorangeschritten. So fand für ausgewählte Gruppenunternehmen erstmals für den Bereich Stückgut-, Teil- und Komplettladungen ein gemeinsamer bundesweiter Tender-Prozess statt. Im Bereich der Intralogistik wurden vor dem Hintergrund des sich marktseitig kontinuierlich verändernden Bestellverhaltens Prozessoptimierungsmaßnahmen wie die Einführung der papierlosen Kommissionierung und eine permanente Inventur im SAP-System umgesetzt. Zum Thema Industrie 4.0 wurde erstmals ein "Automated Pallet Mover"-System eingeführt. Dieses erweiterungsfähige System ermöglicht ganzjährig das selbstständige Verbringen von Palettenware entlang der innerbetrieblichen Transportwege des Logistikzentrums und sorgt dadurch für personelle Entlastung im logistischen Tagesgeschäft. Zur Sicherstellung der zunehmenden gesetzlichen Anforderungen an die Kennzeichnungspflicht von Gefahrgütern im nationalen und internationalen Transportwesen wurde 2015 das SAP-Modul EH&S (Environment, Health & Safety) erfolgreich installiert.

Bei der Conditorei Coppenrath & Wiese stand im vergangenen Jahr im Bereich Produktion der Baubeginn einer neuen Linie für Käsekuchen, Torten, Streuselkuchen und ähnliche Produkte im Fokus der Aktivitäten. Die Inbetriebnahme ist für Juli 2016 geplant. Damit werden die Voraussetzungen für den Markteintritt von gekühlten Backwaren insbesondere im englischen Markt geschaffen. Zudem wurde in eine neue Brötchenlinie investiert, um die steigende Nachfrage bedienen zu können.

Im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprogramms "Conditions" wurden am Standort Mettingen zahlreiche Produktionsprozesse optimiert. Arbeitsschwerpunkte waren dabei die Erhöhung von Dosiergenauigkeiten bei Torten und Kuchen mithilfe der Six-Sigma-Methodik und die Ermittlung optimaler Einstellwerte für Maschinen und Anlagen durch Einsatz der statistischen Versuchsplanung. Darüber hinaus konnten an vielen flexiblen Produktionslinien Teilautomatisierungen implementiert werden, die auf den Prinzipien der Einfachautomatisierung beruhen.

Marketing und Vertrieb

Im Dr. Oetker Nährmittelsortiment berücksichtigen zahlreiche an den jeweiligen landestypischen Geschmack angepasste Produkte die Kundenwünsche. Bei Pizza spielt die globale Steuerung der internationalen Marken eine bedeutende Rolle. Dadurch sind die Entscheidungsprozesse effizient gestaltet und die Einführung und Vermarktung von Innovationen werden beschleunigt. Im Frischebereich verfügt Dr. Oetker sowohl über globale Produkte und Konzepte als auch über national angepasste Sortimente.

Innovationsprozesse und Wissenstransfer sind durch Marketingteams in allen Bereichen gesichert und wichtiger Bestandteil der gesamten Marketingorganisation.

Die Dr. Oetker Vertriebsaktivitäten sind dezentral aufgestellt. Der Vertrieb ist landesspezifisch organisiert und entspricht somit den lokalen Bedarfen der Kunden. Er ist nach den übergeordneten Handelszielgruppen in Retail- und Professional-Kunden getrennt. Durch professionelles Category Management und Shopper Marketing werden die Potenziale der von Dr. Oetker bearbeiteten Kategorien in Zusammenarbeit mit den Kunden ausgeschöpft. Studien zur Kundenzufriedenheit und die langfristige Partnerschaft mit allen führenden Retailern dokumentieren die führende Rolle in den bearbeiteten Märkten.

Die Martin Braun-Gruppe vertreibt ihre Produkte weltweit über den Groß- und Einzelhandel, Bäckereien, Konditoreien und Industriebetriebe. Am Standort Hannover wurden im vergangenen Jahr die Bereiche "Handwerk Deutschland" und "Industrie Deutschland" unter einer Führung zusammengefasst.

Coppenrath & Wiese erhielt im Jahr 2015 externe Auszeichnungen von der Rundschau für den Lebensmittelhandel (Bestseller 2015 - Lust auf Kuchen Erdbeer-Frischkäse), der Fachzeitschrift Lebensmittel Praxis (Hit 2015 - Cafeteria fein & sahnig [Tiefkühlkost, süß] und Laugengebäck [Tiefkühlkost, pikant]) und der Lebensmittel Zeitung (Top Marke 2015- Cafeteria fein & sahnig).

Forschung und Entwicklung, neue Produkte

Innovationen sind bei Dr. Oetker der Garant für Wachstum und Erfolg. Die Verbraucherakzeptanz und das Vertrauen in die Qualität der Produkte stellen den Maßstab für neue Produkte und die kontinuierliche Verbesserung des bestehenden Sortimentes dar. Ein internationales Team motivierter und hervorragend ausgebildeter Mitarbeiter begleitet mit drei Hauptprozessen die Erzeugnisse während ihres gesamten Lebenszyklus: Ideenmanagement, Produktentwicklung und Qualitätssicherung. Trends werden so frühzeitig identifiziert, bewertet und gegebenenfalls in neue Produkte beziehungsweise Sortimente umgesetzt.

Die Produktentwicklung bei Dr. Oetker teilt sich in vier Sortimentsbereiche: Nährmittel, Tiefkühlkost, Frische und Professional. Dr. Oetker baut auf Innovationen: Im Berichtsjahr begann der Bau des neuen Gebäudes für die Forschung und Entwicklung am Standort Bielefeld sowie des Technologie-Entwicklungszentrums "4U" in Wittenburg, in dem zukünftig internationale Teams verschiedener Dr. Oetker Standorte projektbezogen neue Technologien und Herstellverfahren für teigbasierte Dr. Oetker Produkte entwickeln und erproben werden. Moderne Laboratorien, ausgebaute Pilotanlagen, experimentelle Technologien, kürzere Wege und eine intensivierte Kommunikation werden die Produktentwicklungsprozesse beschleunigen und die internationale Zusammenarbeit weiter verstärken.

Wesentliche Schnittstellen der Produktentwicklung und Qualitätssicherung sind die Marketingabteilung für die gemeinsame Projektumsetzung, der Einkauf, der spezifikationsgerechte Rohwaren beschafft, sowie die Ingenieure und Mitarbeiter der Werke, die die neuen Technologien und Produkte umsetzen. Weiterhin wird die Forschung und Entwicklung einem ständig steigenden Anspruch unserer Kunden an Datentransparenz mit Hilfe modernster IT-Infrastruktur gerecht.

Im Berichtsjahr wurden zudem Nachhaltigkeitsthemen noch stärker vorangetrieben. Die Ziele, beispielsweise nachhaltigere Beschaffung, Reduzierung von Zusatzstoffen oder gar der Verzicht auf als kritisch angesehene Rohstoffe wurden mit höherer Priorität belegt. Zu ersten Erfolgen zählt beispielsweise, dass Palmöl ausschließlich aus RSPO-zertifizierten Quellen (RSPO = Roundtable for Sustainable Palm Oil) beschafft wird und dass in zwei

Hauptsortimenten von Pizza bereits vollständig auf den Einsatz von Zusatzstoffen verzichtet und damit einem weitverbreiteten Verbraucherwunsch entsprochen wird.

Durch die Einführung der "Veggie Pizza" unterstützt Dr. Oetker den Wunsch vieler Verbraucher nach einer vegetarischen Ernährung. Neue attraktive Sorten gibt es auch in den Pizzasortimenten Ristorante, Pizzaburger, Die Ofenfrische und Tradizionale. Dabei gelang es, im Gesamtsortiment den Salzgehalt weiter zu reduzieren, ohne Abstriche an der Qualität hinnehmen oder Salzersatzprodukte einsetzen zu müssen. Im Nährmittelbereich wurden mit den kleinen fertigen Kastenkuchen sowie den Trenddesserts neue, zeitgerechte Produktsegmente eingeführt. Darüber hinaus ist die Erweiterung der Produktsegmente Roasted Müsli und Kleingebäck-Backmischung Muffins um neue Varianten sowie die Einführung der Fondantdecke besonders erwähnenswert. Im Frischebereich wurde das Produktsegment Paula-Pudding durch die Einführung von Paula Grieß mit Schokobeziehungsweise Vanillepuddingflecken ausgeweitet. Ferner gelang es bei den PaulaPuddingen, den Zuckergehalt ohne geschmackliche Beeinträchtigung zu reduzieren. Zusätzlich wird das Puddingsegment durch die Einführung neuer Sorten Pudding mit Vanillesoße erweitert.

Dr. Oetker setzt auf eine dezentrale Organisation - bei gemeinsamen hohen Standards für die einzelnen Landesgesellschaften. In 36 Ländern sind daher die Prozessabläufe gemäß ISO 9001 zertifiziert. 22 Produktionsstätten haben das Zertifikat ISO 22000 zur Lebensmittelsicherheit erhalten.

Die Martin Braun-Gruppe sichert durch eine ganzheitliche Produktbetrachtung entlang der gesamten Wertschöpfungskette das kundenorientierte Angebot an gelingsicheren Backzutaten unter Beachtung der lebensmittelrechtlichen Vorgaben. Im Jahr 2015 lag der Schwerpunkt der Aktivitäten in der optimalen Unterstützung des Vertriebs in einem hart umkämpften Marktumfeld. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten steigt die Bedeutung von Kundenzufriedenheit und gelingsicheren Backzutaten. Daher lautet der Anspruch der Abteilung Forschung und Entwicklung: Qualität und Exzellenz auf ganzer Linie. Im Rahmen der Produktentwicklung ist neben der Gelingsicherheit die Geschwindigkeit der entscheidende Faktor. Im vergangenen Jahr lag der Schwerpunkt daher hauptsächlich auf der Entwicklung beziehungsweise Weiterentwicklung kundenspezifischer Produkte. Oftmals werden diese dann anschließend in das Standardsortiment der Gruppe aufgenommen.

Am Martin Braun-Standort in Hannover wurde eine neue Produktionsanlage für Fatty- Cremes installiert. Das gesamte Produktportfolio besteht aus (Konditorei-)Cremes, Eispasten, Variegatos (eine für das Marmorieren und Veredeln neutraler Eissorten ideale Creme), Toppings und Eisglasuren. Für diese Anlage wurde ein neues Füllungssortiment mit vorerst vier Sorten (Caramel, Pistazie, weiße Schokolade und dunkle Schokolade) entwickelt, das aus gebrauchsfertigen Cremes besteht, die direkt in Desserts oder Gebäcke eingearbeitet werden und über einen 20%igen Anteil an stückigen Komponenten verfügen (Crunchy-Effekt).

Im Standardsortiment wurden innerhalb der Martin Braun-Gruppe ebenfalls zahlreiche Neuprodukte entwickelt. Hierzu zählen unter anderem das Sahnestandmittel Alaska-express Salz-Caramel plus Schokodekor sowie eine gebrauchsfertige Salz-Caramel-Creme, WaffelMix, Le Gourmet Fruchtpürees, Mousse au Chocolat, VariegatoChocomilky&Cereals, Agrano Montana Fresh und Artisano Kürbis Deluxe.

Am Agrano-Standort in der Schweiz wurde im Geschäftsjahr 2015 eine Autoklavenanlage zur Herstellung der neuen Produktrange Artisano in Betrieb genommen. Artisano ist eine Getreidemasse mit integriertem langgeführtem Vorteig zur Herstellung von urigem Brot mit bemerkenswerter Frischhaltung, das völlig frei von Zusatzstoffen ist. Zudem sind die beiden Neuprodukte Artisano Dinkel und Artisano Hafer in das Standardsortiment aufgenommen worden.

Das Qualitätsmanagementsystem der Martin Braun-Gruppe nach ISO 9001 wurde im Jahr 2015 auch bei Agrano in der Schweiz etabliert. Das Unternehmen wurde erfolgreich in die Zertifizierung aufgenommen. Das Hauptziel der Zertifizierung ist das Zusammenwachsen der Standorte der Martin Braun-Gruppe zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit und der Lebensmittelsicherheit durch einheitliche Organisationsstrukturen und harmonisierte Prozesse.

Coppenrath & Wiese testete im vergangenen Jahr erfolgreich gekühlte Käsekuchen im Markt Großbritannien. Die Ergebnisse des Testlaufs waren sehr positiv. Sie eröffnen dem Unternehmen die Chance für den Markteintritt im Bereich der gekühlten Backwaren, der neues Wachstumspotenzial und die Ansprache neuer Zielgruppen verspricht. Bei einem anderen Projekt wurden zusammen mit der Facebook-Community mit einem sogenannten Dessert-Konfigurator über 3.400 Dessertkreationen erstellt. Die Facebook-Fans wählten daraufhin die 20 besten Kreationen und aus dieser Auswahl kürte eine Expertenjury - unter anderem besetzt mit einem Blogger und einer Marktforscherin - das Siegerdessert "Banane loves Schoko" von Bianka. Das Fan-Dessert wurde im Herbst 2015 eingeführt und erfolgreich verkauft.

Geschäftsverlauf

Kennzahlen	2014	2015
Umsatzerlöse (Mio. €)	2.622	2.990
Bereinigte Umsatzerlöse (Mio. €)	2.569	2.606
Investitionen (Mio. €)	132	153
Beschäftigte	12.790	14.478

Im Geschäftsjahr 2015 erwirtschaftete der Geschäftsbereich Nahrungsmittel Umsatzerlöse in Höhe von 2.990 Mio. Euro. Damit konnte der Bereich, vor allem bedingt durch die Akquisition von Coppenrath & Wiese, den Umsatz um 14,0% gegenüber dem Vorjahr steigern. Das um Konsolidierungskreis- und Wechselkurseffekte bereinigte Umsatzwachstum betrug 1,4%. Die Investitionen lagen bei 153 Mio. Euro und damit um 21 Mio. Euro über denen des Vorjahres. Die Anzahl der Mitarbeiter stieg im gleichen Zeitraum um 13,2 % auf 14.478 Beschäftigte, auch dies vor allem durch die Akquisitionen bedingt.

Die Entwicklungen der Dr. Oetker Landesgesellschaften gestalteten sich im abgelaufenen Geschäftsjahr unterschiedlich. Im Vergleich zum Vorjahr konnten die Unternehmen erwartungsgemäß ihren Umsatz insgesamt um 10,2 % steigern. Bereinigt um Akquisitionen und Wechselkurseffekte betrug das Wachstum 1,3 %. Besonders erfreulich ist, dass Dr. Oetker vor allem in der Region 3A (Asien, Afrika und Australien) im organischen Wachstum überdurchschnittlich zulegen konnte. Die Investitionen lagen mit 117 Mio. Euro über dem bereits hohen Niveau des Vorjahres. Im Mittelpunkt standen dabei die Erweiterung der Pizzaproduktionskapazitäten in Europa und Nordamerika sowie der Neubau des Forschungs- und Entwicklungszentrums am Standort Bielefeld.

Insgesamt haben sich die strategischen Sortimente im Bereich Nährmittel, TK-Pizza, Frischedesserts und Professional positiv entwickelt. Bei Nährmitteln konnte Dr. Oetker seine internationale Präsenz deutlich ausbauen. Infolge der Übernahme des rumänischen Backartikel-Wettbewerbers Alex im März 2015 und des Dekorherstellers Rebecchi in Italien Ende 2014 konsolidierten sich die Nährmittelmärkte in den Ländern. Durch die im März 2015 vollzogene Akquisition der Firma D'Gari, des mexikanischen Marktführers für Götterspeise, gelang ein erfolgreicher Einstieg in den mittelamerikanischen Markt für Pulverdesserts. Die Einführung des Dr. Oetker Sortiments in Australien führte dazu, dass der Bereich Nährmittel jetzt auf allen Kontinenten vertreten ist. Backartikel und Dekore erfreuten sich weiterhin besonderer Beliebtheit bei den Konsumenten. In ganz Europa trafen diese Segmente den Trend zum Seiberbacken und Dekorieren und trugen zur positiven Entwicklung in diesem Bereich bei. Zudem konnten die Tassenküchlein in vielen Ländern das Sortiment der Backmischungen der "Kleinen Kuchen" ergänzen. Im wettbewerbsintensiven Pizzamarkt konnte Dr. Oetker seine Marktanteile ausbauen. Angesichts des anhaltenden Convenience-Trends und zahlreicher neuer Varianten für die verschiedenen Submarkenkonzepte konnte das Wachstum deutlich ausgeweitet werden. Hierzu beigetragen hat unter anderem die Fortsetzung der internationalen Erfolgsgeschichte von Pizza Ristorante, weiterhin einem der erfolgreichsten Pizzakonzepte. Einen zusätzlichen Impuls bekam der Markt durch den Launch der vegetarischen Pizzen. Auch in Nordamerika konnten Marktanteile durch die vollständige und erfolgreiche Integration des McCain-Pizzageschäfts weiter ausgebaut werden. Das Sortiment Frischedesserts entwickelte sich ebenfalls positiv, insbesondere aufgrund des Wachstums der strategischen Marken Paula und Marmorette. Das Markenkonzept Dr. Oetker Professional richtet sich an die Bedürfnisse und Anforderungen der professionellen Verwender in der -Außer-Haus-Versorgung. Dieser Bereich konnte sich im wettbewerbsintensiven Markt in Deutschland gut behaupten und seine Marktposition weiter ausbauen.

Die Martin Braun-Gruppe erreichte im Geschäftsjahr 2015 knapp das gute Vorjahresniveau trotz zahlreicher negativer Sonderfaktoren. So führte die Krise in Russland, wie erwartet, zu einem Umsatzrückgang in den Ländern Ukraine und Russland. Zu den positiven Umsatzimpulsen haben insbesondere das Tiefkühlsortiment von Wolf ButterBack sowie das Minikuchenkonzept MySweeties (Kuchen im Becher) und die Fruchtpürees beigetragen. Die französische Gesellschaft Capfruit und Delite in den Niederlanden entwickelten sich hervorragend, ebenso die Ländereinheiten Italien, Ungarn und Türkei. Das Deutschland-Geschäft entwickelte sich insgesamt, trotz des schwierigen Marktumfelds in allen Sortimentsbereichen positiv; kundenorientierte Produkt- und Marketingkonzepte konnten erfolgreich am Markt platziert werden. Dies ist besonders erfreulich, da die Zahl der Handwerksbäckereien im deutschen Markt zurückgeht. Die Bedeutung von Bioprodukten nimmt in allen Marktsegmenten zu, auch dafür hat sich die Martin Braun-Gruppe gut aufgestellt. Mit den Agrano Biohefe-Produkten konnte eine starke Marktposition gesichert werden.

Mit dem Kauf des Familienunternehmens Conditorei Coppenrath & Wiese zum 30. Juni 2015 erfolgte der Zugang zum Markt für tiefgekühlte Torten, Kuchen, Blechkuchen, Desserts und Brötchen. In diesen Marktsegmenten ist Coppenrath & Wiese Marktführer in Deutschland. Hier war das Wachstum der Marke besonders positiv. Neben dem Kernsegment der Sahnetorten trugen Kuchen, Blechkuchen und Brötchen zum Wachstum bei. Die im Konzernabschluss berücksichtigten Umsatzerlöse des zweiten Halbjahres waren somit sehr erfreulich und verhalfen dem Geschäftsbereich Nahrungsmittel zu einer deutlichen Steigerung der Gesamtumsatzerlöse gegenüber dem Vorjahr.

Die FrischeParadies-Gruppe wurde mit Wirtschaftlicher wirkung zum 31. Oktober 2015 an die schweizerische Transgourmet-Gruppe verkauft. Bis zu diesem Zeitpunkt wurden die Umsatz- und Ergebnisbeiträge der Gesellschaften im Konzern konsolidiert.

Prognose

Für das Geschäftsjahr 2016 erwartet Dr. Oetker durch die vollständige Integration der im Jahr 2015 erworbenen Unternehmen sowie dank zahlreicher Produktinnovationen

zusätzliche Wachstumsimpulse und insgesamt eine positive Umsatzentwicklung im einstelligen Prozentbereich.

Die Martin Braun-Gruppe wird sich weiterhin sowohl auf den Kernmarkt Deutschland konzentrieren als auch die internationalen Wachstumsmärkte weiterentwickeln. Die klare Fokussierung auf neue strategische Wachstumsbereiche wird fortgeführt und es wird - im Vergleich zum abgelaufenen Geschäftsjahr - wieder mit einem leichten Umsatzwachstum im Jahr 2016 gerechnet.

Coppenrath & Wiese unterstellt weiterhin gute Rahmenbedingungen für das Geschäftsjahr 2016 und erwartet leicht steigende Umsatzerlöse. Des Weiteren plant die Unternehmensgruppe den Start zur Umsetzung ihres Internationalisierungskonzepts im Jahr 2016 sowie den kontinuierlichen Ausbau von Kapazitäten.

Bier und alkoholfreie Getränke

Die Radeberger Gruppe ist Deutschlands größte private Brauereigruppe und bildet den Geschäftsbereich Bier und alkoholfreie Getränke der Oetker-Gruppe. Neben 14 Bierstandorten umfasst die Radeberger Gruppe auch zwei Standorte für die Produktion alkoholfreier Getränke in Deutschland und bündelt neben dem namensgebenden Radeberger Pilsner zahlreiche Biermarken wie Jever, Clausthaler, Schöfferhofer Weizen, Allgäuer Büble Bier, Ur-Krostitzer, Stuttgarter Hofbräu, Berliner Pilsner und Freiberger.

Hinzu kommen die Mineralwassermarke Original Selters und die alkoholfreien Erfrischungsgetränke Bionade und Ti. Zudem ist die Radeberger Gruppe Konzessionär für die Produktion und den Vertrieb von Pepsi Cola und den Vertrieb von Marken des Hauses PepsiCo in der Gastronomie und Getränkeabholmärkten. Außer in Deutschland werden die Produkte in mehr als 70 Ländern in allen wichtigen Distributionskanälen vermarktet. Internationale Biere wie zum Beispiel Guinness, Kilkenny und seit Jahresbeginn 2016 die mexikanische Marke Sol werden in Deutschland exklusiv von der Radeberger Gruppe vertrieben.

Mit einem klaren Bekenntnis zu Regionalität und hoher emotionaler Aufladung der Marken pflegt die Radeberger Gruppe deutsche Bier- und Getränkevielfalt und entwickelt den deutschen Bier- und Getränkemarkt mit einem innovativen Unternehmensmodell aktiv weiter. Neben eigenen Produktions- und Vertriebsstandorten runden eine eigene Streckenlogistik, Unternehmen des Getränkefachgroßhandels (GFGH) und Getränkeabholmärkte (GAM) das Portfolio des Geschäftsbereiches Bier und alkoholfreie Getränke ab.

Als Teil der Oetker-Gruppe strebt die Brauereigruppe den Erhalt und Ausbau ihrer Marktführerschaft im durch starke Zergliederung charakterisierten deutschen Biermarkt an. Die Unternehmensgruppe ist somit organisatorisch auf Wachstum - durch organischen Zuwachs ebenso wie durch Zukäufe - ausgerichtet. Mit 13 Millionen Hektolitern Getränkeproduktion ist die Radeberger Gruppe derzeit bereits der größte Bierhersteller im hart umkämpften, wettbewerbsintensiven deutschen Markt.

Beschaffung

In den Vorjahren wurde die Organisationsstruktur des Einkaufs mittels einer räumlichen Zentralisierung der Beschaffungsfunktionen im Zentraleinkauf in Frankfurt am Main schrittweise angepasst. Dieser Prozess wurde Ende 2014 erfolgreich abgeschlossen, sodass es für das Jahr 2015 keine wesentlichen Veränderungen gab.

Produktion und Logistik

Die Radeberger Gruppe hat im Jahr 2015 zahlreiche Optimierungsmaßnahmen umgesetzt und Zertifizierungen in der Produktion durchgeführt. Am Mineralwasserstandort Löhnberg wurde 2015 zum Beispiel die Herstellung und Abfüllung von Pepsi-Produkten (Pepsi Cola, Pepsi Light, Pepsi Max, Mirinda, SchwipSchwap, 7Up) aufgenommen. In Jever wurde eine neue Heißwasserreserve mit einem Inhalt von 227 Kubikmetern installiert und in Betrieb genommen. Am Standort Berlin wurden einzelne Aggregate in der Abfüllung erneuert und am Standort Krostitz wurde für die Glas-Mehrwegabfüllanlage eine Flaschenwaschmaschine und eine Leerflascheninspektionsmaschine angeschafft, die über neue Transporteure und in einer neuen Arenaaufstellung miteinander verknüpft wurden. Zudem wurden zwei zusätzliche zylindrokonische Gärtanks aufgestellt, um das erfreuliche Wachstum der Marke Ur-Krostitzer stemmen zu können. In Frankfurt am Main wurde das Technik-/Logistikprojekt "PROST" abgeschlossen. Im Rahmen dieses Projektes wurde unter anderem eine neue Wasserreserve für die Vorhaltung des Brauwassers in Betrieb genommen. Aufgrund der zunehmenden Fokussierung auf Lebensmittelsicherheit haben sich nach den Brauereien Berlin und Frankfurt am Main auch Jever und Dortmund erfolgreich einer Erstzertifizierung nach DIN EN ISO 22000/FSSC gestellt. Der Standort Ostheim (Bionade) wurde in alle technischen Systeme der Radeberger Gruppe integriert. Im Allgäuer Brauhaus wurde die Zentrifugentechnik den geänderten Anforderungen in der Kalthopfung angepasst und das Freiberger Brauhaus wurde im Jahr 2015 erstmals nach der Energiemanagementnorm DIN ISO 50001 zertifiziert.

Im Bereich Logistik wurde mit der Einführung des Lagerverwaltungssystems - das nun auch an den Standorten Bischofsheim und Frankfurt am Main im Einsatz ist - der Weg zur Neuaufstellung der Logistik konsequent fortgesetzt. Somit ist nun an allen Standorten der Radeberger Gruppe die Voraussetzung geschaffen, mit den Kunden auf elektronischem Weg Lieferpapiere auszutauschen. Des Weiteren ist die Modernisierung der Verladung in Frankfurt am Main - nach dem Neubau der Lagerhalle, der Integration der fahrerlosen Transportsysteme in den Verladeprozess sowie der neu aufgebauten Palettenbereitstellung - mit der Inbetriebnahme der Verladezone ebenfalls abgeschlossen. Zusätzlich wurden in Frankfurt am Main sowohl die Displayanlage als auch die Umpackanlage erneuert, sodass die Zeit, auf kurzfristige Kundenbestellungen zu reagieren, deutlich verkürzt werden kann. In Krostitz und Jever sind die Prozesse in der Leergutsortierung durch die Einführung moderner Sortierroboter weiter verbessert worden. Die nun mögliche Tiefensortierung des Leerguts führt zu einer höheren Sortierqualität, die - neben einer Steigerung der Sortierleistung bei geringerem Ressourceneinsatz - auch zu einer effektiveren Flaschenverwertung von Fremd- und Mischglas mit höheren Erlösen führt. Die Inbetriebnahme der teilautomatischen Umpackanlage bei Bionade in Ostheim optimiert die Karton-Umpackleistung deutlich und schafft für die Mitarbeiter zusätzlich ergonomischere Arbeitsbedingungen.

Marketing und Vertrieb

Die Radeberger Gruppe vertreibt ihre Produkte weltweit über den Groß- und Einzelhandel und die Gastronomie. Das Fest- und Eventgeschäft der Radeberger Gruppe, das rund 10.000 Veranstaltungen pro Jahr begleitet, wird national gesteuert. Mitwirkung zum 1. Januar 2015 hat die Radeberger Gruppe im Rahmen einer langfristig angelegten Partnerschaft die exklusiven Rechte für die Herstellung und den Vertrieb der Marken Pepsi, Mirinda, 7Up, SchwipSchwap und Punica Apfelschorle übernommen. Operativ startete die Kooperation für die Gastronomie sowie den Bereich Getränkeabholmärkte zunächst in zwölf Bundesländern in Nord-, Ost- und Westdeutschland. Im nächsten Schritt folgten ab Januar 2016 Bayern und Teile Baden-Württembergs, wo die Radeberger Gruppe die exklusiven Vertriebsrechte für das Pepsi-Portfolio von ABInbev und deren Tochtergesellschaft MGD übernommen hat. Hierfür wurde die Feldorganisation angepasst, in der nun der Vertriebsbereich "Spezialkanäle Gastronomie" die Aktivitäten von Bionade, Selters & Wein und der Pepsi-Marken bündelt.

In einem rückläufigen Markt kommt es zunehmend darauf an, durch Qualität zu überzeugen. Vor diesem Hintergrund wurde das im Jahr 2014 gestartete umfassende Qualitätsmanagement für die Gastronomie auch im Jahr 2015 fortgeführt und weiter verfeinert durch die Einführung von Qualitätstagen für den gesamten Außendienst Gastronomie zur Vertiefung des Qualitätswissens, die Entwicklung einer individuellen Qualitätsbox für die Kunden im Bereich der alkoholfreien Getränke und eine Implementierung des entwickelten elektronischen Verkaufshandbuchs für eine qualitativ hochwertige Kundenpräsentation. Bei der Tucher Traditionsbrauerei in Nürnberg wurde der Vertrieb durch die Schaffung der neuen Position "Betreuung Tank- und Rastplätze" gestärkt. Im Marketing trägt die neu etablierte Position "Betreuung der sozialen Medien" der zunehmenden Bedeutung der Online-Kommunikationskanäle Rechnung.

Forschung und Entwicklung, neue Produkte

Das Sortiment der Schöfferhofer Weizen-Mixe wurde mit dem marktweit erfolgreichsten Produktstart des Jahres um die Sorte Grapefruit Alkoholfrei erweitert. Im Bereich der Qualitätssicherung/Produktentwicklung wurde der Entwicklungsprozess für ein glutenfreies Bier abgeschlossen. Die Produktion und Abfüllung erfolgt im ersten Quartal 2016. An den Standorten Rostock und Berlin wurde jeweils ein naturtrübes Radler frei von Süß- und Konservierungsstoffen entwickelt. Bei Bionade wurde das Sortiment um die Sorte "ZitroneBergamotte" erweitert. Im Bereich Getränkefachgroßhandel (GFGH) wurde bei Wigem ein Online-Bestellsystem entwickelt und implementiert. Der sukzessive Roll-out bei den übrigen GFGH-Töchtern ist für das Jahr 2016 geplant. Bei der Tucher Brauerei in Nürnberg erfolgte im Berichtsjahr die Konzeption und Planung einer handwerklich ausgerichteten Kleinbrauerei für die Herstellung von Spezialitäten und kleinen Chargen. Im Jahr 2015 wurde zudem die im Jahr 2014 begonnene Installation der Produktberaterterminals in den Filialen von Getränke Hoffmann abgeschlossen. Im Freiberger Brauhaus wird 2016 die erstmalige urkundliche Erwähnung des Bierbrauens in Freiberg im Jahre 1266 gefeiert. Aus diesem Grund und dem Nachfragetrend hin zu Spezialitäten folgend wurde im Dezember 2015 die neue Biersorte "Freiberger Kellerbier" in der 0,5-l-Mehrwegflasche und einem neuen Kasten eingeführt.

Geschäftsverlauf

Kennzahlen	2014	2015
Umsatzerlöse (Mio. €)	1.929	1.966
Bereinigte Umsatzerlöse (Mio. €)	1.931	1.963
Investitionen (Mio. €)	121	97
Beschäftigte	5.757	5.894

Die Radeberger Gruppe hat sich in einem wettbewerbsintensiven und anspruchsvollen Marktumfeld ordentlich entwickelt. Strategiekonform konnte die Unternehmensgruppe sowohl ihren Absatz als auch ihren Umsatz steigern. Im Geschäftsjahr 2015 legte der Getränkeabsatz um 1,2 % zu. Ebenso wuchs der Umsatz gruppenweit um 1,9 % auf 1.966 Mio. Euro. Die bereinigten Umsatzerlöse sind auf 1.963 Mio. Euro im Berichtsjahr angestiegen. Die Investitionen beliefen sich auf 97 Mio. Euro. Die Zahl der Mitarbeiter hat sich um 2,4 % auf 5.894 Beschäftigte erhöht.

Nach dem Jahr 2014, das von der Fußball-Weltmeisterschaft und außerordentlich bieraffinem Wetter geprägt war, befand sich die deutsche Bierbranche im Jahr 2015 in einem schwierigen Umfeld, in dem sich die Brauereigruppe dank ihrer bewährten Portfoliostrategie gut behauptet hat. Aufgrund der weiteren Fokussierung auf nationale und regionale Premiumbiere und der marktnahen Aufstellung der Unternehmensgruppe ist es gelungen, flexibel auf Trendveränderungen zu reagieren.

Das Marktsegment der national vertriebenen Marken in Deutschland legte beim Umsatz erfreulich zu. Treiber dieser Entwicklung waren die Flaggschiffmarke Radeberger Pilsner und das Weizenbier Schöfferhofer. Insbesondere Schöfferhofer zeigte nach einigen fordernden Jahren im abgelaufenen Geschäftsjahr wieder eine deutlich positive Entwicklung. Hierzu beigetragen haben in erster Linie die Weizenmischgetränke wie Schöfferhofer Grapefruit und Schöfferhofer Grapefruit Alkoholfrei. Ein weiterhin steigendes Interesse der Verbraucher an besonderen Bieren verhalf dem Segment der national vertriebenen Spezialitäten der Brauereigruppe zu einer erfreulichen Entwicklung. Auch die internationalen Importmarken der Radeberger Gruppe konnten erneut wachsen. Vor allem getrieben durch die Marken Guinness, Kilkenny und Corona Extra sowie flankiert von dem erfolgreich auf- und ausgebauten Segment der Craft-Biere der Brauereigruppe zeigte sich hier ein weiteres Umsatzplus im Jahr 2015.

Überproportional gut entwickelten sich auch im Jahr 2015 wieder die regionalen Premiummarken der Radeberger Gruppe. Sie profitierten weiterhin von der anhaltenden Begeisterung der Verbraucher für starke, glaubwürdige und regionale Marken. Das Segment konnte diese Rückbesinnung auf regionale Identität und Werte für sich nutzen und legte im Umsatz des abgelaufenen Geschäftsjahres deutlich zu. Treiber dieser insgesamt überdurchschnittlichen Entwicklung waren vor allem die Berliner Premiummarken (Berliner Kindl, Berliner Pilsner), die sächsischen Biere Ur-Krostitzer und Freiberger sowie die Dortmunder Premiummarken (Dortmunder Kronen und Brinkhoff's No. 1) und das sich zunehmender Beliebtheit erfreuende Allgäuer Büble Bier.

Auch von der Nachfrage nach deutschen Bieren im Ausland profitierte die Radeberger Gruppe. So konnte das Exportgeschäft weiter ausgebaut und erneut ein deutliches Umsatzwachstum im zweistelligen Bereich erzielt werden. Besonders gut entwickelte sich im Jahr 2015 das Exportgeschäft mit den USA und Kanada. Aus dem international vertriebenen Portfolio waren vor allem Schöfferhofer Weizen, wieder getrieben durch den Weizen-Mix Schöfferhofer Grapefruit, Radeberger Pilsner und die Dortmunder Marke DAB gefragt.

Die alkoholfreien Getränke der Radeberger Gruppe konnten die überdurchschnittlich warmen Sommermonate des Jahres 2015 gut für sich nutzen und legten im Umsatz deutlich zu. Diese erfreuliche Entwicklung wurde maßgeblich gestützt durch die Mineralwassermarke Original Selters und einen erfolgreichen Ausbau des Vertriebs des Erfrischungstees Ti, der die in ihn gesetzten Erwartungen erfüllen konnte. Des Weiteren hat der erfolgreiche Start der Kooperation mit PepsiCo Deutschland positiv zur Umsatzentwicklung im Berichtsjahr beigetragen. Auch Bionade bewährte sich im abgelaufenen Geschäftsjahr mit einer erfolgreichen Absicherung ihrer Marktanteile.

Prognose

Die Radeberger Gruppe ist gut aufgestellt und zuversichtlich, auch bei weiterhin herausfordernden Rahmenbedingungen die Ziele für das Jahr 2016 zu erreichen. Sie erwartet insgesamt leicht steigende Umsätze. Das Portfolio der internationalen Marken wird mit Sol und Captain Morgan Mutineer verstärkt. Darüber hinaus beabsichtigt die Radeberger Gruppe, auch die nationalen und regionalen Marken weiter zu stärken. Bei den alkoholfreien Getränken gilt es, die erarbeitete Position weiter zu festigen.

Sekt, Wein und Spirituosen

Als Unternehmensgruppe mit einer bis in das Jahr 1832 zurückreichenden Historie steht Henkell sowohl für die meistexportierte deutsche Sektmarke als auch für die Henkell & Co.-Gruppe, die in 20 Ländern mit eigenen Unternehmen im Sekt-, Wein- und Spirituosenmarkt erfolgreich aktiv ist und in mehr als 100 Staaten weltweit exportiert. Das Portfolio beinhaltet sowohl bekannte Sektmarken wie Fürst von Metternich, Henkell Trocken und Söhnlein Brillant als auch Spirituosen wie Wodka Gorbatschow. Der Hauptsitz der Gruppe ist im Henkell-Stammhaus in Wiesbaden. Innerhalb der Oetker-Gruppe bildet sie den Geschäftsbereich Sekt, Wein und Spirituosen.

Die Henkell & Co.-Gruppe ist in Deutschland mit drei Produktions- und Vertriebsstandorten vertreten. Im Henkell & Co.-Stammhaus in Wiesbaden findet die Produktion für alle deutschen Sektmarken, die im In- und Ausland distribuiert werden, statt. Im Kuemmerling- Werk in Bodenheim bei Mainz ist die Produktion der in Deutschland hergestellten Spirituosen zusammengeführt und auf dem Johannisberg im Rheingau werden Schloss Johannisberger Rieslingweine und Weine des G. H. von Mumm'schen Weingutes an- und ausgebaut.

Darüber hinaus gibt es Produktions- und Vertriebsstandorte in 19 weiteren Ländern, vornehmlich in West- und Osteuropa. Die Henkell & Co.-Gruppe führt alle relevanten Schaumweingattungen aus eigener Produktion. So umfasst das Portfolio neben namhaften deutschen Sektmarken eigenen Champagner und Cremant aus Frankreich, Prosecco aus Italien und Cava aus Spanien. Hinzu kommen seit Jahrzehnten hervorragend etablierte Sektmarken aus Ungarn, Tschechien, Polen, Rumänien, der Slowakei und der Ukraine.

Henkell & Co. ist die Nummer eins für Sekt in Österreich, Schweden, Ungarn, Estland, Tschechien, der Slowakei, der Ukraine und Kanada sowie für alkoholfreien Sekt in Frankreich und für Prosecco in den USA. Auch im Spirituosensegment ist Henkell & Co. Marktführer - für Wodka in Deutschland, für Gin in Polen und in der Slowakei für Weinbrand. Außerdem führt Henkell & Co. in Ungarn, Tschechien und der Slowakei den Markt für Wein an.

Beschaffung

Im Berichtsjahr 2015 standen bei Henkell & Co. im Bereich Beschaffung die Entwicklung und Umsetzung des gruppenweiten Risikomanagements im Fokus. Alle zugelassenen Lieferanten der Gruppe wurden analysiert, bewertet und werden einemregelmäßigen Monitoring unterzogen.

Produktion und Logistik

Im Bereich Produktion und Logistik lag im Geschäftsjahr 2015 ein besonderes Augenmerk auf der Analyse und Steigerung von Gesamtanlageneffektivitäten, der Optimierung von Kapazitäten sowie der qualitativen Sicherung der Erzeugnisse. Zur Verbesserung der Anlagenverfügbarkeit wurde exemplarisch für die Gruppe im Werk Wiesbaden ein regelmäßiges Training eingeführt, das die Vorrüstzeiten an den Abfüllanlagen minimiert. Zudem wurde die Anlageninstandhaltung konzeptionell auf einen ganzheitlichen Ansatz umgestellt, sodass nun die Anlagenbediener zusammen mit spezialisierten Technikern die Instandhaltung durchführen. Am Standort Bodenheim wurden die zuvor in Fremdproduktion hergestellten Marken Pott und Scharlachberg in die dort ansässige eigene Produktion integriert und der Tankraum wurde erweitert, damit die Kapazitäten des Werks besser genutzt werden können. Nicht zuletzt zur Sicherung der Produktqualität wurden das Trinkwassernetz am Standort Wiesbaden saniert und Schlauchleitungen für Produkte durch feste Leitungen aus Edelstahl ersetzt. Das Hochregallager am Standort Mainz-Kastel wurde zum Logistik-Hub erweitert und bedient nun neben Deutschland auch die Beneluxländer, die Schweiz und Österreich sowie den Export nach Übersee.

Marketing und Vertrieb

Ihre Produkte vertreibt die Henkell & Co.-Gruppe weltweit über den Groß- und Einzelhandel und die Gastronomie. Im Berichtsjahr fokussierten die Marketing- und Vertriebsaktivitäten die Kernmarken des Unternehmens und unterstützten sie mit klassischer Werbung, Point-of- Sale- und PR-Aktivitäten. Fürst von Metternich, Henkell, Mionetto und Wodka Gorbatschow sind mit TV-Werbung ebenso aktiv wie Törley, Bohemia und Angelli.

Zudem wurde die digitale Kommunikation für die Marken der Gruppe weiter ausgebaut. Hierfür wurde eine Digitalstrategie erarbeitet, die eine stärkere Vernetzung aller Marketing- und PR-Aktivitäten mit allen relevanten digitalen Touchpoints und die Nutzung von Online- Kommunikation auch als Reichweitenmedium zum Ziel hat. Zur besseren Steuerung der internationalen Prozesse wurden des Weiteren internationale Markenteams für Henkell, Mionetto und i heart eingerichtet. Die Exportzentralisierung zur Vermeidung von Redundanzen bei der Bearbeitung internationaler Märkte ist weitgehend abgeschlossen.

Forschung und Entwicklung, neue Produkte

Die Henkell & Co.-Gruppe baut auf die Innovationskraft der Marken und arbeitet an deren ständiger Weiterentwicklung. Es gelten höchste Qualitätsanforderungen für die in den Produkten verwendeten Materialien. Zudem werden mit Hochschulen zum Beispiel im Bereich der Produktentwicklung und Sensorik themenbezogene Projekte durchgeführt.

Im Jahr 2015 wurden die umfassenden Überarbeitungen der Henkell & Co.-Marken mit der Einführung der Relaunches von Söhnlein Brillant und Wodka Gorbatschow sowie den neuen Designs von Champagne Alfred Gratien und CrémantGratien& Meyer komplettiert. Als Neueinführungen kamen gruppenweit unter anderem Henkell Alkoholfrei, Henkell Blanc de Blancs in weiß lackierter Flasche, Mionetto il HUGO! Rosé, Mionetto Prestige Collection, Mionetto Avantgarde Collection, Mionetto CuvéeFrizzante in 0,2-l-Aluminiumflasche, Bohemia Sekt La Fleur, Avanti Hugo, Chapel Hill Spumante und Gorbatschow & Lemon sowie Gorbatschow & Orange in der 0,33-l-Slim-Dose hinzu.

Geschäftsverlauf

Kennzahlen	2014	2015
Umsatzerlöse (Mio. €)	697	689
Bereinigte Umsatzerlöse (Mio. €)	697	685
Investitionen (Mio. €)	16	15
Beschäftigte	2.007	1.972

Die Gruppe erwirtschaftete im Jahr 2015 einen Umsatz von 689 Mio. Euro und lag damit 1,2 % unter dem Vorjahr. Hiervon entfielen 284 Mio. Euro (Vorjahr 313 Mio. Euro) auf das Inland und 405 Mio. Euro (Vorjahr 384 Mio. Euro) auf das Ausland. Bereinigt um Akquisitions- und Kurseffekte betrugen die Umsatzerlöse 685 Mio. Euro. Die Investitionen der Henkell &Co.-Gruppe beliefen sich auf 15 Mio. Euro gegenüber 16 Mio. Euro im Jahr zuvor. Die Anzahl der Mitarbeiter veränderte sich im Berichtszeitraum auf 1.972 (Vorjahr 2.007).

Preiserhöhungen bedeutender Marken im Inland mit zwangsläufigen Mengeneinbußen steht ein positives Auslandsgeschäft in Nordamerika und Westeuropa gegenüber. Die zunehmende Fokussierung von Premiumprodukten im In- und Ausland führte zu einem um 2,5 % steigenden Durchschnittserlös pro Flasche.

Während sich in Deutschland vor allem die Premiumsektmarken wie Fürst von Metternich und Menger-Krug, aber auch Prosecco Mionetto und Champagne Alfred Gratienpositiv entwickelten, gab es international zahlreiche weitere positive Entwicklungen.

Motor des westeuropäischen Wachstums waren der italienische Prosecco Mionetto und die englische Weinmarke i heart. Die beiden Marken bildeten auch die Grundlage für ein überproportional hohes Wachstum des Tochterunternehmens CopestickMurray in Großbritannien. Zudem trugen Henkell & Co. Benelux sowie das spanische Tochterunternehmen Cavas Hill zu der positiven Entwicklung in Westeuropa bei. Das Osteuropageschäft ist von den starken Tochterunternehmen Bohemia in Tschechien, Törley in Ungarn und Hubert in der Slowakei geprägt, die jeweils über mehr als 50 % Marktanteil in ihren Ländern verfügen. Positive Akzente setzte vor allem Bohemia mit einem zweistelligen Wachstum sowie Törley auf dem einheimischen Sektmarkt. Im außereuropäischen internationalen Geschäft wurde ein zweistelliges Wachstum erreicht. Hierzu hat im Wesentlichen das Geschäft in den USA beigetragen.

Besondere Freude machte auch im Jahr 2015 das Weingeschäft der Henkell & Co.-Gruppe. Hierzu trug überproportional die englische Weinmarke i heart bei, die ebenso zweistellig wuchs wie das renommierte Weingut Schloss Johannisberg im Rheingau. Hinzu kommen die erfolgreichen Weinmarken BB und Szent Istvan (Ungarn), HabanskeSklepy und Vino Mikulov (Tschechien) sowie die Vitis-Weine aus der Slowakei.

Die Kernmarken im Spirituosenbereich entwickelten sich unterschiedlich, jedoch insgesamt knapp auf dem Vorjahresniveau. Der Star im Segment der Spirituosen ist unangefochten Wodka Gorbatschow, seit Mitte der siebziger Jahre Marktführer in Deutschland, dessen Absatz nach einem zweistelligen Wachstum im Vorjahr preiserhöhungsbedingt leicht zurückging. Ergänzt wird der Marktführer in Deutschland um Kuemmerling Kräuterlikör, Pott Rum und Fürst Bismarck Doppelkorn, international zudem um Polens Gin-Marktführer Lubuski Gin, den führenden Brandy in der Slowakei, Karpatské Brandy, und den rumänischen Wermut Angelli.

Prognose

Die Henkell & Co.-Gruppe erwartet bei insgesamt stagnierenden Märkten auch im Jahr 2016 ein kompetitives Inlandsgeschäft. Basierend auf dem Kernmarkt Deutschland will sich die Gruppe zukünftig national als auch international weiterentwickeln. Im Fokus liegen dabei vor allem die Premiummarken, die durch stets aktualisierte Kommunikation, verbunden mit erfolgversprechenden Innovationen, weiter aktiv gefördert werden sollen. Das Wachstum auf internationaler Ebene wird insbesondere in Verbindung mit den Marken Henkell, Mionetto und i heart angestrebt. In Osteuropa zielt die Gruppe darauf ab, ihre Marken und Marktanteile weiter zu stärken. Insgesamt erwartet der Geschäftsbereich bei konstanten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen einen leicht steigenden Umsatz.

Schifffahrt

Die Hamburg Süd-Gruppe bildet den Geschäftsbereich Schifffahrt. Als international operierender Transportlogistiker zählt sie zu den zehn größten Containerreedereien der Welt, gemessen an der Kapazität der eingesetzten Schiffe (625.000 TEU per Dezember 2015). Mit mehr als 180 Schiffen - vom Containerschiff über Massengutfrachter bis hin zu Produktentankern - gehört die Hamburg Süd-Gruppe zu den wichtigsten Anbietern für den weltweiten Seetransport und für individuelle Logistiklösungen. Sie ist mit rund 250 Büros, davon über 100 eigenen, weltweit vertreten.

Das Kerngeschäft der Hamburg Süd-Gruppe ist die Container-Linienschifffahrt inklusive aller vor- und nachgelagerten Logistikdienstleistungen mit der Hamburg Süd als deutschem Carrier und der Alianga als brasilianischer Reederei. Neu hinzugekommen sind die im Jahr 2015 übernommenen und integrierten Container-Linienaktivitäten der chilenischen Reederei Compañía Chilena de Navegación Interoceánica S. A. (CCNI). Darüber hinaus ist die Gruppe unter dem Namen Rudolf A. Oetker (RAO), Furness Withy Chartering und Alianga Bulk (Aliabulk) in der Massengut- und Produktentankerfahrt tätig sowie mit der Hamburg Süd Reiseagentur als Spezialdienstleister unter anderem für Geschäftsreisen und Kreuzfahrten.

Ausgehend von den klassischen Nord-Süd-Relationen hat sich die Hamburg Süd-Containerschifffahrt zu einem weltweit tätigen Anbieter logistischer Dienstleistungen in den nachstehenden Fahrtgebieten entwickelt:

Europa-Südamerika (Ost- und Westküste)

Europa-Karibik/Zentralamerika Europa-Nordamerika (Ost- und Westküste)

Europa-Australien/Neuseeland

Brasilianische Cabotage/Mercosur/Conosur (Ost- und Westküste Südamerikas)

Interamerika (Ost- und Westküste Nord- und Südamerikas/US-Golf, Mexiko, Karibik)

Asien-Südamerika (Ost- und Westküste)

Asien-Europa (Nordeuropa und Mittelmeer)

Asien-Nordamerika (Ost- und Westküste)

Asien-Indien / Pakistan Asien-Australien/Neuseeland

Australien/Neuseeland-Nordamerika (Ost- und Westküste)

Nordeuropa-Mittelmeer

Nordeuropa-Indien/Pakistan

Beschaffungsprozesse

Die zum Jahreswechsel 2014/2015 in der Zentrale und den Regionen entwickelten neuen Prozesse im Einkauf wurden im Laufe des Jahres 2015 eingeführt und kontinuierlich verbessert, um entsprechende Kostenpotenziale zu heben. So wurden im Bereich des Einkaufs von Intermodal-, Terminal- und Hafendienstleistungen sowie in der Beschaffung von Schweröl und Containern regionale und zentrale Prozesse vereinheitlicht und aufeinander abgestimmt.

Logistik

Das im Februar 2015 eröffnete "Fleet Operations Center" zur Optimierung des Einsatzes der Schiffsflotte wurde weiter ausgebaut. Dadurch kann der Schiffsbetrieb auf den Seepassagen in der Hamburg Süd-Gruppe wesentlich zielgerichteter gesteuert werden, sodass die Schiffe mit möglichst gleichmäßig niedriger Geschwindigkeit betrieben werden können. Dies reduziert den Treibstoffverbrauch und gewährleistet eine hohe Fahrplantreue. Exzellente Logistikprozesse sind die Grundlage für den Anspruch der Hamburg-Süd, als Qualitätscarrier am Markt aufzutreten. Für ihren guten Kundenservice, die hohe Fahrplanzuverlässigkeit und wettbewerbsfähige Frachtraten wurde die Hamburg Süd im Dezember 2015 mit dem "Carrier of the Year 2015"-Award der DHL Global Forwarding ausgezeichnet.

Marketing und Vertrieb

Mit weltweit rund 250 Büros, davon über 100 eigenen, ist die Hamburg Süd-Gruppe zur Abwicklung des gewachsenen globalen Geschäfts - von der Akquise über Customer Service und die Steuerung aller logistischen, operativen und administrativen Prozesse - hervorragend aufgestellt. Zur Unterstützung des neu angelaufenen Ost-West-Geschäfts wurde in den Regionen Asien, Nordamerika und Europa die Vertriebs- und Kundendienstorganisation verstärkt. Die Linienschifffahrt wird unter den Reedereinamen Hamburg Süd und Alianga sowie seit 2015 auf den Routen von und zur Westküste Südamerikas unter der Marke CCNI betrieben.

Forschung und Entwicklung

Fortschritte in der Schiffstechnik und im Schiffsbetrieb haben in erster Linie den Zweck, den Brennstoffverbrauch und die Emissionen zu verringern. Die Hamburg Süd-Gruppe setzt bei den neuen Schiffen der "Cap San"-Klasse moderne Umwelttechnik ein, die sich in der Optimierung der Maschinenleistung und Rumpfform sowie in der Verwendung von Common- Rail-Systemen und moderner Entsorgungssysteme zeigt. Daher wurde die Flotte der Hamburg Süd-Gruppe auch im Berichtsjahr mit modernen Schiffen verstärkt. Die Erweiterung und Modernisierung der Cabotage-Flotte der Alianga wurde mit der Indienststellung der "Bartolomeu Dias" und der "Vicente Pinzón" (4.800 TEU) abgeschlossen. Im Laufe des Jahres 2015 wurden zudem drei Neubauten der "Cap San"- Klasse (10.600 TEU) übernommen. Vier Schiffe mit einer Kapazität von 3.800 TEU wurden mit Ablieferung im Jahr 2017 bestellt.

Des Weiteren wurde im Jahr 2015 mit der Einführung einer neuen Containergeneration begonnen: Die 500 neuen Container verfügen nicht über den üblichen Holzboden, sondern sind mit Stahlböden ausgestattet, die im Vergleich zu Böden aus Holz oder Bambus von gleichbleibender Qualität und einfacher zu reinigen sind sowie höheren Punktbelastungen standhalten und damit weniger schadensanfällig sind.

Das GLOBE-Projekt, das der Ablösung der vor über 20 Jahren entwickelten operativen und administrativen IT-Anwendungen dient, ist im Jahr 2015 mit der Einführung des Tarif- und Quotierungsmoduls in eine neue Phase getreten. Die gemeinsam mit der Klassifikationsgesellschaft DNV GL entwickelte und eingeführte Anwendung zur Sammlung und Auswertung von Daten aus dem Schiffsbetrieb (GLEM) wurde nach dem Start im Jahr 2014 im abgelaufenen Geschäftsjahr sukzessive auf dem Großteil der weltweit betriebenen eigenen und gecharterten Containerschiffe installiert. GLEM ist eine wesentliche Voraussetzung für ein effektiveres Umwelt- und Brennstoffcontrolling. Die Hamburg Süd wurde Ende 2015 hierfür von der Logistikinitiative Hamburg mit dem HANSE GLOBE für diesen wichtigen Beitrag zum Erhalt der natürlichen Lebensgrundlage gewürdigt.

Geschäftsverlauf

Kennzahlen	2014	2015
Umsatzerlöse (Mio. €)	5.186	6.057
Bereinigte Umsatzerlöse (Mio. €)	5.186	5.097
Investitionen (Mio. €)	348	437
Beschäftigte	5.360	5.960

In einem von starken Schwankungen geprägten Umfeld hat die Hamburg Süd-Gruppe den Gesamtumsatz um 16,8% auf 6.057 Mio. Euro ausbauen können. Die um Währungseffekte und Akquisitionen bereinigten Umsatzerlöse des Geschäftsbereiches Schifffahrt beliefen sich auf 5.097 Mio. Euro im Berichtsjahr. Die Ausgaben für Investitionen betrugen 437 Mio. Euro und lagen damit über dem Niveau des Vorjahres. Im Berichtszeitraum erhöhte sich die Anzahl der Beschäftigten auf 5.960 Mitarbeiter. Der Anstieg um 11,2 % ist insbesondere durch die strategische Ausweitung der Ost-West-Verkehre, die Akquisition von CCNI sowie durch Organisations- und IT-Projekte begründet.

Das Transportvolumen im Liniengeschäft ist im Vergleich zum Vorjahr um 21,5 % auf 4,1 Mio. TEU (1 TEU = 1 20-Fuß-Standardcontainer) angestiegen. Trotz der Schwäche der südamerikanischen Volkswirtschaften (insbesondere Brasilien, Argentinien und Venezuela) konnte damit der für das Berichtsjahr geplante Mengenzuwachs erreicht werden. Hierzu beigetragen haben insbesondere die Übernahme der Container-Linienaktivitäten der CCNIim März 2015 und der Eintritt in die Ost-West-Verkehre, der in Kooperation mit der United Arab Shipping Company S. A. G. (UASC) erfolgte. Die Frachtraten gaben aufgrund hoher Überkapazitäten und des Wettbewerbsdrucks um rund 16 % nach. Der daraus resultierende Erlösausfall konnte im Linienbereich durch Kapazitätsmanagement und Kostenreduktion nur teilweise kompensiert werden. Positiv haben sich ein relativ starker US- Dollar sowie der deutlich fallende Schwerölpreis auf das Ergebnis ausgewirkt, diese positiven Effekte konnten jedoch ebenfalls nur zu einer Teilkompensation der Erlösausfälle beitragen.

Die Massengutschifffahrt war von sehr schwierigen Marktbedingungen geprägt. Vor allem wegen deutlich geringerer Rohstoff importe Chinas stagnierte die Nachfrage, während das Nettoflottenwachstum gegenüber dem Vorjahr angestiegen ist. Infolgedessen sind die Charterraten signifikant gesunken. Die Massengutschifffahrt verfehlte das für den Berichtszeitraum geplante Ergebnis deutlich und konnte somit die angestrebte Trendumkehr beim Ergebnis nicht erreichen.

Prognose

Nach dem deutlichen Zuwachs des Transportvolumens in der Linienschifffahrt von rund 22 % im abgelaufenen Geschäftsjahr erwartet die Hamburg Süd für das Jahr 2016 eine weitere, allerdings im Vorjahresvergleich nur moderate Steigerung des Volumens. Der Anstieg begründet sich in erster Linie mit den im abgelaufenen Geschäftsjahr aufgebauten Kapazitäten, die im Jahr 2016 ganzjährig zur Verfügung stehen. Des Weiteren sollen die erreichten Marktanteile gehalten und weiter ausgebaut werden. Da die Frachtraten voraussichtlich weiterhin unter Druck stehen werden, wird mit einem nur in etwa gleichbleibenden Umsatz der Schifffahrtsgruppe gerechnet.

Im derzeitigen Marktumfeld ist auch die Hamburg Süd, wie die meisten Wettbewerber, einer unbefriedigenden Ergebnissituation ausgesetzt. Weitere Schritte zur nachhaltigen Kostenreduktion werden daher auch im kommenden Jahr forciert, unter anderem durch Maßnahmen zur Reduzierung des Treibstoffverbrauchs und die Ausnutzung von Skaleneffekten, aber auch durch Kapazitätsreduzierungen in einzelnen Verkehren sowie fortschreitende Effizienzsteigerungen in den Prozessen. Im Jahr 2016 ist mit weiteren Konsolidierungen in der Schifffahrtsbranche zu rechnen. Eine Rückkehr zu akzeptablen Ergebnissen setzt jedoch voraus, dass Kapazitäten und Ladungsvolumina im globalen Maßstab wieder in ein Gleichgewicht kommen. Das Ergebnis der Schifffahrtsgruppe für das Geschäftsjahr 2016 ist maßgeblich abhängig von der Entwicklung der Weltwirtschaft und des Welthandels sowie der Anpassungsfähigkeit der Branche an veränderte Rahmenbedingungen. Belastend wirkt sich die anhaltend schwache Verfassung der Massengutschifffahrt aus, die auch im laufenden Jahr unter Druck stehen wird.

Weitere Interessen

Der Geschäftsbereich Weitere Interessen fasst Unternehmen der Oetker-Gruppe zusammen, die in unterschiedlichen Branchen tätig sind. Hierzu gehört die Chemische Fabrik Budenheim, die ihre Produkte an sechs Standorten herstellt. Ebenso gehört zum Geschäftsbereich Weitere Interessen die Oetker Collection mit vier eigenen Hotels der Luxusklasse in Deutschland und Frankreich sowie dem Management sechs einzigartiger Hotels fremden Eigentums an verschiedenen Standorten in der Welt. Die OEDIV Oetker Daten- und Informationsverarbeitung, Handelsgesellschaft Sparrenberg, Roland Transport sowie weitere Unternehmen runden diesen Geschäftsbereich ab und haben ihren Hauptsitz in Bielefeld.

Das Traditionsunternehmen Budenheim hat sich auf den Weltmärkten zu einem international führenden Hersteller für kundenindividuell hergestellte hochwertige Phosphate und Spezialchemie entwickelt, die in mehr als 100 Ländern vermarktet werden und die unter anderem für technische Spezialanwendungen, Lebensmittel und Pharmaprodukte verwendet werden.

Neben vier eigenen Hotels - dem Brenners Park-Hotel & Spa in Baden-Baden, dem Hotel Le Bristol in Paris, dem Château Saint-Martin & Spa in Vence und dem Hotel du Cap-Eden - Roc in Cap D'Antibes - gehören auch sechs weitere von der Oetker Hotel Management Company (OHMC) geführte Grand Hotels fremden Eigentums in Courchevel, London, Marrakesch, Säo Paulo sowie auf den Seychellen und St. Barths zur Oetker Collection.

Die OEDIV betreibt in Deutschland Rechenzentren und bietet SAP-Hosting und zahlreiche weitere IT-Dienstleistungen an. Die eingesetzten Konzepte und Architekturen entsprechen höchsten Verfügbarkeitsanforderungen der Kunden und werden laufend erprobt und auf dem neuesten technologischen Stand gehalten.

Die Handelsgesellschaft Sparrenberg (HGS) bündelt das konzeptionelle Beschaffungs- Know-how in der Oetker-Gruppe und unterstützt diese sowie externe Kunden bei der Erschließung neuer strategischer Perspektiven.

Als unabhängiger und serviceorientierter 4PL-Partner (4PL = Fourth Party Logistics) bietet das Unternehmen Roland Transport umfassende Logistikdienstleistungen für den Mittelstand an, agiert als 4PL-Dienstleister stets neutral ohne eigene Assets und optimiert dabei die verschiedenen Dienstleistungsangebote in einem Gesamtpaket.

Der Dr. Oetker Verlag, der bis zum 31. Dezember 2015 auch dem Geschäftsbereich Weitere Interessen angehörte, hat sein Programm an Koch- und Backbüchern mit Wirkung zum 1. Januar 2016 an den ebenfalls in diesem Buchsegment tätigen ZS Verlag übergeben. Eine entsprechende langjährige Lizenzvereinbarung wurde unterzeichnet. Die 14 Mitarbeiter des Verlags wechselten zum neuen Partner oder haben im Unternehmen Dr. Oetker einen neuen Arbeitsplatz erhalten.

Beschaffung

Die Beschaffungsprozesse der OEDIV beziehen sich fast ausschließlich auf Hardware- und Softwarekomponenten, die für den professionellen Rechenzentrumsbetrieb notwendig sind. Im Bereich der Software werden für die jeweiligen Bereiche oftmals die Produkte der jeweiligen Marktführer eingesetzt. Im Bereich der Hardware gibt es wenige strategische Lieferanten zur Gewährleistung einer homogenen IT-Infrastruktur. Darüber hinaus nimmt seit einiger Zeit auch der Zukauf von Dienstleistungen zu, da spezielle Leistungen der OEDIV nur unter Zuhilfenahme von Partnerunternehmen erbracht werden können.

Die Handelsgesellschaft Sparrenberg (HGS) unterstützt als fachlich und methodisch spezialisierter Informations- und Beschaffungsdienstleister die Einkaufsverantwortlichen der Unternehmen der Oetker-Gruppe wie auch etlicher gruppenfremder Unternehmen in den zumeist international ausgerichteten Aktivitäten des strategischen Einkaufs. Aufgrund dieser Funktion verfügt sie über langjährige Erfahrung in der Analyse und Nutzung europäischer Beschaffungsmärkte, in der Recherche, Aufbereitung und Interpretation von Markt- und Preisdaten sowie in der Ableitung möglicher künftiger Entwicklungen. Die HGS hat aufgrund der Teilnahme an zahlreichen Ausschreibungen eine hohe Marktpräsenz und Kenntnisse der realisierbaren Potenziale. Ihre Markteinschätzungen und Prognosen unterstützen den Planungs- und Hochrechnungsprozess. Sie liefert Berechnungen zu Wertanalyse- und Materialharmonisierungsprojekten. Mit diesen Tätigkeiten wird ein Beitrag zu Kosteneinsparungen, Effizienzsteigerungen und Risikomanagement im Beschaffungsbereich geleistet.

Produktion und Logistik

Bei Budenheim wurde im Berichtsjahr 2015 im Rahmen des Pilotprojektes "White Label" durch die Anwendung von Six-Sigma-Methoden der Prozess der Etikettierung und Gestaltung von Verpackungen erleichtert. Es besteht nun eine größere Flexibilität am Ende der Wertschöpfungskette, wodurch - ebenfalls im Kundeninteresse - auch die Lieferfähigkeit verbessert wird. Die erarbeiteten Prinzipien sollen zukünftig weiter ausgerollt werden. Für den gesamten Standort Budenheim wurde zudem eine Werkleitplanung für den Zeithorizont 2030+ durchgeführt, die die Leitlinien für die künftige Nutzung der Flächen, Gebäude und Produktionsanlagen festlegt.

Im Bereich der Logistik hat sich die im letzten Jahr bei Budenheim gestartete Initiative zur nachhaltigen Verhinderung von Beschädigungen von Transportgebinden zu einem umfangreichen, mehrjährigen Programm entwickelt. Erste Erfolge haben sich im Berichtsjahr bereits in der Reduzierung der Verpackungsreklamationen gezeigt. Des Weiteren wurde der bestehende Absatz- und Produktionsplanungsprozess neu gestaltet und eingeführt: Seit Mitte des Jahres 2015 steht ein komplett integrierter Planungsprozess von der Absatzprognose über die Produktionsplanung bis hin zur Rohmaterialbeschaffungsplanung in SAP-gestützten Systemen zur Verfügung.

Die Leistungen, die die OEDIV aus ihrem Rechenzentrum erbringt, werden anhand höchster Qualitätsstandards erbracht. Aufgrund der enormen Prozesskritikalität der durch die OEDIV betriebenen Systeme müssen die eingesetzten Konzepte und Architekturen höchsten Verfügbarkeitsanforderungen der Kunden standhalten. Diese werden in der OEDIV laufend erprobt und auf dem neuesten technologischen Stand gehalten. Zur Absicherung ihrer Leistungen betreibt die OEDIV zwei Rechenzentren, sodass im Katastrophenfall die kritischen Systeme weiter erreichbar sind beziehungsweise schnellstmöglich wieder in Betrieb gehen können.

Marketing und Vertrieb

Budenheim vertreibt seine Produkte weltweit im Direktvertrieb und über Distributoren. Im Berichtsjahr wurden die Betreuung der Kunden und das komplette Auftrags-Handling für Süd- und Mittelamerika von Deutschland nach Mexiko verlagert und so wurde die Kundennähe verbessert.

Die Hotels der Oetker Collection werden mit ihren Marketingaktivitäten und Vertriebsprozessen von der Oetker Hotel Management Company (OHMC) koordiniert. Hierdurch ist eine abgestimmte und effiziente Marktbearbeitung möglich, die im Zuge der anstehenden Eröffnung in São Paulo weiter deutlich ausgebaut wird. Wesentlich für den Vertriebserfolg bleiben dabei die Zusammenarbeit mit den führenden Reiseagenturen in den Kernmärkten, die intensive Betreuung der Hotels durch das internationale Netzwerk von mehr als zwölf PR-Agenturen und die enge Kooperation der Hotels bei der gegenseitigen Promotion der einzelnen Betriebe der Oetker Collection.

Das Geschäftsfeld der OEDIV ist im Wesentlichen ein Vertrauensgeschäft, da die Kunden kritische Prozesse und Daten in unsere Verantwortung geben. Die OEDIV gewinnt ihre Kunden branchenübergreifend im - auch international agierenden - deutschen Mittelstand, sowohl über direkte als auch indirekte Vertriebskanäle im Business-to-Business-Umfeld. Zufriedene Referenzkunden und Empfehlungen sind dabei entscheidend für einen langfristigen Wachstumspfad. Aufgrund der gestiegenen Kundenanforderungen und der damit verbundenen Zunahme an Komplexität ist eine technische Kundenberatung vor dem Verkauf zur Überführung der Kundenanforderungen in stabile IT-Architekturen und Lösungen wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Integration neuer Kunden.

Im Bereich des Geschäftsfelds 4PL erarbeitet Roland Transport als neutraler Berater ohne eigenen Fuhrpark zusammen mit Kunden zielgerichtete Lösungen in nahezu allen logistischen Geschäftsprozessen. Das Leistungsangebot beruht dabei auf den drei miteinander verbundenen Säulen 4PL, Hauptspediteur und Added Services. Im Jahr 2015 wurde die strategische Ausrichtung der Roland Transport KG weiterentwickelt.

Forschung und Entwicklung, neue Produkte

Im vergangenen Geschäftsjahr hat Budenheim die Qualitätsorganisation neu geordnet. Alle Qualitätsmanagement-Aufgaben (Qualitätssicherung und Qualitätskontrolle) wurden innerhalb einer global agierenden und standortübergreifenden Organisation zusammengefasst.

Des Weiteren hat Budenheim im Jahr 2015 eine Innovationsquote von 16,4% erreicht, alle Geschäftsbereiche konnten ihre Innovationsquote im Vergleich zum Vorjahr steigern.

Um diese Entwicklung weiter zu fördern und die herausragende Stellung Budenheims in der Welt als entwickelndes und forschendes Unternehmen zu stärken, wurde die zentrale Innovationsorganisation neu aufgestellt. Mit den Abteilungen Forschung und Entwicklung, Verfahrensentwicklung, Schutzrechtemanagement und Innovationsmanagement wird das Unternehmen zukünftige Aufgaben schnell und zielgerichtet durchführen können. Weiterhin wurden Innovationsplattformen, die mit grundsätzlich neuen Geschäftsmodellen langfristig zum Unternehmenserfolg beitragen sollen, mit eigenen fest zugeordneten Ressourcen gestärkt.

Die Innovationsplattform PhosphorusRecovery befasst sich mit der umweltfreundlichen Rückgewinnung von Phosphaten aus Klärschlamm. Die ökologischen und ökonomischen Vorteile des selbstentwickelten Verfahrens überzeugten im Jahr 2015 auch die deutsche Bundesstiftung Umwelt (DBU) und das Land Rheinland-Pfalz und bewogen sie zu einer Förderung. Insgesamt konnten somit bereits Fördergelder in Höhe von ca. 1 Mio. Euro für diese Entwicklung gewonnen werden.

Nachdem der Geschäftsbereich Food Ingredients in den Vorjahren BUDAL® MW zur Erwärmung knuspriger Backwaren in der Mikrowelle einführte, wurden nun in den USA erste Umsätze mit dem Einsatz in Pizzen erzielt und im eigenen Anwendungstechnikum weitere Anwendungsfelder unter anderem für Blätterteigprodukte erschlossen. Motiviert durch das Verbot des Einsatzes von Natriumaluminiumphosphat bei der Herstellung von Backwaren in Europa wurde im Vorjahr eine neue LEVALL® AS-Produktlinie entwickelt und auch im abgelaufenen Jahr schrittweise in Europa, im Mittleren Osten und in Asien eingeführt. Diese neue, auf Kalzium basierende LEVALL® AS-Produktlinie fand auch wegen der Reduktion des Natriumgehaltes breite internationale Akzeptanz.

Der Geschäftsbereich Performance Materials konnte im Jahr 2015 im Rahmen der Markteinführung der Innovation EPSolute® erfolgreich neue Kunden in der Herstellung von expandierbarem Polystyrol (EPS) gewinnen. Das Produkt EPSolute® stellt eine neue, zum Patent angemeldete Technologie dar, die es erlaubt, die Polymerisationsreaktion wesentlich genauer zu steuern. Dadurch wird die Ausbeute des Produktionsprozesses deutlich gesteigert. In der Folge werden Rohstoffe und Energie eingespart. Das speziell für Batterieanwendungen entwickelte Eisenphosphat EXCELION® konnte seine Marktpräsenz im Kernmarkt China erfolgreich ausbauen. Durch ein Neuprodukt innerhalb der CLAROFOS® Produktreihe konnte die Anwendung in Kartuschen zur Trinkwasserbehandlung in Privathaushalten optimiert werden.

Im Geschäftsbereich Material Ingredients konnte ein neues Produkt auf der Basis von FR CROS® für den Brandschutz von Stahlträgern im Baubereich erfolgreich im Markt etabliert werden. Die Verbesserung erlaubt es unseren Kunden, Brandschutzbeschichtungen herzustellen, die sich durch eine deutlich längere Haltbarkeit und Verarbeitbarkeit im Vergleich zum Wettbewerb auszeichnen. Moderne Autoscheinwerfer, Mobiltelefone oder Einrichtungsgegenstände werden aus einer Vielzahl von Kunststoffen zusammengefügt.

BUDIT® L ermöglicht Herstellern ein schnelles und präzises Laserschweißen der Kunststoffteile ohne Verwendung von Klebern. Der Geschäftsbereich Material Ingredients platzierte im Jahr 2015 weitere Schlüsselprojekte mit Produzenten aus der Kunststoffindustrie, die an innovativen Lösungen zum Beispiel für medizinische Anwendungen arbeiten.

Aufgrund der hohen Innovationsgeschwindigkeit im IT-Sektor wurden bei der OEDIV auch im vergangenen Jahr neue Betriebskonzepte und Technologien evaluiert und zur Betriebsreife geführt. Im Verlauf des Jahres 2015 ist daher das Service- und Leistungsportfolio weiter gewachsen. Beispielhaft zu nennen sind hier der Betrieb einer Plattform für die E-Mail-Archivierung, der Betrieb von Business-to-Consumer-Webshops und Systemen auf Basis von SAP Hybris sowie der erweiterte Betrieb von virtuellen Desktop- Infrastrukturen.

Geschäftsverlauf

Kennzahlen	2014	2015
Umsatzerlöse (Mio. €)	500	524
Bereinigte Umsatzerlöse (Mio. €)	500	495
Investitionen (Mio. €)	50	38
Beschäftigte	2.440	2.482

Die Unternehmen des Geschäftsbereiches Weitere Interessen sind vorrangig in der chemischen Industrie und in der Hotellerie tätig. Im Hinblick auf die verschiedenen Märkte haben sich die Firmen des Geschäftsbereiches unterschiedlich entwickelt. Insgesamt erzielte der Geschäftsbereich eine Umsatzsteigerung um 4,7 % auf 524 Mio. Euro. Dagegen beliefen sich die bereinigten Umsatzerlöse vor allem wegen Wechselkurseinflüssen auf 495 Mio. Euro. Im Geschäftsjahr 2015 betrugen die Ausgaben für Investitionen 38 Mio. Euro. Im gleichen Zeitraum wuchs die Zahl der Beschäftigten auf 2.482.

Die Markt- und Wertorientierung von Budenheim hat sich auch im Jahr 2015 bewährt. Die Unternehmensgruppe konnte angesichts der anhaltend geringen Wachstumsdynamik in der Chemiebranche und eines politisch sowie wirtschaftlich unsicheren globalen Umfelds das geplante Mengenwachstum nicht erreichen, aber erneut beim Ergebnis zulegen. Regional betrachtet entwickelte sich das Geschäft in Europa erfreulich, mit Ausnahme des Säurehandels, der einem besonders hohen Wettbewerbsdruck ausgesetzt war. In den außereuropäischen Märkten wurden die Mengenerwartungen hingegen nicht erfüllt. Im Vergleich zur Branche konnte Budenheim jedoch seine Umsätze im Berichtszeitraum insgesamt überproportional um 5,0 % auf 272 Mio. Euro steigern.

Budenheim hat in seinem Kerngeschäft der Spezialchemieprodukte 1,0 % mehr abgesetzt. Bei verändertem Produktmix erhöhte sich der Durchschnittspreis per Saldo deutlich um 6,6 %. Entgegen dem Branchentrend belief sich daher das Umsatzplus im Kerngeschäft auf 7,5 %. Bei Einbeziehung des auf Europa beschränkten Säurehandels ergab sich insgesamt ein Minus von 3,8 % bei der Menge.

Die Sparte Food Ingredients konnte sich in dem zunehmend schwierigen weltwirtschaftlichen Umfeld gut behaupten und erreichte gegenüber dem Vorjahr insgesamt einen leichten Verkaufsmengenanstieg. Der Spartenumsatz hat sich deutlich gegenüber dem Geschäftsjahr 2014 erhöht infolge einer konsequent wertorientierten Preispolitik und bedingt durch positive Wechselkurseffekte.

Der Umsatz der Sparte Performance Materials verzeichnete einen deutlichen Anstieg im Vergleich zum Vorjahr, positiv wirkte sich zudem die Entwicklung des Dollarkurses aus. Das Ergebnis des laufenden Geschäfts wurde des Weiteren durch Innovationen entscheidend gestützt. Hierzu beigetragen hat unter anderem das Neugeschäft in dem Anwendungsbereich Kathodenmaterialien für Batterien, expandierfähiges Polystyrol und Agrarprodukte. Im Anwendungsbereich Pharma wurde der Marktzugang durch die Umstellung von Distributions- auf Direktgeschäft deutlich verbessert. Zudem konnte das Geschäft im Anwendungsbereich Hochtemperatur-Schmierstoffe durch eine Akquisition deutlich ausgebaut werden. Mit der Übernahme des Metallwarmumformungsgeschäfts von Imerys Graphite & Carbon kann den Kunden durch den Erwerb komplementären Know- hows nun ein breites und qualitativ einzigartiges Produktportfolio angeboten werden. Gleichzeitig wurde mit der Übernahme die Abdeckung der Kundenbasis, insbesondere in Nordamerika, deutlich verbessert.

Die Sparte Material Ingrédients war im Jahr 2015 besonders widrigen Marktbedingungen ausgesetzt, die zu einem Umsatzrückgang führten. Der abrupte Technologiewechsel in einem Anwendungsfeld des Segments Active Polymers resultierte in einem fast vollständigen Verlust der Absatzmengen eines Spezialproduktes. Darüber hinaus behinderte die zunehmende Verletzung von Budenheim-Patenten durch Produkte zu extremen Niedrigpreisen, vornehmlich aus China, das geplante Wachstum in Asien und Nordamerika. Im Segment Paints & Coatings war Budenheim mit starkem Preiswettbewerb aus China konfrontiert, der nicht vollständig durch die Mengensteigerungen im Absatz ausgeglichen werden konnte. Teilweise konnten die beschriebenen Umsatzrückgänge mit einem außergewöhnlichen Wachstum im Segment Wildfire, das durch Neugeschäft in Südamerika angeführt wurde, kompensiert werden. Auch unterstützte die starke Entwicklung der Flammschutzadditive in Europa das zweistellige Umsatzwachstum im Marktsegment der Protective Polymers.

Die Oetker Collection blickt auf ein wechselhaftes Geschäftsjahr 2015 zurück. Nach einigen Jahren signifikanter Umsatzsteigerungen sind die gesamten Umsatzerlöse der Hotelsparte im Berichtsjahr um 4,4 % auf 150 Mio. Euro zurückgegangen. Die Erwartungen an die Umsatzentwicklung haben sich daher für dieses Jahr nicht erfüllt. Umsatzsteigerungen im Brenners Park-Hotel und bei der Oetker Hotel Management Company konnten die Umsatzrückgänge im Hotel Le Bristol in Paris nicht kompensieren. Ein insgesamt schwieriges Marktumfeld in der Hauptstadt Frankreichs, das auch durch die Terroranschläge im Jahr 2015 beeinträchtigt wurde, stand einer weiteren positiven Entwicklung des Pariser Hauses der Oetker Collection entgegen. In Südfrankreich gingen die Umsätze im Château St. Martin & Spa leicht zurück, wohingegen das Hotel du Cap-Eden-Roc das Rekordumsatzniveau des Vorjahres erneut erreichen konnte.

In Baden-Baden profitierte das Brenners Park-Hotel im abgelaufenen Geschäftsjahr von der Eröffnung des neuen "Destination Spa" in der Villa Stéphanie. Mit diesem neuen Produkt setzt das Hotel, das den Spa-Begriff vor vielen Jahren international mit eingeführt und geprägt hat, wieder neue Maßstäbe. Gleichzeitig wurde das Zimmerkontingent des Hauses um zehn Zimmer und Suiten auf eine neue Gesamtzahl von 110 Einheiten erweitert.

Die Oetker Hotel Management Company hat im Jahr 2015 das Management der Londoner Hotelikone The Lanesborough übernommen sowie einen Managementvertrag für ein Hotel in Säo Paulo unterschrieben. Unter der Führung der Oetker Collection wird dieses Projekt nach Fertigstellung im Frühjahr 2017 eröffnet und das Portfolio der Oetker Collection auf dann zehn Hotels erweitern.

Die Zahl der verkauften Übernachtungen stieg im Jahresvergleich um 5,9 % an. Die Steigerung ist insbesondere auf eine höhere Anzahl US-amerikanischer Gäste zurückzuführen. Darüber hinaus hat auch die ganzjährige Konsolidierung des Hotels Eden Rock St. Barths, das seit Mitte des Jahres 2014 Teil der Oetker Collection ist, zum Anstieg der verkauften Übernachtungen beigetragen.

Der Umsatz der OEDIV hat sich auch im Geschäftsjahr 2015 erfreulich weiterentwickelt. Der Trend zum Auslagern unternehmensinterner IT-Infrastrukturen setzte sich auch im vergangenen Jahr fort. Im Fokus des Mittelstandes stehen dabei Private-Cloud-Angebote deutlich stärker als Public Clouds. Die OEDIV als mittelständischer Provider mit ausschließlich in Deutschland betriebenen Rechenzentren genießt insbesondere im Bereich des Datenschutzes ein hohes Vertrauen. Die Umsatzplanung für das Geschäftsjahr 2015 konnte sowohl mit den Bestandskunden als auch durch die Akquise neuer Kunden deutlich übertroffen werden. Zudem wurde das Geschäft durch den Rückzug eines Marktbegleiters für Managed Services aus dem Mittelstandsbereich positiv beeinflusst.

Prognose

Für das Jahr 2016 erwartet die chemische Industrie in Deutschland eine schwache Seitwärtsbewegung bei den Produktionsmengen und Umsätzen. Budenheim möchte sich hiervon abkoppeln und plant in allen Geschäftsbereichen ein anspruchsvolleres Wachstum. Das Unternehmen beabsichtigt im kommenden Jahr die Umsetzung des Werkleitplans am deutschen Standort und kräftige Investitionen an nahezu allen weltweiten Standorten. Des Weiteren wird Budenheim das von Imerys Graphite & Carbon im abgelaufenen Berichtsjahr erworbene Geschäft mit Hochtemperatur-Schmierstoffen integrieren.

Die Oetker Collection geht von einem leicht steigenden Umsatz im Jahr 2016 aus. Das Brenners Park-Hotel, das Château St. Martin & Spa sowie das Hotel du Cap-Eden-Roc rechnen ebenfalls mit leichten Umsatzsteigerungen. Dagegen blickt das Hotel Le Bristol in Paris zurückhaltend auf das Jahr 2016 und plant mit einem leichten Umsatzrückgang.

Hierbei spielen die wirtschaftlich insgesamt nicht einfachen Bedingungen in Frankreich, die negativen Auswirkungen der Terroranschläge und die erwartete Wiedereröffnung von lokalen Wettbewerbern eine Rolle. Bei der Oetker Hotel Management Company wirdder zuletzt abgeschlossene Managementvertrag zu weiteren Umsatzsteigerungen führen.

Neben den Standortvorteilen trägt der Megatrend der Digitalisierung auch zum Wachstum der OEDIV bei. Aufgrund der mit der Digitalisierung einhergehenden stark zunehmenden Bedarfe an Systemen und Infrastrukturen zur Bewältigung der anfallenden Informationen, der steigenden Komplexität und Verfügbarkeitsanforderungen erwartet die OEDIV auch für das Jahr 2016 einen weiter leicht wachsenden Kundenkreis und damit verbundene Umsatzsteigerungen.

Bank

Die Bankhaus Lampe KG bildet mit ihren Tochtergesellschaften den Geschäftsbereich Bank und zählt zu den führenden unabhängigen sowie von persönlich haftenden Gesellschaftern geführten Privatbanken in Deutschland. In der Geschäftstätigkeit fokussiert sich die Bank auf die Beratung und Betreuung der drei Zielkundengruppen vermögende Privatkunden, Unternehmen und institutioneile Kunden. Sie wird mittels der Equity-Methode im Konzernabschluss berücksichtigt. Für weitergehende Informationen wird auf den separaten Geschäftsbericht der Bank verwiesen.

Vermögens- und Finanzlage der Oetker-Gruppe

Die Bilanzsumme erhöhte sich gegenüber dem 31. Dezember 2014 um 313 Mio. Euro auf 8.812 Mio. Euro. Der Anstieg resultierte hauptsächlich aus den Zugängen im Anlagevermögen, die in erster Linie auf die Erstkonsolidierungen beziehungsweise Kaufpreisallokationen für Akquisitionen im Geschäftsbereich Nahrungsmittel und Schifffahrt zurückzuführen sind. Daneben stieg das Umlaufvermögen operativ bedingt, während sich der Bestand an liquiden Mitteln zum Bilanzstichtag auf 807 Mio. Euro reduzierte. Der Rückgang um 513 Mio. Euro hängt im Wesentlichen mit den im Geschäftsjahr 2015 vollzogenen Akquisitionen zusammen, für die im Vorjahr die liquiden Mittel bewusst aufgebaut worden waren.

Die Eckwerte der Bilanzstruktur stellen sich wie folgt dar:

Bilanzstruktur in Mio. €	2013	2014	2015
Bilanzsumme	7.700	8.499	8.812
Anlagevermögen	4.375	4.634	5.216
Vorräte / Forderungen / RAP	2.414	2.545	2.789
Liquide Mittel	981	1.320	807
Eigenkapital	3.105	3.484	3.613
Rückstellungen	1.446	1.526	1.750
Verbindlichkeiten inkl. RAP, passive latente Steuern	3.219	3.489	3.450

Im Anlagevermögen sind die Anschaffungs- und Herstellungskosten am 1. Januar 2015 um 73 Mio. Euro wegen Differenzen aus der Währungsumrechnung zurückgegangen. Dagegen bewirkten Veränderungen im Konsolidierungskreis einen Anstieg von 273 Mio. Euro.

Das immaterielle Anlagevermögen hat sich gegenüber dem Vorjahr um 431 Mio. Euro auf 596 Mio. Euro erhöht. Hiervon entfielen 158 Mio. Euro auf Geschäfts- oder Firmenwerte (Vorjahr 55 Mio. Euro), der Anstieg um 103 Mio. Euro resultierte vor allem aus Erstkonsolidierungen im Geschäftsbereich Nahrungsmittel. Weitere wesentliche Veränderungen ergaben sich durch die im Zuge der Akquisitionen erworbenen Markenrechte.

Der Anstieg des Sachanlagevermögens um 208 Mio. Euro auf 4.112 Mio. Euro ist nahezu vollständig mit den um 216 Mio. Euro über den Abschreibungen liegenden Investitionen (ohne Erstkonsolidierungen) zu erklären. Die gesamten Zugänge bei den Sachanlagen und immateriellen Anlagewerten beliefen sich auf 1.471 Mio. Euro. Hiervon entfielen auf Erstkonsolidierungen 731 Mio. Euro. Die laufenden Investitionen betrugen 740 Mio. Euro und lagen damit um 73 Mio. Euro über dem Investitionsniveau des Vorjahres (667 Mio. Euro). Regional betrachtet war der Fokus auf Investitionen im Inland, der Investitionsschwerpunkt lag vorwiegend auf dem Erwerb von Schiffen und Containern. Die Abschreibungen auf das immaterielle Anlagevermögen und das Sachanlagevermögen betrugen insgesamt 684 Mio. Euro.

Die Beteiligungen an assoziierten Unternehmen in Höhe von 413 Mio. Euro umfassen vor allem die Bankhaus Lampe KG, Düsseldorf, die S.A. Damm, Barcelona (Spanien), die Emaphos Euro Maroc Phospore S.A., Casablanca (Marokko), und die Itapoa Terminais Portuários S.A., Itapoá (Brasilien).

Die Vorräte sind gegenüber dem Vorjahr um 67 Mio. Euro auf 842 Mio. Euro angestiegen. Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen haben sich um 120 Mio. Euro auf 1.335 Mio. Euro erhöht, davon im Wesentlichen durch Akquisitionen in den Geschäftsbereichen Nahrungsmittel und Schifffahrt.

Den Forderungen gegen Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht, von insgesamt 7 Mio. Euro (Vorjahr 3 Mio. Euro) standen Verbindlichkeiten von 5 Mio. Euro (Vorjahr 80 Mio. Euro) gegenüber. Sie bestehen gegenüber nicht in die Konsolidierung einbezogenen in- und ausländischen verbundenen Unternehmen und Beteiligungen.

Unter den sonstigen Vermögensgegenständen von 533 Mio. Euro (Vorjahr 495 Mio. Euro) sind kurzfristige Ausleihungen sowie nicht mit Passivposten verrechnete Ansprüche aus der Rückdeckung von Pensionsverpflichtungen bei der Condor Versicherungsgruppe, Steuererstattungsansprüche, Forderungen aus Leergut und Ähnliches ausgewiesen. Hierunter werden auch die Vermögensgegenstände der Atlantic Forfaitierungs AG gefasst, die insbesondere aus kurzfristigen Geldanlagen bestehen. Ein Betrag von 103 Mio. Euro (Vorjahr 105 Mio. Euro) hatte eine Restlaufzeit von mehr als einem Jahr.

Die Finanzmittel in Höhe von 807 Mio. Euro setzen sich aus Forderungen gegen die Bankhaus Lampe KG und der Position "Kassenbestand, Guthaben bei fremden Kreditinstituten und Schecks" zusammen.

Das Festkapital der Dr. August Oetker KG lag unverändert bei 450 Mio. Euro. Die Rücklagen des Konzerns erhöhten sich um 232 Mio. Euro auf 3.394 Mio. Euro zum Bilanzstichtag. Die Veränderung der Eigenkapitaldifferenz aus Währungsumrechnung von 101 Mio. Euro resultierte vor allem aus der Verschiebung des Euro zu den Landeswährungen in den USA, Brasilien, Großbritannien, Kanada, Indien, Russland, der Ukraine und der Türkei.

Die Pensionsrückstellungen betrugen zum Bilanzstichtag 621 Mio. Euro (Vorjahr 602 Mio. Euro). Während sich Bestandsveränderungen hierbei mit-46 Mio. Euro auswirkten, hatten Zins- und Kurseffekte einen Einfluss von 65 Mio. Euro. Ein Teil der Altersversorgung unserer Belegschaftsangehörigen ist, wie bisher, durch Direktversicherungsverträge vor allem bei der Condor Lebensversicherungs-AG gedeckt. Die dafür erforderlichen Versicherungsprämien sind weitgehend durch Einmalprämien entrichtet. Policen-Darlehen sind nicht in Anspruch genommen worden.

In den Steuerrückstellungen in Höhe von 38 Mio. Euro (Vorjahr 22 Mio. Euro) sind nur effektive Steuern enthalten. Die sonstigen Rückstellungen umfassen Beträge für ausstehende Rechnungen, für Pfandguthaben aus dem Brauereibereich, für Erlösschmälerungen insbesondere im Nahrungsmittelbereich sowie für den Personalbereich.

Die Verbindlichkeiten betrugen 3.376 Mio. Euro (Vorjahr 3.477 Mio. Euro) und sind, gegliedert nach Restlaufzeiten, dem Anhang zu entnehmen. Unter den im Gesamtbetrag enthaltenen anderen sonstigen Verbindlichkeiten von 1.525 Mio. Euro (Vorjahr 1.561 Mio. Euro) werden u. a. die Abgrenzungen für pendente Reisen in der Schifffahrt und die Gesellschafterkonten innerhalb der Dr. August Oetker KG ausgewiesen.

Die passiven latenten Steuern erhöhten sich um 57 Mio. Euro auf 59 Mio. Euro zum Bilanzstichtag und resultierten ausschließlich aus Konsolidierungsmaßnahmen, da auf Ebene der Einzelabschlüsse - im Wesentlichen infolge von unterschiedlichen Wertansätzen bei den Pensionsrückstellungen - ein Aktivüberhang bestand und insofern vom Wahlrecht des § 274 Abs. 1 Satz 2 HGB Gebrauch gemacht wurde.

Die Finanzlage der Oetker-Gruppe ist durch Innenfinanzierung, weitgehende Thesaurierung der Ergebnisse und langfristige Bankkredite geprägt. Ausgehend von dem Netto- Finanzguthaben in Höhe von 147 Mio. Euro zum 31. Dezember 2014 hat sich zum Jahresende 2015 ein negativer Saldo von 314 Mio. Euro ergeben, vor allem wegen der Ausgaben für Akquisitionen und den wiederum über den Abschreibungen liegenden Investitionen.

Das Eigenkapital wuchs im Vergleich zum Vorjahr um 129 Mio. Euro auf 3.613 Mio. Euro. Bei einem gleichzeitigen Anstieg der Bilanzsumme um 3,7 % belief sich die Eigenkapitalquote unverändert auf 41,0%. Die Bankverbindlichkeiten beruhen überwiegend auf Krediten mit zehnjährigen Laufzeiten, die plankonform bedient werden. Im Berichtsjahr wurden langfristige Kredite in Höhe von 184 Mio. Euro getilgt und neue Darlehen in Höhe von 75 Mio. Euro aufgenommen.

Langfristige Charterverträge bestehen in Höhe von 2.709 Mio. Euro und sind typisch für den Schifffahrtsbereich. Daneben existieren Leasingverpflichtungen in überschaubarem Umfang nur im Bereich der Finanzierung von Containern für die Hamburg Süd. Sonstige Leasingvereinbarungen und andere außerbilanzielle Finanzierungsinstrumente haben für uns nur untergeordnete Bedeutung.

Finanzierungen sowie Geldanlagen von Tochtergesellschaften werden möglichst innerhalb der Oetker-Gruppe gebündelt, um Risiken zu minimieren und Optimierungspotenziale zu nutzen. Zins-, Preis- und Währungssicherungen werden vor allem durch die Dr. August Oetker KG mittels derivativer Finanzinstrumente im Markt vorgenommen.

Leistungsindikatoren

Finanzielle und nichtfinanzielle Leistungsindikatoren

Finanzielle Leistungsindikatoren

Gem. § 13 Abs. 3 Satz 2 PublG werden keine Angaben zu finanziellen Leistungsindikatoren gemacht.

Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren

Dieses Kapitel enthält weitere Informationen über die nichtfinanziellen Leistungsindikatoren der Oetker-Gruppe. Die Leistungs- und somit auch Zukunftsfähigkeit der einzelnen Geschäftsbereiche wird dabei nicht nur in wirtschaftlichen Kennzahlen abgebildet, sondern zeigt sich ebenso in nichtfinanziellen Leistungsindikatoren der Unternehmensgruppe, die für die weitere erfolgreiche Entwicklung der Unternehmen eine wichtige Rolle spielen.

Als eines der großen deutschen Familienunternehmen ist die Oetker-Gruppe sich ihrer Verantwortung gegenüber den Anspruchsgruppen stets bewusst. Die Inhaberfamilie übt einen wesentlichen Einfluss auf die Strategie und die Unternehmenspolitik der Gruppe aus und legte mit den Worten "Die Interessen des Unternehmens haben Vorrang vor denen der Inhaberfamilie" den Grundsatz ihres unternehmerischen Engagements fest. Diese Festlegung ist die Basis für eine generationenübergreifende verantwortungsvolle Fortführung des Unternehmens. Sie versetzt die Oetker-Gruppe in die Lage, nachhaltig zu wachsen und stets die Qualität und somit die Sicherheit der Produkte und Dienstleistungen in den Vordergrund zu stellen.

Innerhalb des gruppenweit gesetzten Rahmens entwickeln die einzelnen Unternehmen der Geschäftsbereiche dezentral effiziente Lösungen in den Feldern Compliance, Forschung und Entwicklung, Lieferkette, Mitarbeiter, Umweltschutz und gesellschaftliche Verantwortung. Im Folgenden werden die wichtigsten Informationen zu ausgewählten Aspekten sowie einige hierzu durchgeführte Maßnahmen der Gruppenunternehmen aus dem Geschäftsjahr 2015 dargestellt.

Weiterführende Informationen über die erwähnten Felder sind den Publikationen und Internetseiten der Gruppenunternehmen zu entnehmen.

Das Thema Compliance hat aufgrund des starken internationalen Wachstums der Oetker-Gruppe und der zunehmenden gesetzlichen Anforderungen an Bedeutung gewonnen.

Daher wurde für die gesamte Oetker-Gruppe ein Compliance-Management-System entwickelt und eine Compliance-Organisation eingerichtet, deren Beauftragte als neutrale und unabhängige Ansprechpartner für alle Fragen zum Thema Compliance zur Verfügung stehen.

Personal

Die Zahl der Mitarbeiter der zum Konsolidierungskreis der Oetker-Gruppe zählenden Unternehmen hat sich im Geschäftsjahr 2015 deutlich gesteigert. Zum Bilanzstichtag waren weltweit 30.787 Mitarbeiter (Vorjahr 28.354) beschäftigt. Dies sind 8,6 % mehr als im Vorjahr. Das organische Mitarbeiterwachstum betrug 3,0 %.

Der Geschäftsbereich Nahrungsmittel erhöhte die Mitarbeiterzahl von 12.790 auf 14.478, worin sich vor allem die Akquisitionen zeigen. Im Geschäftsbereich Bier und alkoholfreie Getränke wuchs die Zahl der Beschäftigten von 5.757 auf 5.894. Der Geschäftsbereich Sekt, Wein und Spirituosen verzeichnete einen leichten Personalrückgang von 2.007 auf 1.972 Beschäftigte. Die Mitarbeiterzahl im Geschäftsbereich Schifffahrt erhöhte sich erneut deutlich von 5.360 auf 5.960. Davon waren 4.520 Mitarbeiter im Landbetrieb und 1.440 Mitarbeiter im Seebetrieb beschäftigt. Der Anstieg ist insbesondere durch die strategische Ausweitung der Ost-West-Verkehre, die Akquisition der Container-Linienaktivitäten der CCNI sowie verschiedene Organisations- und IT-Projekte begründet. Der Personalbestand im Geschäftsbereich Weitere Interessen wuchs von 2.440 auf 2.482 Mitarbeiter.

Der Personalaufwand innerhalb der Oetker-Gruppe belief sich im Jahr 2015 auf 1.484 Mio. Euro (Vorjahr 1.322 Mio. Euro).

Personalstrategie der Oetker-Gruppe

Der Erfolg der Oetker-Gruppe basiert auf ihren qualifizierten und engagierten Mitarbeitern weltweit. Die Personalstrategie der Gruppe ist darauf ausgerichtet, die strategische Weiterentwicklung und das internationale Wachstum bestmöglich zu unterstützen und die enge Zusammenarbeit zwischen den Gruppenunternehmen zu fördern. Sie baut auf gemeinsamen Grundsätzen eines modernen internationalen Human-Resources- Managements auf und bildet die Basis für ein gruppenweites Werteverständnis, die Unterstützung des gruppenübergreifenden Know-how-Transfers sowie die Schaffung von Voraussetzungen, um die Mitarbeiter für einen flexiblen Einsatz innerhalb der Gruppe zu begeistern.

Um den Herausforderungen des demografischen Wandels und des steigenden internationalen Wettbewerbs zu begegnen, sorgt das Familienunternehmen auf allen Ebenen für attraktive Arbeitsbedingungen und schafft sichere Arbeitsplätze. Zudem bietet es interessante Berufsperspektiven in einer international ausgerichteten Unternehmensgruppe. Im Folgenden werden themenspezifisch einige zentrale Maßnahmen ergänzend exemplarisch dargestellt.

Nachwuchskräfte fördern

In Zeiten steigenden Fachkräftemangels erhöht sich der Wettbewerb auf dem Personalmarkt stetig. Es gilt deshalb, frühzeitig Talente - wie beispielsweise engagierte Berufseinsteiger- für die Unternehmen zu gewinnen. Im Rahmen anspruchsvoller Praktika und eines gemeinsam entwickelten "Stay in ToucIT-Programms für ehemalige Praktikanten und Auszubildende pflegt die Unternehmensgruppe einen intensiven Kontakt zu potenziellen Nachwuchskräften der Gruppenunternehmen. Diejenigen unter ihnen, die sich zuvor durch überdurchschnittlich gute Leistungen in ihrer Einsatzzeit empfohlen haben, bekommen zweimal jährlich die Chance, sich bei den "Stay in Touch"-Veranstaltungen zu treffen. Ziel ist es, die Gruppenunternehmen besser kennenzulernen, den Kontakt aufrechtzuerhalten, sich über Karrierechancen innerhalb der Oetker-Gruppe zu informieren und die eigenen Kompetenzen mit Unterstützung eines Seminarangebots weiter auszubauen. Im vergangenen Jahr fanden die gemeinsamen Treffen bei der Hamburg Süd in Hamburg und bei der Chemischen Fabrik Budenheim in Budenheim statt.

Neben dem "Stay in Touch"-Programm initiierte die Oetker-Gruppe erstmals - basierend auf dem Konzept von Dr. Oetker-Talent Days für Studierende verschiedener Fachrichtungen, bei denen die Teilnehmer praxisnahe Einblicke in fünf Unternehmen der Oetker-Gruppe erhielten. Gastgeber und Mitinitiator der zweitägigen Veranstaltung war im Jahr 2015 die Henkell & Co. Sektkellerei in Wiesbaden. Im Rahmen von Workshops der Unternehmen Henkell & Co. Sektkellerei, Radeberger Gruppe, Bankhaus Lampe, Hamburg Süd-Gruppe und Dr. Oetker setzten die Studierenden ihr theoretisches Wissen in die Praxis um und bearbeiteten in Teamarbeit mit Fach- und Führungskräften unternehmensrelevante Fragestellungen aus den Bereichen Marketing, Banking, Vertrieb, Marktforschung, Logistik und Controlling. Außerdem konnten sich die Teilnehmer an Infoständen über die Einstiegsmöglichkeiten bei den Gruppenunternehmen informieren: Martin Braun-Gruppe, Budenheim, Oetker Collection, Henkell & Co. Sektkellerei, Radeberger Gruppe, Bankhaus Lampe, Hamburg Süd-Gruppe sowie Dr. Oetker.

Im Bereich Ausbildung schafft die Oetker-Gruppe durch gute Einstiegsbedingungen, intensive Einarbeitung und vielfältige Qualifizierungsprogramme die Grundlage für eine Erfolg versprechende Karriere. Entscheidend dabei ist die umfassende und vielseitige Ausbildung junger Menschen. Im vergangenen Jahr waren insgesamt 866 Auszubildende in der Oetker-Gruppe beschäftigt (Vorjahr 861).

Für die jungen Nachwuchskräfte wurden in den Gruppenunternehmen im Geschäftsjahr 2015 zahlreiche unterschiedliche Aktionen initiiert:

Um für potenzielle Bewerber noch attraktiver zu sein, überarbeitete Dr. Oetker im Rahmen des Employer Branding mit der Positionierung "Mit Qualität Zukunft gestalten" die internationale Karrierewebsite. Die Seite ist bereits in vielen internationalen Landesgesellschaften etabliert.

Die Conditorei Coppenrath & Wiese veranstaltete im Rahmen der Nachwuchsförderung einen "Tag der Ausbildung" und die Martin Braun-Gruppe arbeitet zur gezielten Nachwuchsgewinnung - ähnlich wie die anderen Gruppenunternehmen - mit Universitäten und Fachhochschulen zusammen. Zudem hat die Conditorei Coppenrath & Wiese im Bereich Personalmarketing ein Pilotprojekt gestartet, das sich mit schwer zu rekrutierenden Berufsgruppen befasst.

Die Auszubildenden in den mehr als zehn Ausbildungsberufen der Radeberger Gruppe gehörten auch im Jahr 2015 wieder zu den Jahrgangsbesten ihrer Abschlussklassen.

Das Jahr 2015 stand bei Henkell & Co. im Zeichen von Kommunikation, Gesundheit und insbesondere der Förderung der jungen Generation. Es fanden erneut zahlreiche Berufstage statt. Junge Schülerinnen und Schüler erhielten die Möglichkeit, in einem direkten Austausch mit aktiven Auszubildenden von Henkell & Co. die beruflichen Einstiegsmöglichkeiten im Unternehmen kennenzulernen. Die dualen Studenten konnten sich im Rahmen eines Auslandseinsatzes in den Gruppenunternehmen von Henkell & Co. interkulturelle Kompetenzen aneignen. Diese Chance nutzte gleich der gesamte Jahrgang 2012 und lernte die Standorte Vinpol in Polen, Törley in Ungarn und Cavas Hill in Spanien kennen.

Auch beteiligte sich die Henkell & Co.-Gruppe im Geschäftsjahr 2015 am Erasmus+- Programm der EU. Für insgesamt drei Wochen machten sich zehn Berufsschüler der Elektrotechnik aus Racibórz (Oberschlesien) im Rahmen des Erasmus+-Programms auf den weiten Weg in das Rhein-Main-Gebiet, um ihren Schüleraustausch in Verbindung mit einem Praktikum anzutreten. Das Programm, das von der Europäischen Union finanziert und unterstützt wird, existiert mittlerweile seit sechs Jahren und dient der Förderung internationaler Nachwuchskräfte.

Bei der OEDIV konnte wachstumsbedingt im vergangenen Geschäftsjahr eine große Zahl neuer Stellen geschaffen werden. Die Personalgewinnung fußte hierbei auf interner Ausbildung, der Einstellung und Qualifizierung von Hochschulabsolventen sowie der Gewinnung erfahrener Mitarbeiter. Hierbei setzte sich der Trend des Fachkräftemangels weiter fort, der insbesondere im IT-Bereich deutlich spürbar ist.

Mitarbeiter entwickeln

Ein weiterer Personalschwerpunkt der Strategie liegt auf der Mitarbeiterförderung und -führung. Das unternehmerische Handeln der Oetker-Gruppe ist seit jeher durch ein hohes Maß an Verantwortung für die Mitarbeiter geprägt. Zur Förderung der Kompetenzen und Fähigkeiten investieren die Unternehmen kontinuierlich in die persönliche und fachliche Weiterbildung ihrer Beschäftigten. Auch das gruppenweite Nachfolge- und Talentmanagement trägt dazu bei, Mitarbeitern national und international noch vielfältigere Entwicklungsmöglichkeiten und Berufsperspektiven zu eröffnen und Schlüsselpositionen innerhalb der Oetker-Gruppe vorrangig mit den bestgeeigneten Mitarbeitern intern zu besetzen. Neben der starken Motivationswirkung für die Mitarbeiter zeigt dies auch die langfristige Ausrichtung der Personalarbeit.

Bei Dr. Oetker stand im vergangenen Jahr erneut die Weiterentwicklung der internationalen Human-Resources-Projekte im Fokus: Rekrutierung, Mitarbeiterbindung, Personalentwicklung, Talentmanagement, Entgeltsysteme und allgemeine Personalprozesse. Besonderer Wert wurde außerdem auf länderübergreifende Karrieremöglichkeiten gelegt, weshalb die Internationalisierung der Personalaktivitäten und eine Vernetzung der Landesgesellschaften weiter vorangetrieben wurden.

Die seit mehreren Jahren praktizierte Nachfolgeplanung ermöglicht insbesondere für Schlüsselpositionen die gezielte Entwicklung von Talenten bei Dr. Oetker. Neben dem internationalen Traineeprogramm, das seit über 30 Jahren fester Bestandteil der Personalstrategie von Dr. Oetker ist, wurde das Talent Development Program (TDP) zu diesem Zweck kontinuierlich weiterentwickelt. Das erstmals durchgeführte internationale Management Development Program (MDP) konnte im vergangenen Jahr erfolgreich durchgeführt werden. Mit dem MDP werden Mitarbeiter auf Top-Level-Positionen innerhalb der Unternehmensgruppe vorbereitet.

Die Radeberger Gruppe legte im Jahr 2015 besonderen Wert auf die Weiterbildung der Vertriebsmitarbeiter, um das hohe Qualifikationsniveau zu erhalten und weiter auszubauen. So wurde beispielsweise das Key Account Management im Bereich Category Management zertifiziert und Mitarbeiter des Vertriebs Gastronomie wurden zum Biersommelier ausgebildet oder zu speziellen betriebswirtschaftlichen Themen geschult, um für die Partner in der Gastronomie ein qualifizierter und den besonderen Anforderungen genügender Ansprechpartner zu sein.

Im Rahmen der KVP-Einführung (KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) an den Standorten wurden Mitarbeiter aus dem Bereich Technik und Logistik im Institut CETPM (Centre of Excellence for Total Productive Management) der Hochschule Ansbach zu Lean Production Masters ausgebildet. Damit wird gewährleistet, dass die wichtigsten Methoden und Werkzeuge der Prozessoptimierung in den Betrieben systematisch weiter angewandt werden und eigene Prozessexperten in der Rolle von Multiplikatoren an den Standorten nachhaltig zur Steigerung der Wertschöpfung und Produktivität beitragen.

Anknüpfend an das in den Jahren 2013 bis 2015 durchgeführte Führungskräfte- Entwicklungsprogramm für die oberen beiden Führungsebenen wurde bei der Hamburg Süd im Jahr 2015 die konzeptionelle Ausgestaltung des Curriculums für die dritte Führungsebene der Gruppenleiter abgeschlossen. Im Rahmen dieses Programms werden ab Mitte des Jahres 2016 alle Gruppenleiter der Hamburg Süd am Standort Hamburg systematisch und in Anlehnung an das bereits vor einigen Jahren etablierte Kompetenzmodell in den Themenfeldern Führungsgrundlagen, Kommunikation und Feedback, Umgang mit Widerständen und Konflikten, Veränderungsmanagement sowie unter anderem in den Bereichen Strategie- und Methodenkompetenz geschult.

Des Weiteren ist das internationale "Global Management Potentials"-Programm im Mai 2015 angelaufen. Im Rahmen dieses zweijährigen Führungsnachwuchskräfte-Programms durchlaufen Teilnehmer aus den Büros in Hongkong, Miami, Morristown (New Jersey), Säo Paulo, Santiago de Chile sowie Montevideo verschiedene Qualifizierungsmaßnahmen wie zum Beispiel Leadership Trainings und Coaching- oder auch Mentoring-Elemente. Darüber hinaus werden länderübergreifende Projekte bearbeitet und deren Arbeitsergebnisse vor oberen Führungskräften sowie der Hamburg Süd-Geschäftsführung präsentiert.

Auch hat es im Jahr 2015 wieder zahlreiche internationale Personalbewegungen zwischen der Zentrale in Hamburg und den Regionen gegeben. Das Personalaustauschprogramm beinhaltet unter anderem Schulungsmaßnahmen im Ausland und auch kurz- und mittelfristige Entsendungen bis hin zu langfristigen Einsätzen von fünf und mehr Jahren.

Die Oetker Collection schaffte im vergangenen Geschäftsjahr mehr und mehr Karriereperspektiven für die Mitarbeiter durch mögliche Jobwechsel zwischen den Häusern des immer größer werdenden Hotelportfolios.

Bei der OEDIV wurden aufgrund des dynamischen Geschäftsfeldes der Informationstechnologie vielfältige Schulungs- und Qualifizierungsmaßnahmen durchgeführt. Neben Zertifizierungskursen wurden auch berufsbegleitende Studienprogramme gefördert sowie technologiespezifische Schulungen durchgeführt.

Mitarbeiter motivieren und binden

Eine Unternehmenskultur, in der ein vertrauensvolles Klima herrscht, ist der Schlüssel für eine offene und respektvolle Zusammenarbeit von Mitarbeitern und Vorgesetzten. Daher sind die Zufriedenheit der Mitarbeiter sowie ihre Identifikation mit den einzelnen Unternehmen der Oetker-Gruppe wesentliche Faktoren für das Engagement der Beschäftigten in ihren Aufgabenfeldern sowie für die Bindung an die Oetker-Gruppe. Um Arbeitsbedingungen kontinuierlich zu verbessern, führen zahlreiche Standorte beispielsweise in regelmäßigen Abständen Mitarbeiterbefragungen mit intensiven Folgeprozessen durch.

Neben regelmäßigen Befragungen ist die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ein wichtiges Thema für die Oetker-Gruppe, denn die Unternehmen sind überzeugt, dass die Mitarbeiter ihre Leistungsfähigkeit bestmöglich entfalten, wenn Berufs- und Privatleben im Einklang stehen. Die Gruppenunternehmen fördern sowohl den Mitarbeitern als auch dem Unternehmen dienende Arbeitszeitmodelle und -formen. Diese sollen verschiedene Lebensphasen berücksichtigen und unterstützen damit die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben. Dazu haben die verschiedenen Unternehmensstandorte unterschiedliche

Maßnahmen implementiert, wie zum Beispiel Ferienbetreuungsangebote oder Kooperationen mit Familienberatungsstellen.

Zudem sind ausgeglichene Altersstrukturen und langjährige Betriebszugehörigkeiten besondere Merkmale der Oetker-Gruppe und ein Beleg für die starke Bindung der Belegschaft an die Gruppenunternehmen. Die Vielfalt der Mitarbeiter mit ihren unterschiedlichen persönlichen Eigenschaften, Talenten und Fähigkeiten steigert die Kreativität und Innovationskraft der weltweit agierenden Unternehmensgruppe.

Die folgenden Maßnahmen und Projekte standen im Jahr 2015 exemplarisch im Fokus der Gruppenunternehmen:

Bei dem Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf durfte sich die Conditorei Coppenrath & Wiese über eine Auszeichnung als familienfreundlichstes Großunternehmen der Region freuen. Neben einem Angebot für eine Kinder-Notfallbetreuung und eine KinderSommerferienbetreuung gibt es ein spezielles Beratungsangebot für Angehörige von Pflegebedürftigen.

Bei der Radeberger Gruppe bewährte sich erneut die seit Jahren gepflegte vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Sozialpartnern der Gewerkschaft NGG und den Betriebsräten erneut. Es ist der Brauereigruppe gelungen, für den Bereich Logistik eine in der Branche einmalige Vereinbarung zu schließen, die es ermöglichte, weit über 100 Mitarbeiter tariflich abgesichert zusätzlich einzustellen, statt auf Zeitarbeitskräfte zurückzugreifen.

Bei Martin Braun und Henkell & Co. wurden nach der Präsentation der Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen aus dem Vorjahr in den einzelnen Abteilungen die Weichen für wichtige Veränderungen gestellt, Workshops veranstaltet und bereits diverse Verbesserungsvorschläge umgesetzt. Hierzu zählt bei Henkell & Co. unter anderem die Optimierung der Zusammenarbeit und Kommunikation. So ist durch Kommunikationsforen die abteilungsinterne und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit verbessert worden. Im Rahmen der Henkell Akademie werden der Belegschaft Neuerungen im Produktportfolio von den jeweiligen Senior-Brandmanagern vorgestellt. Die weiteren Säulen der neu eingeführten Henkell Akademie sind Fachvorträge, fachspezifische Schulungen, individuelle Förderungen, Seminare zur Verbesserung der Soft Skills und Sprachkurse.

Gesundheit fördern

Die demografische Entwicklung und die Verlängerung der Lebensarbeitszeit führen in vielen Industriestaaten zu erheblichen Veränderungen im Berufsleben. Daher ist es für die Oetker-Gruppe wichtiger denn je, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter langfristig zu erhalten. Deshalb sind die Förderung einer angemessenen Arbeitsumgebung sowie das Gesundheitsmanagement unerlässlich, selbstverständlich und seit der Unternehmensgründung fester Bestandteil der Personalpolitik. Im Zuge dessen haben die Unternehmen der Gruppe auch im vergangenen Geschäftsjahr zahlreiche Modelle zur Gesundheitsförderung umgesetzt, die von der Prävention über die Früherkennung bis hin zu vielfältigen Maßnahmen der Bewegung, gesunden Ernährung und Entspannung reichen.

Des Weiteren wurde im vergangenen Geschäftsjahr ein gruppenübergreifendes Projekt gestartet, das im Rahmen neuer gesetzlicher Vorschriften für die Arbeitsplätze der deutschen Standorte physische und psychische Belastungen im Rahmen von Gefährdungsbeurteilungen analysiert. Innerhalb von Workshops konnten die Mitarbeiter ihre individuelle Situation am Arbeitsplatz überprüfen lassen. Dabei ging es darum, zu verstehen, ob psychische Fehlbelastungen am persönlichen Arbeitsplatz bestehen und welche möglichen Folgen sie haben, sowie geeignete Lösungsmöglichkeiten im Team zu erarbeiten. Daraus abgeleitete Maßnahmen werden schrittweise umgesetzt. Im Jahr 2015 wurde die beschriebene Analyse bei Dr. Oetker (Standort Bielefeld), der Radeberger Gruppe (Standort Berlin) und der Hamburg Süd (Standorte Hamburg und Bremen) begonnen.

Auch bei der Martin Braun-Gruppe werden Arbeitssicherheit und das betriebliche Gesundheitsmanagement großgeschrieben. Seit Jahren pflegt das Unternehmen ein zielgerichtetes Präventionsmanagement, das mit seinen zahlreichen Maßnahmen weit über die gesetzlichen Anforderungen hinausgeht. Im Jahr 2015 wurde Martin Braun von der Berufsgenossenschaft Nahrungsmittel und Gastgewerbe dafür prämiert. In diesem Zusammenhang wurden die Bereiche Arbeitsschutzorganisation, Aus- und Weiterbildung, Transport und Verkehr, Arbeitssicherheit sowie Gesundheit und Ergonomie ausgezeichnet. Neben den Bemühungen zur Arbeitssicherheit sind Gesundheitstage zu verschiedenen Themen - zum Beispiel Rückenschule - ein wichtiges Instrument, um gezielt Probleme aufzugreifen.

Ähnliche Gesundheitstage fanden auch in den anderen Gruppenunternehmen statt. Unter dem Motto "Lauf dich fit" veranstaltete Henkell & Co. im Frühjahr 2015 einen Gesundheitstag, um die Mitarbeiter für einen Firmenlauf in Frankfurt am Main fit zu machen. Im Rahmen des Gesundheitstages wurden die Mitarbeiter bei ihrer Trainingsvorbereitung unterstützt: Neben wöchentlichen Lauftrainings mit einem professionellen Coach wurden der Belegschaft eine professionelle Ernährungsberatung, ein Motivationsvortrag zum Thema Laufen und ein Beratungsstand für den optimalen Laufschuh angeboten.

Bei der Hamburg Süd sind unter anderem am Firmensitz in Hamburg die jährlichen Gesundheitstage und der regelmäßige Betriebssport zu festen Gesundheitskomponenten geworden. Auch die Schiffsbesatzungen finden in der Reedereigruppe optimale gesundheitliche Voraussetzungen. Die Schiffe sind zum Beispiel mit Fitnessräumen ausgestattet und bieten somit einen sportlichen Ausgleich zum Arbeitsalltag auf hoher See.

Bei Budenheim erfolgte im Jahr 2015 mit der Einstellung einer Gesundheitsmanagerin ein entscheidender Schritt zur Einführung eines systematischen und ganzheitlichen Gesundheitsmanagements. Erste Aktionen waren unter anderem die erfolgreiche Durchführung von Laufkursen sowie die Kooperation mit "Fruitful Office", die die Mitarbeiter durch kostenloses frisches Obst zu einer bewussteren Ernährung anregen sollte.

Die Arbeitssicherheit nimmt bei den Gruppenfirmen ebenfalls einen hohen Stellenwert ein. Die Maßnahmen des Arbeitsschutzes werden ständig überprüft und weiterentwickelt, um den Mitarbeitern sichere und ergonomisch optimierte Arbeitsplätze zu bieten. Innovative Mitarbeitervorschläge zur weiteren Verbesserung werden von den Gruppenfirmen gefördert.

Umweltschutz

Der Umweltschutz hat in der Oetker-Gruppe einen besonderen Stellenwert und ist anhand konkreter und messbarer Ziele fest in der auf langfristige Wertschöpfung ausgerichteten Unternehmensstrategie verankert. Im Rahmen einer nachhaltigen und umweltgerechten Produktentwicklung berücksichtigen die Gruppenunternehmen den vollständigen Produktlebenszyklus und setzen den Umweltschutzgedanken vom Verpackungsdesign über die Produktion und Produktnutzung bis hin zur Entsorgung und Wiederverwertung um. Hierbei orientieren sie sich an den verabschiedeten Umwelt- und Energieleitlinien. Auf diese Weise konnten bereits hohe Umweltstandards in allen Gruppenunternehmen erreicht werden.

Ungeachtet dessen wird weiter das Ziel verfolgt, die Umwelteinwirkungen kontinuierlich zu reduzieren. Auch im Jahr 2015 konnten die zur Oetker-Gruppe gehörenden Unternehmen durch umfassende Maßnahmen weitere Verbesserungen erzielen. Diese Fortschritte sind

vor allem dem Engagement der Mitarbeiter zu verdanken. Regelmäßig haben sie die Erreichung der anspruchsvollen Ziele überprüft und auch aus eigener Initiative Verantwortung für den Umweltschutz übernommen. Die Senkung des Energieverbrauchs und die damit verbundene Verringerung der Emissionen bilden dabei weiterhin einen Schwerpunkt der Aktivitäten zum Umwelt- und Klimaschutz innerhalb der Oetker-Gruppe. Im Folgenden werden einige zentrale Maßnahmen ergänzend exemplarisch dargestellt.

Die unter Dr. Oetker geführten Unternehmen haben im Berichtsjahr 2015 ihre vielfältigen Umweltschutzaktivitäten weiter ausgebaut. Diese kontinuierliche Verbesserung wurde durch unabhängige Gutachter für alle Produktionsstandorte mit der Zertifizierung des integrierten Umweltmanagementsystems nach DIN EN ISO 14001 erneut bestätigt. Zusätzlich wurden im Jahr 2015 die deutschen Dr. Oetker Werke zum wiederholten Mal nach der Energiemanagementnorm DIN EN ISO 50001 zertifiziert. Die kontinuierliche Weiterentwicklung des Umwelt- und Energiemanagements wird nachhaltig durch die Umsetzung jährlich neu gesteckter Ziele sichergestellt. Für das Geschäftsjahr 2015 standen bei den Dr. Oetker Landesgesellschaften folgende Maßnahmen und Projekte im Fokus: Prozessoptimierung in Produktionsabläufen, Effizienzsteigerung bei Kälteverbundanlagen, Erhöhung der Materialeffizienz im Verpackungsbereich, Umstellung von konventioneller Beleuchtung auf moderne LED-Beleuchtung und eine daraus resultierende maßnahmenübergreifende Energieeinsparung sowie Reduzierung von CO ₂-Emissionen.

Die Martin Braun-Gruppe hat ihre bestehenden Aktivitäten in den Bereichen Umwelt-, Energie-, Abfall-, Verpackungs- und Wassermanagement weiter vorangetrieben. Das Umwelt- und Energiemanagementsystem des Martin Braun-Standortes in Hannover wurde im Jahr 2015 wiederholt gemäß DIN EN ISO 14001 und DIN EN ISO 50001 zertifiziert.

Die seit Mitte des Jahres 2015 zur Oetker-Gruppe gehörende Conditorei Coppenrath & Wiese bestätigte im vergangenen Geschäftsjahr die Zertifizierung des Umweltmanagementsystems nach DIN EN ISO 14001 an den Standorten Osnabrück und Mettingen. Zudem wurde im Jahr 2015 - am Standort Mettingen wiederholt und am Standort Osnabrück erstmals - die Zertifizierung des Energiemanagementsystems nach DIN EN ISO 50001 durchgeführt. Des Weiteren wurden signifikante Energieeinsparprojekte wie zum Beispiel die Optimierung der Lüftungssteuerung bei Gefrierprozessen und die Umstellung konventioneller Beleuchtung auf moderne LED-Beleuchtung umgesetzt.

Die Radeberger Gruppe ist seit Jahren im Rahmen einer Matrixzertifizierung nach den DIN EN ISO Normen 9001 (Qualität), 14001 (Umwelt) und 50001 (Energie) zertifiziert. Im Mittelpunkt der Zielvorgaben für den Bereich Umwelt steht dabei nach wie vor die Erreichung von Energieeinsparungen bei Wärme, Strom und Wasser. Die Brauereigruppe betreibt mittlerweile sechs Kraft-Wärme-Kopplungs-Anlagen, die über einen hohen Wirkungsgrad von bis zu über 90 % verfügen. Aufgrund ressourcenintensiver Prozesse bei der Bierherstellung, -abfüllung und dem -transport steht bei der Gruppe zudem weiterhin die kontinuierliche Minimierung von Energie- und Wasserverbräuchen, Abwässern, Abfällen, Staub- und Lärmemissionen im Fokus. Das Gruppenunternehmen Krostitzer Brauerei hat eine neue Flaschenreinigungsmaschine für Mehrwegflaschen installiert, wodurch signifikante Wasser- und Wärmeenergieeinsparungen ermöglicht wurden. Das in Krostitz installierte Blockheizkraftwerk ist in der Lage, die für die Flaschenwaschmaschine notwendige Wärmeenergie komplett zur Verfügung zu stellen. Ebenso wurden für die weitere Optimierung der Pepsi Abfüllung am Standort Löhnberg drei neue Mixer vor den Mehrweganlagen installiert. Auf diesem Weg ist es möglich, die Vor- und Nachlaufmengen bei Produktwechseln zu reduzieren. Am Standort Frankfurt am Main wurde der Filtrationsprozess optimiert, sodass fortan auf die Verwendung von Kieselgur verzichtet werden kann.

In der Henkell & Co.-Gruppe ist nachhaltiges Wirtschaften und somit ein umfassender Umweltschutz in den Nachhaltigkeitsgrundsätzen der Unternehmensgruppe integriert und an allen Standorten gelebte Praxis. Die Gruppe ist standortbezogen nach den Normen DIN EN ISO 9001, DIN EN ISO 14001, DIN EN ISO 50001, OHSAS 18001, IFS6, BRC und darüber hinaus am Standort Wiesbaden biozertifiziert. Die entsprechenden Normen zur effizienteren Umsetzung wurden in einem integrierten Managementsystem zusammengefasst. Des Weiteren sind alternative Energieerzeugung mittels Erdwärme, Photovoltaik und Kraft- Wärme-Kopplung, der Einsatz von Niederdruckdampf, Energierückgewinnung und die Reduzierung von Strom-, Gas- und Wasserverbräuchen sowie die Minimierung von Kohlendioxidemissionen seit Jahren fester Bestandteil der Umweltpolitik. Alle Verbräuche von Energie und natürlichen Ressourcen unterliegen einem permanenten Monitoring und der ständigen Optimierung.

Die Hamburg Süd gehört zu den wenigen Reedereien, die frühzeitig nachprüfbare und verpflichtende Umweltziele formuliert haben. Hierbei wurde unter anderem die Reduzierung von CO ₂-Emissionen und des Energieverbrauchs der Kühlcontainer sowie der weitestgehende Verzicht auf Tropenholz für Containerböden in den Fokus der Umweltstrategie gerückt: Bis 2020 sollen CO ₂-Emissionen der eigenen und gecharterten Containerschiffe pro Einheit der Transportleistung (TEUkm) um 45% gegenüber dem Basisjahr 2009 reduziert werden. Ende des Jahres 2015 sind die Emissionen bereits um mehr als ein Drittel reduziert worden. Der Energieverbrauch der Kühlcontainer im Bestand sollte unter anderem durch den Einsatz neuer Software bis Ende des Jahres 2015 um 15 % gesenkt werden. Dieses Ziel wurde nahezu erreicht. Im Zeitraum von 2012 bis 2015 sollten mindestens 80 % der Böden in Trockencontainerneubauten ohne Tropenhölzer auskommen. Dieses Ziel wurde vor allem durch den Einsatz von Bambus übertroffen. Um die vielfältigen Umweltziele zu erreichen, hat die Hamburg Süd zudem in effizientere Schiffs- und Kühlcontainerneubauten investiert. Auch wurde ein so genanntes Fleet Operations Center aufgebaut, das den effizienten Betrieb der Flotte auf den Ozeanpassagen unterstützt. Des Weiteren wurde eine Emissionsdatenbank entwickelt, mit der sich interne und externe Anfragen zum Beispiel bezüglich C02-Emissionen von Transporten automatisiert darstellen lassen. Zusätzlich nimmt die Hamburg Süd an Initiativen teil, die sich unter anderem für mehr Umweltschutz in der internationalen Schifffahrt einsetzen (zum Beispiel: Clean Cargo Working Group, Trident Alliance, Environmental Ship Index).

Die Umweltpolitik von Budenheim berücksichtigt neben den Anforderungen der Normen DIN EN ISO 14001 und 50001 zusätzlich auch das Eco-Management and Audit Scheme der Europäischen Union (EMAS III) sowie die Leitlinien des Responsible-Care-Programms des Verbandes der Chemischen Industrie (VCI). Im Rahmen dessen wurde beispielsweise im vergangenen Geschäftsjahr in Zusammenarbeit mit einem externen Berater der Standort in Deutschland dem Chemie3-Nachhaltigkeits-Check der Chemischen Industrie unterzogen, um verlässlich und ganzheitlich die aktuelle Situation zu bewerten sowie vorhandene Stärken und noch bestehende Schwächen zu ermitteln. Zudem werden bei Budenheim für alle Prozesse und Tätigkeiten die Umweltaspekte, wie zum Beispiel Emissionen sowie Rohstoff- und Energieverbräuche, systematisch ermittelt und ihre Auswirkungen erfasst. Darauf aufbauend werden bereits seit 1996 strategische und operative Umweltziele definiert und umgesetzt. Ein Beispiel dafür ist das äußerst anspruchsvolle Ziel, bis zum Jahr 2020 die Energieeffizienz um 15% zu steigern und gleichzeitig die CO ₂-Emissionen um 15% zu reduzieren (Basisjahr 2010). Hierfür wird unter anderem im Jahr 2016 ein Blockheizkraftwerk am Standort Budenheim errichtet. Ergänzend hierzu lassen erfolgreich im Jahr 2015 durchgeführte Tests mit alternativen Brennertechniken bei der Herstellung von Phosphatschmelzen Energieeinsparungen von bis zu 40 % sowie erhebliche Reduzierungen bei Instandhaltungskosten erwarten.

Das Hauptaugenmerk der Nachhaltigkeitsaktivitäten der Oetker Collection liegt weiterhin auf der Vervollständigung der strukturierten Analyse des Status quo in allen Häusern. Das interne Nachhaltigkeitsaudit bezieht sich dabei unter anderem auch auf das Themenfeld Umweltschutz. Bei der Umsetzung von Maßnahmen orientiert sich das Nachhaltigkeitsprogramm der Oetker Collection an der Initiative "United Nations Global Compact" und den Vorgaben zur jährlichen Veröffentlichung eines Fortschrittreports ("communication on progress"). Daneben lag der Fokus im Jahr 2015 auf der Kommunikation von Vision, Mission und Werten, die die Nachhaltigkeitsziele der Gruppe und das Nachhaltigkeitsselbstverständnis der Oetker Collection beschreiben und für alle Mitarbeiter zugänglich machen. Des Weiteren wurde eine Zusammenarbeit mit der Initiative "Considerate Hoteliers" eingegangen, die Hotels bei der Strukturierung und Verfolgung der Nachhaltigkeitsaktivitäten unterstützt und berät. Wichtiger Bestandteil dieser Zusammenarbeit ist die Nutzung einer Online-Plattform zur Erhebung und Nachverfolgung des Ressourcenverbrauchs. Das wichtige Thema Ressourcenverbrauch leitet auch die Maßnahmen und Ziele des Jahres 2016.

Nachtrags- und Prognosebericht

Nachtragsbericht

Nach dem Bilanzstichtag 31. Dezember 2015 bis zum Aufstellungszeitpunkt des Konzernabschlusses traten keine berichtspflichtigen Ereignisse auf.

Prognosebericht

Die Weltwirtschaft wird im Jahr 2016 um ca. 2,9 % zulegen, wobei Asien deutlich über und Europa deutlich unter dem Durchschnitt liegen dürfte. Der Welthandel wird voraussichtlich um 2,5% wachsen.

Die Geschäftsentwicklung der Oetker-Gruppe wird auch 2016 wesentlich von der Entwicklung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen abhängig sein. Dabei ist mit überwiegend stabilen Rohstoffpreisen für die Konsumgüter-Geschäftsbereiche sowie mit einem Bunkeröl-Preis, der unter dem des Jahresdurchschnitts 2015 liegt, zu rechnen. Die für die Oetker-Gruppe wichtigen Fremdwährungen sind durchweg nah am Niveau des Jahresdurchschnitts 2015 geplant worden.

Die Umsatzerlöse werden sowohl organisch als auch durch die ganzjährige Konsolidierung der im Jahr 2015 akquirierten Unternehmen leicht steigen und wiederum über 12 Mrd. Euro liegen.

Für das Jahr 2016 werden Investitionen von ca. 450 Mio. Euro erwartet. Der Schwerpunkt bei den produzierenden Firmen liegt auf Werksneubauten beziehungsweise -erweiterungen und dem Ausbau der Produktionskapazitäten; besonders erwähnenswert ist die Fertigstellung des Gebäudes für die Forschung und Entwicklung am Standort Bielefeld. Bei der Hamburg Süd, die im Vergleich zu den Vorjahren nur zu etwa 20 % an diesen geplanten Investitionen beteiligt sein wird, wird das Programm zur Erweiterung und Erneuerung der Schiffsflotte sowie des Bestands an eigenen Containern fortgesetzt und es wird den Neubau der Hamburg Süd-Zentrale investiert.

Die Netto-Finanzschulden werden voraussichtlich leicht sinken.

Auch bei den Mitarbeiterzahlen sind die verschiedenen im Jahr 2016 erstmals komplett zu berücksichtigenden Akquisitionen des Jahres 2015 wesentlich für die prognostizierten Veränderungen. Alle anderen Veränderungen werden geringfügig sein.

Weitere Aspekte zur erwarteten Entwicklung in den einzelnen Geschäftsbereichen sind in den jeweiligen Abschnitten beschrieben.

Chancen- und Risikobericht

Die Geschäftstätigkeiten der Oetker-Gruppe bieten eine Vielzahl von Chancen und unterliegen zugleich permanent Risiken. Übergeordnetes Ziel ist es, für ein ausgewogenes Chancen-Risiken-Verhältnis zu sorgen.

Die Nutzung von Marktchancen bietet für die Oetker-Gruppe die Möglichkeit, Wachstum bei gleichzeitig gesunder Ertragslage zu erzielen. Hierfür werden vor allem die für die Gruppe relevanten Trends in den Branchen fest im Blick gehalten. Chancen werden bei der Formulierung der Planung berücksichtigt und im Zuge der periodischen Berichterstattung verfolgt. Dabei werden regelmäßig Markt- und Wettbewerbsanalysen durchgeführt und die kritischen Erfolgsfaktoren der Märkte begutachtet.

Die Gruppenunternehmen unterliegen verschiedenen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. In den drei Konsumgütersparten ist insbesondere die Konsumneigung der Verbraucher relevant. Ein diversifiziertes Produktportfolio und stetige Anstrengungen in der Entwicklung neuer Produkte helfen dabei, Markt- und Konsumentenbedürfnisse zu berücksichtigen. Hierbei wird auch der Wandel hin zu mehr Qualitätsbewusstsein und zur verstärkten Nachfrage nach Produkten aus nachhaltiger Herstellung einbezogen.

Strategische Chancen bietet darüber hinaus der Ausbau der Marktpräsenz. Dies gilt beispielsweise für die Märkte in den Schwellenländern. Mit Hilfe strategischer Akquisitionen lässt sich das Produktportfolio erweitern, die Marktposition verbessern und das Wachstum steigern.

Im Rahmen ihrer sowohl nach Branchen als auch nach Regionen diversifizierten Struktur ist die Oetker-Gruppe auch differenzierten Risiken ausgesetzt. Hierbei handelt es sich vor allem um konjunkturelle Risiken, die sich besonders auf die Fracht- und Charterraten in der Schifffahrt auswirken, um Rohstoffpreisrisiken, die alle Geschäftsbereiche der OetkerGruppe treffen (und hier insbesondere um Preisrisiken für Treibstoffe in der Schifffahrt), sowie in geringerem Umfang um Währungsrisiken. Der Umgang mit diesen Geschäftsrisiken ist wesentlicher Bestandteil der unternehmerischen Führung der Oetker-Gruppe.

Operative Chancen und Risiken

Beschaffungsmarktchancen und -risiken

Nach Einschätzung der Gruppenleitung werden sich die Preise auf den Beschaffungsmärkten auch im Jahr 2016 nur moderat verändern. Zahlreiche in den Konsumgütergeschäftsbereichen wichtige Rohstoffe sind preislich für das Jahr 2016 fest kontrahiert, sodass hier keine Risiken existieren. Durch Streuung zwischen verschiedenen Lieferanten und weitere Maßnahmen zur Volumenabsicherung werden sonstige Risiken in der Beschaffung gemindert. Für die für die Schifffahrt wichtigen Treibstoffe Bunkeröl und Gasöl wird dagegen mit einem gegenüber dem Durchschnittspreis 2015 niedrigeren Preis gerechnet.

Umfeld- und branchenbezogene Chancen und Risiken

Für die Konsumgütergeschäftsbereiche ist das Konsumklima von entscheidender Bedeutung, hinzu kommen Krisen wie etwa in der Ukraine und Russland. Darüber hinaus haben Eingriffe der nationalen Behörden großen Einfluss. Auch aus der anhaltenden Schulden- und Finanzkrise in zahlreichen Ländern ergeben sich für die Geschäftsbereiche der Gruppe Risiken. Daneben bergen der zunehmend intensive Wettbewerb sowie die fortschreitende Handelskonzentration Risiken. Mit der kontinuierlichen Stärkung der Marken und stetigen Produktneuentwicklungen begegnen die Gruppenunternehmen diesen Risiken und generieren hierdurch auch neue Chancen. Außerdem wird durch die Nutzung verschiedener Absatzkanäle ein Ausgleich möglicher struktureller Wanderungsbewegungen beziehungsweise im Nachfrageverhalten der Konsumenten ermöglicht.

Für den Geschäftsbereich Schifffahrt ergeben sich Risiken insbesondere aus verschlechterten makroökonomischen Entwicklungen mit ihren Folgen für die Entwicklung der Frachtraten insbesondere im Linienbereich. Angesichts bevorstehender Ablieferungen von Neubau-Tonnage bei niedrigerer Verschrottung von Altbauten besteht das Risiko, dass die Marktkapazitäten stärker steigen als die Nachfrage nach Transportdienstleistungen. Bei einem Anziehen des Welthandels werden sich aber auch Chancen ergeben, unsere Transportleistungen gewinnbringend am Markt zu platzieren.

Funktionale Chancen und Risiken

Finanzwirtschaftliche Chancen und Risiken

Die Oetker-Gruppe unterliegt finanzwirtschaftlichen Chancen und Risiken in Bezug auf Liquidität, Währungen und Zinsen. Angesichts der soliden Ertragsstruktur der OetkerGruppe, der langfristigen Verbindungen zu verschiedenen Kreditinstituten und einer auf klassischen Bankkrediten mit überwiegend zehnjähriger Laufzeit beruhenden Finanzierung wird das Liquiditäts- und Zinsrisiko als äußerst gering erachtet. Währungsrisiken werden hauptsächlich mit Hilfe von Devisentermingeschäften abgesichert, wodurch potenzielle Verluste limitiert werden. Die Aussicht, dass sich der Kurs des USD zum Euro im Jahr 2016 über dem des Jahres 2015 bewegt, stellt angesichts des USD-Überhangs der Schifffahrt ein Risiko dar.

Rechtliche und regulatorische Risiken

Als weltweit tätiges Unternehmen hat die Oetker-Gruppe eine Vielzahl rechtlicher und regulatorischer Vorgaben zu beachten.

Zu ihrer Umsetzung dienen interne Standards, Leitlinien und Verhaltensanweisungen, die regelmäßig - auch im Rahmen der Managementsysteme - überprüft werden. Mit einer gruppenweit eingerichteten Compliance-Organisation werden zudem alle relevanten rechtlichen und regulatorischen Anforderungen sowie die Einhaltung des Oetker Verhaltenskodex beobachtet.

Daneben wurden branchenübliche Versicherungen zur Abdeckung bestimmter rechtlicher Risiken abgeschlossen.

Informationstechnische Risiken

Informationstechnischen Risiken wird durch umfangreiche Investitionen in die Sicherheitsarchitektur der IT-Systeme begegnet.

Personalchancen und -risiken

Der wirtschaftliche Erfolg der Oetker-Gruppe wird wesentlich durch die Leistungsbereitschaft und die Fähigkeiten der Mitarbeiter bestimmt. Die Gewinnung hoch qualifizierter Fach- und Führungskräfte und ihre langfristige Bindung an die Oetker-Gruppe ist daher von enormer Bedeutung. Hierfür setzt man auf gezielte Maßnahmen zur Mitarbeiterförderung sowie auf Anreizsysteme. Ein weiterer Schwerpunkt der Personalarbeit liegt auf dem Gesundheitsmanagement und der Mitarbeiterberatung in verschiedenen Lebensphasen.

Umwelt- und Sicherheitsaspekte

Die Oetker-Gruppe mit ihren Aktivitäten an zahlreichen Standorten weltweit hat Standards im Bereich Umwelt, Sicherheit, Gesundheit und Soziales zu beachten. Hieraus könnten Beeinträchtigungen für Menschen und Schäden an Gütern resultieren. Die zu den rechtlichen und regulatorischen Risiken beschriebenen Maßnahmen wirken dem auch im Bereich Umwelt und Sicherheit entgegen, ebenso wie Zertifizierungen, Beratungen und Schulungen der Mitarbeiter. Daneben sorgen hohe produktionstechnische Standards für eine effektive Absicherung.

Zusammenfassende Darstellung der Chancen- und Risikolage

Risikokonzentrationen in nennenswertem Umfang liegen weder aufseiten der Kunden noch aufseiten der Lieferanten vor. Ebenso sind bestandsgefährdende Risiken im Hinblick auf die Länder, in denen die Oetker-Gruppe tätig ist, nicht erkennbar.

Auch aus heutiger Sicht sind keine Risiken erkennbar, die zu einer Beeinträchtigung der langfristigen Existenz der Oetker-Gruppe führen könnten. Zudem ist in den vergangenen Jahren über die nachhaltige Erhöhung der Eigenkapitalquote und die Verbesserung der strategischen Positionen ein erhöhtes Risikodeckungsvolumen geschaffen worden, mit dem aus heutiger Sicht die Risikotreiber der Geschäfte noch besser beherrscht werden. Gleichzeitig können die sich bietenden Chancen von diesem soliden Fundament aus ergriffen werden.

Konzernbilanz

Aktiva

in T€	2014	2015
ANLAGEVERMÖGEN
Immaterielle Vermögensgegenstände
Entgeltlich erworbene Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten	108.414	434.957
Geschäfts- oder Firmenwert	55.426	158.408
Geleistete Anzahlungen	1.310	2.470
	165.150	595.835
Sachanlagen
Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken	950.663	1.012.087
Technische Anlagen und Maschinen	428.322	475.941
Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung
a) Schiffe und Container	2.086.440	2.194.278
b) Sonstige Anlagen	258.764	274.743
Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau	179.816	155.250
	3.904.005	4.112.299
Finanzanlagen
Anteile an verbundenen Unternehmen	95	65
Beteiligungen an assoziierten Unternehmen	413.438	412.966
Beteiligungen an sonstigen Unternehmen	69.684	19.796
Ausleihungen an Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht	2.082	1.725
Wertpapiere des Anlagevermögens	1.318	1.489
Sonstige Ausleihungen	77.295	72.274
Anzahlungen auf Finanzanlagen	895
	564.807	508.314
	4.633.962	5.216.448
UMLAUFVERMÖGEN
Vorräte
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe	237.424	254.110
Unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen
a) Ausgaben für noch nicht beendete Reisen (Schifffahrt)	133.833	149.213
b) Sonstige unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen	92.727	91.365
Fertige Erzeugnisse und Waren	307.055	343.658
Geleistete Anzahlungen	4.119	3.920
	775.158	842.266
Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	1.215.035	1.334.954
Forderungen gegen Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht (außer Kreditinstitute)	2.729	7.052
Sonstige Vermögensgegenstände	495.291	532.679
	1.713.055	1.874.685
Finanzmittel
Forderungen gegen Kreditinstitute, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht	174.237	71.027
Kassenbestand, Guthaben bei fremden Kreditinstituten, Schecks	1.145.690	735.655
	1.319.927	806.682
	3.808.140	3.523.633
RECHNUNGSABGRENZUNGSPOSTEN	52.785	68.468
AKTIVER UNTERSCHIEDSBETRAG AUS DER VERMÖGENSVERRECHNUNG	4.241	3.636
	8.499.128	8.812.184
Passiva
in T€	2014	2015
EIGENKAPITAL
Festkapital	450.000	450.000
Rücklagen des Konzerns	3.162.309	3.394.367
Eigenkapitaldifferenz aus Währungsumrechnung	-134.365	-234.977
Passivain T €	2014	2015
Ausgleichsposten für Anteile an konsolidierten Unternehmen in Fremdbesitz	6.327	3.461
	3.484.271	3.612.851
UNTERSCHIEDSBETRAG AUS DER KAPITALKONSOLIDIERUNG	25	0
RÜCKSTELLUNGEN
Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen	601.881	620.885
Steuerrückstellungen	21.674	37.896
Sonstige Rückstellungen	902.462	1.090.803
	1.526.017	1.749.583
VERBINDLICHKEITEN
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
a) Verbindlichkeiten gegenüber fremden Kreditinstituten	1.162.553	1.111.085
b) Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht	9.975	9.967
Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen	7.574	7.542
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	527.013	571.057
Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen	879	43
Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht (außer Kreditinstitute)	79.258	5.315
Sonstige Verbindlichkeiten
a) Aus Steuern	115.490	131.968
b) Im Rahmen der sozialen Sicherheit	13.539	14.110
c) Andere	1.560.712	1.525.209
	3.476.993	3.376.297
RECHNUNGSABGRENZUNGSPOSTEN	9.068	14.133
PASSIVE LATENTE STEUERN	2.754	59.319
	8.499.128	8.812.184
Vermerke: Haftungsverhältnisse gemäß §251 HGB
Verbindlichkeiten aus Bürgschaften	25.243	15.106
Verbindlichkeiten aus Gewährleistungen	7.906	3.528

Konzernanlagenspiegel

in T€	Anschaffungs- und Herstellungskosten
	1.1.2015	Währungsunterschiede und Konsolidierungskreiseffekte	Zugänge	Abgänge	Umbuchungen
Entgeltlich erworbene Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten	834.204	9.393	479.215	-36.715	1.097
Geschäfts- oder Firmenwert	93.453	-4.293	143.358	-11.907
Anzahlungen auf immaterielle Vermögensgegenstände	1.310	-4	1.972	-109	-697
Immaterielles Anlagevermögen	928.967	5.097	624.544	-48.731	400
Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken	1.951.647	52.830	140.903	-86.271	36.800
Technische Anlagen und Maschinen	1.953.699	181.890	98.991	-49.995	56.275
Schiffe und Container	3.848.340	-57.950	385.145	-45.430	41.245
Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung	831.466	12.039	87.222	-86.662	11.564
Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau	179.859	-1.441	133.972	-10.775	-146.321
Sachanlagen	8.765.012	187.369	846.233	-279.133	-437
Anteile an verbundenen Unternehmen	142		39	-113
Beteiligungen an assoziierten Unternehmen	422.138	-3.883	10.510	-7.099
Beteiligungen an sonstigen Unternehmen	76.947	98	846	-51.211	47
Ausleihungen an Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht	2.152		86	-494
Wertpapiere des Anlagevermögens	1.648	92	269	-60	-30
Sonstige Ausleihungen	99.941	5	16.603	-25.926	19
Anzahlungen auf Finanzanlagen	894	-1		-894
Finanzanlagen	603.862	-3.687	28.354	-85.797	36
SUMME	10.297.842	188.779	1.499.130	-413.660

in TEUR	Zuschreibungen des Geschäftsjahrs	Kumulierte Abschreibungen am 31.12.2015	Buchwert am 31.12.2015	Abschreibungen des Geschäftsjahrs	Buchwert am 31.12.2014
Immaterielles Anlagevermögen
Entgeltlich erworbene Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten	537	-852.774	434.957	-147.522	108.414
Geschäfts- oder Firmenwert		-62.203	158.408	-35.196	55.426
Anzahlungen auf immaterielle Vermögensgegenstände		-3	2.470	-3	1.310
	537	-914.979	595.835	-182.721	165.150
Sachanlagen
Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken	1.489	-1.085.311	1.012.087	-57.582	950.663
Technische Anlagen und Maschinen	241	-1.765.161	475.941	-101.213	428.322
Schiffe und Container		-1.977.073	2.194.278	- 268.448	2.086.440
Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung		-580.887	274.743	-74.191	258.764
Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau		-45	155.250		179.816
	1.730	-5.408.475	4.112.299	- 501.435	3.904.005
Finanzanlagen
Anteile an verbundenen Unternehmen	26	- 29	65		95
Beteiligungen an assoziierten Unternehmen		- 8.699	412.966		413.438
Beteiligungen an sonstigen Unternehmen		- 6.932	19.796	-14	69.684
Ausleihungen an Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht		- 20	1.725		2.082
Wertpapiere des Anlagevermögens	3	- 433	1.489	-10	1.318
Sonstige Ausleihungen	1.904	- 20.274	72.274	-1.206	77.295
Anzahlungen auf Finanzanlagen					895
	1.933	- 36.387	508.314	-1.231	564.807
SUMME	4.200	- 6.359.842	5.216.448	- 685.386	4.633.962

Anlage zur Bilanz

Anlage zur Bilanz gem. § 13 Abs. 3 Satz 2 PublG i.V.m. § 5 Abs. 5 Satz 3 PublG

	2014	2015
a) Außenumsatzerlöse (in Tsd. Euro)	10.934.455	12.225.753
b) Erträge aus Beteiligungen (in Tsd. Euro)	46.925	86.534
c) Löhne, Gehälter, soziale Abgaben, Aufwendungen für Altersversorgung und Unterstützung (in Tsd. Euro)	1.321.666	1.484.150
d) Zahl der Beschäftigten: Umgerechnet auf Vollzeitbeschäftigungsverhältnisse beträgt die Zahl der Beschäftigten im Jahresdurchschnitt 2014 27.228 (Vorjahr 25.755)	28.354	30.787

Konzernanhang

Anwendung der handelsrechtlichen Vorschriften

Die Dr. August Oetker KG ist als Personenhandelsgesellschaft nach den Vorschriften des zweiten Abschnitts des PubIG verpflichtet, einen Konzernabschluss und Konzernlagebericht aufzustellen und offenzulegen. Dieser Konzernabschluss und Konzernlagebericht, die nach § 13 PubIG i. V. m. §§294 bis 315 HGB erstellt wurden, haben für die in der Anteilsbesitzliste gem. §313 HGB gekennzeichneten Unternehmen (veröffentlicht im elektronischen Bundesanzeiger) befreiende Wirkung im Sinne von §264 Abs. 4 HGB, §264 b HGB beziehungsweise § 5 Abs. 6 PubIG.

Mit Ausnahme der Angaben gem. § 313 Abs. 2 HGB entspricht dieser Geschäftsbericht den Regelungen des § 13 PubIG i. V. m. §§294 bis 315 HGB.

Konsolidierungskreis

In den Konzernabschluss wurden alle wesentlichen inländischen und ausländischen Unternehmen einbezogen, auf die die Dr. August Oetker KG unmittelbar oder mittelbar einen beherrschenden Einfluss ausüben kann.

Der Konsolidierungskreis umfasste zum Bilanzstichtag insgesamt 417 Unternehmen (Vorjahr 398), davon 240 deutsche und 177 ausländische Unternehmen. Wegen insgesamt untergeordneter Bedeutung wurden sieben Unternehmen nicht vollkonsolidiert (Vorjahr 16). Gleiches gilt für zwölf Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht (Vorjahr elf Unternehmen), in Bezug auf eine Konsolidierung at equity.

Daneben werden sieben Unternehmen (Vorjahr sechs) at equity bewertet.

Im Konsolidierungskreis sind die folgenden nennenswerten Veränderungen eingetreten:

Die Akquisition des Familienunternehmens Conditorei Coppenrath & Wiese zum 30. Juni 2015 erweiterte den Konsolidierungskreis um sieben inländische und drei ausländische Unternehmen. Mit dem im März 2015 vollzogenen Kauf der Firma D'Gari hat sich der Konsolidierungskreis der Oetker-Gruppe um sieben Gesellschaften erhöht. Daneben fanden weitere Zugänge im Nahrungsmittelbereich und in anderen Geschäftsbereichen der Oetker- Gruppe statt, die jedoch insgesamt für den Konzern von untergeordneter Bedeutung sind.

Nicht mehr im Konsolidierungskreis enthalten sind die Tochterunternehmen der FrischeParadies-Gruppe, die mit wirtschaftlicher Wirkung zum 31. Oktober 2015 verkauft

wurden. Daneben sind mehrere kleine und aus Konzernsicht unbedeutende Unternehmen nach Fusion beziehungsweise Liquidation aus dem Konsolidierungskreis ausgeschieden.

Alle Jahresabschlüsse der in die Konsolidierung einbezogenen bedeutenden Unternehmen wurden von Abschlussprüfern nach berufsüblichen Grundsätzen geprüft.

Sie wurden jeweils mit einem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk versehen. Bei den übrigen einbezogenen Unternehmen hat sich der Konzernabschlussprüfer davon überzeugt, dass deren Jahresabschlüsse den Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung und den Bestimmungen des PubIG und des HGB entsprechen.

Eine Aufstellung über den Anteilsbesitz wird als Bestandteil des Konzernanhangs im elektronischen Bundesanzeiger veröffentlicht.

Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden

In den für Konsolidierungszwecke erstellten Einzelabschlüssen der in den Konzernabschluss einbezogenen Unternehmen wird nach einheitlichen Kriterien bilanziert und bewertet (Handelsbilanz II). Die Abschlüsse der at equity einbezogenen Unternehmen sind teilweise an die konzerneinheitlichen Richtlinien angepasst.

Das Sachanlagevermögen und die immateriellen Anlagewerte sind nach Maßgabe des §253 HGB bewertet. Von dem in § 248 Abs. 2 Satz 1 HGB geregelten Wahlrecht zur Aktivierung selbst geschaffener immaterieller Vermögensgegenstände des Anlagevermögens wird innerhalb der Oetker-Gruppe kein Gebrauch gemacht. Bewertungsobergrenze bei den Herstellungskosten bilden die Herstellungskosten gemäß §255 Abs. 2 Satz 1 und 2 HGB. Investitionszuschüsse werden anschaffungskostenmindernd berücksichtigt. Planmäßig abgeschrieben wird sowohl nach der linearen als auch nach der degressiven Methode (mit Übergang auf die lineare Methode, wenn der hiernach ermittelte Betrag höher ist als der bei degressiver Abschreibung), im Inland unter weitgehender Verwendung der von der deutschen Finanzverwaltung anerkannten Nutzungsdauern. Im Inland werden geringwertige Wirtschaftsgüter mit Anschaffungskosten bis 410 Euro im Jahr des Zugangs vollständig abgeschrieben. Im Ausland wird bei vergleichbaren Sachverhalten ähnlich vorgegangen. Teilweise wird für geringwertige Wirtschaftsgüter, deren Anschaffungs- oder Herstellungskosten für das einzelne Wirtschaftsgut 150 Euro, aber nicht 1.000 Euro übersteigen, ein jahrgangsbezogener Sammelposten gebildet, der über fünf Jahre gleichmäßig gewinnmindernd abgeschrieben wird.

Finanzanlagen werden höchstens zu Anschaffungskosten bewertet, soweit nicht niedrigere Wertansätze geboten sind. Dauernde Wertminderungen im Anlagevermögen werden durch außerplanmäßige Abschreibungen berücksichtigt.

Der Bewertung des Umlaufvermögens liegen die Vorschriften des §253 HGB und des §256 HGB zugrunde. Die Herstellungskosten der Vorräte enthalten angemessene Fertigungsgemeinkosten unter Beachtung der Herstellungskostengrenze der Finanzverwaltung; Fremdkapitalzinsen werden nicht aktiviert. Erkennbaren Risiken der Vorratshaltung wird durch verlustfreie Bewertung Rechnung getragen. Ausreichende Einzel- und Pauschalwertberichtigungen decken die Risiken im Forderungsbestand.

Fremdwährungsvorgänge werden mit dem Devisenkassamittelkurs zum Zeitpunkt des Geschäftsvorfalls umgerechnet, aus Vereinfachungsgründen teilweise auch mit Monatsdurchschnittskursen.

Die Pensionsrückstellungen sind auf Basis versicherungsmathematischer Gutachten ermittelt. Die Bewertung der Pensionsrückstellungen bei den inländischen Unternehmen erfolgt nach den Regeln des § 6a EStG unter Beachtung der aktuellen Sterbetafeln von Prof. Dr. Klaus Heubeck. Hierbei wird die Vereinfachungsregel des §253 Abs. 2 Satz 2 HGB angewendet und mit dem von der Deutschen Bundesbank ermittelten Zinssatz für 15-jährige Restlaufzeiten mit dem Stand vom 31.10.2015 prognostiziert zum 31.12.2015 gerechnet (3,89%, im Vorjahr 4,54%); daneben wird eine erwartete Lohn- und Gehaltssteigerung von 3,0 % (Vorjahr 3,1 %) und eine erwartete Rentensteigerung von 1,5 % (Vorjahr 1,7 %) zugrunde gelegt. Die Pensionsverpflichtungen der ausländischen Unternehmen sind von untergeordneter Bedeutung.

Überdeckungen im Sinne von Art. 67 Abs. 1 Satz 2 EGHGB bestehen bei Pensionsrückstellungen in Höhe von 1 Tsd. Euro. Vermögensgegenstände im Sinne von § 246 Abs. 2 Satz 2 HGB wurden in Höhe von 25 Mio. Euro mit entsprechenden Rückstellungen für Altersversorgungsverpflichtungen verrechnet.

Rückstellungen sind in Höhe des nach vernünftiger kaufmännischer Beurteilung notwendigen Erfüllungsbetrags angesetzt. Bei den Jubiläumsrückstellungen wird ebenfalls mit den angegebenen Werten für Zinssatz und Lohn- und Gehaltssteigerung gerechnet. Bei den sonstigen Rückstellungen werden erwartete Preissteigerungen von 1,5% berücksichtigt.

Verbindlichkeiten sind mit dem Erfüllungsbetrag passiviert.

Aufgrund eines Aktivüberhangs bei den latenten Steuern aus Einzelabschlüssen werden die latenten Steuern ausschließlich nach Maßgabe des §306 HGB gebildet. Aktive und passive latente Steuern aus Konsolidierungsvorgängen werden miteinander verrechnet. Es werden unternehmensindividuelle Steuersätze zugrunde gelegt.

Bewertungseinheiten im Sinne von §254 HGB werden in geringfügigem Umfang gebildet. Hierbei kommt die Einfrierungsmethode zur Anwendung.

Währungsumrechnung

Die Währungsumrechnung von Fremdwährungsposten in den Bilanzen der einbezogenen Unternehmen richtet sich nach §256a HGB. Die Bilanzen der ausländischen Tochterunternehmen, sofern nicht bereits in Euro aufgestellt, werden nach der modifizierten Stichtagskursmethode des §308a HGB umgerechnet. Die Bewegungen im Konzernanlagenspiegel sind zum Jahresdurchschnittskurs umgerechnet.

Konsolidierungsmethoden

Die Jahresabschlüsse aller einbezogenen Unternehmen sind auf den Stichtag des Konzernabschlusses aufgestellt. Bei der Kapitalkonsolidierung werden zum Erstkonsolidierungszeitpunkt die Anschaffungskosten beziehungsweise Beteiligungsbuchwerte nach den Grundsätzen der Neubewertungsmethode gegen das anteilige Eigenkapital verrechnet. Die Erstkonsolidierung wird zu dem Zeitpunkt durchgeführt, zu dem das Unternehmen Tochterunternehmen wurde. Dabei wird der Zeitwert der erworbenen Vermögensgegenstände, übernommenen Schulden, Rechnungsabgrenzungsposten und Sonderposten möglichst aus Marktpreisen im Rahmen vergleichbarer Transaktionen abgeleitet. Die verbleibenden aktivischen Unterschiedsbeträge sind als Geschäfts- oder Firmenwert ausgewiesen und werden in den Folgejahren gemäß § 309 Abs. 1 HGB ergebniswirksam abgeschrieben. Die Abschreibung erfolgt linear, die Nutzungsdauer beträgt max. fünf Jahre. Analoges gilt für die at equity einbezogenen Unternehmen. Passivische Unterschiedsbeträge werden unter dem Posten "Unterschiedsbetrag aus der Kapitalkonsolidierung" nach dem Eigenkapital ausgewiesen und gemäß § 309 Abs. 2 HGB behandelt.

Alle Forderungen und Verbindlichkeiten zwischen konsolidierten Unternehmen sind aufgerechnet, aus konzerninternen Lieferungen und Leistungen stammende Zwischenergebnisse sind eliminiert, ebenso Aufwendungen und Erträge zwischen einbezogenen Unternehmen. Bei ergebniswirksamen Konsolidierungsvorgängen sind für

Differenzen, die sich in späteren Geschäftsjahren voraussichtlich abbauen, latente Steuern berücksichtigt.

Konzerninterne Ergebnisse aus Lieferungen und Leistungen mit at equity einbezogenen Unternehmen werden nicht eliminiert.

Sonstige Angaben

Die Verbindlichkeiten betragen 3.376 Mio. Euro. Nach Restlaufzeiten sind die einzelnen Posten wie in Tabelle 1 zu gliedern.

Tabelle 1: Verbindlichkeiten in Mio. €	Restlaufzeitbis ein Jahr (Vorjahr)	Restlaufzeitein Jahr bis 5 Jahre (Vorjahr)	Restlaufzeitüber 5 Jahre (Vorjahr)
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten	406	429	276
	(382)	(472)	(308)
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht	10
	(10)
Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen	8
	(8)
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	568	3
	(527)	(0)
Verbindlichkeiten gegenüber sonstigenverbundenen Unternehmen	0
	(1)
Verbindlichkeiten gegenüber sonstigen Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht	5
	(79)
Sonstige Verbindlichkeiten	723	433	516
	(672)	(692)	(326)
Summe	1.719	865	792
	(1.679)	(1.164)	(634)

Es wurden keine angabepflichtigen Sicherheiten für diese Verbindlichkeiten eingeräumt.

Risiken aus der Inanspruchnahme bei den Haftungsverhältnissen gemäß §251 HGB werden aufgrund der Bonität der jeweiligen Schuldner nicht erwartet.

Die sonstigen finanziellen Verpflichtungen gem. §314 Abs. 1 Nr. 2a HGB betragen insgesamt 4.295 Mio. Euro, davon für das nächste Jahr 785 Mio. Euro. Hierin sind für den Schifffahrtsbereich typische, längerfristige Charterverträge mit Verpflichtungen über 2.709 Mio. Euro sowie 174 Mio. Euro aus Verpflichtungen aus Schiffsbauverträgen enthalten. Außerbilanzielle Geschäfte gem. § 314 Abs. 1 Nr. 2 HGB wurden - über die vorstehend genannten Verpflichtungen des Schifffahrtsbereichs hinaus - nur in einem für die Finanzlage der Oetker-Gruppe vernachlässigbaren Umfang vorgenommen.

Die Dr. August Oetker KG und ihre Tochtergesellschaften unterliegen als international operierende Unternehmen Zins-, Preis- und Währungsrisiken. Um diese Risiken zu begrenzen, hat vor allem die Dr. August Oetker KG derivative Finanzinstrumente (Termingeschäfte, Swaps und Optionen) abgeschlossen. Am Bilanzstichtag bestanden die folgenden Geschäfte, die in Tabelle 2 ersichtlich sind.

Tabelle 2: derivative Finanzinstrumente in Mio. €	Transaktionsvolumen	Beizulegender Zeitwert
Terminkäufe/-verkäufe	125	2
Optionen	46	-30

Für die nicht in Bewertungseinheiten eingehenden Termingeschäfte, Swaps und Optionen wurden Rückstellungen von 31 Mio. Euro gebildet.

Die Bewertung der derivativen Finanzinstrumente beruht auf bestimmten Annahmen und Bewertungsmodellen, wie zum Beispiel der Barwertmethode, dem Black-Scholes- oder dem Heath-Jarrow-Morton-Modell.

Der Personalbestand der zum Konsolidierungskreis der Oetker-Gruppe zählenden Unternehmen stieg im Berichtsjahr um 8,6% auf 30.787 Beschäftigte (Vorjahr 28.354). Der Geschäftsbereich Nahrungsmittel erhöhte die Mitarbeiterzahl insbesondere im Zuge der Akquisitionen von 12.790 auf 14.478. Im Geschäftsbereich Bier und alkoholfreie Getränke stieg die Zahl der Beschäftigten von 5.757 auf 5.894. Der Geschäftsbereich Sekt, Wein und Spirituosen verzeichnete einen leichten Personalrückgang von 2.007 auf 1.972 Beschäftigte. Die Mitarbeiterzahl im Geschäftsbereich Schifffahrt stieg von 5.360 auf 5.960. Der Personalbestand im Geschäftsbereich Weitere Interessen wuchs von 2.440 auf 2.482 Mitarbeiter an.

Der Unterschiedsbetrag zwischen den entsprechenden Buchwerten und dem anteiligen Eigenkapital aller einbezogenen assoziierten Unternehmen beträgt 1 Mio. Euro.

Das Gesamthonorar gem. §314 Abs. 1 Nr. 9 HGB beträgt 2.241 Tsd. Euro. Davon entfallen 1.794 Tsd. Euro auf Abschlussprüfungsleistungen, 17 Tsd. Euro auf andere Bestätigungsleistungen, 210 Tsd. Euro auf Steuerberatungsleistungen sowie 220 Tsd. Euro auf sonstige Leistungen.

Geschäfte mit nahestehenden Unternehmen und Personen gem. §314 Abs. 1 Nr. 13 HGB wurden nur in unwesentlichem Umfang abgeschlossen.

Gewinn- und Verlustrechnung

Eine Gewinn- und Verlustrechnung wird gem. § 13 Abs. 3 Satz 2 PublG nicht veröffentlicht. Die Gewinn- und Verlustrechnung der Bank ergibt sich aus deren gesondertem Geschäftsbericht.

Die nach § 5 Abs. 5 Satz 3 PublG erforderlichen Angaben werden in einer Anlage publiziert

Die dort genannten Umsatzerlöse gliedern sich nach geografisch bestimmten Märkten und Tätigkeitsbereichen wie in Tabelle 3 gezeigt.

Tabelle 3: Verteilung Umsatzerlöse in Mio. €	2014	2015
Deutschland	3.742	3.947
Restliche EU	2.575	2.821
Restliches Europa	561	582
Restliche Welt	4.056	4.875
Davon Schifffahrtsumsätze in internationalen Fahrgebieten	3.596	4.212
Nach Tätigkeitsbereichen entfallen auf:
Nahrungsmittel	2.622	2.990
Bier und alkoholfreie Getränke	1.929	1.966
Sekt, Wein und Spirituosen	697	689
Schifffahrt	5.186	6.057
Weitere Interessen	500	524

Bereinigt um die Veränderungen im Konsolidierungskreis ergeben sich Umsatzerlöse für das Jahr 2015 in Höhe von 11.677 Mio. Euro, für 2014 in Höhe von 10.884 Mio. Euro.

Bielefeld, 13. April 2016

Dr. August Oetker KG

Die persönlich haftenden Gesellschafter

Richard Oetker

Dr. Albert Christmann

Dr. Ottmar Gast

Anteilsbesitzliste gem. § 313 Abs. 2 HGB

	Konzern-Anteil	Anteil der Familie Oetker	Befreiung gem. 1) § 264 Abs. 4 HGB 2) § 264 b HGB 3) § 5 Abs. 6 PublG
	(%)	(%)
Unternehmen gem. § 313 Abs. 2 Nr. 1 HGB
a) Nahrungsmittel Inland
Dr. Oetker Deutschland
Dr. August Oetker Nahrungsmittel KG, Bielefeld	100,0000		3)
Dr. August Oetker Wittenburg Beteiligungs KG, Bielefeld	100,0000
Dr. Oetker China Holding GmbH, Bielefeld	100,0000
Dr. Oetker Frischeprodukte Moers KG, Moers	100,0000
Dr. Oetker GmbH, Bielefeld	100,0000		1)
Dr. Oetker India Holding GmbH, Bielefeld	100,0000		1)
Dr. Oetker International Beteiligungs GmbH, Bielefeld	100,0000
Dr. Oetker Nahrungsmittel Beteiligungs GmbH, Bielefeld	100,0000
Dr. Oetker Tiefkühlprodukte GmbH Wittenburg, Wittenburg	100,0000		1)
Dr. Oetker Tiefkühlprodukte KG, Wittlich	100,0000		3)
Dr. Oetker USA Holding GmbH, Bielefeld	100,0000		1)
Fleischer GmbH, Ettlingen	100,0000		1)
Polarfrost GmbH Nahrungsmittelvertrieb, Bielefeld	100,0000		1)
Unterstützungskasse GmbH der ETO Nahrungsmittel Richard Graebener, Ettlingen	100,0000
Food Service Backen
Agrano GmbH & Co. KG, Riegel	100,0000		2)
Bäcker GmbH, Hannover	100,0000		1)
C. Siebrecht Söhne KG, Hannover	100,0000
M.B.S. Verwaltungsgesellschaft mbH, Hannover	100,0000
Martin Braun Backmittel und Essenzen KG, Hannover	100,0000
Wolf ButterBack KG, Fürth	100,0000
Coppenrath
Backfrost Caldino GmbH, Mettingen	100,0000		1)
Conditorei Coppenrath & Wiese KG, Osnabrück	100,0000		3)
Coppenrath & Wiese Beteiligungs GmbH, Osnabrück	100,0000		1)
Coppenrath USA Holding GmbH & Co. KG, Osnabrück	100,0000		2)
Goldstein GmbH & Co. KG, Osnabrück	100,0000		2)
Grotemeyer's Konditorei GmbH, Osnabrück	100,0000		1)
Overnight Tiefkühl-Service GmbH, Osnabrück	100,0000		1)
b) Nahrungsmittel Ausland
Dr. Oetker West
Anstett S.A.R.L., Schirmeck/Frankreich	100,0000
Cameo S.p.A., Desenzano del Garda/Italien	100,0000
Condifa S.A.S., Schirmeck/Frankreich	100,0000
Dr. Oetker (UK) Ltd., Leeds/Großbritannien	100,0000
Dr. Oetker AG, Obergösgen/Schweiz	100,0000
Dr. Oetker Danmark A/S, Glostrup/Dänemark	100,0000
Dr. Oetker France S.A.S., Strasbourg/Frankreich	100,0000
Dr. Oetker GmbH, Villach/Österreich	100,0000
Dr. Oetker Ibérica S.A., Barcelona/Spanien	100,0000
Dr. Oetker Ireland Ltd., Dublin/Irland	100,0000
Dr. Oetker N.V., Diegem/Belgien	100,0000
Dr. Oetker Nederland BV, Amersfoort/Niederlande	100,0000
Dr. Oetker Norge AS, Kolbotn/Norwegen	100,0000
Dr. Oetker Portugal Lda., Lissabon/Portugal	100,0000
Dr. Oetker Suomi Oy, Helsinki/Finnland	100,0000
Dr. Oetker Sverige AB, Mölndal/Schweden	100,0000
Koopmans B.V., Amersfoort/Niederlande	100,0000
La Couronne S.A.S., Schirmeck/Frankreich	100,0000
OAS Nederland B.V., Amersfoort/Niederlande	100,0000
Rebecchi Valtrebbia S.p.A., Rivergaro/Italien	100,0000
RSL Sherburn Unlimited, Leeds/Großbritannien	100,0000
SuperCook Ltd., Leeds/Großbritannien	100,0000
SuperCook UK Holdings Limited, Leeds/Großbritannien	100,0000
Dr. Oetker Ost
Dr. Oetker Bulgaria GmbH, Sofia/Bulgarien	100,0000
Dr. Oetker d.o.o., Belgrad/Serbien	100,0000
Dr. Oetker d.o.o., Trzin/Slowenien	100,0000
Dr. Oetker d.o.o., Zagreb/Kroatien	100,0000
Dr. Oetker Dekor Sp. z o.o., Plock/Polen	100,0000
Dr. Oetker Gida Sana yü ve Ticaret Anonim Sirketi, Izmir/Türkei	100,0000
Dr. Oetker Hellas EPE, Nea Erythrea/Griechenland	100,0000
Dr. Oetker Magyarország Élelmiszer Kft, Budapest/Ungarn	100,0000
Dr. Oetker Polska Sp. z o.o., Danzig/Polen	100,0000
Dr. Oetker Romania S.r.l., Curtea de Arges/Rumänien	100,0000
Dr. Oetker spol. s r.o., Bratislava/Slowakische Republik	100,0000
Dr. Oetker spol. s r.o., Kladno-Krocehlavy/Tschechische Republik	100,0000
Dr. Oetker Ukraine LLC, Kiew/Ukraine	100,0000
Regal Corporation S.R.L., Bukarest/Rumänien	100,0000
UAB Dr. Oetker Lietuva, Vilnius/Litauen	100,0000
ZAO Dr. Oetker, Moskau/Rußland	100,0000
Amerika
11 Gregg Corporation, Wilmington/USA	100,0000
Bufete Immobiliario GL, S.A. de C.V., Querétaro/Mexiko	100,0000
D.O. Productions, LLC, Wilmington/USA	100,0000
Dr. Oetker Brasil Ltda., Jardim do Lago/Brasilien	100,0000
Dr. Oetker Ltd., Mississauga/Kanada	100,0000
Dr. Oetker USA, LLC, Wilmington/USA	100,0000
Procesa Alimentos , S.A. de C.V., Querétaro/Mexiko	100,0000
Productos Alimenticios y Dietéticos Relámpago , S.A. de C.V., Querétaro/Mexiko	100,0000
Trionfi Drei, S.A. de C.V., Monterrey/Mexiko	100,0000
Trionfi Eins Holding, S.A. de C.V., Monterrey/Mexiko	100,0000
Trionfi Vier, S.A. de C.V., Monterrey/Mexiko	100,0000
Trionfi Zwei, S.A. de C.V., Monterrey/Mexiko	100,0000
Länderbereich 3 A
Dr. Oetker Australia Holding LP, Mentone/Australien	100,0000
Dr. Oetker Australia Pty Ltd, Melbourne, Australien	100,0000
Dr. Oetker Foods Australia Pty Ltd., Alderley/Australien	100,0000
Dr. Oetker Food (Taicang) Co. Ltd., Taicang/China	100,0000
Dr. Oetker GIAS S.A.R.L., Tunis/Tunesien	51,0000
Dr. Oetker India Private Limited, Mumbai/Indien	100,0000
Dr. Oetker New Zealand Limited, Auckland/Neuseeland	100,0000
Dr. Oetker Nona Malaysia Sdn. Bhd., Kuala Lumpur/Malaysia	100,0000
Dr. Oetker South Africa (Proprietary) Limited, Sunninghill/Südafrika	100,0000
QFF Holdings Pty Limited, Alderley/Australien	100,0000
Queen Fine Foods Pty Limited, Alderley/Australien	100,0000
Queen New Zealand Pty Limited, Alderley/Australien	100,0000
Queen Plant & Equipment Pty Limited, Alderley/Australien	100,0000
Food Service Backen
Agrano AG, Allschwil/Schweiz	100,0000
Cap'Fruit S.A.S., Anneyron/Frankreich	100,0000
Catering Restauracion y Hosteleria S.L., Murcia/Spanien	100,0000
Cresco S.p.A., Brescia/Italien	100,0000
Delite B.V., Kerkrade/Niederlande	100,0000
Delite Holding B.V., Kerkrade/Niederlande	100,0000
Grados Sp. Z o.o., Aleksandrów Kujawski/Polen	100,0000
M.B.S. Verwaltungsgesellschaft Iberica S.L., Barcelona/Spanien	100,0000
Martin Braun Gida Pazarlama Limited Sirketi, Istanbul/Türkei	100,0000
Martin Braun Kft., Budapest/Ungarn	100,0000
Martin Braun S.A., Murcia/Spanien	100,0000
Martin Braun Southeast Asia Pte. Ltd./Singapur	100,0000
Martin Braun Sp. z.o.o., Warschau/Polen	100,0000
Coppenrath
Coppenrath & Wiese (UK) Ltd., Leeds/Großbritannien	100,0000
Coppenrath Holding Inc., Atlanta/USA	100,0000
Coppenrath L.P, Atlanta/USA	100,0000
c) Bier/AFG Inland
2. RG Immobiliengesellschaft mbH & Co. KG, Frankfurt/Main	100,0000		2)
Allgäuer Brauhaus AG, Kempten	90,3673
Altstadt-Bräu Johann Sion GmbH, Köln	100,0000		1)
Andreas Brauerei KG, Frankfurt/Main	100,0000
Anton Börger GmbH, Altenberge	100,0000
Augsburger Bierkontor GmbH, Augsburg	100,0000
Berliner Kindl Brauerei AG, Berlin	100,0000		1)
Berliner Kindl Unterstützungsfonds GmbH, Berlin	100,0000
Berliner Pilsner Brauerei GmbH, Berlin	100,0000		1)
Berliner-Kindl-Schultheiss-Brauerei GmbH, Berlin	100,0000		1)
Binding Brauerei AG, Frankfurt/Main	100,0000		1)
Binding-Brauerei Pensions GmbH, Frankfurt/Main	100,0000		1)
Brau Gast Brauerei- und Gastronomie Betrieb GmbH, Dortmund	100,0000		1)
Brau und Brunnen Brauereien GmbH, Dortmund	100,0000		1)
Brau und Brunnen GmbH, Dortmund	100,0000		1)
Brau und Brunnen Pensions-GmbH, Frankfurt/Main	100,0000		1)
Brauerei Brinkhoff GmbH, Dortmund	100,0000		1)
Brauerei Humbser-Geismann GmbH, Fürth	100,0000
Brauerei Potsdam GmbH, Potsdam	100,0000		1)
Brauerei Schlösser GmbH, Düsseldorf	100,0000		1)
Brauerei Thier GmbH, Dortmund	100,0000		1)
Brauerei Wittenberge GmbH, Wittenberge	100,0000		1)
Brauerei Zirndorf GmbH, Fürth	100,0000
Die Internationale Brau-Manufacturen GmbH, Frankfurt/Main	100,0000		1)
Dom Kölsch Vertriebs GmbH, Köln	100,0000		1)
Dortmunder Actien-Brauerei GmbH, Dortmund	100,0000		1)
Dortmunder Actien-Brauerei Pensions-GmbH, Frankfurt/Main	100,0000		1)
Dortmunder Brauereien GmbH, Dortmund	100,0000		1)
Dortmunder Hansa-Brauerei GmbH, Dortmund	100,0000		1)
Dortmunder Stifts Brauerei GmbH, Dortmund	100,0000		1)
Engelhardt Brauerei GmbH, Berlin	100,0000		1)
Erbacher Brauhaus Jak. Wörner & Söhne KG, Erbach	100,0000		2)
ESG Getränkevertriebs GmbH, Kabelsketal	100,0000		1)
Fontana Logistik und Spedition GmbH, Frankfurt/Main	100,0000		1)
Fränkische Getränke-Industrie GmbH, Fürth	100,0000
Freiberger Brauhaus GmbH, Freiberg	100,0000		1)
Friesisches Brauhaus zu Jever GmbH & Co. KG, Jever	100,0000		2)
Friesisches Brauhaus zu Jever Verwaltungsgesellschaft mbH, Jever	100,0000		1)
GAM Beteiligungen und Service KG, Frankfurt/Main	100,0000
Gambrinus Beteiligungs- und Verwaltungs-GmbH, Kempten	90,3673
Getränke Essmann GmbH, Lingen	100,0000		1)
Getränke Hoffmann GmbH, Groß Kienitz	100,0000		1)
Getränke Preuss Münchhagen GmbH, Berlin	100,0000		1)
Getränke Schenker Fachgroßhandelsges. mbH, Senftenberg	100,0000		1)
Getränke Service Allgäu-Kleinwalsertal GmbH, Oberstdorf	54,2204
Getränke Weidlich GmbH, Dortmund	100,0000		1)
GfB Gesellschaft für Beteiligungen mbH, Dortmund	100,0000		1)
GfE Gesellschaft für Erfrischungsgetränke mbH, Löhnberg/Deutschland	100,0000		1)
GFG Gesellschaft für Gastronomiedistribution KG, Frankfurt/Main	100,0000
GIB Gesellschaft für Importbiere und Bierspezialitäten mbH, Frankfurt/Main	100,0000		1)
Gilden Kölsch Brauerei GmbH, Köln	100,0000		1)
GSM Gastro-Service-Mittelsachsen GmbH, Freiberg	100,0000		1)
H. Henninger-Reifbräu GmbH, Fürth	100,0000
Hanseatische Brauerei Rostock GmbH, Rostock	100,0000		1)
Hans-Jürgen Helmke Getränke-Fachgrosshandel GmbH, Wilschdorf	100,0000		1)
Hasen-Bräu Brauereibetriebsgesellschaft mbH, Fürth	100,0000
Haus Kölscher Brautradition, Köln	100,0000
Henninger-Bräu AG, Frankfurt/Main	100,0000		1)
Henninger-Bräu Pensions-GmbH, Frankfurt/Main	100,0000		1)
Hövels Brauerei GmbH, Dortmund	100,0000		1)
Hövels Hausbrauerei GmbH, Dortmund	100,0000		1)
HUBERTUS-Brauerei GmbH, Köln	100,0000		1)
Immobilienprojektgesellschaft Radeberger GmbH & Co. KG, Frankfurt/Main	100,0000		2)
Kellerberg Vertriebsgesellschaft mbH, Fürth	100,0000
Kronen Privatbrauerei Dortmund GmbH, Dortmund	100,0000		1)
Kronsberg Vertriebsgesellschaft GmbH, Lindern	100,0000		1)
Krostitzer Brauerei GmbH, Krostitz	100,0000		1)
Küppers Brauerei GmbH, Köln	100,0000		1)
Kurfürsten-Bräu GmbH, Köln	100,0000		1)
Lederer Bierkontor GmbH, Nürnberg	100,0000
Leipziger Brauhaus zu Reudnitz GmbH, Leipzig	100,0000		1)
MAB Vermögensverwaltungs AG, Frankfurt/Main	91,7000
Mainzer Aktien-Bierbrauerei AG, Frankfurt/Main	100,0000		1)
NGS - Noris Gastro Service GmbH, Fürth	100,0000
Nürnberger Bierkontor GmbH, Nürnberg	100,0000
Peters & Bambeck Vertriebsverwaltungs GmbH, Monheim	100,0000
Radeberger Exportbierbrauerei GmbH, Radeberg	100,0000		1)
Radeberger Gruppe Holding GmbH, Frankfurt/Main	100,0000		1)
Radeberger Gruppe KG, Frankfurt/Main	100,0000		3)
RB Brauholding GmbH, Frankfurt/Main	100,0000		1)
REB Service GmbH, Radeberg	100,0000		1)
RG Service- und Verwaltungsgesellschaft mbH, Frankfurt/Main	100,0000		1)
Schöfferhofer Weizenbier GmbH, Frankfurt/Main	100,0000		1)
Schultheiss-Jubiläumsspende GmbH, Berlin	100,0000
Selters Mineralquelle Augusta Victoria GmbH, Löhnberg	100,0000		1)
servgast GmbH, Dortmund	100,0000		1)
Sester Brauerei GmbH, Köln	100,0000		1)
Spree-Trans Getränke Logistik GmbH, Berlin	100,0000		1)
Sternburg-Brauerei GmbH, Leipzig	100,0000		1)
Stuttgarter Hofbräu AG, Stuttgart	100,0000		1)
Teeküche GmbH, Kempten	100,0000		1)
Altenmünster Brauer Bier GmbH, Marktoberdorf	100,0000		1)
Tremonis GmbH, Dortmund	100,0000		1)
Trink Tech Team Getränke GmbH, Dortmund	100,0000		1)
TUCHER BRÄU GmbH & Co. KG Brauereibetriebsgesellschaft, Nürnberg	100,0000		2)
Tucher Bräu Verwaltungsgesellschaft mbH, Fürth	100,0000		1)
Wenkers Brauhaus Bierspezialitäten GmbH, Dortmund	100,0000		1)
Wicküler Brauerei GmbH, Dortmund	100,0000		1)
WIGEM Getränke GmbH, Mainz	100,0000		1)
Bionade
Bionade GmbH, Ostheim	100,0000		1)
Ostheimer Bürgerbräu GmbH & Co. KG, Ostheim	100,0000		2)
Terragetik Geschäftsführungs GmbH, Ostheim	100,0000		1)
d) Bier/AFG Ausland
Binding Brauerei USA Inc., Wilmington/USA	100,0000
Brasserie Saxon Radebeger Québec INC., Laval/Kanada	100,0000
Radeberger Gruppe Italia S.p.A., Genua/Italien	100,0000
e) Sekt/Wein/Spirituosen Inland
Bernhard Steinheimer GmbH Sekt- und Weinkellerei, Wiesbaden	100,0000		1)
Deinhard Grundstücksgesellschaft bR, Wiesbaden	100,0000
Deinhard KG, Koblenz	100,0000
Epikur GmbH, Koblenz	100,0000		1)
Fürst von Metternich Sektkellerei GmbH, Geisenheim-Johannisberg	100,0000		1)
Fürst von Metternich-Winneburg'sche Domäne GbR, Geisenheim-Johannisberg	100,0000
Fürst von Metternich-Winneburg'sche Domäne-Verwaltungs KG, Geisenheim-Johannisberg	100,0000
Fürstlich von Bismarck'sche Brennerei Gesellschaft mit beschränkter Haftung, Friedrichsruh	100,0000		1)
G.H. von Mumm'sches Weingut KG, Geisenheim-Johannisberg	100,0000
Gorbatschow Wodka KG, Berlin	100,0000
H.H. Pott Nfgr. Vertriebsgesellschaft mbH Rumhandelshaus, Flensburg	100,0000		1)
Henkell & Co. Sektkellerei KG, Wiesbaden	100,0000		3)
Henkell & Söhnlein KG, Wiesbaden	100,0000
Henkell & Söhnlein Pensions-GmbH, Wiesbaden	100,0000		1)
Henkell International Beteiligungs GmbH, Wiesbaden	100,0000
Henkell International GmbH, Wiesbaden	100,0000
Holborn Vertriebsgesellschaft mbH, Flensburg	100,0000		1)
Johannisberger Weinkontor GmbH, Geisenheim-Johannisberg	100,0000		1)
JWG Johannisberger Weinvertrieb KG, Geisenheim-Johannisberg	100,0000
KUEMMERLING KG, Bodenheim	100,0000
Menger-Krug Sektkellerei GmbH, Gau-Odernheim	100,0000
Residenz Wein- und Sektkellerei GmbH, Neustadt/Weinstraße	100,0000		1)
Sankt Florin Sektkellerei GmbH, Koblenz	100,0000		1)
Scharlachberg Weinbrennerei Nfgr. gegr. 1898 GmbH, Bingen	100,0000		1)
Sektkellerei Carstens GmbH, Neustadt/Weinstraße	100,0000		1)
Söhnlein Rheingold Sektkellerei GmbH, Wiesbaden	100,0000		1)
Weinbrennerei JACoBI 1880 GmbH, Bodenheim	100,0000		1)
f) Sekt/Wein/Spirituosen Ausland
Balatonboglári Borgazdasági zrt., Balatonboglár/Ungarn	100,0000
Bohemia Sekt, s.r.o., Stary Plzenec/Tschechische Republik	100,0000
Budampex AS, Tallinn/Estland	100,0000
Cavas J. Hill S.L., Moja-Olèrdola/Spanien	100,0000
Champagne Alfred Gratien S.A.S., Saumur/Frankreich	100,0000
Chateau Bzenec spol. s r.o., Bzenec/Tschechische Republik	100,0000
Copestick Murray Wine Solutions Limited, Marlborough/Großbritannien	60,3780
Gratien Meyer S.A.S, Saumur/Frankreich	100,0000
Hábanské Sklepy, spol. s r.o., Velké Bilovice/Tschechien	100,0000
Henkell & Co. Benelux B.V., Rijswijk/Niederlande	100,0000
Henkell & Co. Norge AS, Trollasen/Norwegen	100,0000
Henkell & Co. Schweiz GmbH, Obergösgen/Schweiz	100,0000
Henkell & Co. Sektkellerei GmbH, Wien/Österreich	100,0000
Henkell & Co. Suomi Oy, Helsinki/Finnland	100,0000
Henkell & Co. Sverige AB, Stockholm/Schweden	100,0000
Henkell & Co.VINPOL Polska Sp. z o.o., Torun/Polen	100,0000
Hubert J.E., s.r.o., Sered/Slowakei	100,0000
Mionetto S.p.A., Valdobbiadene/Italien	100,0000
Mionetto USA Inc., New York/USA	100,0000
PAT Kiewer Sektkellerei Stolychniy, Kiew/Ukraine	96,5471
Prazská Vodka & Destiláty spol.s.r.o., Prag/Tschechische Republik	100,0000
S.C. Angelli Spumante & Aperitive S.r.l., Bukarest/Rümänien	100,0000
SIA Henkell & Co. Baltic, Riga/Lettland	100,0000
Törley Pezsgöpincészet Kft., Budapest/Ungarn	100,0000
Vino Mikulov spol. s r.o., Mikulov/Tschechische Republik	100,0000
Vitis Pezinok, s.r.o., Pezinok/Slowakei	100,0000
Vinarství Pavlov, spol. s.r.o., Pavlov/Tschechien	100,0000
g) Schifffahrt Inland
Hamburg-Süd Teilkonzern Inland
"Columbus" Shipmanagement GmbH, Hamburg	100,0000		1)
Alianca Holding GmbH, Bielefeld	100,0000
CARAVELLE Assekuranz Vermittlungs- und Schadenskontor G.m.b.H., Hamburg	100,0000		1)
COLUMBUS LINE Reederei GmbH, Hamburg	100,0000
Columbus Logistics Services GmbH, Hamburg	100,0000		1)
Columbus Tours Event Business GmbH, Hamburg	100,0000		1)
Hamburg Süd Beteiligungs GmbH, Hamburg	100,0000
Hamburg-Süd Reiseagentur G.m.b.H., Hamburg	100,0000		1)
Hamburg-Südamerikanische Dampfschifffahrts-Gesellschaft KG, Hamburg	100,0000		3)
Rudolf A. Oetker KG, Hamburg	100,0000
Bielefelder Reedereien
Achte Santa-Containerschiffsreederei GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Cap Jackson GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Cap Jervis GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Cap San Antonio GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Cap San Augustin GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Cap San Juan GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Cap San Lazaro GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Cap San Lorenzo GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Cap San Marco GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Cap San Nicolas GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Cap San Raphael GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Cap San Vicente GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Cap San Vincent GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Monte Aconcagua GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Monte Alegre GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Monte Azul GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Monte Tamaro GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Rio Blanco GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Rio Bravo GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Rio de Janeiro GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Rio de la Plata GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Rio Madeira GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Rio Negro GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS San Christobal GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS San Clemente GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Santa Barbara GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Santa Ines GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Santa Teresa GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Containerschiffsreederei MS Santa Ursula GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Erste Santa-Containerschiffsreederei GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Fünfte Santa-Containerschiffsreederei GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Neunte Santa-Containerschiffsreederei GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Reederei Monte Containerschiffe GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Reederei Santa Containerschiffe GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Sechste Santa-Containerschiffsreederei GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Siebte Santa-Containerschiffsreederei GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Zehnte Santa-Containerschiffsreederei GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Sonstige
Unterstützungskasse GmbH der Hamburg Südamerikanische Dampfschifffahrts-Gesellschaft KG, Hamburg	100,0000
h) Schifffahrt Ausland
Furness Withy
Furness-Houlder (Shipbroking) Ltd., London/Großbritannien	100,0000
Furness Withy (Australia) Pty Ltd., Melbourne/Australien	100,0000
Furness Withy (Chartering) Ltd., London/Großbritannien	100,0000
Furness Withy Investments Ltd., London/Großbritannien	100,0000
Furness Withy Retirement Trustees Ltd., London/Großbritannien	100,0000
Royal Mail Lines Ltd., London/Großbritannien	100,0000
The Pacific Steam Navigation Co., London/Großbritannien	100,0000
Aliança
Aliança Administraçao de Imóveis e Participaçoes, Sao Paulo/Brasilien	100,0000
Aliança Navegação e Logistica Ltda., Rio de Janeiro/Brasilien	100,0000
Aliança Transportes Maritimos Ltda., Sao Paulo/Brasilien	100,0000
Aliança Transporte Multimodal Ltda., Sao Paulo/Brasilien	100,0000
Agenturen Hamburg-Süd
Aliança Lines Inc., Morristown/USA	100,0000
Aliança Singapore PTE. Ltd., Singapur	100,0000
Almacenadora Antillana XXI, S.A., Puerto Cabello/Venezuela	100,0000
Columbus Line Inc., Morristown/USA	100,0000
Columbus Line New Zealand Ltd., Auckland/Neuseeland	100,0000
Columbus Travel Services Inc., Morristown/USA	100,0000
Costa Container Lines Administration S.A. de C.V., Mexico-City/Mexiko	100,0000
Costa Container Lines de Venezuela C.A., Caracas/Venezuela	100,0000
Costamar Guatemala S.A., Guatemala-City/Guatemala	100,0000
Hamburg Süd (China) Ltd., Shanghai/China	100,0000
Hamburg Süd Agency Central Italy, S.r.l., Livorno/Italien	60,0000
Hamburg Süd Agency South Italy S.r.l., Salerno/Italien	55,0000
Hamburg Süd Australia Pty. Ltd., Sydney/Australien	100,0000
Hamburg Süd Brasil Ltda., Sao Paulo/Brasilien	100,0000
Hamburg Süd Canada Ltd., Montreal/Kanada	100,0000
Hamburg Süd Colombia Ltda., Bogota/Kolumbien	51,0000
Hamburg Süd Costa Rica S.A., San José/Costa Rica	100,0000
Hamburg Süd Ecuador S.A., Guayaquil/Ecuador	100,0000
Hamburg Süd El Salvador S.A. de C.V., San Salvador/El Salvador	100,0000
Hamburg Süd France S.A.S., Paris/Frankreich	100,0000
Hamburg Süd Gemicilik Acentaligi ve Nakliyat Ltd., Istanbul/Türkei	100,0000
Hamburg Süd Guatemala S.A., Guatemala-City/Guatemala	100,0000
Hamburg Sud Honduras, S.A., San Pedro Sula/Honduras	100,0000
Hamburg Süd Hong Kong Ltd., Hong Kong/China	100,0000
Hamburg Süd Iberia S.A., Barcelona/Spanien	100,0000
Hamburg Süd India Pvt. Ltd, Mumbai/Indien	100,0000
Hamburg Süd Italia S.r.l., Genua/Italien	100,0000
Hamburg Sud Korea Limited, Seoul/Südkorea	100,0000
Hamburg Süd Mexico, S.A. de C.V./Mexico	100,0000
Hamburg Süd New Zealand Ltd., Auckland/Neuseeland	100,0000
Hamburg Süd Norden AB, Stockholm/Schweden	100,0000
Hamburg Süd North America, Inc., Morristown/USA	100,0000
Hamburg Süd Panama S.A., Panama-City/Panama	51,0000
Hamburg Süd Shipping Agency Ltd., Taipei/Taiwan	100,0000
Hamburg Süd Singapore PTE. Ltd., Singapur	100,0000
Hamburg Süd Transportes S.A., Caracas/Venezuela	100,0000
Hamburg Süd Venezuela, C.A., Caracas/Venezuela	100,0000
i) Chemie Inland
Budenheim International GmbH, Budenheim	100,0000
Cefabu-Werk GmbH, Budenheim	100,0000
Chemische Fabrik Budenheim KG, Budenheim	100,0000		3)
Chemische Fabrik Budenheim Verwaltungs GmbH, Budenheim	100,0000
Grundstücksverwaltung Rheinufer Budenheim GmbH & Co. KG, Budenheim	100,0000		2)
j) Chemie Ausland
Budenheim Fine Chemicals (Shanghai) Co., Ltd., Shanghai/China	100,0000
Budenheim France S.A.R.L., Strasbourg/Frankreich	100,0000
Budenheim Iberica S.L.U., La Zaida/Spanien	100,0000
Budenheim India Pvt. Ltd., Neu Delhi/Indien	100,0000
Budenheim México, S.A. de CV, Santa Catarina/Mexiko	100,0000
Budenheim Nutrition, Inc., Wilmington/USA	100,0000
Budenheim Singapore Pte. Ltd./Singapur	100,0000
Budenheim USA, Inc., New York/USA	100,0000
BUMA Advanced Technologies S.L., La Zaida/Spanien	100,0000
JIYU Trading (Shanghai) Co. Ltd., Shanghai/China	100,0000
k) Hotels Inland
Brenner's Parkhotel GmbH, Baden-Baden	100,0000		1)
Brenner's Spa GmbH, Baden-Baden	100,0000		1)
Oetker Hotel Management Company GmbH, Baden Baden	100,0000		1)
l) Hotels Ausland
S.A.S. Chateau du Domaine St. Martin, Vence/Frankreich	100,0000
S.A.S. Hotel du Cap - Eden-Roc, Cap d'Antibes/Frankreich	100,0000
S.A.S. Hotel Le Bristol, Paris/Frankreich	100,0000
m) Immobilien Inland
Grundstücksgesellschaft Quartier Alter Markt GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Grundstücksgesellschaft In de Bost GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Verwaltungsgesellschaft In de Bost GmbH, Bielefeld	100,0000
Verwaltungsgesellschaft Quartier Alter Markt GmbH, Bielefeld	100,0000
n) Immobilien Ausland
150 William Street Unit Trust, Sydney/Australien	100,0000
Colonnade Management Corp., New York/USA	100,0000
Columbus Properties Inc., New York/USA	100,0000
Columbus Realties Ltd., Auckland/Neuseeland	100,0000
o) Sonstige Unternehmen Inland
8. Trionfi Beteiligungsgesellschaft mbH, Bielefeld	100,0000		1)
Backag GmbH, Bielefeld	100,0000
CCEL Columbus Container-Equipment Leasing GmbH & Co. oHG, Bielefeld	100,0000
Columbus Container-Equipment Leasing GmbH, Bielefeld	100,0000
Columbus Holding International GmbH, Bielefeld	100,0000		1)
Coppenrath Management GmbH i.L., Osnabrück	100,0000
Dr. August Oetker Beteiligungs GmbH, Bielefeld	100,0000
Dr. August Oetker Finanzierungs- und Beteiligungs-GmbH, Bielefeld	100,0000
Dr. August Oetker KG, Bielefeld	100,0000
Dr. August Oetker Pensions GmbH, Bielefeld	100,0000		1)
Dr. Crato GmbH, Bielefeld	100,0000
Dr. Oetker Verlag KG, Bielefeld	100,0000
Erste Oetker Beteiligungs-GmbH, Bielefeld	100,0000
Handelsgesellschaft Sparrenberg mbH, Bielefeld	100,0000		1)
Kunstsammlung Rudolf August Oetker GmbH, Bielefeld	100,0000
MB Pensions-GmbH, Bielefeld	100,0000		1)
Musrom GmbH, Bielefeld	100,0000
OEDIV Oetker Daten- und Informationsverarbeitung KG, Bielefeld	100,0000
Oetker Group Human Resources GmbH, Bielefeld	100,0000		1)
Oetker Media Service KG, Frankfurt/Main	100,0000
OETKER Nahrungsmittel- und Getränke Holding KG	100,0000
Radeberger Gruppe Beteiligungs GmbH & Co. KG, Bielefeld	100,0000		2)
Roland Transport KG, Bielefeld	100,0000
Unterstützungskasse GmbH der Hermann Meyer & Co. KG, Bielefeld	100,0000
p) Sonstige Unternehmen Ausland
Atlantic Forfaitierung AG, Zürich/Schweiz	100,0000
Columbus Container Services BVBA, Antwerpen/Belgien	100,0000
Unternehmen gem. § 313 Abs. 2 Nr. 2 HGB
a) Inland
Bankhaus Lampe KG, Bielefeld	48,5700	51,4300
Löffelsend & Wein Compagny GmbH, Potsdam	40,0000
b) Ausland
Euro Maroc Phosphore S.A., Casablanca/Marokko	33,3333
Hansells Masterton Limited, Masterton/Neuseeland	25,0000
Henkell & Company India Private Limited, Mumbai/Indien	50,0000
Itapoá Terminais Portuários S.A., Itapoá/Brasilien	30,0000
S.A. Damm, Barcelona/Spanien	25,0100
Unternehmen gem. § 313 Abs. 2 Nr. 4 HGB
a) Inland
aa) verbundene Unternehmen
DEPFA Beteiligungs-Holding III GmbH, Düsseldorf	93,9500
Unterstützungskasse GmbH der Firma Brenner Hotel Baden-Baden, Baden-Baden	100,0000
ab) Beteiligungen
Deutsche Schiffahrtsagentur GmbH, Hamburg	50,0000
Klosterbier Vertriebs GmbH, Scheyern	49,0000
S & B Verwaltungsgesellschaft mbH, Freiberg	30,0000
Schneider & Berger GmbH & Co. KG, Freiberg	30,0000
Symmedia GmbH, Bielefeld/Deutschland	32,7300
b) Ausland
ba) verbundene Unternehmen
150 William Street Pty. Ltd., Sydney/Australien	100,0000
Aliança Hong Kong Ltd., Hong Kong/China	100,0000
Costamar Agencia Maritima S.A., Buenos Aires/Argentinien	100,0000
Hamburg Süd Argentina S.A., Buenos Aires/Argentinien	100,0000
Martin Braun Brasil Participacoes Ltda., Sao Paulo/Brasilien	100,0000
bb) Beteiligungen
Edeck Kft., Etyek/Ungarn	49,0000
Hamburg Süd Egypt Maritime Agencies S.A.E., Alexandria/Ägypten	41,0000
Oetker Lusitana Produtos Alimentares Lda., Lissabon/Portugal	50,0000

Wiedergabe des Bestätigungsvermerks des Abschlussprüfers für den vollständigen Konzernabschluss

Wir haben den von der Dr. August Oetker KG, Bielefeld, aufgestellten Konzernabschluss - bestehend aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung und Anhang - und den Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2015 geprüft.

Die Aufstellung von Konzernabschluss und Konzernlagebericht nach den deutschen handelsrechtlichen Vorschriften liegt in der Verantwortung der gesetzlichen Vertreter des Mutterunternehmens. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns durchgeführten

Prüfung eine Beurteilung über den Konzernabschluss und den Konzernlagebericht abzugeben.

Wir haben unsere Konzernabschlussprüfung nach §317 HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf die Darstellung des durch den Konzernabschluss unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung und durch den Konzernlagebericht vermittelten Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage wesentlich auswirken, mit hinreichender Sicherheit erkannt werden.

Bei der Festlegung der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld des Konzerns sowie die Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt. Im Rahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems sowie Nachweise für die Angaben im Konzernabschluss und Konzernlagebericht überwiegend auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst die Beurteilung der Jahresabschlüsse der in den konsolidierten Abschluss einbezogenen Unternehmen, der Abgrenzung des Konsolidierungskreises, der angewandten Bilanzierungs- und Konsolidierungsgrundsätze und der wesentlichen Einschätzungen der gesetzlichen Vertreter sowie die Würdigung der Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet.

Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt.

Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der Konzernabschluss den gesetzlichen Vorschriften und den ergänzenden Bestimmungen des Gesellschaftsvertrags und vermittelt unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns.

Der Konzernlagebericht steht in Einklang mit dem Konzernabschluss, vermittelt insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar.

Bielefeld, den 14. April 2016

PricewaterhouseCoopers
Aktiengesellschaft
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Peter Krupp, Wirtschaftsprüfer

Rudolf Hagen, Wirtschaftsprüfer

Brauerei Thier GmbH